Задачи и проекты: приоритетные и незначительные
Теперь проанализируйте все ваши ответы и выводы, которые вы для себя сделали. Выберитесь из рабочей рутины, в которую вы погрузились с головой, и начните инвестировать все свои усилия в то, что позволит вам двигаться вперед.
Для начала разделите ваш список задач на две колонки: приоритетная работа и незначительная работа (см. рис. 5.1). Приоритетная работа соответствует вашей роли в компании и напрямую связана с вашими стратегическими приоритетами или бизнес-моделью вашего предприятия. Такая работа требует применения ваших уникальных способностей и приближает вас к достижению наивысшей цели. Как правило, она приносит удовлетворение, а не вызывает расстройство и стресс. Обратите внимание, что, возможно, ваша стресс-реализующая система обеспечивает вас «струей дофамина» (мгновенного ощущения удовольствия, вызванного циркуляцией нейромедиатора дофамина, активирующего центры удовольствия в мозге) каждый раз, когда вы вычеркиваете из списка выполненную задачу. Проанализируйте, являются ли задачи, представленные в вашем списке, значимыми для вас, или же они всего лишь удобные и простые для исполнения.
Составьте исчерпывающий список того, что вы делаете, включая занятия, не относящиеся к работе. Сначала напишите все сплошным списком, стараясь ничего не упустить, а затем разделите все задачи на две категории в зависимости от их важности для вас.
Рис. 5.1. Разбейте ваш список задач на две категории, опираясь на свои ответы на ранее поставленные вопросы
Выполнив это упражнение, Стейси («точка горизонта» которой визуализировалась в качестве «вершины горы») изменила свою линию поведения: теперь она давала стратегические советы, но не погружалась при этом в технические детали контрактов. Она перестала стремиться к тому, чтобы за всем следить и все улаживать. Отныне она видела свою ценность в том, чтобы объяснять коллегам по бизнесу способы решения их проблем. Она осознала свою значимость как руководителя и тот вклад, который она могла внести, «дирижируя симфонией» и выступая в поддержку своей команды вместо того, чтобы делать всю работу самостоятельно. Стейси начала более четко формулировать цели для своих непосредственных подчиненных, обучала их мыслить, как она, а также стимулировала их нести ответственность за свою работу вместо того, чтобы выполнять всю работу за них. Она больше не пускает на самотек неудовлетворительную работу подчиненного, если такая работа нуждается в ее критике. Она не стесняется обращаться к своему руководителю для разъяснения своих приоритетов. Отныне она фильтрует все свои задания: делит их на задачи высокой и низкой значимости. Стейси сделала вывод: «Теперь я более тщательно обдумываю каждое свое действие и я стала гораздо лучше себя чувствовать. Я научилась в полной мере контролировать свою рабочую нагрузку». Она больше не задерживается на работе допоздна и отныне может проводить больше времени с семьей. «Я делаю достаточно для того, чтобы вечером спокойно отправляться домой: каждый день я продвигаюсь на шаг вперед. После рабочего дня я покидаю офис с чувством удовлетворения», – отмечает Стейси. Когда она начала рассматривать свой трудовой процесс с выгодной позиции «вершины горы», ей удалось выработать концепцию реорганизации команды компании и предложить ее своему боссу. (Он одобрил ее предложение и назначил руководителем трех групп сотрудников.)
Насколько существенного снижения стресса и повышения эффективности вы можете добиться, выполняя это упражнение?
Если вы все еще вынуждены заниматься несколькими задачами, каждая из которых в равной степени требует вашего внимания, постарайтесь эффективно распределить свое рабочее время между этими разными проектами и разной ответственностью. Это можно сделать несколькими способами – выберите подход, соответствующий вашему стилю работы или конкретной ситуации. Эффективные сотрудники, как правило, определяют, какой проект для них наиболее важен, а затем, не жалея сил и времени, доводят его до конца. Рич Шефрен нашел самый быстрый способ достижения результата, когда перед вами стоит выбор из нескольких проектов. Если у вас есть три проекта («A», «Б» и «В»), выполнение каждого из которых займет три недели, вместо того чтобы делать по одной трети каждого проекта каждую неделю на протяжении девяти недель, посвятите все свое внимание проекту A прежде чем переходить к проекту Б. Уже через три недели вы заметите результат!
Если в компании вы выполняете несколько функций или если работаете на себя, вы можете разделить свой день (или неделю) на отрезки времени, посвященные исключительно одному виду деятельности. Если вы владелец бизнеса, можете посвятить вторник и среду встречам с клиентами, а четверг – анализу результативности таких встреч. Перенесите все свои встречи по продажам в определенном регионе на определенный день.
Если вы подчиняетесь нескольким руководителям, определите для себя, кто из них в большей степени способен повлиять на вашу премию или продвижение по карьерной лестнице – в первую очередь выполняйте работу, которую вам поручил именно этот руководитель!
Постоянно анализируйте список ваших дел и не сходите с выбранного пути. Окружите себя людьми, которые относятся к важным для них задачам с такой же самоотдачей. Проведите в команде обсуждение, чтобы разграничить приоритетные и незначительные задачи, и постарайтесь исключить из списка ненужные вам проекты. Такая работа может оказать жизнеутверждающий эффект!
Уделите время (или выделите время в будущем) созданию списка приоритетных и незначительных задач. Используйте рис. 5.2, чтобы выделить время для значимой работы в последующие две-четыре недели. Отложите в сторону задачи низкой ценности.
Рис. 5.2. Запишите свои планы, которые помогут вам правильно расставить приоритеты
В: Как быть, если все задачи в моем списке дел срочные и требуют безотлагательного внимания?
О: В такие моменты кажется, что стресс нарастает внутри вас как ком. Не поддавайтесь этому состоянию. «Сделайте паузу», скажите себе, что найдете способ выполнить все важные задачи, а затем визуализируйте состояние удовлетворенности, которое вы почувствуете, преодолев кризис. Составьте два списка: в первый занесите реальные рабочие задачи (с разбивкой по проектам), а во второй – легко осуществимые текущие административные задачи. Сразу приступайте к выполнению дел из первого списка, не зацикливаясь на всем перечне. Полностью концентрируйтесь на одной задаче и используйте представленную ниже методику «3М/2П», которая поможет вам решить, с чего начать:
• Минуты – сколько у вас сейчас есть времени на выполнение своего списка дел? Если только несколько минут, то откажитесь от большинства легко реализуемых задач. Если у вас не будет времени, чтобы в обозримом будущем выполнить весь список задач, постарайтесь завершить любые из оставшихся приоритетных проектов.
• Мерило успеха – что является определяющим фактором вашего успеха? Если генерирование прибыли, уделите время самой важной задаче, которая приблизит получение дохода. Если основной критерий – завершение проекта или получение определенного результата, проанализируйте график управления проектом и определите приоритет выполнения этапов проекта или приоритет решения задач, чтобы приблизиться к завершающей стадии проекта.
• Мотивация – выделите задачу, которая, возможно, не самая важная, но которая снимет с ваших плеч самое тяжелое бремя, вселяя в вас уверенность и мотивируя на выполнение других задач.
• Последствия – какая задача в случае ее невыполнения приведет к наибольшему риску или неприятностям? Начните с нее!
• Противоречия – если перед вами слишком много приоритетов, потому что вы получили противоречащие друг другу указания или перегружены работой, составьте план по решению проблемы, которая спровоцировала эту ситуацию (например, недостаток коммуникации между двумя управляющими), прежде чем вы перейдете к выполнению задач, которые только ее усугубят.
В: Как мне учесть все мои приоритеты и не потеряться в огромном море задач?
О: Многим из моих клиентов помогает составление плана действий, на которое они тратят 10–20 минут утром или в начале недели. Они набрасывают список задач, структурируя, таким образом, свой день. Кроме того, они прогнозируют (и включают в свой график) проекты, которые должны появиться в течение недели или месяца. Затем ежедневно они корректируют список. Каждый день вы реагируете на препятствия и пытаетесь справиться с заминками. Как следствие, рекомендуется планировать свой график заблаговременно, насколько это возможно, чтобы воплощать в жизнь продуманные решения, а не реагировать импульсивно и спонтанно. Расстановка приоритетов требует интеллектуальной силы. Вам нужно удерживать в голове разную информацию и с учетом этого принимать решения. Таким образом, вы должны «расставлять приоритеты в порядке приоритета». Те специалисты, которые каждый вечер продумывают план работы на следующий день (или делают это утром), чувствуют, что их рабочий день проходит более организованно и продуктивно.
В: Как быть, если мне кажется, что я должен сделать все сам, но не могу доверить эту работу никому?
О: Я понимаю! У вас нет времени, чтобы кого-нибудь обучить, а даже если бы время и было, вам кажется, что никто никогда не выполнит эту задачу лучше вас.
Вы поставили перед собой четкие цели… но разрываетесь на части. В таком состоянии можете ли вы быть достаточно внимательными к людям и проектам, которые для вас наиболее важны? Или вы позволили стрессовой ситуации полностью вас поглотить? Если да, значит, вы к тому же лишаете людей вокруг себя возможности учиться и расти профессионально.
Ищите возможности делегировать функции и задачи. Юрист фармацевтической компании, на протяжении долгих лет заставлявшая себя «делать все и даже больше», описывает эту ситуацию так: «Это как жонглирование. Я поняла, что необходимо разграничивать стеклянные и резиновые шары – внимание следует уделять стеклянным шарам, а резиновые шары не страшно уронить или передать кому-нибудь другому».
Если вы не можете делегировать обязанности по той причине, что вокруг вас нет людей, способных выполнить необходимую работу, пройдите «свою половину пути». Сделайте так, чтобы сотрудники, которые не показывают должных результатов, получили возможность проявить себя (см. главу 11). С другой стороны, при отсутствии у них прогресса не стесняйтесь и найдите того, кто выполнит задачу лучше. Существенная часть стресса обусловлена тем, что мы миримся с низкой квалификацией или избегаем прямого обсуждения неудовлетворительных результатов, пытаясь сохранить «дипломатичность». Несите ответственность за «свои 50 %» – относитесь к другим с уважением, но при этом помогайте им выйти на нужный уровень.
Если вы делегируете, не забывайте при этом ставить цели. Визуализируйте успех и убедитесь, что ваши сотрудники также визуализировали эту картину. Не говорите: «Сделайте это и это», позволяя им сразу покинуть ваш кабинет. Стимулируйте их активно описать, какой план действий они предпримут для достижения поставленных целей. С самого начала задайте планку и разработайте план контроля. Хотите ли вы, чтобы они самостоятельно занимались проектом, предоставив вам лишь результат? Или вы разобьете проект на этапы и будете контролировать завершение каждого из них? Разработайте план коммуникации и заранее обговорите все контрольные даты. Поскольку ваши подчиненные позволяют вам в полной мере проявлять вашу профессиональную компетенцию, вы просто обязаны помочь им продемонстрировать их умения!
В: Как я могу сказать «нет», не ощущая при этом вины и не задевая чувства других?
О: Прислушайтесь к интуиции. Связано ли ваше чувство долга с искренним желанием завершить проект или же с дискомфортом из-за того, что вы отказываете другому человеку, которому что-то от вас нужно? Если вы готовы сказать «нет», когда это связано с работой, убедитесь, что вы заручились «прикрытием с воздуха» в виде одобрения вашего начальника. Вот несколько советов, как говорить «нет», не испытывая при этом угрызений совести.
• Будьте прямолинейны – донесите до собеседника четко и ясно, почему вы не можете выполнить его просьбу вообще или в установленные им сроки. Попросите больше времени или переиграйте задание. Измените его ожидания!
• Будьте искренни – объясните ситуацию: «Мы только что скорректировали наши приоритеты, и передо мной сейчас стоит другая задача… Из-за этого я не смогу уделить должное внимание вашему проекту». При необходимости обратитесь к своему начальнику: «Я работаю над проектом по поручению […] (при наличии нескольких управляющих), и сейчас мне необходимо сконцентрироваться именно на этой работе». Искренне поделитесь своими чувствами: «Когда вы только попросили меня об этом, я воспринял задачу с энтузиазмом, так как […], затем я все хорошо обдумал» или «Мне искренне жаль, но я ничем не смогу вам помочь…» Будьте вежливы и можете извиниться, если это ваши искренние чувства: «Я искренне вам признателен за то, что вы ко мне обратились, но я сейчас очень занят» или «Сейчас у меня абсолютно нет времени и ресурсов, чтобы уделить вашей просьбе должное внимание. Позвольте мне порекомендовать вам того, кто сможет вам помочь». Если вам сейчас особенно сложно, можете «переложить вину» на другого: «Я пообещала (мужу, сыну и т. д.), что буду ужинать дома хотя бы три раза в неделю» или «Я пообещала дочери, что приду на игру в субботу…»
• Будьте открыты – ответьте «нет» на определенную просьбу, но постарайтесь при этом сохранить возможность отношений в будущем. Поинтересуйтесь, можете ли вы оказать помощь, которая потребует меньших затрат, например набросать тезисы для обсуждения вместо участия в деловой встрече. Спросите, можете ли вы выполнить эту просьбу, когда у вас появится больше времени, или порекомендуйте кого-то другого. Предложите выполнить то, что вы действительно в состоянии сделать, даже если ваше предложение отличается от первоначальной просьбы. Кроме того, не забудьте спросить, как идут дела, когда в следующий раз встретите этого человека. Таким образом вы продемонстрируете свою заинтересованность в исходе.
Помните о долгосрочной цели, которую вы поставили перед собой, и рассматривайте свой отказ в контексте сохранения энергии и создания мотивации для достижения этой цели. Как сказал Махатма Ганди: «Отказ, обусловленный глубоким убеждением, лучше согласия, связанного с желанием уважить или, что еще хуже, избежать неприятностей».
В: Как сделать так, чтобы начальник, партнеры или клиенты не перегружали меня работой?
О: Возможно, вы думаете: «Все эти советы, конечно, полезны, осталось только воплотить их в жизнь!» Если объем работы, который вы выполняете, не только не уменьшается, но и постоянно растет, самое время пообщаться с теми, кто эту работу вам поручает. Несите ответственность за «свои 50 %». Говорите «да» как можно чаще, но вместо того, чтобы из вежливости соглашаться на дополнительную работу, сначала проанализируйте все аспекты задачи:
• время, которое займет проект;
• масштаб проекта;
• необходимые ресурсы.
Если вы соглашаетесь на выполнение проекта, обсудите его условия. Например: «Чтобы успеть завершить проект в срок, мне потребуются дополнительные ресурсы» или «Чтобы завершить проект, используя имеющиеся ресурсы, возможно, придется скорректировать сроки». Вы можете опереться на свой опыт: «Учитывая имеющиеся на данный момент ресурсы и сжатые сроки, возможно, к концу следующей недели нам придется завершить только первый этап проекта, а к середине следующей недели закончить второй этап». По мере изменения обстоятельств вам потребуется пересмотреть список приоритетов. Предложите своему руководителю или клиенту рекомендации относительно приоритетов работы и выслушайте их мнение. Всегда помните, что вы несете ответственность за «свою половину пути», и концентрируйтесь на решении, а не на проблеме!
Если клиент продолжает ставить перед вами задачи, сразу спрашивайте о целях и сроках, чтобы определить, можете ли вы их выполнить, не меняя при этом ход вашей работы в целом. К примеру, если ваш клиент звонит в пятницу в 16:30 и просит посмотреть проект, который вы должны завершить только к понедельнику, не стоит резко реагировать. Вместо этого лучше уточните, чем обусловлена его просьба. Возможно, ему на самом деле просто требуется приблизительно оценить расходы и ознакомиться с некоторыми тезисами, а весь проект целиком он раньше понедельника и не ждет. Кроме того, предложите провести утром в понедельник конференц-звонок для предоставления необходимой ему информации. Обсуждайте условия, чтобы вы смогли выполнить работу, представив себя в лучшем свете.
В: Как уменьшить то количество времени, которое я теряю на рабочих встречах?
О: Для начала обсудите это с коллегами. Недавно я проводила групповой тренинг для сотрудников компании по продаже потребительских товаров. Участники тренинга пришли к единому мнению, что в будущем все их встречи должны длиться не более 45 минут (чтобы оставалось «время на отдых»). В уведомлении о проведении встречи должен содержаться список сотрудников, чье присутствие обязательно, и список тех, чье присутствие факультативно, чтобы сотрудники могли посещать только обязательные для них собрания. Протокол встречи должен быть доступен для всех, кто не смог присутствовать, но кому интересны вынесенные решения.
Моника Уорлайн, PhD, сооснователь компании Vervago, специализирующейся на разработке информационных решений, отмечает: «Если люди не способны мыслить четко и высказываться обдуманно, они тратят массу времени на разговоры о вещах, которые не всегда приоритетны и не всегда важны. Они не способствуют продвижению проекта. Если вы тратите все свое время на встречи, у вас остается слишком мало времени на анализ и решение насущных проблем». И в этом водовороте потеряны сотни наших рабочих часов! Кроме того, когда руководители задают на встречах вопросы, то ожидают услышать четкий ответ – в противном случае едва ли вы добьетесь поставленной цели. Компания Моники Уорлайн обучает навыку четко формулировать вопросы и ответы на них. Это навык критического мышления, позволяющий предоставлять релевантную информацию (вместо разрозненных мыслей или оправданий участников встречи, почему не выполнена работа).
Уорлайн считает, что ответ на вопрос должен быть либо положительным, либо отрицательным, либо он должен содержать число или дату. Несите ответственность за «свою половину пути». Держитесь заданного направления, нацеливаясь на конкретный результат, который вы себе обрисовали. Ответив на вопрос прямо, не добавляйте ничего лишнего. При желании можно научиться контролировать встречи: разошлите уведомления с повесткой дня, изъявите желание вести встречу, обсудите в команде «правило 50 %» и различные способы его применения, включая применение на собраниях.
Ищите «разомкнутые цепи» на ваших встречах. Это те инициативы, мысли или проекты, для которых не установлены четкие временны́е рамки и не определены этапы. Если сотрудники постоянно «перемалывают» одну и ту же информацию, но ничего при этом в ее отношении не делают, то такая информация просто засоряет оперативную память. Запишите все «разомкнутые цепи» и проанализируйте, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы добиться ясности и сдвинуться с мертвой точки. Как ускорить процесс принятия решения? Возможно, стоит на время отложить этот проект и определить конкретные критерии, при которых к нему можно будет вернуться в будущем? Можете ли вы самостоятельно принять решение и исключить какие-то пункты?
В процессе ответов на вопросы в разделе I мы выяснили, в чем заключаются ваши приоритеты, и постарались организовать в соответствии с ними ваш рабочий план на день. Кроме того, мы научились справляться с типичными препятствиями, которые мешают сконцентрироваться на важной для вас работе. Отбросьте в сторону низкоприоритетные задачи и займитесь теми, которые приведут вас к успеху и сделают каждый рабочий день идеальным.