Самолет преодолевал одну воздушную яму за другой, пассажиры нервничали. В объявлении пилота по громкой связи не было ничего нестандартного: «Приносим вам извинения, мы попали в зону турбулентности несколько выше обычной». Пожилая женщина через проход от меня «зеленела» на глазах. Я вжался в кресло, стараясь не забывать дышать. А через несколько рядов от нас сидел мальчик школьного возраста, который ликовал каждый раз, когда самолет поднимался и опускался. Он вскидывал руки вверх с возгласом «Ииииха!», словно мы веселились на американских горках.

Одно событие – три разных опыта. Почему? Прописная истина гласит, что важно не само событие, а наше к нему отношение. Возможно, вы и сами того не замечаете, но вы автоматически оцениваете каждую ситуацию. Обернется ли она в вашу пользу или таит в себе угрозу? Можете ли вы предотвратить ущерб или увеличить выгоду? Способны ли вы в целом справиться с ситуацией или нет? Такие «оценки» предопределяют ваше дальнейшее поведение. Если вы почувствовали угрозу, вы попытаетесь защищаться. Если вам показалось, что вам бросили вызов, вы приложите все усилия, чтобы его преодолеть. Решите, что нельзя ничего сделать, и вы будете чувствовать себя в ловушке и безропотно подчинитесь судьбе.

Нейробиологи пришли к выводу, что ежедневно, пока мы бодрствуем, нас посещает примерно 60 тысяч мыслей. Неудивительно, что порой нам кажется, будто голова вот-вот взорвется! Из этой главы вы узнаете, как управлять этим потоком из 60 тысяч мыслей, чтобы достичь желаемого результата и создать все условия для своего идеального рабочего дня.

В рамках базового исследования 300 участников описали свое отношение к событиям, происходящим в течение рабочего дня. По итогам опроса профессора Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиль и Стивен Крамер определили, каким образом эти мысли создают непрерывный поток восприятий, эмоций и мотиваций, определяя наше внутреннее и внешнее состояние. Они пришли к выводу: «В каждый отдельно взятый момент рабочего дня вы “подчиняетесь” своему внутреннему рабочему распорядку».

Лучший способ держать свой внутренний рабочий распорядок под контролем – это постараться, чтобы все ваши мысли имели одно направление. Этот феномен известен как направленное мышление. Представьте результат, которого вы хотите добиться, а затем думайте, чувствуйте и действуйте ради его достижения. Когда вы четко представляете себе свою цель, это помогает вам сконцентрироваться на тех обстоятельствах, на которые вы в состоянии повлиять. Есть три способа поставить перед собой цель и организовать свой внутренний рабочий процесс так, чтобы снизить уровень стресса.

 

1. Работайте по своим правилам

Вы хотите работать по своим правилам, а не плясать под чужую дудку? «Звучит заманчиво, – скажете вы, – но вы ведь сейчас пытаетесь продать мне снег зимой, не так ли?»

Прежде чем отказаться от идеи, вспомните, что ваш успех зависит исключительно от вас. Важный шаг на пути к достижению любой цели – начать думать, чувствовать и действовать так, чтобы к этой цели приблизиться. Я условно называю это достижением «точки горизонта». Представьте, что вы капитан корабля. Задача капитана – понимать, где находится пункт назначения, и направлять туда корабль, периодически корректируя курс. В открытом море на вашем пути встречаются большие волны, айсберги и другие корабли. Капитан не может все это контролировать, но он несет ответственность за собственные действия. Он придерживается заданного курса и разумно обходит препятствия: главное – не терять из виду пункт назначения.

Суть концепции «точки горизонта» в том, чтобы ежедневно ставить перед собой цель и контролировать процесс ее достижения. Если ваша цель – развить качества, свойственные успешному человеку, перестаньте безропотно выполнять все поручения и решать чужие проблемы. Какие бы трудности ни возникли у вас на пути, вы всегда можете контролировать свою реакцию на них.

Попробуйте следующий практический подход: в течение дня вместо того, чтобы концентрироваться только на задачах и поручениях, уделите больше внимания своим внутренним ощущениям. Подумайте, что вам нужно предпринять, чтобы достичь «точки горизонта». Такое смещение фокуса станет гарантией того, что вы всегда будете двигаться к намеченной цели, несмотря на периодические взлеты и падения. Каким вы должны стать, чтобы добиться успеха? Всегда держите в голове свою «точку горизонта», и вы повысите свои шансы на успех.

«Точка горизонта» выполняет две функции: это и система внутреннего руководства, и фильтр. В мозге есть пучок волокон, который называется «ретикулярная активирующая система». Отчасти она несет ответственность за анализ информации: благодаря ей вы способны отделить важную информацию от той, которая для вас бесполезна. Четко сформулированная цель позволит вашей ретикулярной активирующей системе пропускать необходимые вам стимулы и отфильтровывать те, в которых вы не нуждаетесь. Как только вы определитесь, какие качества вам нужно в себе развивать, все ваши ежедневные события примут упорядоченное направление. В любую секунду, в любом диалоге, на любой деловой встрече у вас есть выбор: действовать сознательно и проактивно для достижения «точки горизонта» или отдаться «на волю волн». А когда вы соберетесь что-то предпринять, возможно, вы уже автоматически спросите себя: «Поможет ли мне это достичь “точки горизонта”?»

Как определить «точку горизонта»: упражнение 1

Для начала перечислите те качества, черты характера и навыки, которые вы хотели бы в себе развить: не забудьте про качества, которыми вы должны обладать, по мнению вашего руководства или клиентов. Ваша «точка горизонта» располагается на пересечении того, что вы хотите для себя, и того, что от вас требует ваша работа. Возможно, вы сами не знаете, в чем заключается ваша глобальная цель. Это нормально. Ваша «точка горизонта» представляет собой не внешние цели, которые вы ставите перед собой (например, уровень дохода или ваша следующая работа). «Точка горизонта» – это скорее совокупность тех качеств, которые вам нужно в себе развить, чтобы достичь поставленной цели.

Помните Стейси и Дэна, моих клиентов, о которых рассказывалось в главе 1? Перфекционистка Стейси считала, что она должна все делать правильно, даже если это нарушало баланс между работой и личной жизнью. А Дэн хотел охотиться на «крупную рыбу», а не на мелкую сошку, и, кроме того, у него была проблема с постановкой финансовых целей. Далее представлены их «точки горизонта».

«Точка горизонта» Дэна

Как специалист по финансовому планированию он хотел и должен был:

• быть уважаемым,

• технически подкованным,

• представительным,

• коммуникабельным,

• смелым,

• искусным продавцом.

«Точка горизонта» Стейси

Как руководитель отдела клиентского обслуживания (это середина ее карьерной лестницы) Стейси хотела:

• быть уважаемой,

• наслаждаться личным временем и быть рядом с семьей,

• иметь право голоса,

• быть уверенной в себе, не предъявлять к себе слишком жестких требований, не принимать все близко к сердцу,

• эффективно делегировать обязанности,

• быть внимательной, но твердой,

• мыслить стратегически.

Теперь попробуйте выполнить это упражнение сами. Чем конкретнее вы будете называть качества и навыки, которые хотите в себе развить, тем больше вероятность, что вы поймете, каким человеком хотите стать! В шторм капитан корабля не гадает, куда ему двигаться. Он заблаговременно и точно знает свой путь. Чем точнее вы определите для себя выбранный курс, тем легче вам будет им следовать. Какие качества и свойства вы хотите приобрести к моменту достижения «точки горизонта»?

______________________________

Как определить «точку горизонта»: упражнение 2

Если вы серьезно отнеслись к первому упражнению, то, скорее всего, перечислили как минимум пять качеств и свойств, обладание которыми должно помочь вам достичь намеченной цели. Чтобы было легче использовать эти качества и дойти до самой сути, вам потребуется обобщить получившийся список одной короткой фразой, изображением или чувством, которое вы испытываете, когда задумываетесь о «точке горизонта». Далее представлены несколько примеров.

«Точка горизонта» Памелы

Памела – младший партнер в консалтинговой компании «большой четверки». Когда мы встретились, она мечтала стать топ-менеджером. Ей это никак не удавалось: слишком много времени она тратила на утомительную электронную переписку с клиентами и коллегами. Кроме того, у нее всегда был длинный список нудных административных задач. Она постоянно волновалась о том, что о ней подумают другие. Был ли каждый ее рабочий день шагом на пути к достижению той самой «точки горизонта»? Нет, конечно! Ниже представлен краткий список качеств Памелы, которые она хотела в себе развить к моменту достижения «точки горизонта»:

• знать свою ценность, а также чаще делиться стратегическими взглядами со своими клиентами – топ-менеджерами компаний;

• быть хорошим тренером-наставником для членов своей команды;

• не нервничать по поводу того, что думают о ней окружающие;

• найти время на тренировки, чтобы принять участие в благотворительной велогонке.

Она решила использовать фразу «уверенный лидер» для описания своей «точки горизонта». Она научилась выкраивать в течение дня время на подготовку стратегических рекомендаций, которые впоследствии представляла топ-менеджерам. Она делегировала членам своей команды обязанности по ведению электронной переписки с клиентами и бралась только за те поручения, которые приближали ее к руководящей должности. К тому же Памела стала более целенаправленно использовать личное время. Через шесть месяцев ее повысили до начальника регионального офиса. Еще девять месяцев спустя ее перевели в комиссию по иностранным делам. Тем летом она впервые финишировала в 160-километровой велогонке. Памеле удалось добиться всего этого, потому что она начала думать и действовать как человек, которым она хотела стать в «точке горизонта».

«Точка горизонта» Карла

Карл – руководитель небольшой страховой компании. Он хотел:

• быть продуктивным и оперативным: все звонки, связанные с продажами, должны быть сделаны до 10 часов утра;

• приходить домой пораньше, чтобы заниматься своим садом и проводить время с молодой женой;

• быть успешным руководителем – излучать уверенность на деловых встречах и быть наставником для своих торговых представителей.

Фраза, которой он описал свою «точку горизонта», звучала так: «Я мужик!» Когда он произносил ее, он прямо-таки излучал энергию. Впоследствии я приводила его пример на тренинге с риелторами. Было забавно, когда одна из участниц подняла руку и заявила: «Я тоже хочу быть мужиком!» Каждый из вас может по-своему быть «мужиком»! Карл начал считать себя мужиком и действовать соответственно. Он стал приходить на работу раньше и справлялся со всеми звонками по продажам до 9:30 утра. Кроме того, он ощущал себя человеком, достойным сидеть за одним столом с ведущими клиентами. В течение девяти месяцев он расширил свой бизнес на 80 %.

«Точка горизонта» Жанин

Жанин – руководитель производства в компании по пошиву одежды. Ее проблема заключалась в чрезвычайной раздражительности. Когда ее непосредственные подчиненные задавали вопросы, она срывалась на них и была абсолютно нетерпима к ошибкам. Она плохо спала по ночам, и (что неудивительно) в ее команде отмечалась высокая текучка персонала. В результате она решила, что хочет соответствовать своим высоким стандартам и при этом быть эффективным тренером и наставником для своей команды. Кроме того, она хотела стать спокойнее и хорошо спать по ночам.

Жанин выразила свои амбиции во фразе: «Я главная по решению проблем». Теперь, когда сотрудники обращались к ней с вопросом или ошибкой, она с радостью им помогала. В конце концов, это ее работа помогать им решать проблемы. Кадровая текучка постепенно уменьшилась, а СЕО похвалил ее за получение самой высокой прибыли в истории компании шесть месяцев подряд.

Еще раз перечитайте составленный список качеств, черт характера и линий поведения. Какая фраза приходит вам на ум для его обобщения? Мыслите нестандартно и играйте словами. Постарайтесь заложить в суть своей «точки горизонта» нечто такое, что вдохновляет и мотивирует вас. Не жалейте времени на выполнение этого упражнения. Не волнуйтесь, потом вашу фразу всегда можно будет подкорректировать. Поставьте перед собой цель – каждый рабочий день вы должны действовать с позиции «точки горизонта». Особенно в ситуациях, которые могут разрушить ваши планы или заставить вас действовать непродуктивно, вспоминайте, каким вы себя видите. Каким образом (ВСТАВЬТЕ СЮДА СВОЮ КЛЮЧЕВУЮ ФРАЗУ) смог бы решить эту проблему?

Итак, какой фразой вы можете выразить свою «точку горизонта»?

______________________________

______________________________

Вы не можете управлять постоянно меняющимися приоритетами вашего руководителя или процессом реорганизации компании, не можете знать, перезвонят ли потенциальные клиенты и встретите ли вы человека, который поможет вам получить повышение по службе или заключить сделку. Но в ваших силах контролировать, как вы к этому относитесь, какие действия предпринимаете и каким образом преодолеваете собственные страхи и боретесь с неэффективностью. Визуализация вашей «точки горизонта» в виде фразы или ощущения разрывает порочный круг неэффективности, заставляя вас сосредоточиться не на внешних стрессах, контролировать которые вы не в состоянии, а на вашей цели.

Эта фраза всегда должна быть у вас перед глазами – развесьте на своем рабочем месте картинки, расклейте стикеры с ней или поставьте на рабочий стол соответствующую заставку. Кроме того, на протяжении всего дня вы должны повторять свое утверждение как мантру.

Дэну и Стейси удалось преодолеть все сложности и добиться своих целей благодаря тому, что они научились думать, чувствовать и действовать с позиции «точка горизонта».

«Точка горизонта» Дэна

Дэн хотел быть смелым, уважаемым, подкованным и коммуникабельным и успешно продавать свои услуги. Его «точка горизонта» – «смелый наставник». Он перестал смотреть на крупных клиентов как на «богачей», которые не захотят иметь дело с мелкой сошкой. Вместо этого он сконцентрировался на пользе, которую мог им принести: он был специалистом высокого класса и предлагал персонализированные решения по разумной цене ниже, чем у крупных компаний. Он не стремился всеми силами завоевать их уважение. Вместо этого он научился уважать себя и уже очень скоро сам назначал им встречи (был «смелым»). Он усовершенствовал свой «маркетинговый подход» – отныне он стремился обучить потенциального клиента (был «наставником»). Он разрабатывал возможные сценарии и финансовые модели, которые вызывали их интерес. Так он заполучил серьезных клиентов и их «толстые кошельки»!

«Точка горизонта» Стейси

Свою «точку горизонта» Стейси ассоциировала с «вершиной горы». Эта визуализация напоминала ей о том, как во время отпуска она стояла на вершине горы и счастье переполняло ее. Она видела все, что происходит в долине, но при этом была совершенно далека от деталей. Такая картина напоминала ей о необходимости концентрироваться на глобальных стратегических целях вместо того, чтобы автоматически браться за весь поток текущих дел. Ей не нужно было все выполнять самой. Благодаря этому подходу она изменила формат работы в своей группе. Ее руководитель одобрил предложенный ею план, и вскоре она стала главным стратегическим управляющим.

А кем вы видите себя в «точке горизонта»?

______________________________

______________________________

 

2. Превращайте препятствия в возможности

Итак, мы обсудили, как вы можете сконцентрироваться на собственных ориентирах, чтобы разумно организовать рабочий процесс и справиться со множеством повседневных задач. Еще один способ изменить ваше мировоззрение – научиться видеть в каждом препятствии возможность. Такое умение повсеместно считается «основной компетенцией» – именно этот навык сегодня особенно важен для сотрудников и руководителей компаний в тех отраслях, которые претерпевают постоянные изменения. Руководители компаний, которые умеют превращать обстоятельства в возможности, всегда будут на плаву, а их сотрудники никогда не сбегут с корабля.

Отличный (хотя и слегка устаревший) пример того, как можно увидеть в трудности возможность, приводится в интереснейшей книге Бенджамина Зандера The Art of Possibility. Двух продавцов обуви направили в Африку. Изучив местность, один из них телеграфировал обратно: «В Африке не носят обувь. Я возвращаюсь домой». Второй продавец также отправил телеграмму: «В Африке не носят обувь. Пришлите сюда всю торговую команду!» Там, где один продавец увидел препятствие, второй рассмотрел возможность.

Не так давно я наблюдала этот принцип в действии. Я состою в консультативном совете некоммерческого фонда социальных перемен и была коучем руководителя этого фонда Луизы Гидо – женщины смелой и решительной. Фонд разработал программу развития жизненных навыков и обучения основам бизнеса для женщин и девушек в развивающихся странах. Несмотря на партнерские отношения с ООН и важнейшую миссию, фонд столкнулся с проблемами финансирования. Луиза Гидо испробовала все возможные способы привлечения потенциальных спонсоров – от частных лиц до крупных компаний (именно так некоммерческие организации привыкли собирать средства). Однако очень скоро она зашла в тупик: принимая ситуацию слишком близко к сердцу, она в итоге оказалась на грани стресса.

Над фондом нависла угроза роспуска. Тогда мы с Луизой начали обсуждать, как ей абстрагироваться от ситуации, переосмыслить трудности фонда и попытаться найти скрытые возможности в каждом препятствии. Поразмыслив, она решила создать коммерческое предприятие, которое могло бы спонсировать и поддерживать некоммерческое. За шесть месяцев фонд разработал версию учебной программы для мобильного телефона и планшета. Луиза облетела весь мир, заключая партнерские соглашения с компаниями, которые были заинтересованы в обучении самых социально уязвимых групп населения. Кроме того, фонд также финансировался за счет микроплатежей, которые вносили пользователи мобильных телефонов, когда загружали приложения. Возможно, стоимость одного скачивания – это капля в море, но когда у вас больше 200 миллионов пользователей, то действительно получается море! Сегодня у фонда стабильное финансирование, миллионы людей по всему миру получают бесплатное образование, а крупные компании творят добро, что положительно сказывается и на их бизнесе.

Есть определенный подход, позволяющий превратить возникшее у вас на пути препятствие в возможность, которая станет маяком в океане проблем. Может быть, вы считаете, что на вашем нынешнем месте карьерный рост вам не светит. Или вы уверены, что получить премию или равноценную должность в другой компании крайне сложно. Вероятно, вы говорите себе, что вы специалист в определенной области и не можете просто уйти и начать все с чистого листа.

Ощущение, что вы попали в ловушку, только усугубляет ваш повседневный стресс. Но вместо того чтобы концентрироваться на негативных обстоятельствах или жаловаться, помните: у вас есть выбор, даже когда кажется, что его нет. Один из способов разорвать петлю на шее – попытаться подняться над ситуацией и спросить себя: «Как мне извлечь из этого пользу?»

Лимия, менеджер по продажам, обратилась ко мне за консультацией после того, как я провела тренинг в ее компании. Ввиду недавнего слияния она перешла в подчинение к новому руководителю из другой компании. «У меня шестилетний опыт работы и всегда были очень хорошие показатели, – начала Лимия. – Планка, по достижении которой мы получаем бонусную часть, сильно завышена, поэтому сегодня у нас такой же доход, как на заре карьеры. Я обдумываю рабочие моменты даже дома и трачу на это много личного времени. В прошлом году передо мной впервые открылась возможность получить повышение, но в итоге по карьерной лестнице продвинули другого сотрудника. Очень сложно работать, когда руководство не видит ту пользу, которую вы приносите компании. Несмотря на то что когда-то я занималась спортом, сейчас я набрала 13,5 кг. Я слишком устаю, и мне не хватает энергии даже на то, чтобы заняться собой».

Лимия не стала мириться с несправедливыми и неудовлетворительными условиями, а просто в корне изменила ситуацию. Она нашла способ использовать компанию себе во благо, не позволяя больше использовать себя! Лимия поставила перед собой важную цель. «В течение следующих шести месяцев я сконцентрируюсь на своем здоровье, похудею и буду заниматься собой, – решила она. – Для меня работа в компании означает стабильность, которая сможет приблизить меня к цели. Компания предоставляет мне машину, чтобы я не тратила личные средства». Иными словами, Лимия поняла, что до тех пор, пока она будет добиваться высоких показателей, ее работодатель будет в ней заинтересован. Между тем она может сконцентрироваться на своих приоритетах. Она начала регулярно заниматься спортом и перешла на здоровое питание.

В конце концов, Лимия должна нести ответственность лишь за «свою половину пути», а ее образ мыслей должен приводить к четким действиям. Воспользовалась ли она возможностью обсудить с руководителем свои цели? Определила ли она для себя «предел» и приняла ли решение изменить ситуацию по достижении этого предела? (Что для нее «предел»: очередные три месяца без обсуждения возможного повышения? Может, шесть месяцев? Может, предел уже достигнут?) Однако теперь она точно знает, где ее место, что и когда ей надо делать.

Через четыре недели после того, как я предложила ей работать «по своим правилам», Лимия призналась: «Я возвращаю себе свою жизнь. Сегодня я проживаю плодотворный и целенаправленный рабочий день, а не просиживаю на работе бесконечные часы, которые изматывают меня. Кстати, теперь я каждый день начинаю с тренировки. Сейчас у меня как никогда много энергии и самый высокий доход за всю жизнь. Мое новое отношение существенно помогло делу». Лимия поняла, какую пользу извлечет из ситуации, если останется в компании и пересмотрит свои взгляды. Осознав свою личную выгоду, она смогла изменить отношение к ситуации и заново себя мотивировать. Сумев правильно подойти к препятствию на работе и превратив его в личную выгоду, она создала ситуацию, выигрышную как для нее, так и для ее работодателя. В течение трех месяцев ее повысили.

С каким сложным обстоятельством или ситуацией недавно столкнулись вы? Предложите три идеи, как найти в препятствии скрытую возможность для вас и/или вашей компании.

______________________________

______________________________

В: Как мыслить позитивно и быть счастливым, когда кажется, что перемены в моей компании негативно сказываются на моей жизни?

О: Это хорошо, что даже в круговороте событий вы стараетесь сохранить позитивный настрой. Перемены порой воспринимаются как угроза тому, ради чего вы все это время работали, особенно если вы не уверены в вероятном исходе. Когда вы не понимаете, как обратить перемены в свою пользу, вашей реакцией на стресс становится перестройка на субъективное мышление, чтобы обезопасить вас и сохранить энергию. Все ваши мысли примут отрицательное направление – вы будете стараться предугадать наихудшие варианты развития событий, чтобы заранее от них защититься.

Ваши мысли сразу перескочат к тому, что будет, если вас уволят, вы станете бездомным и будете жить под мостом, вместо того чтобы проанализировать не менее тысячи возможных действий, которые вы могли бы предпринять, чтобы избежать такой ситуации.

Когда в компании происходят перемены, напоминайте себе о том, что вы должны придерживаться «правила 50 %». Конечно, всегда есть соблазн покритиковать решения других людей или поддаться страху перед неизвестностью, но это не поможет вам сохранить продуктивность – вам надо просто научиться управлять собой. Попробуйте обратить перемены в компании себе в ПЛЮС, следуя трем шагам:

1. Письменный перечень – составьте список из трех колонок. В первой колонке опишите, как, по вашему мнению, происходящие перемены отразятся на вас. Во второй колонке – вашу реакцию на каждое из изменений.

2. Личная ответственность – в третьей колонке перечислите меры, которые вы можете предпринять, чтобы взять под контроль свою реакцию на происходящие перемены. Что вы можете сделать, чтобы изменить свое отношение к ситуации и приспособиться к ней? Как расставить приоритеты? Как начать действовать, контролируя все то, что вы можете контролировать? Опишите, какие шаги можете предпринять конкретно вы. Возможно, вы захотите обсудить это с коллегами, которым доверяете. Попробуйте вместе выполнить упражнение на определение зон вашего контроля.

3. Свежий учебный план – на отдельной странице составьте для себя образовательный план. Какие навыки потребуются вам для получения новых знаний? Как вы планируете их получать? Для кого вы хотели бы стать наставником или коучем в этих новых условиях? Составьте план, определите график, возьмите на себя ответственность и начинайте действовать!

Если прямо сейчас вы адаптируетесь к переменам, которые произошли в вашей компании, то, прежде чем продолжить читать, выполните следующее упражнение – научитесь оставаться в ПЛЮСЕ, несмотря на перемены.

Плюсы перемен

Письменный перечень (изменения реакция на них):

1. Личная ответственность (что можно предпринять, чтобы взять реакцию под контроль):

2. Свежий учебный план:

Недавние научные исследования также пролили свет на определенные вопросы. Гарвардские ученые выяснили, «что позитивный внутренний рабочий настрой стимулирует получение эффективных результатов… Люди лучше справляются с работой, когда они счастливы, когда им нравится компания и коллеги и когда их работа для них первейшая мотивация. С другой стороны, когда у них отсутствует позитивный деловой настрой, они быстро теряют концентрацию, абстрагируются от командных проектов и перестают стремиться к целям, которые перед собой ставили». Таким образом, сейчас вы понимаете, что позитивный настрой не только «приятнее», но еще и полезнее: он позволяет вам добиться высоких результатов!

Намного легче сохранять устойчивость в условиях стресса, если относиться к проблемам как к временным затруднениям, которые рано или поздно разрешатся. Иными словами: «Проблема быстро решится. Она влияет только на одну конкретную ситуацию, а не на всю мою жизнь. Я могу с этим справиться». Такой взгляд на ситуацию станет вашей вакциной против ощущения беспомощности и подавленности. Даже если перемены происходят постоянно, вы можете к ним адаптироваться: главное – воспринимать их как процесс развития, во время которого текущая растерянность и хаос в конечном счете дадут вам новые возможности.

Людей, которые хорошо адаптируются к переменам, можно назвать реалистичными оптимистами. Существует несколько способов открыть в себе реалистичного оптимиста.

• Используйте стратегии, которые в прошлом помогали вам справляться с переменами. Вспомните моменты, когда, испытав сначала тревогу и волнение, вы в итоге сумели приспособиться к переменам и даже обратить их себе на пользу. Определите, какие качества, мысли или действия помогли вам лучше всего.

• Переключитесь на «мышление развития». Доктор Кэрол Дуэк объясняет, что людям свойственны два типа мышления. «Фиксированное мышление» – когда они опираются лишь на собственные знания, а все, что выходит за эти рамки, воспринимают как ошибочное мнение. И «мышление развития» – когда они рассматривают обучение как процесс и поэтому не боятся совершать ошибки и благодаря этому приобретают новый опыт. Фиксированное мышление снижает стрессоустойчивость, поскольку вам кажется, что в свете перемен вы будете не нужны, как и ваши навыки. Мышление развития, напротив, помогает вам открыться новым знаниям.

• Проявляйте инициативу и создавайте позитивный настрой («правило 50 %»). Известный бизнес-тренер Маршал Голдсмит выяснил, что, когда сотрудникам задаешь пассивный вопрос, например: «Насколько сильно вас увлекает процесс?» – они, как правило, демонстрируют низкую степень вовлеченности. Но стоит задать им активный вопрос, например: «Что вы сегодня сделали для того, чтобы выразить свою заинтересованность?» – они показывают наивысшую степень вовлеченности. Таким образом, если вы начнете воспринимать перемены как активный процесс, то будете прикладывать больше усилий, а ваш настрой станет более позитивным.

• Ставьте перед собой благородные цели. Модель развития лидерских качеств для женщин напоминает нам о том, что люди добиваются оптимальных результатов, когда их работа наполнена значимостью. Если вы воспринимаете трудности и испытания как препятствия, которые необходимо преодолеть во благо высокой цели, и если вы убеждены, что ваша работа направлена на достижение такой цели, это и будет вашей мотивацией.

 

3. Принцип «разумной отстраненности»

Вы можете не только определять для себя ориентиры и стараться превратить препятствия в возможности. Есть еще один способ научиться контролировать свой день – изменить свое мировосприятие и взять на вооружение принцип «разумной отстраненности». Если не видно просвета и ничего не меняется к лучшему, если даже для достижения скромного результата вам приходится прикладывать сверхусилия, самое время немного отстраниться от ситуации. Принцип «разумной отстраненности» может стать оптимальным выходом во многих случаях: когда в вашей компании происходят перемены и вы должны на некоторое время смириться с текущими условиями; когда вам приходится иметь дело со сложным в общении руководителем, коллегой или деловым партнером, но вы еще не в том положении, чтобы диктовать свои условия; или когда вы не можете повлиять на конфликт, но его исход при этом отражается на вас.

Применяя принцип «разумной отстраненности» на практике, вы, с одной стороны, вовлечены в процесс и вносите свой вклад, а с другой стороны, вы эмоционально абстрагируетесь от любого исхода ваших усилий. Участвуйте только в тех сражениях, которые достойны вашего времени и энергии. Проведите черту: какое негативное воздействие вы сможете стойко принять, а какое нет? Помните, что вы должны оставаться по «здоровую сторону» черты.

Есть хороший пример «разумной отстраненности» в действии. Моя клиентка Амита – старший управляющий в правительственной структуре, отвечающей за преодоление кризиса финансовой системы. Она хотела, чтобы ее мнение учитывалось в жарких финансовых дебатах, но боялась быстро перегореть. Свою «точку горизонта» она видела так: «Страстный, но отрешенный реформатор».

Хотя ей казалось, что «правда» (правильные рекомендации по комплексу необходимых мер) на ее стороне, Амита часто сталкивалась с сопротивлением коллег. Каждый день она возвращалась домой с историями о деловых встречах, на которых ее коллеги высказывали лишь критику без конструктивных предложений, а соображения политики превалировали над стратегически верными решениями. Измотанная бесплодностью своих постоянных усилий, она поняла, что стала резкой и неуравновешенной.

Амита решила использовать принцип «разумной отстраненности». «Сейчас я беру ответственность только за «свои 50 %» в происходящем, но при этом стараюсь эмоционально абстрагироваться от исхода ситуации, – рассказывает она. – Я спокойно и объективно объясняю свою точку зрения, чтобы поделиться с другими информацией, необходимой им для принятия решения. Я стараюсь с уважением относиться к мнению людей, которые выводят меня из равновесия: либо их мировоззрение и идеи важны для них, либо они владеют информацией, о которой я не знаю, либо, наоборот, они не настолько хорошо информированы, в отличие от меня, и поэтому им требуется время, чтобы увидеть проблему целиком. Когда другие критикуют мои предложения, я открыта для диалога и спрашиваю: “А какое решение данной проблемы можете предложить вы?” Я понимаю, что в сложных ситуациях трудно найти идеальное решение. Я научилась не ставить временны́е рамки для достижения поставленной цели».

Вы тоже можете значительно снизить уровень раздражения и утомляемости, сконцентрировавшись только на «своей половине пути». В сложных ситуациях со многими участниками вы можете руководить процессом, но никогда не предугадаете исход. Примите как данность естественный ход событий – не всегда события будут разворачиваться в соответствии с вашим графиком или по выбранному вами пути. Когда ваши замыслы не оправдались, попробуйте взглянуть на ситуацию целиком. Если, к примеру, вас не повысили, подумайте, не появится ли в скором времени перед вами более выгодная перспектива, при этом не забывайте активно ее приближать. Или, возможно, у вашего потенциального клиента просто не хватает опыта, чтобы оценить для себя пользу ваших услуг. В таком случае найдите себе клиента, который уже готов вас оценить!

Немногие из нас обладают необходимым мышлением или дальновидностью, чтобы понимать внутренние причины динамичных глобальных перемен или масштабной реорганизации той или иной компании. Из-за ограниченности нашего восприятия мы видим лишь крах текущих моделей, но никак не перспективы, которые перед нами открываются. Пока вы обладаете необходимыми возможностями, пока вы тот, кем должны быть, пока вы способны добиваться необходимых результатов в настоящем и будущем, у вас есть все шансы добиться процветания в современном мире либо подчиняя обстоятельства себе, либо активно к ним приспосабливаясь.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Сформулируйте, каким вы хотели бы себя видеть в «точке горизонта». Придумайте обобщающую фразу или ощущение, возникающие у вас, когда вы визуализируете «точку горизонта». В течение дня сконцентрируйтесь на развитии качеств и черт, характерных для человека, которым вы хотите стать в «точке горизонта». Так вы научитесь контролировать то, что можно контролировать.

Подумайте, как превратить препятствия в возможности – в каждой ситуации ищите выгоду для себя. Проанализируйте проблему, с которой вы столкнулись, и попытайтесь посмотреть на нее с другой стороны.

Если вы решили воспользоваться принципом «разумной отстраненности», определите свой «предел». Где та черта, за которой заканчивается ваша «зона комфорта»? Как только вы это поймете, вы сможете быть страстным и увлеченным и при этом держать ситуацию под контролем.

НА ЗАМЕТКУ

Ясная цель поможет вам направить 60 тысяч ваших повседневных мыслей в нужное русло и обрести контроль над рутиной.

Сформулируйте личностные качества, которые вы хотите в себе развить и которые необходимы вам для успеха (ваша «точка горизонта»), а затем начните действовать, стремясь к этому идеалу.

Превращайте препятствия в возможности: измените свое мировосприятие и взгляните на ситуацию с другой стороны.

Если в вашей компании происходят перемены, которые коснутся и вас, возможно, вам следует найти в них ПЛЮСЫ: составьте Письменный перечень, примите Личную ответственность и разработайте Свежий учебный план.

Следуя принципу «разумной отстраненности», вы сможете приложить максимум усилий и при этом избежать стресса от возможного медленного прогресса или сопротивления со стороны окружающих.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Чтобы узнать, как перенаправить свой ежедневный поток из 60 тысяч мыслей из негативного или тревожного русла в формат позитива и концентрации, загрузите пошаговый аудиотренинг с сайта www.sharonmelnick.com

 

Кто в ответе за вашу реакцию на стресс? Если вы ответили «я», подумайте еще раз. Пока вы не научитесь лучше себя контролировать, та часть вашего «я», которая осуществляет процесс мышления, не несет никакой ответственности за ваши действия. Пока вы пытались выполнить работу в срок, волновались, что́ о вас подумают другие, реагировали на постоянные вмешательства коллег в ваш рабочий процесс и хлопали дверью, торопясь домой, ваша нервная система автоматически создавала шаблонные модели поведения. В стрессовых ситуациях мы, как правило, придерживаемся именно таких привычных моделей. И наша сознательная, «мыслительная» составляющая зачастую не имеет к этому отношения!

Многие и не подозревают, насколько сильно наша физиология влияет на наше восприятие – это то, что происходит на отрезке между телом и мозгом. Автор Джилл Болти Тейлор говорит, что мы считаем себя «думающими существами, которые способны чувствовать, но с биологической точки зрения мы чувствующие существа, которые думают».

Когда мы устали или злимся, нам кажется, что такие состояния возникают на пустом месте. Мы не всегда знаем, как с ними бороться. Порой мы ищем помощь извне: кофеин и сахар повышают уровень энергии, еда дает ощущение комфорта, а алкоголь и таблетки помогают успокоиться и заснуть, – мы используем все это лишь потому, что не знаем, как по-другому изменить собственное физиологическое состояние!

На первый взгляд нам кажется, что стресс обусловлен внешними обстоятельствами, но на самом деле он генерируется внутри. Нас заставляет нервничать не сам дедлайн, а ощущение того, сколько усилий потребуется приложить, чтобы успеть все в срок (или что произойдет, если опоздать), вместе с привычным внутренним напряжением.

 

Кнопки «включения» и «выключения»

Ваша нервная система предопределяет вашу естественную реакцию на стресс и состоит из кнопки «включения» и кнопки «выключения», которые по природе должны работать в тандеме – как инь и ян. Кнопка «включения» – симпатическая нервная система (СНС). Она заряжает энергией и помогает сконцентрироваться на проблеме. Она подпитывает вас, заводя на целый день ваш «рабочий механизм». Она реагирует на такие внешние стимулы, как сообщения электронной почты, обновление страницы в интернете или голос вашего руководителя. Она включается автоматически каждый раз, когда вы нуждаетесь в энергетической подпитке.

Кнопка «выключения» – парасимпатическая нервная система (ПНС). Она регулирует все основные функции организма в состоянии покоя, включая дыхание, пульс и циклы сна. В то время как СНС включает вашу стресс-реализующую систему, ПНС ее выключает. Результат – обретение спокойствия и восстановление сил. ПНС позволяет вам увидеть картину целиком, помогает прислушаться к интуиции и совершенствует навыки решения проблем. Это пусковой механизм для так называемых «моментов просветления» (внезапных озарений). Благодаря ей вы способны проводить границу между рациональным и эмоциональным, предотвращая слишком острое реагирование на проблему. Вы должны активировать ПНС целенаправленно, чтобы почувствовать ее действие.

Что если бы вы могли пользоваться кнопкой «выключения» по желанию? Вы могли бы «подзарядить» себя в течение рабочего дня и сохранить энергию на вечер для общения с семьей. Вы могли бы увидеть зарождение тенденций и использовать интуицию для поиска эффективных решений. Дома вы бы занимались только личными делами, а на работе были бы сконцентрированы на рабочих моментах. Основной аспект стрессоустойчивости – это способность включаться и выключаться «по щелчку», то есть владеть собой! Именно этого хотела Стейси: научиться расслабляться, хорошо спать ночью и иметь достаточно энергии, чтобы проводить время с детьми. А Дэн хотел, возвращаясь с работы, чувствовать себя бодрым и энергичным, а не валиться с ног от усталости.

 

Ваша реакция на стресс

Изначально задача нервной системы человека заключалась в том, чтобы справляться с физическими угрозами. Однако сегодня по большей части источник нашего стресса – в нас самих. Наиболее существенными нам кажутся угрозы, которые Дэвид Рок обозначил акронимом SCARF – это угрозы (реальные или мнимые) для нашего статуса (положения и репутации), стабильности (гарантии работы и дохода), независимости (возможности принимать решения), межличностной коммуникации (отношений с окружающими) или справедливости (справедливого обращения). Если вам кажется, что ситуация представляет угрозу для одного или нескольких этих факторов, входящая информация о данной ситуации воспринимается как «опасная» – как если бы вам навстречу бежал саблезубый тигр. Как вы узнаете из разделов III и IV, именно поэтому ваша уверенность в себе и то, каким образом вы интерпретируете поведение других людей, влияют на ваш уровень стресса.

Помните, что ваша нервная система состоит из двух частей, которые реагируют на «посягательства» на вашу энергию и внимание. Их можно условно сравнить с двумя экипажами на судне. Первая реакция на любую потенциальную угрозу всегда исходит от членов экипажа СНС. Они обеспечат вам выброс адреналина (при этом вы чувствуете прилив энергии), за которым последует выброс другого гормона стресса – кортизола, чтобы стимулировать и поддержать вашу реакцию на стресс. Они активизируют центр страха и отправят вам сигнал о необходимости быть начеку, чтобы не упустить из вида другие угрозы, то есть сигнал о необходимости действовать с наименьшим для себя риском. Они направят больше кислорода в легкие, если вам потребуется физическая нагрузка (например, убежать от саблезубого тигра). Вы сможете абстрагироваться от всего, что происходит вокруг вас, чтобы направить все свои усилия на анализ ситуации: существует ли опасность? Что вы можете и не можете контролировать? Что потребуется, чтобы как можно скорее решить проблему? Вкратце ответ вашей СНС будет звучать так: «Сначала реагируй, а потом задавай вопросы». И все это происходит за считаные секунды.

Ввиду постоянного стресса из-за избытка информации и бешеного ритма современной жизни реакция СНС многих людей начала выходить из-под контроля. Если верить статье 2009 года из New York Times,

у большинства животных серьезная угроза провоцирует активацию стимулирующей, симпатической стороны реакции на стресс – «борись или беги». Когда опасность позади, парасимпатическая схема возвращает все системы организма в исходное состояние покоя. Однако мозг человека обычно слишком много думает: угрозы начинают видеться ему повсюду – на любой деловой встрече или школьном балу. Со временем постоянная гиперактивность реакции на стресс может вывести из равновесия всю цепь обратной связи. Реакции, благотворные в ограниченных и определенных проявлениях, становятся опасными при их избытке {22} .

Мы замечаем у себя многие признаки стресса: мысли хаотичны, сон нарушен, мы на взводе и срываемся на других – все это результат чрезмерно активной СНС.

Если ваша СНС монополизировала реакцию на стресс, она будет препятствовать членам экипажа ПНС возвращать системы организма в исходное состояние, когда вы достаточно сосредоточенны, чтобы эффективно работать, но не настолько возбуждены, чтобы испытывать стресс. Слишком активная СНС сбивает вас с курса, заставляя во всем видеть угрозу и подпитывая стрессовую реакцию:

Это уже слишком; я никогда не смогу все это выполнить; у меня не получаются презентации; мне должно быть стыдно, что в доме не убрано; почему Джона повысили (или почему он получает больше денег, чем я); мне стыдно, что я опоздал на встречу; мне будет сложно справиться с этим самостоятельно; а что если я не найду другого клиента?

Когда у нас появляются такие мысли, СНС вырабатывает больше адреналина. Мы злимся. Нам страшно. И в этом состоянии повышенной бдительности мы теряем способность мыслить критически: мы не можем расставить приоритеты, проанализировать факты и детали и игнорируем весь свой накопленный опыт. Мы хватаемся за первое решение, которое приходит в голову, – и сразу попадаем в ловушку.

Когда мы сталкиваемся с проблемой, наша реакция сигнализирует мозгу, что необходимо выделять больше гормонов, которые провоцируют злость или страх. Однако такое эмоциональное состояние сужает диапазон возможностей, способствующих решению проблемы. Когда доминирует реакция СНС, мы неосознанно притягиваем к себе еще больше стрессовых событий. Затем мы повторно активируем цикл, и остается лишь вздыхать, что «такая дребедень каждый день».

Прежде чем вы научитесь использовать свою кнопку «выключения», запомните, что, позволяя СНС вами манипулировать, вы усложняете процесс перехода на следующий уровень (или даже делаете его невозможным). Это происходит по одной из пяти причин:

1. Ваша СНС стремится ускорить решение проблем. Когда, к примеру, вы завершаете какую-то задачу – даже не самую важную, – доза дофамина, нейромедиатора, оживляет ваши центры удовольствия. Она заставляет вас принимать краткосрочные меры, которые в перспективе, скорее всего, себя не оправдают. Основная цель реакции СНС – избавиться от того, что беспокоит вас сейчас, не принимая во внимание долгосрочные последствия. Скажем, находясь под воздействием СНС, вы едва ли будете всю ночь обдумывать гневный ответ на электронное письмо вместо того, чтобы немедленно его отправить, или возьметесь за систематизацию своих файлов.

2. Работа СНС основана на сравнениях. Она получает исходную информацию и обращается к вашей памяти в поисках связи этой ситуации с прошлым опытом. Новые обстоятельства воспринимаются только в разрезе прошлого. СНС запрограммирована таким образом, что во всем она видит потенциальную угрозу: «В прошлый раз мой начальник ответил мне не сразу, и потом я получил плохие новости…»; «В прошлый раз, когда я делал презентацию, мне было стыдно…» – вместо того чтобы искать будущую возможность: «Вопрос, с которым я обратился к начальнику, достаточно сложный, поэтому, скорее всего, ему потребуется время на размышление, прежде чем он со мной свяжется…» или «Эта презентация – моя возможность показать потенциальным клиентам, что́ я могу для них сделать».

3. СНС замкнута на себе – «Все дело во мне!» – поскольку ее целью изначально было помочь вам справиться с хищниками. «Они обвиняют меня? Как я могу защититься? Как я могу получить то, что нужно мне?»

4. В режиме СНС вы не защищены от внешних стрессов. Как только вы принимаете сказанное кем-то на свой счет, этот стимул запускает каскад автоматических реакций. С другой стороны, когда реакции СНС и ПНС скоординированы, у вас есть какое-то время, чтобы прийти к рациональному решению.

5. Ваша СНС умеет включаться, но она не умеет выключаться! Такая система реакции на стресс предназначена для краткосрочного выплеска эмоций в защитных целях. Эта система полезна, если она быстро мобилизуется, а затем так же быстро выключается. Проблема многих из нас в том, что мы постоянно находимся во «включенном» режиме.

 

Когда вы найдете кнопку «выключения»…

Каким образом работает ваша нервная система, когда вы знаете, как воспользоваться кнопкой «выключения»? Возвращаясь к метафоре корабля, члены экипажа СНС готовят снаряжение на всякий случай, но они не берут процесс в свои руки. Вместо этого они приглашают капитана корабля. Капитан – это ваша лобная кора, та часть мозга, которая отвечает за мышление, анализ и принятие решений. Это то, о чем вы думаете, когда вам кажется, что «вы» контролируете свою реакцию. Вы – Капитан!

В этом сценарии ваш капитан принимает управление на себя. Он хороший лидер и поэтому незамедлительно приступает к действиям. Он сразу собирает членов экипажа – как СНС, так и ПНС – и дает распоряжение работать сообща, координируя реакцию на чрезвычайную ситуацию. Обратите внимание, как слаженно они при этом действуют: СНС обеспечивает доступ к важнейшей способности концентрироваться на проблеме и стараться ее преодолеть. Вы «на старте» и готовы приступить к работе. Тем временем ПНС играет роль противовеса, показывая глобальную картину и привлекая к решению проблемы вашу интуицию и нестандартное мышление. ПНС учит вас новым принципам для формирования новых мыслей. Она помогает вам исключить из ситуации эмоции, посмотреть на все с другого ракурса и проанализировать долгосрочные последствия. Это состояние, когда вы абсолютно устойчивы к стрессу, описывалось в главе 1.

Наше эволюционное преимущество – в способности найти золотую середину между концентрацией на проблеме и анализом ситуации в более масштабном контексте.

Именно поэтому так важно следовать «правилу 50 %» и контролировать то, что можно контролировать. Если ваши автоматические функции – СНС – возьмут верх и будут править бал (как происходит у большинства в нашем гиперстимулированном мире), вы никогда не выберетесь из трясины стресса, поскольку ваша естественная кнопка «выключения» будет заблокирована. Научные исследования показывают, что, хотя нам несложно обучиться новым способам мышления, нам очень сложно отказаться от старых привычек. Мы не умеем отпускать. Вы должны призывать на помощь Капитана – ваш мыслительный центр, – чтобы он управлял процессом и приводил вашу систему в равновесие. Даже иллюзия контроля стимулирует мыслительную часть мозга взять штурвал корабля в свои руки.

Одним словом, ваша СНС – это кнопка «включения», а ПНС – кнопка «выключения». Чтобы пользоваться кнопкой «выключения», вы должны действовать активно. Стратегии, описанные на страницах этой книги, дадут вам доступ к кнопке «выключения» – вы сможете координировать обе системы и, соответственно, приведете в порядок свою жизнь. Именно поэтому так важно контролировать то, что вы можете контролировать.

 

Кнопки «включения» и «выключения» в равновесии

Установите для себя точки включения и выключения. Для этого существует два способа. Во-первых, следует учесть типичные для вас моменты «включения» и «выключения». Во-вторых, есть методики, благодаря которым вы сможете воспользоваться кнопкой «выключения» в любой подходящий момент, чтобы достигнуть спокойного и открытого состояния.

Модель «интенсивная нагрузка/отдых»

Большинство из нас живет в состоянии постоянного напряжения: к концу дня мы чувствуем себя опустошенными. Но можно жить иначе и черпать энергию и спокойствие из естественного ритма своего тела. Для развития выносливости спортсмены применяют интервальные тренировки, между которыми находятся периоды восстановления и восполнения энергии. Это так называемая модель «интенсивной физической нагрузки/отдыха».

Поставьте перед собой цель и обозначьте периоды «включения» и «выключения». Для восстановления выбирайте занятия, которые вас расслабляют (например, глубокие вдохи или медитация), либо занятия, которые наполняют вас энергией (например, специальные упражнения). Оптимальный вариант – чередовать их.

Тони Шварц, президент компании Energy Project, ярый поклонник модели «интенсивной нагрузки/отдыха». Далее представлена выдержка из его блога, где он описывает двух сотрудников, которые работают одинаковое количество часов, но один добивается более высоких результатов и у него всегда остаются силы на семью. Это яркий пример применения данной модели в жизни:

Билл, как правило, работает без пауз, решая несколько задач одновременно и разрываясь между деловыми встречами. Он даже обедает на рабочем месте. Ник, наоборот, интенсивно трудится примерно в течение 90 минут без перерыва, а затем делает 15-минутный перерыв, прежде чем снова вернуться к работе. В 12:15 он уходит на 45-минутный обед или занимается в расположенном неподалеку тренажерном зале. В 15:00 он закрывает глаза и на некоторое время расслабляется. Иногда он позволяет себе дневной сон на 15–20 минут. Наконец, между 16:30 и 17:00 Ник выходит на 15-минутную прогулку.

Билл проводит на работе 10 часов. Он начинает работать, используя примерно 90 % своего потенциала, но к концу дня он способен выкладываться в среднем лишь на 40 %, отрабатывая за 10 фактических часов лишь 6 реальных часов.

Ник работает те же 10 часов. Сначала он использует 9 % своего потенциала, а заканчивает день, выкладываясь на 70 %. В течение этих 10 часов он отрабатывает 6,5 реального часа – на полчаса больше, чем Билл.

При этом Ник лучше сконцентрирован и более внимателен, чем Билл, он допускает меньше ошибок и по возвращении домой вечером у него остается больше сил на семью.

Идея короткого отдыха на рабочем месте может показаться вам по меньшей мере странной. Возможно, вы будете чувствовать вину или страх от того, что не успеете выполнить всю работу, упустите клиента или что вас посчитают ленивым. Кроме того, ваш график вечно перегружен деловыми встречами, поэтому как выкроить время для модели «интенсивной нагрузки/отдыха»?

Если ваше рабочее окружение впервые слышит о подобной стратегии, возможны несколько вариантов воплощения ее в жизнь. Стейси, к примеру, начинала свой день с так называемой «склоненной головы». Она выполняла это упражнение сразу по прибытии в офис (после хорошего протеинового завтрака), поскольку именно утром она лучше всего контролирует свое время. Также она использовала технику избавления от всех отвлекающих факторов, о которой вы узнаете из главы 5, – и уже в течение первых 60–90 минут рабочего дня она делала существенный рывок. Таким образом, она вставала на верный путь!

По мнению Тони Шварца, качество отдыха намного важнее его количества. Даже если у вас есть всего три минуты между деловыми встречами, можно потратить их на восстанавливающее упражнение.

Воспользуйтесь методикой «интенсивной нагрузки/отдыха» при составлении плана работы на день (это прекрасная возможность взять на себя ответственность за «свои 50 %»). Учтите, что между распланированными блоками рабочих задач обязательно необходимо выкраивать время для отдыха. Старайтесь, чтобы между деловыми встречами в течение дня всегда оставались небольшие «окна». Для начала выделите в своем графике 90 минут на задачи, требующие более глубокого осмысления. Затем запланируйте время для отдыха.

Составьте список «выключающих» вас занятий, которым вы могли бы уделять время в течение дня. Подумайте над «стратегиями для восстановления», которые охватывали бы физический, ментальный, эмоциональный и духовный аспекты. Несколько примеров из моих тренингов по развитию стрессоустойчивости представлены далее.

Физический аспект: физические или даже гимнастические упражнения, упражнения на растяжку или простые позы йоги, не отходя от рабочего места. Вы можете выполнять дыхательные упражнения, сидя на лавочке или в своей машине (подробнее об этом – далее в этой главе, а также в главах 7 и 10). Если поблизости есть парк или водоем, можно прогуляться или просто посидеть там. Ходите на обед пешком. Наденьте наушники и послушайте музыку. Медитируйте. Рисуйте или делайте наброски. Попробуйте ароматерапию (вдыхание эфирных масел из бутылки или нанесение маленькой капли под нос). Различные запахи служат для разных целей. К примеру, лаванда, корица и ваниль хорошо подойдут для расслабления; грейпфрут, лайм или эвкалипт повысят уровень энергии. Если вы работаете дома, можете в перерывах между работой заняться хозяйством, съездить по делам или приготовить пищу.

Ментальный аспект: смотрите интересные видео или делитесь с коллегами забавными историями, которые вы нашли в интернете.

Эмоциональный аспект: выделите время для разговора с другом или родственником, который способен поднять ваше настроение (вы также можете использовать упражнения по избавлению от эмоций, которые представлены в главе 10).

Духовный аспект: цените людей, которые вносят вклад в вашу жизнь. Будьте благодарны за все материальные вещи или возможности, которые у вас есть. Напоминайте себе о своей цели и о причине, по которой вы приходите на работу.

Несколько слов об упражнениях и йоге. Они находятся в списке «самых ходовых» способов управления реакцией на стресс. Регулярные упражнения, включая интенсивную тренировку, – это обязательное условие повышения стрессоустойчивости. Они увеличивают в вашем мозге количество медиаторов, которые отвечают за хорошее самочувствие и спокойствие. Они помогут справиться с признаками старения, появляющимися в результате стресса. Они помогут узнавать и запоминать информацию. В некоторых случаях они даже помогут побороть депрессию. Йога – древняя духовная практика, которая включает тысячи физических и умственных упражнений, разработанных для укрепления организма, восстановления нервной системы и концентрации ума. Существуют различные виды йоги. Хотя упражнения по йоге как таковые не включены в этот раздел, лично я почерпнула для себя много полезного из этой популярной практики. Любой, кто регулярно занимается йогой, не только становится сильнее и поддерживает хорошую форму, но также повышает свой «энергетический запас» и ясность мышления. Я очень рекомендую вам подобрать для себя тот вид йоги, который подойдет именно вам и поможет добиться поставленных целей. Вы можете регулярно посещать занятия или уделять йоге несколько минут в день дома. Упражнения и йога требуют определенного времени, но помогают вам абстрагироваться от рабочей обстановки, поэтому они предполагают планирование. Многие другие стратегии, представленные на страницах этой книги, напротив, можно использовать спонтанно прямо в офисе или в пути.

Если вы работаете дома, наоборот, постоянно в разъездах, вам потребуется четко разграничить свое время «включения» и «выключения». При работе дома эти периоды часто смешиваются. Определите у себя дома «рабочую зону». Возьмите за правило, что в рамках этого пространства вы всегда «включены». Либо, если вы изначально отличаетесь дисциплинированностью, вы можете четко сказать себе: «Я выключаюсь на следующие 15 минут». Если вы постоянно в дороге и «живете в автомобиле», отдыхать можно за его пределами. Либо можно выделить время, чтобы послушать музыку или аудиокнигу, – за периодом отдыха следует время «включения», когда вы обдумываете следующую встречу.

В целом наблюдается некоторое отличие в подходе к данной методике у женщин и мужчин: создается ощущение, что мужчинам проще уделить время отдыху. Действительно, мужчины на 25 % чаще делают перерывы в работе, а также на 35 % чаще расслабляются. Женщинам кажется, что у них слишком много дел и слишком много людей от них зависят. Это на самом деле так, и это понятно. Когда психологи только начали изучать такое явление, как стресс, стандартной реакцией человека на стресс они считали модель «борись или беги». Однако недавно группа ученых под руководством психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Шелли Тейлор выявила другую модель реакции на стресс, типичную для женщин, – модель, которую они назвали «заботься и дружи». Ее суть в том, что женщины реагируют на стрессовые ситуации, защищая себя и своих детей через заботу и через формирование связей с большими социальными группами, особенно среди женщин. Текущее исследование лидерства у женщин подтверждает стереотип: женщины «берут на воспитание», а мужчины «берут на себя ответственность». Кроме того, по мнению Кэрол Эванс, СЕО компании Working Mother Media, «в нашей культуре приемлемо, что мужчины могут делать домашнюю работу, но при этом они просто выполняют поставленные женщинами задачи – они не несут ответственности за постановку этих задач». Другими словами, мужчины часто помогают женщинам по дому, но домашняя работа не вызывает у них стресс, ведь, согласно Эванс и исходя из ответов тысяч читателей, «именно чувство ответственности создает стресс (сразу возникает образ женщины, которая составляет список работы по дому для мужчины)».

Одним словом, в стрессовой ситуации женщины чаще заботятся о других, выполняя функцию клея, на котором держится рабочий коллектив и семья. Не стоит полагаться исключительно на свою природную силу духа: применяйте основные методики, чтобы оставаться здоровыми, эффективными и полными энергии. Вспомните модель «интенсивных тренировок/отдыха» и прислушайтесь к следующему совету: поиск кнопки «выключения» – это не послабление, а приоритет. Благодаря этой кнопке вы станете более успешным во всех отношениях – и на работе, и в личной жизни.

Эту концепцию начинают принимать на вооружение все больше работодателей. Они осознают потребность в отдыхе для эффективного выполнения работы и готовы выделять время на восстановление сил и энергии. В таких компаниях, как Google, General Mills и Genentech, даже действуют так называемые «энергетические капсулы» и комнаты покоя/медитации. Многие компании имеют собственные тренажерные залы и предлагают сотрудникам занятия фитнесом, что благоприятно сказывается на повышении их эффективности.

Подумайте, удастся ли применить подход «интенсивных физических тренировок/отдыха» в вашем рабочем коллективе. Исходя из моего опыта проведения тренингов по эффективности командной работы, существует множество способов добиться баланса между интенсивной нагрузкой и отдыхом для членов команды, например определить «время, свободное от встреч», или ограничить время деловых встреч сорока пятью минутами. Поделитесь своей идеей сначала с теми коллегами, которые, на ваш взгляд, ее одобрят.

Если вы руководитель, будьте примером для подражания. Расскажите об этой концепции своим сотрудникам. Одна из моих клиенток, Люси, управляет финансовой фирмой, и у нее в подчинении семь человек. Каждый час срабатывает сигнал, после которого один из сотрудников проводит для остальных трехминутную разминку. В результате они всегда в хорошей форме – и физической, и интеллектуальной. Например, три минуты хип-хопа помогают мне раскачаться. А как насчет вас?

Кроме того, вам необходимо задуматься о кнопке «выключения» на время отпуска или для более длительных перерывов от повседневного стресса. Убедитесь, что бизнес-процессы, в которых вы участвуете или которыми вы управляете, выстроены так, что периодически вы спокойно можете уделять время отдыху и восстановлению сил. Старайтесь проводить время на природе – в горах или на побережье: это способствует восстановлению ваших физических и мыслительных ритмов.

Стратегия «интенсивной нагрузки/отдыха» – один из основных пунктов моего рейтинга «самых ходовых» рекомендаций по повышению стрессоустойчивости. Помните, что таким образом вы получаете контроль над своим состоянием и восполняете энергетические ресурсы организма. Только так вы начнете двигаться в правильном направлении.

А сейчас самое время сформировать план работы на день, опираясь на концепцию «интенсивной нагрузки/отдыха». Постарайтесь воплощать эту модель в жизнь по крайней мере один раз в день следующие две-три недели. После этого автоматическое применение данной модели станет для вас полезной деловой привычкой. Кроме того, составьте список занятий, которые помогают вам «восстановиться».

 

Инструменты по применению кнопки «выключения»

Следующие стратегии помогут вам найти вашу кнопку «выключения» и эффективно ее использовать. Повторюсь, ваша кнопка «включения» активируется автоматически на протяжении дня. Каждый раз, когда вы нажимаете кнопку «выключения», вы уравновешиваете свою систему, ставя во главу «капитана», а также получаете доступ к творческому мышлению, которое жизненно важно для успеха в современном мире. Ваша кнопка «выключения» поможет вам уменьшить стресс, связанный с авральным режимом, и найти способ для восстановления сил благодаря доступу к ПНС.

Существует множество способов нажать на кнопку «выключения». Такие способы, как дыхательная гимнастика и медитация, приобрели популярность, потому что для них не требуется специальных условий и к ним можно легко прибегнуть прямо на рабочем месте. Многие люди считают, что скорость их мышления соответствует скорости их дыхания. По мнению нейробиолога доктора Сони Секейра, замедляя дыхание или сознательно его регулируя, вы нарушаете автоматические дыхательные модели, а также подсознательные эмоциональные модели, которые на них базируются. Техника дыхания, способствующая концентрации внимания, помогает вам «поймать удобный момент» и сфокусироваться на принятии правильного решения.

Преимущества «направленного внимания» хорошо изучены. Сюда можно включить: увеличение размера мозга, снижение активности в стресс-реализующей части мозга (даже если вы начали медитировать недавно), а также уменьшение симптомов «перегорания» – и это далеко не вся польза. Также было доказано, что таким образом повышается концентрация и способность исключать эмоции из процесса принятия решения.

Результаты других многочисленных научных исследований убедительно доказывают преимущества дыхательных упражнений и медитативных состояний. Согласно полученным данным, они могут повысить наши рабочие способности. Если вы в этом деле новичок, возможно, вам потребуется время, но положительные сдвиги вы почувствуете сразу. Даже когда я демонстрирую такие методики на тренингах и семинарах, участники начинают ощущать успокаивающее воздействие уже через 90 секунд или максимум через три минуты. Читатели, практикующие йогу, дыхательные упражнения или медитацию, научатся очень быстро восстанавливать силы и энергию.

Инструменты № 1, 2 и 6, речь о которых пойдет далее (как и многие инструменты, представленные в последующих главах), происходят из наам-йоги – практики, которая признается организацией Yoga Alliance. По мнению ее создателя доктора Джозефа Леври, наам-йога оказывает успокаивающее воздействие, помогает достичь баланса и уменьшает стресс – именно поэтому это отличное средство для занятого делового человека. Она влияет на организм на нейрохимическом уровне, восстанавливая здоровье и устраняя последствия вреда, нанесенного долгими годами хронического стресса. Это путь самосовершенствования, основанный на вашей способности управлять своими спонтанными реакциями и преодолевать барьеры ограничений, чтобы превращать препятствия в возможности.

ИНСТРУМЕНТ № 1. Умственная перезагрузка: найдите равновесие между СНС и ПНС

У вас бывало так, что кажется, будто голова вот-вот взорвется, а ситуация тем временем требует предельной концентрации и ясности ума и вы начинаете страстно мечтать о волшебной палочке, которая могла бы в мгновение ока все исправить? Тогда упражнение «дыхание в три этапа» как раз для вас! Его можно использовать, чтобы расслабиться после интенсивной концентрации, очистить мысли после напряженной деловой встречи или в качестве умственной перезагрузки в момент хаотичного движения мыслей в голове. Координируя два отдела вашей нервной системы и взаимно их уравновешивая, вы получаете доступ к двум частям мозга: той части, которая концентрируется на конкретной проблеме, и той, которая интуитивно видит всю картину целиком. Каждый этап дыхательного упражнения регулирует и укрепляет разные части организма – упражнение, таким образом, становится общеукрепляющим и повышает стрессоустойчивость. Если выполнять упражнение «дыхание в три этапа» регулярно, вы добьетесь долгосрочного позитивного эффекта для своей нервной системы. Перед лицом стресса вы будете выносливее и научитесь управлять своими эмоциями.

Необходимо выполнять упражнение «дыхание в три этапа» по крайней мере один раз в день для снижения активности СНС (еще лучше – два или три раза). Я знаю, что в плотном рабочем графике вам очень сложно найти время для медитации и упражнений. Но неужели вы действительно не можете выкроить три минуты в день на восстановление сил? Выполняя упражнение первые несколько раз, задумайтесь: хочется ли вам быстрее его завершить? Если да, это значит, что вами управляет СНС и такая техника вам нужна как никогда!

Старайтесь складывать руки так, как показано ниже на рисунках. Соединение кончиков пальцев поможет уравновесить правое и левое полушария.

Умственная перезагрузка: упражнение «Дыхание в три этапа»

Дыхание: сделайте вдох через нос, задержите дыхание, сделайте выдох через нос – все на равный счет (например, вдох на пять счетов, задержка дыхания на пять счетов и выдох на пять счетов).

Положение рук: соедините кончики пальцев, чтобы уравновесить правое и левое полушария.

Продолжительность: три минуты, один-два раза в день или при перегрузках.

Для получения более эффективных результатов можно выполнять упражнение ежедневно и увеличить его продолжительность до 7–11 минут.

Польза от этого упражнения будет для вас очевидной, даже если вы будете выполнять его в течение трех минут в день. Однако эффект существенно увеличится, если будете уделять упражнению от 7 до 11 минут в день. Поскольку у нас всех очень плотные графики, не забывайте о такой умственной перезагрузке в течение дня, а еще лучше – установите для нее определенное время.

Я обучила технике «дыхания в три этапа» тысячи деловых людей, и практически все они сходятся во мнении о том, насколько практичен этот инструмент. По словам одного из моих клиентов, «то спокойствие и ту концентрацию, которые вы приобретаете, 90 минут занимаясь йогой, вы можете получить менее чем за три минуты, не отходя от рабочего места!» После применения этой техники на моих тренингах в течение всего лишь 90 секунд участники сообщали о спокойном, сконцентрированном и ясном разуме. На моих тренингах для руководителей часто встречаются перфекционисты, которые в попытке все успеть стремятся выполнять несколько дел одновременно. Они спрашивают, можно ли совмещать «дыхание в три этапа» с бегом или вождением. Ответ отрицательный! «Дыхание в три этапа» надо рассматривать как перерыв и восстановление от любого вида напряжения и абстрагироваться от желания каждую минуту контролировать ситуацию.

Я рекомендую вам выделить время в течение дня на «дыхание в три этапа». Нет, лучше сказать иначе. Я настаиваю, чтобы вы сделали это упражнение обязательной составляющей вашего дня! Прежде чем перейти к следующему разделу, выделите на сегодня и на завтра время – а также время на всю оставшуюся неделю, – когда вы будете выполнять «дыхание в три этапа».

ИНСТРУМЕНТ № 2. Дыхание для возвращения ко сну: спите хорошо и просыпайтесь отдохнувшими

Сон – неотъемлемая часть процесса поиска кнопки «выключения». Во время сна ваш организм восстанавливает силы и все основные системы, чтобы вы могли оставаться здоровыми, не испытывать перепадов настроения и превосходно концентрироваться в течение дня. Достаточный сон даже снижает чувство голода. Всем нам известно из личного опыта, насколько капризными мы становимся, когда не выспались. Кроме того, было доказано, что люди, лишенные сна, склонны чаще анализировать негативные события из прошлого. (Сейчас, возможно, вы чуть лучше понимаете своего начальника или коллег.) Тем не менее сон, как правило, первое, чем мы жертвуем ради лишнего часа продуктивности.

У некоторых из вас беспокойный сон. Так происходит потому, что СНС постоянно находится на взводе. Специалист по интегративной медицине Сара Готтфрид отмечает: «Я часто наблюдаю такую модель у женщин, которые воодушевлены своей работой, – стоит им включить ноутбук, чтобы поработать над статьей или отправить самое последнее электронное письмо, как их мозг получает чрезмерную стимуляцию». Они не могут успокоиться и заснуть, поскольку голубое излучение от экрана блокирует мелатонин – и это выходит им боком.

Чтобы переход из «включенного» состояния в «выключенное» не был таким резким, нужно разработать комплекс по подготовке организма ко сну. Начните за 15–30 минут до того, как собираетесь ложиться спать. Существует несколько стратегий, которые можно включить в этот подготовительный комплекс. По возможности освещение должно быть максимально приближено к естественному, например свечи, – особенно хорошо, если это ароматизированные свечи с успокаивающим запахом. Составьте список всех запланированных на следующий день задач, которые сегодня переполняют вашу голову. Настройтесь на позитивное мышление: на одну-три минуты сконцентрируйтесь на том, что хорошего произошло за день и за что вы благодарны. Займитесь тем, что вас успокаивает, – это может быть чтение, рисование или медитация.

Дыхание для возвращения ко сну: дышим левой ноздрей

Дыхание: закройте правую ноздрю большим или указательным пальцем правой руки и дышите левой ноздрей. Если есть возможность, можно также перевернуться на правый бок, положив голову на подушку так, чтобы правая ноздря была закрыта.

Продолжительность: 3–5 минут для достижения расслабленного состояния и возвращения ко сну.

Применение: техника для быстрого расслабления и засыпания или возвращения ко сну.

Кроме того, существуют народные средства для снятия напряжения. К примеру, ромашковый чай успокаивает и расслабляет. В состоянии напряжения, особенно в условиях городской среды, ваш организм испытывает постоянный дефицит магния. Прием магния в виде добавок станет прекрасным дополнением к вашему набору инструментов по повышению стрессоустойчивости.

Случается ли так, что избыток мыслей мешает вам заснуть? Просыпаетесь ли вы среди ночи с мыслями о работе, после чего не можете вновь вернуться ко сну? Я предлагаю вам волшебную палочку, которая поможет вам крепко спать ночью и просыпаться отдохнувшим.

Это дыхательное упражнение успокаивает благодаря активации вашей ПНС. Когда вы дышите левой ноздрей, то уже через три-пять минут вновь погрузитесь в негу крепкого сна. Можете ли вы использовать эту технику в течение дня? Безусловно, ведь она помогает расслабиться – но выглядеть это будет забавно. Найдите укромное местечко или придумайте креативный способ закрывания ноздри прямо на глазах у коллег – может, стоит даже приобщить ваших коллег к этому упражнению!

ИНСТРУМЕНТ № 3. Дыхание для быстрого очищения

У вас есть только одна минута? Проведите ее с пользой – дыхательное упражнение для быстрого очищения поможет вам избавить свой кровоток от вредного гормона стресса кортизола.

• Сделайте медленный вдох, считая до трех.

• Сделайте медленный выдох, продолжая считать до шести.

ИНСТРУМЕНТ № 4. «Мгновенное блаженство»

Я регулярно прибегаю к этой технике, когда сижу за рабочим столом, жду лифт или стою в очереди в магазине. Сначала я расслабляю область вокруг глаз, затем мышцы корпуса и опускаю плечи. Я делаю глубокий вдох. Все мое тело словно «стекает» вниз и расслабляется. Как только я вошла в это состояние, я продолжаю делать медленные и глубокие вдохи и выдохи, чтобы расслабиться и продлить момент блаженства на 1–3 минуты. После этого я делаю энергичный вдох. Пополнив запасы энергии, я снова готова идти в бой! Я замечаю, что несколько минут такой практики приводят к так называемым «моментам озарения». Например, мне удается оптимально использовать полученную информацию в проектах, над которыми я работаю.

ИНСТРУМЕНТ № 5. Медитация

Медитация – это широкое понятие, которое относится к состоянию сознания, при котором все внимание направлено внутрь. Техника приведения себя в такое состояние приобрела огромную популярность и сегодня стала практически явлением массовой культуры. Подтверждением этому служит тот факт, что многие крупные компании начали внедрять эту и аналогичные практики в программы по развитию персонала.

Существуют различные виды медитации. Один из видов – медитация для достижения ясности ума – помогает сконцентрировать внимание и улучшает функционирование лобной доли мозга, которая отвечает за мышление и процесс принятия решений. По мнению одного эксперта:

Ясный ум – это концентрация на текущем моменте без напряжения и волнения по поводу оценки этого момента. Но, как известно многим работодателям, выполнение рабочих задач всегда связано с будущим и постоянной его оценкой. Мы заблаговременно начинаем обдумывать следующую в списке задачу, анализируем неправильно интерпретированное электронное письмо и постоянно тратим время впустую, чтобы добиться большего, затратив меньше. Постоянная концентрация на продуктивности привела к созданию корпоративной среды, которая скорее культивирует бездумность, чем ясный ум {49} .

Другой тип медитации способствует развитию внутреннего состояния сопереживания другим, усиливая работу тех областей мозга, которые отвечают за управление эмоциями.

Третий тип медитации – хорошо известная «трансцендентальная медитация» (ТМ) – использует «мантры» (звук, слог или фразу), повторение которых не требует усилий, но которые при этом помогают достичь ясного сознания. Согласно результатам исследования, ТМ улучшает связанность мозговых волн, что, в свою очередь, соотносится с высоким уровнем интеллекта и компетенции.

Норман Розенталь, психиатр и автор Transcendence: Healing and Transformation through TM («Трансценденция: излечение и трансформация через трансцендентальную медитацию»), описывает свой личный опыт: «Медитация помогает, потому что дает возможность отдохнуть от бешеного ритма современного мира. Она позволяет разуму … замедлить … темп, чтобы разум стал спокойнее и светлее. С тех пор как я начал медитировать, я заметил, что многие вещи, которые когда-то казались очень срочными, больше таковыми не являются». Опра Уинфри занялась ТМ относительно недавно, но присоединяется к мнению людей, которые давно практикуют ТМ, например Джерри Сайнфилду, Расселу Симмонсу и многим другим руководителям. Она описывает, какой эффект оказало на ее компанию то, что большинство сотрудников решили сами заняться медитативными практиками после того, как больше узнали о них: «Только из медитативного пространства вы можете нацелиться на самые высокие результаты и наивысший успех в жизни. Сотрудники моей компании, которые начали практиковать медитацию, признаются, что стали лучше спать и наладили отношения с супругами, детьми и коллегами. Повсюду царит более высокая продуктивность и нестандартный творческий подход».

Я знаю, что когда медитирую, в частности это касается ТМ, то поистине устраиваю себе мини-отпуск – я нахожу умиротворение, к которому мы все так стремимся.

Сегодня многие студии занятия йогой и центры здоровья также предлагают занятия разными медитативными практиками. Подберите способ, который подойдет именно вам, и найдите для него время в течение дня!

ИНСТРУМЕНТ № 6. Снятие усталости с глаз

У многих из нас работа связана с постоянным использованием компьютера или других электронных устройств. Попробуйте эти упражнения, чтобы подарить любовь глазам, которые ради вас так упорно трудятся!

На протяжении всего упражнения глаза должны быть закрыты. Быстро растирайте руки до тех пор, пока не почувствуете тепло. Закройте глаза руками так, чтобы ладони находились напротив глаз примерно на расстоянии 2,5 см. Почувствуйте, как тепло проникает в глаза, согревая их. Держите руки напротив глаз до тех пор, пока тепло не начнет исчезать. Упражнение можно повторять так часто, как вам захочется. Кроме того, вы также можете задержаться в этом положении от одной до трех минут. Еще один метод – соединить вместе большой, указательный и средний пальцы, расположив их на расстоянии примерно 2,5 см от глаз. Направьте кончики пальцев на глаза, как будто наводите на них лазерный луч исцеляющей энергии (а именно это вы и делаете!).

Сейчас вы вооружены несколькими техниками, которые помогут вам найти кнопку «выключения». Некоторые из них займут у вас не более трех минут (продолжительность медитации будет зависеть от вида, который вы решите практиковать), поэтому у вас больше нет оправданий! Вы искали кнопку «выключения», и сейчас у вас есть все необходимые для ее использования инструменты. Начните с практики, которая больше всего вас привлекает, и выделите для нее время в своем графике. Как не забыть про технику и регулярно прибегать к ней, когда вам потребуется быстрое «восстановительное» упражнение? Просто делайте это каждый день.

Как я применяю кнопку «выключения», когда дел становится слишком много:

______________________________

______________________________

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Составьте свой рабочий план на день по принципу модели «интенсивной нагрузки/отдыха» и определите список действий, которые помогут вам найти кнопку «выключения».

Выделите определенное время в течение дня и практикуйте технику «дыхания в три этапа» или найдите способ использовать ее по мере необходимости для умственной «перезагрузки».

Изучайте новые методики, которые можно регулярно использовать для запланированных периодов «выключения».

Проанализируйте другие представленные здесь упражнения и используйте их по мере надобности, чтобы в течение любого напряженного дня суметь вовремя найти кнопку «выключения».

НА ЗАМЕТКУ

Ваша нервная система состоит из двух частей: 1) возбуждающая симпатическая нервная система (СНС) и 2) успокаивающая и восстанавливающая силы парасимпатическая нервная система (ПНС). СНС обеспечивает вас энергией, которая помогает выполнять задачи и решать проблемы. Она запрограммирована таким образом, чтобы вы постоянно концентрировались на прошлом и решали свои проблемы так, как привыкли это делать. ПНС помогает вам расслабиться, увидеть всю картину целиком, прислушаться к интуиции, снять напряжение и вернуться к спокойному состоянию. Она помогает вам проанализировать весь комплекс возможных решений и расширяет ваш кругозор, ориентируя его на долгосрочную перспективу.

Координируя две части вашей нервной системы и устанавливая баланс между ними, вы обращаетесь как к той части мозга, которая концентрируется на проблеме, так и к той, которая подключает интуицию и позволяет увидеть всю картину целиком.

Когда вы устанавливаете равновесие «изнутри», вы достигаете большего баланса «снаружи».

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

• Tony Schwartz, The Way We’re Working Isn’t Working {53} , www.theenergyproject.com

• David Rock, Your Brain at Work {54} , www.neuroleadership.org

•  www.tm.org

•  www.naamyoga.com

•  www.heartmath.org

• Pick, M. Are You Tired and Wired: Your Proven 30 Day Program for Overcoming Adrenal Fatigue and Feeling Fantastic Again {55} .

•  Gottfried, Sara. The Hormone Cure: Reclaim Balance, Sleep, Sex Drive, and Vitality With the Gottfried Protocol {56} .

 

У нас всегда очень много дел и очень мало времени. Ежедневно мы принимаем тысячи решений: на что обратить внимание, с чего начать работу, как выполнить поручение. При этом в большинстве случаев мы реагируем автоматически. Например, когда приходит электронное письмо, поступают сообщения или звонки, СНС автоматически перенаправляет ваше внимание в сторону этих коммуникационных отвлекающих факторов. Возможно, от вас не зависит наличие самих этих факторов, но вы сохраняете за собой право не реагировать на них немедленно. Когда вы слышите сигнал уведомления или телефонный звонок или когда ваше занятие пытаются прервать любым другим способом, у вас есть несколько секунд, чтобы принять решение: пойду ли я на поводу у своего любопытства и позволю себя отвлечь? Действительно ли эта внешняя стимуляция такая же приоритетная, как то, что я делаю сейчас? Не позволяйте помехе просто возникнуть. Начните контролировать свой день до того, как он начнет контролировать вас.

Как обсуждалось в главе 3, ваш мозг ежесекундно находится под воздействием триллиона стимулов, но при этом направляет ваше внимание только на небольшую, избранную порцию информации. Остальная информация обрабатывается на подсознательном уровне. Очень важно научить мозг направлять ваше внимание только на тот входящий стимул, который наиболее актуален для ваших приоритетов, отфильтровывая все незначительное. Если постоянно помнить о том, какого результата вы хотите добиться, вы можете научить свою нервную систему делать паузу, чтобы обдумать следующий шаг. Чем яснее вы представляете свои приоритеты, тем легче вам будет добиться сознательной, а не автоматической реакции на стимул. (Я рекомендую вам вернуться к упражнениям «Идеальный день» и «Точка горизонта», описанным в главах 2 и 3, чтобы освежить в памяти, что вам уже удалось для себя прояснить.)

Представьте, что каждый момент вашего дня – это инвестиция вашего времени, энергии и внимания. Как большинство инвесторов, вы хотите «окупить свои инвестиции» и получить дивиденды в виде достижения прогресса и жизненного баланса. Цель этой главы – помочь вам:

• снизить уровень нагрузки, установив стратегические рамки ваших обязанностей;

• научиться выделять время только для наиболее важных дел;

• использовать свое время эффективно, уделяя больше времени тому, что действительно важно.

Все доступные стратегии можно разделить на три группы:

• переход от убеждения, что все ваши задачи срочные, к необходимости расставить приоритеты;

• переход от состояния, когда вы всегда доступны для выполнения работы, к состоянию, когда вы сами диктуете условия, на которых готовы работать;

• переход от усилия к эффективности.

 

От убеждения, что все срочно, к необходимости расставить приоритеты

Самым простым в данной ситуации было бы сказать: «Сконцентрируйтесь на своих приоритетах». Но всем известно, что управлять списком задач порой достаточно сложно. Перед вами стоит выбор из нескольких одинаково приоритетных задач. Они разрывают вас на части – ведь каждая по-своему очень важна.

Определение приоритетов – это процесс осмысления и коммуникации. Ясность ума – ваш лучший инструмент по управлению временем. Когда вам кажется, что вы перегружены, то, так или иначе, проблема заключается в отсутствии ясности на определенном участке цепи распределения приоритетов. Ясность прежде всего означает, что вы осознаете, в чем заключаются ваши цели и почему они изначально ими стали. Важно согласовать ваши повседневные действия с целями, чтобы в итоге их достигнуть. Этот процесс также подразумевает умение четко донести свою позицию до окружающих.

Для начала ответьте на следующие вопросы. Прочитайте пояснительные комментарии к каждому из них и уделите несколько минут, чтобы зафиксировать собственные ответы и сформировать, таким образом, реалистичный распорядок дня, которым вы сможете управлять. Обратите внимание, что в некоторых случаях для наемных сотрудников и для владельцев собственного бизнеса рекомендованы разные разделы.

Какова ваша роль и на каком уровне в компании вы находитесь?

С какой целью вы были приняты на работу: ваша задача – показать конкретный результат или разработать стратегический план и помочь членам своей команды реализовать его?

Например, один из моих клиентов Эд: когда я только начала с ним работать, ему было 45 лет, он занимал должность директора в крупной государственной структуре и отвечал за базы данных. В период хронического кризиса он тратил свой 12-часовой рабочий день на решение проблем и поиск брешей в системе. Раз за разом он был вынужден повторять своему руководству, что они не уложатся в срок по внедрению новых процессов. Вот это действительно был стресс! Основная причина стресса Эда: он пытался справиться со всеми задачами самостоятельно вместо того, чтобы делегировать определенную работу своим прямым подчиненным, которые должны решать проблемы вместе с ним и нести за них ответственность. Впоследствии он все же решился на этот шаг – сегодня он ощущает себя дирижером оркестра, слаженно исполняющего симфонию, а не музыкантом, играющим на всех инструментах сразу. Каждый день он уходит с работы на час раньше, и сегодня он первый кандидат на повышение.

Стресс часто возникает в результате того, что вы работаете выше, ниже или за пределами уровня, предполагаемого вашей должностью (за исключением случаев, когда вы идете на повышение и должны продемонстрировать руководству навыки следующего уровня, показывая, что «уже справляетесь с должностью»). Кроме того, вы сами для себя создаете стресс, когда загоняете себя в рамки должностных обязанностей вместо того, чтобы приспосабливаться к изменяющимся требованиям вашей постоянно эволюционирующей функции. Директор по персоналу крупной больницы однажды мне пожаловался: «Я вижу, как управляющие делают то, что им нравится делать, но при этом не делают свою реальную работу. Это всегда приводит к головной боли». Если вы не уверены, что от вас требуется, не торопитесь, обсудите это с вашим руководством и прямыми подчиненными.

Каковы стратегические приоритеты у вас и вашей компании?

Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?»

Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».

Однако что делать, если ваш руководитель не ставит четкие цели и/или не доносит их должным образом до членов команды? «Помогите ему, – советует Клер. – К примеру, вы можете сказать своему руководителю: “Кажется, существует некоторое недопонимание в отношении целей, которые стоят перед нашей командой на этот год. Возможно, вы сочтете нужным, чтобы я провел общее собрание для коллектива и все им разъяснил?”»

Приведу еще один наглядный пример возникновения стресса из-за нечетко поставленных целей. Тим работал менеджером по продажам в финансовой компании. Непосредственный руководитель планировал сделать его наставником для сотрудников с более низкой квалификацией, но при этом Тим должен был продолжать выполнять свою норму по продажам. Руководитель отдела (следующий в корпоративной иерархии после начальника Тима) хотел, чтобы Тим также принимал участие в разработке новых финансовых продуктов и деловой стратегии. За невыполнение норм по продажам Тиму грозил штраф. А если Тим перестанет заниматься вопросами стратегического планирования, то разочарует руководителя отдела и лишится шанса повысить свой профессиональный статус. Тим находился в колоссальном нервном напряжении, но продолжал делать все, о чем его просили (его жена также не была от этого в восторге).

Мы составили график распределения рабочего времени Тима и получили одобрение у его руководства: 80 % на продажи и 20 % на разработку новых финансовых продуктов. Мы определили, как Тим может переключаться с одного вида своей деятельности на другой в зависимости от текущих обстоятельств. Например, при достижении определенного успеха в области разработки новых продуктов было бы разумно тратить больше времени именно на разработку; а при отсутствии прогресса в области продаж требуется больше времени уделять продажам.

Кроме того, он попросил руководителя разъяснить цели наставничества. Сколько времени, к примеру, он должен проводить с сотрудниками, обучая их? Поощрят ли его, если результаты его работы приведут к повышению эффективности? Он использовал методики оказания влияния, о которых вы узнаете из главы 11, чтобы получить поддержку со стороны руководства и еще больше повысить свою эффективность. Вместо того чтобы участвовать в каждой встрече, посвященной разработке стратегии, он выбрал две многообещающие линии продуктов из пяти и сосредоточился только на них. Это лишь некоторые из активных действий, которые предпринимал Тим, чтобы добиться успеха, несмотря на то что работать ему приходилось в условиях стресса. Как вы, наверное, догадались, его очень быстро повысили!

Просто, чтобы вы знали, вы не один такой: я постоянно слышу о нечетких стратегических приоритетах, которые устанавливает руководство. Огромная доля стресса обусловлена неспособностью расставлять приоритеты, что зачастую приводит к стремлению делать все подряд. На самом деле в первом квартале 2012 года большинство руководителей отметили, что самое страшное, когда в компании «слишком много конфликтующих приоритетов». Во многих компаниях «отсутствуют инструменты по выявлению возможностей, которые приведут к стабильному успеху». Поэтому даже целые компании могут характеризоваться низкой стрессоустойчивостью!

Чтобы получить ценные рекомендации от человека, который непосредственно сталкивался с подобными проблемами, я обратилась к Шейле Маккафри, бывшему директору по стратегическому управлению персоналом компании Pitney Bowes. «Добивайтесь поставленных перед собой целей», – советует она:

Руководители будут оценивать вас по серьезным достижениям и едва ли заметят вашу второстепенную роль в проектах других людей. Мыслите стратегически, когда делаете выбор. Возьмите за правило выдерживать паузу прежде, чем соглашаться на проект. Если вы знаете, что хотите принять участие, то дайте себе возможность обдумать это хотя бы до следующего утра или, по крайней мере, решите для себя, как вы впишете этот проект в свой текущий график и в чем может заключаться уникальная ценность от вашего участия, – это лучше, чем сразу соглашаться на кота в мешке {60} .

Убедитесь, что вас считают командным игроком, который готов выполнять задания, не относящиеся к должностным обязанностям. Но, играя в команде, не забывайте о ключевых результатах, за которые вы несете ответственность, – беритесь только за те задачи, которые приведут вас к намеченной цели, например приобретайте новые навыки или используйте свою сильную сторону.

И еще один аспект, который следует учесть, – это линия поведения и качества, которые оценит ваш руководитель. Проследите, на чем он заостряет внимание во время встреч, а также прислушайтесь к «мантрам», которые он часто повторяет. Ценит ли ваш руководитель оперативность? Или глубокомыслие, которое приводит к созданию ценной стратегии? Или внимательность, независимо от того, сколько времени вы потратите на завершение проекта? Поставьте в приоритет ту деятельность, которая соответствует ценностям вашего руководителя.

Запишите выводы, к которым вы пришли. Если вы работаете в компании, каковы ваши стратегические и корпоративные приоритеты? Что важнее всего для вашего руководителя? Какой один крупный проект вы должны завершить, даже если вы прикладываете усилия к тому, чтобы стать командным игроком?

______________________________

______________________________

Каковы стратегические приоритеты владельцев бизнеса?

Владея бизнесом, вы сами должны определять стратегические приоритеты своей компании. Вы сможете существенно снизить стресс, связанный с развитием бизнеса, если найдете время для того, чтобы разработать четкую бизнес-модель и сформулировать конкретные критерии успеха. Владельцы бизнеса часто обращаются ко мне с просьбой помочь им чувствовать себя менее загруженными. Я соглашаюсь и предлагаю им описать их бизнес-модель. В ответ я обычно получаю только недоуменный взгляд!

Владельцы компаний могут воспользоваться следующими советами, как пройти «свою половину пути». Допустим, в этом году вы хотели бы заработать $100 тыс. Планируете ли вы найти 10 клиентов, готовых заплатить по $10 тыс. за продукт или услугу, которые вы им предлагаете? Или, согласно вашей модели, вы планируете привлечь 100 клиентов, предложив им продукт или услугу по $1 тыс.? Или же привлечь 1000 клиентов, которые готовы приобрести ваш продукт за $100? При отсутствии четкой деловой стратегии вы будете, как Дэн, надеяться на авось. Вы будете посещать деловые мероприятия в надежде, что люди разглядят пользу, которую вы можете им принести, и будете соглашаться там с любым, кто готов слушать. Вы будете применять любую новую маркетинговую тактику, о которой вы прочитаете, а также подпишете контракт с любым клиентом, даже если точно знаете, что вы с ним не сработаетесь.

Рич Шефрен, основатель компании Strategic Profits, – признанный специалист в том, как предпринимателям «перехитрить» испытания. Эмоционально загруженные предприниматели со множеством финансовых проблем, на его взгляд, относятся к категории «охотников на возможности», которые находятся в постоянном поиске новых тактик и маркетинговых стратегий. В отличие от них, «стратегические предприниматели» спрашивают себя: «Какая из тактик будет наиболее правильной и поможет мне быстрее добиться поставленных целей с наименьшими затратами?»

Чтобы перейти из категории «охотника на возможности» в категорию «стратегический предприниматель», вам нужно определить конкурентное преимущество, которое выделит вас в своей области. Если вы продолжите конкурировать в «море одинаковости», вы сами загоните себя в тиски стресса, так как вы будете вынуждены постоянно работать и встречаться со множеством людей, из которых лишь несколько станут вашими реальными клиентами. Потенциальные клиенты могут относиться к вам как к человеку, который «лишним не будет», но вы должны стремиться стать для них «незаменимым». Для этого вам потребуется адаптировать свою маркетинговую стратегию под их конкретные цели. Тогда вашим клиентам будет казаться, что вы знаете их вдоль и поперек. Они начнут вам доверять и будут готовы выслушать ваши предложения.

Развивая бизнес, спросите себя, достаточно ли ясно вы сформулировали то, чем занимаетесь, чтобы другие легко могли это запомнить и при случае рассказать своим знакомым. Если сарафанное радио не работает, узнайте причину: может, ваша продукция кажется ненужной или же вы недостаточно четко обрисовали уникальную ценность своего продукта или услуги? (Дополнительные ресурсы, перечисленные в конце главы, помогут вам найти ответы на эти базовые вопросы.)

Далее я опишу, какую работу мы проделали совместно с Дэном, чтобы определить его стратегические приоритеты и бизнес-модель.

• Уникальная ценность. Дэн – гениальный специалист в области финансового моделирования. Он может проанализировать финансовый план и помочь клиентам сэкономить на 30 % больше. Кроме того, он отлично находит подход к людям, используя простые объяснения для сложных финансовых реалий. Поэтому нашим первым важным шагом было сформулировать уникальную ценность, которую он мог предложить клиентам. Пока мы пытались перевести на язык цифр возможную материальную выгоду и нематериальные преимущества, Дэн начал более уверенно отвечать на вопрос: «Почему крупные клиенты должны работать именно с вами?» Он начал использовать новый подход при знакомстве с потенциальными клиентами. Теперь Дэн рассказывает им об упущенных возможностях, не пытаясь при этом ничего «продать», а также объясняет, как его система может помочь им заработать больше денег. Благодаря такому подходу у него стало больше клиентов и он избавился от страха, что упустит какую-то возможность, если хотя бы на секунду остановит бесконечный конвейер деловых встреч в поисках новых контрактов.

• Целевой клиент. Дэн сузил свое представление об «идеальном клиенте» до богатого клиента с определенным профилем риска. Теперь он старался знакомиться и организовывать деловые встречи только с таким типом людей. Также он начал перенаправлять менее ценных клиентов своему новому помощнику.

• Окупаемость времени. Мы решили, что все свое рабочее время Дэн должен уделять встречам и общению с потенциальными клиентами (то есть тому, что у него получается лучше всего), и задействовали его помощника в административных и операционных процессах, которые отнимали у Дэна много времени. Мы выявили такие бизнес-подходы, которые могли обеспечить оптимальную окупаемость времени, и сосредоточились на них. Получив больше времени для развития бизнеса, Дэн увеличил свой доход и смог нанять дополнительного сотрудника. В результате у него появилось еще больше свободного времени – теперь он мог совмещать развитие бизнеса и предоставление услуг клиентам. Как видите, Дэн начал двигаться в сторону позитивного цикла. Как вы узнаете далее из раздела III, после того как он создал прочную основу, все, что потребовалось ему в дальнейшем, – уверенность в себе для назначения встреч крупным клиентам.

Какая у вас бизнес-модель?

______________________________

______________________________

В чем ваши сильные стороны?

Вспомните самые серьезные свои достижения – те, которыми вы поистине гордитесь. Практически наверняка вам удалось этого добиться благодаря нескольким из своих сильных сторон. Эти сильные стороны – ваши факторы успеха. Как отметил Ральф Уолдо Эмерсон: «Природа наделяет каждого человека определенными способностями, которые позволяют ему с легкостью делать то, что другим не под силу». Организуйте свою профессиональную личность вокруг вашей уникальной способности.

Зачастую владельцы бизнеса пытаются быть «мастером на все руки» вместо того, чтобы сконцентрироваться на том, что получается у них лучше всего (и что помогает им привлечь больше клиентов). «Каждый раз, когда вы игнорируете этот принцип, вы снижаете свои шансы на успех, – предупреждает Рич Шефрен. – Кроме того, осознание своих сильных сторон способно помочь вам обходить препятствия, с которыми вы сталкиваетесь по работе… Я четко вижу свои недостатки и выстраиваю свой бизнес так, чтобы они мне не мешали. Например, я нанял копирайтера. Если на моем рабочем столе незаконченный текст лежит более трех дней, он заканчивает этот текст за меня, чтобы не снижалась моя продуктивность». Наймите себе помощника или договоритесь о взаимопомощи с человеком, обладающим преимуществами, которых недостает вам.

В чем ваши уникальные сильные стороны?

______________________________

______________________________

Каковы ваши текущие личные и профессиональные цели?

Используйте свою «точку горизонта» для постановки цели. Таким образом, вы сможете подчинить свои решения вполне конкретной цели. Выберите деятельность, которая поможет вам достичь своей «точки горизонта». Конечно, скорее всего, вы хотите «все и сразу», тем не менее заставьте себя определиться, что является наиболее важным на следующем этапе вашей жизни. Может, вы мечтаете больше времени проводить с семьей? Если да, то сконцентрируйтесь на эффективности. Может, вы стремитесь к развитию лидерского потенциала, который будет способствовать развитию компании? Если да, то необходимо подбирать соответствующие проекты и использовать любую возможность стать наставником для своей команды. Может, у вас в планах зарабатывать больше или найти источник пассивного дохода, чтобы не приходилось отказываться от свободного времени в пользу денег? Может, вы хотите приобрести навыки, которые помогут вам перейти на следующий профессиональный уровень, или разработать стратегию для получения дохода в будущем? В любом случае вы должны постоянно держать в голове свою цель и выполнять задачи в порядке приоритета, стремясь к получению выгоды для себя.

Какова ваша цель на данном этапе вашей жизни и карьеры?

______________________________

______________________________

 

Задачи и проекты: приоритетные и незначительные

Теперь проанализируйте все ваши ответы и выводы, которые вы для себя сделали. Выберитесь из рабочей рутины, в которую вы погрузились с головой, и начните инвестировать все свои усилия в то, что позволит вам двигаться вперед.

Для начала разделите ваш список задач на две колонки: приоритетная работа и незначительная работа (см. рис. 5.1). Приоритетная работа соответствует вашей роли в компании и напрямую связана с вашими стратегическими приоритетами или бизнес-моделью вашего предприятия. Такая работа требует применения ваших уникальных способностей и приближает вас к достижению наивысшей цели. Как правило, она приносит удовлетворение, а не вызывает расстройство и стресс. Обратите внимание, что, возможно, ваша стресс-реализующая система обеспечивает вас «струей дофамина» (мгновенного ощущения удовольствия, вызванного циркуляцией нейромедиатора дофамина, активирующего центры удовольствия в мозге) каждый раз, когда вы вычеркиваете из списка выполненную задачу. Проанализируйте, являются ли задачи, представленные в вашем списке, значимыми для вас, или же они всего лишь удобные и простые для исполнения.

Составьте исчерпывающий список того, что вы делаете, включая занятия, не относящиеся к работе. Сначала напишите все сплошным списком, стараясь ничего не упустить, а затем разделите все задачи на две категории в зависимости от их важности для вас.

Рис. 5.1. Разбейте ваш список задач на две категории, опираясь на свои ответы на ранее поставленные вопросы

Выполнив это упражнение, Стейси («точка горизонта» которой визуализировалась в качестве «вершины горы») изменила свою линию поведения: теперь она давала стратегические советы, но не погружалась при этом в технические детали контрактов. Она перестала стремиться к тому, чтобы за всем следить и все улаживать. Отныне она видела свою ценность в том, чтобы объяснять коллегам по бизнесу способы решения их проблем. Она осознала свою значимость как руководителя и тот вклад, который она могла внести, «дирижируя симфонией» и выступая в поддержку своей команды вместо того, чтобы делать всю работу самостоятельно. Стейси начала более четко формулировать цели для своих непосредственных подчиненных, обучала их мыслить, как она, а также стимулировала их нести ответственность за свою работу вместо того, чтобы выполнять всю работу за них. Она больше не пускает на самотек неудовлетворительную работу подчиненного, если такая работа нуждается в ее критике. Она не стесняется обращаться к своему руководителю для разъяснения своих приоритетов. Отныне она фильтрует все свои задания: делит их на задачи высокой и низкой значимости. Стейси сделала вывод: «Теперь я более тщательно обдумываю каждое свое действие и я стала гораздо лучше себя чувствовать. Я научилась в полной мере контролировать свою рабочую нагрузку». Она больше не задерживается на работе допоздна и отныне может проводить больше времени с семьей. «Я делаю достаточно для того, чтобы вечером спокойно отправляться домой: каждый день я продвигаюсь на шаг вперед. После рабочего дня я покидаю офис с чувством удовлетворения», – отмечает Стейси. Когда она начала рассматривать свой трудовой процесс с выгодной позиции «вершины горы», ей удалось выработать концепцию реорганизации команды компании и предложить ее своему боссу. (Он одобрил ее предложение и назначил руководителем трех групп сотрудников.)

Насколько существенного снижения стресса и повышения эффективности вы можете добиться, выполняя это упражнение?

Если вы все еще вынуждены заниматься несколькими задачами, каждая из которых в равной степени требует вашего внимания, постарайтесь эффективно распределить свое рабочее время между этими разными проектами и разной ответственностью. Это можно сделать несколькими способами – выберите подход, соответствующий вашему стилю работы или конкретной ситуации. Эффективные сотрудники, как правило, определяют, какой проект для них наиболее важен, а затем, не жалея сил и времени, доводят его до конца. Рич Шефрен нашел самый быстрый способ достижения результата, когда перед вами стоит выбор из нескольких проектов. Если у вас есть три проекта («A», «Б» и «В»), выполнение каждого из которых займет три недели, вместо того чтобы делать по одной трети каждого проекта каждую неделю на протяжении девяти недель, посвятите все свое внимание проекту A прежде чем переходить к проекту Б. Уже через три недели вы заметите результат!

Если в компании вы выполняете несколько функций или если работаете на себя, вы можете разделить свой день (или неделю) на отрезки времени, посвященные исключительно одному виду деятельности. Если вы владелец бизнеса, можете посвятить вторник и среду встречам с клиентами, а четверг – анализу результативности таких встреч. Перенесите все свои встречи по продажам в определенном регионе на определенный день.

Если вы подчиняетесь нескольким руководителям, определите для себя, кто из них в большей степени способен повлиять на вашу премию или продвижение по карьерной лестнице – в первую очередь выполняйте работу, которую вам поручил именно этот руководитель!

Постоянно анализируйте список ваших дел и не сходите с выбранного пути. Окружите себя людьми, которые относятся к важным для них задачам с такой же самоотдачей. Проведите в команде обсуждение, чтобы разграничить приоритетные и незначительные задачи, и постарайтесь исключить из списка ненужные вам проекты. Такая работа может оказать жизнеутверждающий эффект!

Уделите время (или выделите время в будущем) созданию списка приоритетных и незначительных задач. Используйте рис. 5.2, чтобы выделить время для значимой работы в последующие две-четыре недели. Отложите в сторону задачи низкой ценности.

Рис. 5.2. Запишите свои планы, которые помогут вам правильно расставить приоритеты

В: Как быть, если все задачи в моем списке дел срочные и требуют безотлагательного внимания?

О: В такие моменты кажется, что стресс нарастает внутри вас как ком. Не поддавайтесь этому состоянию. «Сделайте паузу», скажите себе, что найдете способ выполнить все важные задачи, а затем визуализируйте состояние удовлетворенности, которое вы почувствуете, преодолев кризис. Составьте два списка: в первый занесите реальные рабочие задачи (с разбивкой по проектам), а во второй – легко осуществимые текущие административные задачи. Сразу приступайте к выполнению дел из первого списка, не зацикливаясь на всем перечне. Полностью концентрируйтесь на одной задаче и используйте представленную ниже методику «3М/2П», которая поможет вам решить, с чего начать:

• Минуты – сколько у вас сейчас есть времени на выполнение своего списка дел? Если только несколько минут, то откажитесь от большинства легко реализуемых задач. Если у вас не будет времени, чтобы в обозримом будущем выполнить весь список задач, постарайтесь завершить любые из оставшихся приоритетных проектов.

• Мерило успеха – что является определяющим фактором вашего успеха? Если генерирование прибыли, уделите время самой важной задаче, которая приблизит получение дохода. Если основной критерий – завершение проекта или получение определенного результата, проанализируйте график управления проектом и определите приоритет выполнения этапов проекта или приоритет решения задач, чтобы приблизиться к завершающей стадии проекта.

• Мотивация – выделите задачу, которая, возможно, не самая важная, но которая снимет с ваших плеч самое тяжелое бремя, вселяя в вас уверенность и мотивируя на выполнение других задач.

• Последствия – какая задача в случае ее невыполнения приведет к наибольшему риску или неприятностям? Начните с нее!

• Противоречия – если перед вами слишком много приоритетов, потому что вы получили противоречащие друг другу указания или перегружены работой, составьте план по решению проблемы, которая спровоцировала эту ситуацию (например, недостаток коммуникации между двумя управляющими), прежде чем вы перейдете к выполнению задач, которые только ее усугубят.

В: Как мне учесть все мои приоритеты и не потеряться в огромном море задач?

О: Многим из моих клиентов помогает составление плана действий, на которое они тратят 10–20 минут утром или в начале недели. Они набрасывают список задач, структурируя, таким образом, свой день. Кроме того, они прогнозируют (и включают в свой график) проекты, которые должны появиться в течение недели или месяца. Затем ежедневно они корректируют список. Каждый день вы реагируете на препятствия и пытаетесь справиться с заминками. Как следствие, рекомендуется планировать свой график заблаговременно, насколько это возможно, чтобы воплощать в жизнь продуманные решения, а не реагировать импульсивно и спонтанно. Расстановка приоритетов требует интеллектуальной силы. Вам нужно удерживать в голове разную информацию и с учетом этого принимать решения. Таким образом, вы должны «расставлять приоритеты в порядке приоритета». Те специалисты, которые каждый вечер продумывают план работы на следующий день (или делают это утром), чувствуют, что их рабочий день проходит более организованно и продуктивно.

В: Как быть, если мне кажется, что я должен сделать все сам, но не могу доверить эту работу никому?

О: Я понимаю! У вас нет времени, чтобы кого-нибудь обучить, а даже если бы время и было, вам кажется, что никто никогда не выполнит эту задачу лучше вас.

Вы поставили перед собой четкие цели… но разрываетесь на части. В таком состоянии можете ли вы быть достаточно внимательными к людям и проектам, которые для вас наиболее важны? Или вы позволили стрессовой ситуации полностью вас поглотить? Если да, значит, вы к тому же лишаете людей вокруг себя возможности учиться и расти профессионально.

Ищите возможности делегировать функции и задачи. Юрист фармацевтической компании, на протяжении долгих лет заставлявшая себя «делать все и даже больше», описывает эту ситуацию так: «Это как жонглирование. Я поняла, что необходимо разграничивать стеклянные и резиновые шары – внимание следует уделять стеклянным шарам, а резиновые шары не страшно уронить или передать кому-нибудь другому».

Если вы не можете делегировать обязанности по той причине, что вокруг вас нет людей, способных выполнить необходимую работу, пройдите «свою половину пути». Сделайте так, чтобы сотрудники, которые не показывают должных результатов, получили возможность проявить себя (см. главу 11). С другой стороны, при отсутствии у них прогресса не стесняйтесь и найдите того, кто выполнит задачу лучше. Существенная часть стресса обусловлена тем, что мы миримся с низкой квалификацией или избегаем прямого обсуждения неудовлетворительных результатов, пытаясь сохранить «дипломатичность». Несите ответственность за «свои 50 %» – относитесь к другим с уважением, но при этом помогайте им выйти на нужный уровень.

Если вы делегируете, не забывайте при этом ставить цели. Визуализируйте успех и убедитесь, что ваши сотрудники также визуализировали эту картину. Не говорите: «Сделайте это и это», позволяя им сразу покинуть ваш кабинет. Стимулируйте их активно описать, какой план действий они предпримут для достижения поставленных целей. С самого начала задайте планку и разработайте план контроля. Хотите ли вы, чтобы они самостоятельно занимались проектом, предоставив вам лишь результат? Или вы разобьете проект на этапы и будете контролировать завершение каждого из них? Разработайте план коммуникации и заранее обговорите все контрольные даты. Поскольку ваши подчиненные позволяют вам в полной мере проявлять вашу профессиональную компетенцию, вы просто обязаны помочь им продемонстрировать их умения!

В: Как я могу сказать «нет», не ощущая при этом вины и не задевая чувства других?

О: Прислушайтесь к интуиции. Связано ли ваше чувство долга с искренним желанием завершить проект или же с дискомфортом из-за того, что вы отказываете другому человеку, которому что-то от вас нужно? Если вы готовы сказать «нет», когда это связано с работой, убедитесь, что вы заручились «прикрытием с воздуха» в виде одобрения вашего начальника. Вот несколько советов, как говорить «нет», не испытывая при этом угрызений совести.

• Будьте прямолинейны – донесите до собеседника четко и ясно, почему вы не можете выполнить его просьбу вообще или в установленные им сроки. Попросите больше времени или переиграйте задание. Измените его ожидания!

• Будьте искренни – объясните ситуацию: «Мы только что скорректировали наши приоритеты, и передо мной сейчас стоит другая задача… Из-за этого я не смогу уделить должное внимание вашему проекту». При необходимости обратитесь к своему начальнику: «Я работаю над проектом по поручению […] (при наличии нескольких управляющих), и сейчас мне необходимо сконцентрироваться именно на этой работе». Искренне поделитесь своими чувствами: «Когда вы только попросили меня об этом, я воспринял задачу с энтузиазмом, так как […], затем я все хорошо обдумал» или «Мне искренне жаль, но я ничем не смогу вам помочь…» Будьте вежливы и можете извиниться, если это ваши искренние чувства: «Я искренне вам признателен за то, что вы ко мне обратились, но я сейчас очень занят» или «Сейчас у меня абсолютно нет времени и ресурсов, чтобы уделить вашей просьбе должное внимание. Позвольте мне порекомендовать вам того, кто сможет вам помочь». Если вам сейчас особенно сложно, можете «переложить вину» на другого: «Я пообещала (мужу, сыну и т. д.), что буду ужинать дома хотя бы три раза в неделю» или «Я пообещала дочери, что приду на игру в субботу…»

• Будьте открыты – ответьте «нет» на определенную просьбу, но постарайтесь при этом сохранить возможность отношений в будущем. Поинтересуйтесь, можете ли вы оказать помощь, которая потребует меньших затрат, например набросать тезисы для обсуждения вместо участия в деловой встрече. Спросите, можете ли вы выполнить эту просьбу, когда у вас появится больше времени, или порекомендуйте кого-то другого. Предложите выполнить то, что вы действительно в состоянии сделать, даже если ваше предложение отличается от первоначальной просьбы. Кроме того, не забудьте спросить, как идут дела, когда в следующий раз встретите этого человека. Таким образом вы продемонстрируете свою заинтересованность в исходе.

Помните о долгосрочной цели, которую вы поставили перед собой, и рассматривайте свой отказ в контексте сохранения энергии и создания мотивации для достижения этой цели. Как сказал Махатма Ганди: «Отказ, обусловленный глубоким убеждением, лучше согласия, связанного с желанием уважить или, что еще хуже, избежать неприятностей».

В: Как сделать так, чтобы начальник, партнеры или клиенты не перегружали меня работой?

О: Возможно, вы думаете: «Все эти советы, конечно, полезны, осталось только воплотить их в жизнь!» Если объем работы, который вы выполняете, не только не уменьшается, но и постоянно растет, самое время пообщаться с теми, кто эту работу вам поручает. Несите ответственность за «свои 50 %». Говорите «да» как можно чаще, но вместо того, чтобы из вежливости соглашаться на дополнительную работу, сначала проанализируйте все аспекты задачи:

• время, которое займет проект;

• масштаб проекта;

• необходимые ресурсы.

Если вы соглашаетесь на выполнение проекта, обсудите его условия. Например: «Чтобы успеть завершить проект в срок, мне потребуются дополнительные ресурсы» или «Чтобы завершить проект, используя имеющиеся ресурсы, возможно, придется скорректировать сроки». Вы можете опереться на свой опыт: «Учитывая имеющиеся на данный момент ресурсы и сжатые сроки, возможно, к концу следующей недели нам придется завершить только первый этап проекта, а к середине следующей недели закончить второй этап». По мере изменения обстоятельств вам потребуется пересмотреть список приоритетов. Предложите своему руководителю или клиенту рекомендации относительно приоритетов работы и выслушайте их мнение. Всегда помните, что вы несете ответственность за «свою половину пути», и концентрируйтесь на решении, а не на проблеме!

Если клиент продолжает ставить перед вами задачи, сразу спрашивайте о целях и сроках, чтобы определить, можете ли вы их выполнить, не меняя при этом ход вашей работы в целом. К примеру, если ваш клиент звонит в пятницу в 16:30 и просит посмотреть проект, который вы должны завершить только к понедельнику, не стоит резко реагировать. Вместо этого лучше уточните, чем обусловлена его просьба. Возможно, ему на самом деле просто требуется приблизительно оценить расходы и ознакомиться с некоторыми тезисами, а весь проект целиком он раньше понедельника и не ждет. Кроме того, предложите провести утром в понедельник конференц-звонок для предоставления необходимой ему информации. Обсуждайте условия, чтобы вы смогли выполнить работу, представив себя в лучшем свете.

В: Как уменьшить то количество времени, которое я теряю на рабочих встречах?

О: Для начала обсудите это с коллегами. Недавно я проводила групповой тренинг для сотрудников компании по продаже потребительских товаров. Участники тренинга пришли к единому мнению, что в будущем все их встречи должны длиться не более 45 минут (чтобы оставалось «время на отдых»). В уведомлении о проведении встречи должен содержаться список сотрудников, чье присутствие обязательно, и список тех, чье присутствие факультативно, чтобы сотрудники могли посещать только обязательные для них собрания. Протокол встречи должен быть доступен для всех, кто не смог присутствовать, но кому интересны вынесенные решения.

Моника Уорлайн, PhD, сооснователь компании Vervago, специализирующейся на разработке информационных решений, отмечает: «Если люди не способны мыслить четко и высказываться обдуманно, они тратят массу времени на разговоры о вещах, которые не всегда приоритетны и не всегда важны. Они не способствуют продвижению проекта. Если вы тратите все свое время на встречи, у вас остается слишком мало времени на анализ и решение насущных проблем». И в этом водовороте потеряны сотни наших рабочих часов! Кроме того, когда руководители задают на встречах вопросы, то ожидают услышать четкий ответ – в противном случае едва ли вы добьетесь поставленной цели. Компания Моники Уорлайн обучает навыку четко формулировать вопросы и ответы на них. Это навык критического мышления, позволяющий предоставлять релевантную информацию (вместо разрозненных мыслей или оправданий участников встречи, почему не выполнена работа).

Уорлайн считает, что ответ на вопрос должен быть либо положительным, либо отрицательным, либо он должен содержать число или дату. Несите ответственность за «свою половину пути». Держитесь заданного направления, нацеливаясь на конкретный результат, который вы себе обрисовали. Ответив на вопрос прямо, не добавляйте ничего лишнего. При желании можно научиться контролировать встречи: разошлите уведомления с повесткой дня, изъявите желание вести встречу, обсудите в команде «правило 50 %» и различные способы его применения, включая применение на собраниях.

Ищите «разомкнутые цепи» на ваших встречах. Это те инициативы, мысли или проекты, для которых не установлены четкие временны́е рамки и не определены этапы. Если сотрудники постоянно «перемалывают» одну и ту же информацию, но ничего при этом в ее отношении не делают, то такая информация просто засоряет оперативную память. Запишите все «разомкнутые цепи» и проанализируйте, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы добиться ясности и сдвинуться с мертвой точки. Как ускорить процесс принятия решения? Возможно, стоит на время отложить этот проект и определить конкретные критерии, при которых к нему можно будет вернуться в будущем? Можете ли вы самостоятельно принять решение и исключить какие-то пункты?

В процессе ответов на вопросы в разделе I мы выяснили, в чем заключаются ваши приоритеты, и постарались организовать в соответствии с ними ваш рабочий план на день. Кроме того, мы научились справляться с типичными препятствиями, которые мешают сконцентрироваться на важной для вас работе. Отбросьте в сторону низкоприоритетные задачи и займитесь теми, которые приведут вас к успеху и сделают каждый рабочий день идеальным.

 

От состояния «всегда доступен» к состоянию, когда условия диктуете вы

Вас всегда кто-то отвлекает и будет отвлекать от работы – это неизбежно. Тем не менее отнеситесь к своему времени, энергии и вниманию как к ценным и невозобновляемым ресурсам, которые следует беречь. Работу большинства офисных сотрудников в среднем прерывают 7 раз в час – примерно 56 раз за рабочий день. В итоге мы тратим 2,1 часа в день на отвлекающие факторы.

ПОРА правильно реагировать на отвлекающие факторы

Возможно, вы полагаете, что раз вас отвлекают другие, то именно они и должны перестать это делать. Вы искренне надеетесь, что они прочитают ваши мысли и сами догадаются, что вы о них думаете, когда они вас отвлекают! Основываясь на том, что вы уже прочитали в этой книге, я надеюсь, вы начали понимать, что у вас всегда есть выбор. Вы можете контролировать ситуацию со своей стороны – «свои 50 %». При любом отвлекающем факторе используйте акроним П-О-РА, чтобы определить для себя одну из возможных реакций:

П: Позволить (или принять)

О: Отрезать на корню (или отклонить)

РА: Ранжировать (фильтровать)

Позволить (или принять): если вы позволили себя отвлечь, то уделите этому все свое внимание. Если ответили на телефонный звонок, оставайтесь на линии, пока не решите проблему. Если читаете электронное письмо, составьте развернутый ответ. У вас должны быть обдуманные и строгие критерии, какая ситуация заслуживает вашего немедленного внимания. Вот несколько примеров:

• ваш руководитель или клиенты ожидают от вас доступности в режиме реального времени;

• существует значительный риск снижения уровня обслуживания;

• требуется ваше решение, чтобы проект двигался дальше;

• человек, который вас отвлек, ваш друг, и он всегда вам помогает и никогда не тратит ваше время впустую;

• личные или семейные экстренные обстоятельства.

Теперь вы можете не бояться позволять другим вас отвлекать, если ситуация отвечает критериям, которые вы для себя определили. Это должна быть ситуация, которую вы считаете такой же важной, как и то, над чем вы в этот момент работаете.

Отрезать на корню (или отклонить): если вы действительно хотите избежать отвлекающих факторов, проще всего отключить уведомления о новых письмах и не отвечать на телефонные звонки. Кроме того, вы можете «внести их в свой график», чтобы можно было контролировать время, когда другие хотят вас чем-то отвлечь. К примеру:

• Планируйте регулярные встречи с коллегами, если их дальнейшая работа зависит от вашей обратной связи.

• Составьте документ с часто задаваемыми вопросами и доступными ответами на них (FAQ). Оставьте ссылку на этот документ в своей голосовой почте или в строке вашей электронной подписи.

• Выделите «резервное (буферное) время», когда вы сможете решать неожиданные проблемы или уделять время обратной связи.

• Составьте «график приема» и сообщите всем, в какое время лучше всего с вами связываться или ждать от вас звонка для решения срочных проблем.

• Следуйте примеру Пегги Троб, СЕО компании Adesso, занятой в сфере производства современных осветительных приборов и предметов интерьера. Когда у сотрудников возникают проблемы, которые они хотели бы с ней обсудить, раз в неделю они могут присоединиться к ней во время обеденного перерыва, который получил название «общение с боссом».

• Найдите пустую комнату для переговоров, тихое кафе поблизости или, если возможно, место у себя дома. Предупредите коллег, что в это время вас нельзя отвлекать. Дайте им знать, что с вами можно связаться по телефону, но только в случае экстренных ситуаций, которые не терпят промедления. При этом помните про «свои 50 %» и конкретно определите для себя смысл слова «экстренный» (будьте уверены, ваши коллеги вкладывают в это слово совершенно другой смысл).

• Если вас отвлекают непосредственные подчиненные или помощники, наделите их дополнительными полномочиями и научите решать проблемы самостоятельно. Дайте им понять, что вы верите в их способность действовать без указки сверху, а также объясните, что оценка их результатов будет зависеть от того, как они справились с ситуацией. Мотивируйте их на самостоятельное решение проблемы – сделайте так, чтобы вам требовалось вмешиваться только в том случае, когда это действительно необходимо.

Ранжируйте (фильтруйте): вступите в небольшой диалог с человеком, который вас отвлек, чтобы сориентироваться, как реагировать на ситуацию. Так же как и у медсестры, которая приветствует пациента в кабинете неотложной помощи, ваше намерение – понять, в чем проблема пациента, а затем быстро решить, что делать. Помня об образе медсестры, четко (но вежливо) задайте несколько вопросов для прояснения ситуации. Правильные вопросы помогут вам выработать план, который устроит все стороны, или же они помогут вам определить, что вашего вмешательства эта ситуация не требует. Составьте список из трех-пяти вопросов, которые актуальны ввиду сложившихся обстоятельств. Повесьте их в кабинете, чтобы можно было легко на них ссылаться в определенной ситуации.

Одна сотрудница административного персонала больницы, которая узнала о методике П-О-РА даже призналась: «Я экономлю минимум час в день, когда не отвлекаюсь от своей работы: ведь сначала надо вникнуть, что происходит у других, а потом потратить время на то, чтобы снова погрузиться в собственную работу. Я больше не решаю проблемы, за которые не несу ответственности, а если вдруг мне приходится вникать в проблемы других и помогать их решать, то я делаю это так, как удобно мне». Обратите внимание, как эффективно она контролирует то, что может контролировать! Как бы вы использовали дополнительный, сэкономленный в течение дня час? Чтобы узнать ответ, ПОРА правильно реагировать на отвлекающие факторы!

Какие основные отвлекающие факторы возникали у вас за последнюю неделю? Подумайте, как можно было использовать методику П-О-РА, чтобы отреагировать на них иначе. Табл. 5.1 заполнила Стейси, чтобы начать контролировать свои отвлекающие факторы. Заполните табл. 5.2, чтобы подготовиться к тому, как реагировать на стандартные отвлекающие факторы.

Четко установите, когда вы доступны для других, а когда нет

Технологии в буквальном смысле слова открывают перед нами огромный мир. Кроме того, они искушают нас быть постоянно и для всех доступными. Помимо случаев, когда ваша доступность действительно важна, время, когда вы открыты для всего мира, устанавливаете вы сами, а не люди вокруг вас.

Табл. 5.1. Методика П-О-РА для Стейси

Табл. 5.2. Методика П-О-РА для вас

Это ваш выбор: вы пытались когда-нибудь понять, почему вы в принципе позволяете себя отвлекать? Может, эта данность – ваша нервная система, которая попросту не умеет управляться с «кнопкой выключения»? Или, может быть, это ваше благое намерение, которое вышло из-под контроля? «Наша зависимость от цифровых устройств скорее связана с основополагающей потребностью человека чувствовать себя необходимым и значимым. [Мы считаем], что быть успешным членом нашего общества – значит показывать свою приверженность профессиональной деятельности, а также быть доступным круглые сутки… Тем не менее такая приверженность не превращается в повышенную продуктивность… Люди, которые находятся под постоянным натиском разного рода электронной информации… не могут уделять должного внимания задачам так, как это делают те, кто концентрируется на одной задаче».

Мы говорим себе: «Если я с ними не поговорю, меня посчитают невежливым», или «Я буду чувствовать себя виноватым», или «Если они нуждаются в моей помощи, я просто обязан помочь». Однако пытаетесь ли вы таким образом нести ответственность за «свои 50 %» или все же несете ответственность за работу других? Или, возможно, вы думаете: «У начальника сложится плохое мнение обо мне, если он звонит, а я не поднимаю трубку» или «Эти потенциальные клиенты не будут ждать, пока мы им перезвоним. Они просто найдут других партнеров». Такие основанные на страхах предположения могут отражать реальность, а могут быть беспочвенными. Поэтому давайте взглянем на ситуацию объективно.

Некоторые руководители, равно как и клиенты, хотят, чтобы вы были доступны для них 24 часа в сутки семь дней в неделю. Они полагают, что вы должны перезванивать им немедленно. Но есть и другая категория людей – они пишут вам, когда у них есть время, но при этом не ожидают, что вы ответите раньше понедельника. Уточняйте ожидания других; только так вы будете знать наверняка. Чтобы сделать ваши действия более целенаправленными, подумайте, почему вы изначально позволяете другим людям отнимать у вас столько времени.

Чтобы контролировать коммуникационный поток, разработайте критерии, аналогичные тем, которые вы использовали для устранения отвлекающих факторов в рамках подхода П-О-РА. Какие аспекты вашей доступности ведут вас к поставленной цели, а какие нет?

К примеру, разговоры по мобильному телефону по пути домой, возможно, помогут вам закончить все важные дела или держать связь с близкими друзьями. Но тот же телефон, лежащий рядом с кроватью даже ночью, вряд ли приблизит вас к этим целям. Ваши клиенты поймут и проявят уважение, если вы будете доступны тогда, когда можете уделить им все ваше внимание. Даже те из нас, кто ориентирован на карьеру и целенаправленно движется к достижению поставленных задач, получают огромное удовольствие от заслуженного отдыха.

Если круглосуточная доступность вас изматывает, знайте, что вы не одиноки. Это универсальная проблема. Фактически некоторые прогрессивные компании уже стараются бороться с ней, запрещая получать электронную почту на выходных и после окончания рабочего дня,. Если вы руководитель компании, почему бы не разработать политику, которая будет в интересах каждого участника рабочего процесса?

Мои новые критерии, когда я доступен для других, а когда нет:

______________________________

______________________________

В: Как отключить свою «связь с миром» в течение дня, чтобы освободить время на творческую работу?

О: Как вы себя чувствовали, когда безропотно справлялись с натиском электронных сообщений? Исследования показывают, что чем большую зависимость от электронной почты и электронных сообщений вы испытываете, тем сильнее деградирует ваше мышление 15. Вам необходимо регулярно выделять время на размышление, чтобы расставить все по местам.

Величайшие изобретения человечества? Определенно они были созданы не теми людьми, которые находились в состоянии хронического стресса! Инновации исходят от тех, кто не жалеет времени на «маринование своих мыслей», то есть людей, которые интересуются чужим мнением, внимательно слушают то, что говорят другие участники процесса, а также анализируют то, что видят, слышат, читают и чувствуют. «Постоянное взаимодействие означает, что вы регулярно испытываете мыслительную перегрузку, никогда не концентрируясь на чем-то одном на протяжении достаточного времени, – отмечает Николас Карр, автор книги The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains. – Существуют определенные типы нестандартного мышления, которые возможны только при безраздельном внимании. Кроме того, теряя способность концентрироваться, вы, возможно, жертвуете одним из самых важных источников долгосрочных инноваций».

Поэтому, если в голове у вас тысяча и одна мысль, каждую из которых вы считаете призывом к действию, остановитесь. Это сигнал того, что ваша СНС выходит из-под контроля. Вам требуется время, чтобы найти баланс и все обдумать. Организуйте день так, чтобы осталось время на анализ мыслей, или же выделите час-два в неделю специально на размышление. «Время расставить все по местам» сегодня не блажь, а роскошь. Защищайте его. Вы поймете, что такое время для созерцания делает вас «умнее» – вы сможете лучше генерировать инновационные идеи и будете подготовлены к любой деловой встрече.

Я поняла, что баланс между стимуляцией и созерцанием стал одним из важнейших факторов, способствовавших завершению моей работы над этой книгой. Ежедневно я впитывала слова своих клиентов, получала информацию от экспертов, читала статьи и книги. Стоило мне почувствовать признаки надвигающейся перегрузки, я тут же делала шаг назад. Могу вас заверить, что лучшие идеи никогда не посещали меня в минуты аврала. Они скорее приходили в моменты, когда я решала «расставить все по местам», или когда я выходила на пробежку, готовила ужин, погружалась в технику дыхания в три этапа, или занималась любыми другими делами, способными «выключить» меня, – то, о чем мы говорили в главе 4. Даже Альберт Эйнштейн намекал на баланс между стимуляцией и созерцанием, когда писал: «Мы не можем решить проблемы, используя тот же тип мышления, который мы использовали, когда их создавали».

Как вы планируете найти время, чтобы расставить все по местам?

______________________________

______________________________

Наконец, попробуйте расширить этот промежуток времени, определяя период «полного отключения» от средств коммуникации. Когда вы в первый раз позволите себе расслабиться или побыть одному, отсутствие раздражителей может вызвать у вас тревогу. Но стоит вам привыкнуть, как вы обретете внутреннее спокойствие и настроитесь на нестандартное мышление. Вы захотите возвращаться в это состояние вновь и вновь. Начните с одного часа на выходных, увеличивайте время до полного выходного дня, а потом стремитесь к полностью «отключенным выходным».

 

От усилия к эффективности

Из этой главы вы узнали, как расставлять приоритеты, справляться с отвлекающими факторами и экономить время. Таким образом, мы уже определились с тем, что нужно делать. Далее мы перейдем к обсуждению, как это делать. Следование принципу «процесс важнее содержания» означает, что вы должны выбрать наиболее эффективный подход прежде, чем прыгать в омут с головой. Едва ли вы сможете двигаться в правильном направлении к поставленной цели, если будете разрываться между встречами и проектами и находиться под постоянным давлением того, что «надо сделать». Это залог неэффективности и возможной необходимости переделывать ту же работу. У вас всегда будет слишком много работы, поэтому вопрос в следующем: как выполнить ее качественнее и быстрее?

Вместо многозадачности концентрируйтесь на чем-то одном

Если ваша работа сопровождается постоянным стрессом, вам кажется, что вашим спасением может стать многозадачность. Это миф! В действительности вы только утрачиваете эффективность и концентрацию, каждый раз переключаясь между задачами и проектами. Разрываясь между разными областями на протяжении всего дня, вы рискуете тратить на каждую задачу на 30 % больше времени и делать в два раза больше ошибок. Как вы думаете, чьи результаты в эксперименте на выполнение заданий на мышление были лучше – людей, которые распылялись между задачами, или тех, кто находился под воздействием марихуаны? Вы угадали: результаты тех, кто практиковал многозадачность, оказались хуже.

Как научиться управлять вниманием? Постоянно концентрироваться на чем-то одном. Наша оперативная память может удерживать не более семи единиц информации. Выполняя одновременно несколько дел, вы отказываетесь от определенной части вашей рабочей памяти в пользу новой задачи – в таком состоянии просто глупо полагаться на память.

Один из наиболее важных навыков для достижения успеха в современном мире – способность уделять полноценное внимание тому, чем вы заняты в определенный момент, а затем всецело переключать внимание на новую задачу. Если кажется, что все проблемы свалились на вас одновременно, то, как советует профессор Джоул Нигг из Орегонского университета здоровья и науки, «уделите 100 % вашего внимания кризису и сконцентрируйтесь на чем-то одном. Если вы потратите время на проблему, но не решите ее, вам придется к ней вернуться. Вместо этого запишите проблему, требующую решения, полностью посвятите ей свое время и внимание и примите все меры для завершения дела. Затем переключите 100 % вашего внимания на следующую ситуацию». По мнению Дэвида Рока, научившись этому, «вы будете видеть более точную картину происходящего. Кроме того, вы станете меньше зависеть от своего прошлого опыта, привычек и ожиданий». Это поможет вам расслабиться и принимать правильные решения в стрессовой ситуации.

Делайте все как следует с первого раза

Сколько раз после встречи вы думали, что перед вами поставили четкие задачи, а потом оказывалось, что вы сделали не то, что от вас ожидали получить? Это раздражает! Попробуйте применить следующий метод. Получите необходимые вам инструкции до того, как выйдете за дверь. Во-первых, представьте меры, которые вам потребуется предпринять, когда вы вернетесь на свое рабочее место. Затем задайте вопросы, с которыми, как вам кажется, вы столкнетесь по мере выполнения поручения. Порой руководители не очень четко формулируют для себя задачи, которые ставят перед подчиненными. Например: требуется ли вашему руководителю краткий или подробный анализ данных? С разбивкой по годам или по месяцам?

Кому еще отправить копию отчета? Прежде чем с головой погрузиться в работу, проанализируйте все, что вы услышали, и подумайте, как вы планируете выполнять поставленную задачу. Затем попросите подтверждения. Это поможет вам подготовить все, что необходимо, и избежать лишней работы.

У вашего руководителя или клиентов семь пятниц на неделе? Тогда вы можете выполнить «свои 50 %» следующим образом. Помогите им обдумать ситуацию и «проиграть» несколько вариантов ее развития. Так им не придется возвращаться к ее обдумыванию впоследствии и менять свое мнение. Можно, например, сказать: «В прошлый раз мы пробовали делать вот так, и получилось следующее… Возможно, в этот раз стоит попробовать другой способ, чтобы избежать таких незапланированных последствий?»

Планируйте встречи и подготовку к ним

Как вы планируете встречи? По принципу, осталось ли свободное время в вашем рабочем графике? Мне кажется, что так и есть! Но такой подход нельзя назвать целенаправленным. Следующие рекомендации могут оказаться полезными независимо от того, планируете эту встречу вы сами или ее планируют за вас.

Если необходимо провести встречу, остановитесь на минутку и задайте себе несколько вопросов. Например: каким должен быть мой вклад? Кто еще будет участвовать, а кто может помочь в ее подготовке? Если встреча не связана непосредственно с вашими целями, задумайтесь, может быть, вам стоит отклонить приглашение или просто попросить резюме повестки дня и принятых решений. Уточните, посвящена ли встреча различным темам или только вопросам, находящимся в вашей компетенции. В первом случае узнайте, можно ли вам присутствовать только на той части встречи, которая касается непосредственно вашей работы. Узнайте, можно ли использовать конференц-связь или отправить на встречу кого-то другого вместо себя. Когда в своем рабочем графике вы определяете время проведения встречи, сразу же выделите время для ее подготовки и последующего анализа результатов. Когда вы ведете встречу, у вас должна быть четкая повестка дня: вы должны понимать цель присутствия каждого участника и завершить встречу сразу, как только поставленные цели будут достигнуты.

Показывайте свои способности в самом начале

Ваша способность добиваться результата и избегать проблем должна проявиться в самом начале процесса, проекта или отношений, а не в конце. Действительно, результаты исследования продуктивности деятельности свидетельствуют о том, что минута, потраченная на планирование, экономит девять минут необдуманной работы.

Синди Морган, вице-президент по вопросам обучения и повышения квалификации в Лангонском медицинском центре при Нью-Йоркском университете, высказалась в том же ключе, когда объясняла, как ей удалось успешно провести масштабные процессы по изменению организационной структуры. «Самое важное в проекте – это начало, – убеждена она. – Предварительный этап, на котором вы оговариваете условия, играет решающую роль. Если проект слишком масштабен или для его реализации недостаточно ресурсов или времени, это значит, что вы создали стрессовый сценарий, поскольку ваши усилия могут и не оправдаться. Первоначальная фаза – это ваше время, чтобы проанализировать “минимум и максимум, которого можно добиться”, чтобы впоследствии согласовать ваши возможности с потребностями ваших клиентов».

Независимо от того, являетесь ли вы членом команды или ее лидером, важно придерживаться принципов управления проектами: заранее оговорите исходные условия проекта, план его реализации, а также условия его контроля.

Когда вы только начинаете сотрудничество с новым деловым партнером, помощником или руководителем, избыток коммуникации лучше, чем ее недостаток. Уточните, какой формат коммуникации они предпочитают, и расскажите, как можно выстроить оптимальную схему работы с вами. Если вы предоставляете профессиональные услуги, то предварительная фаза обсуждения условий с клиентом формирует ожидания от всего сотрудничества в целом: потом всегда намного сложнее вернуться назад и что-то изменить, чем сразу все сделать как надо. В этот момент вы чувствуете себя уязвимым, поскольку вы еще не получили работу и не доказали свою ценность. Поэтому, вместо того чтобы обсудить условия работы и систему вознаграждения, вы, вероятно, думаете: «Сейчас пусть они идут, мы поговорим об этом потом». Если именно так вы обычно и поступаете и если вас все же утвердили для выполнения проекта, постарайтесь избежать создания замкнутого стрессового круга – заранее обсудите время дополнительного общения с клиентом или условия внесения изменений.

Избавьтесь от дел, которые впустую тратят ваше время

Можете ли вы перечислить пять дел, которые отнимают больше всего времени в течение дня? Знаете ли вы, почему вы изначально занимаетесь этими делами? Например, если вы «сидите в интернете», то задумайтесь о причине. Может, вы пытаетесь справиться с волнением или скукой? Проверяете ли вы постоянно электронную почту, чтобы чувствовать свою необходимость? Возможно, вам трудно сосредоточиться на работе, которую вы выполняете, потому что она слишком сложна? Или же серфинг в интернете, в общем, бесцелен? Может, вы «не там ищете», пытаясь установить значимые связи в социальных сетях? Если так, постарайтесь найти способ удовлетворять такие базовые потребности более конструктивно или же ограничьте время, которое вы на них тратите.

Можно ли автоматизировать или систематизировать какое-либо действие, отнимающее у вас время? Совсем недавно я начала использовать систему, которая автоматически фильтрует и упорядочивает входящие электронные сообщения в соответствии с требованиями, которые я создала. Это экономит мне несколько часов в неделю. Бинго!

Здесь у вас есть возможность инициировать внедрение в вашей компании принципов корпоративной культуры, ограничивающих стандартные факторы, отнимающие время. Многие организации вводят специальные правила, предоставляя сотрудникам время на размышление и завершение работы.

«Приручите» свою электронную почту

Люди часто жалуются, что чрезмерное число электронных сообщений «высасывает» из них время и умственную энергию. Я снова обратилась за советом к Клэр Долан, вице-президенту Oracle Corporation. Она в корне изменила принцип использования электронной почты в своей компании, что помогло ее сотрудникам значительно повысить ясность мышления при выполнении рабочих задач. Долан объяснила: «Большинство людей не могут работать в полную силу, если получают 100 электронных писем в день. Я попросила своих сотрудников запомнить, что электронное письмо – всего лишь очередной метод коммуникации, другими словами, это не “сама работа”! Моя команда отреагировала на мое заявление тем, что начала с большей разборчивостью относиться к своей электронной переписке. Они начали общаться друг с другом и обсуждать решение проблем, не засоряя электронный ящик. После этого наша результативность повысилась, а сами сотрудники отныне испытывают меньше стресса».

Независимо от того, как справляется ваша компания в целом, вы всегда можете научиться контролировать собственную электронную почту. Я рекомендую работу Дэвида Аллена (и я включила его сайт в список дополнительных источников в конце этой главы). Его подход поможет вам научиться фильтровать электронные письма: те, которые требуют немедленного внимания (можно либо немедленно принять меры, либо перенести письма в список задач, удаляя из входящих, либо делегировать, либо отложить) и которые не требуют немедленного внимания (в этом случае вы можете отправить письмо в архив или вовсе удалить его). Если вы не заняты в отделе по работе с клиентами, когда ваши обязанности предполагают ответ на электронные письма в режиме реального времени, выделите регулярное время для проверки входящих сообщений вместо того, чтобы делать электронную почту экраном по умолчанию. (Лучше установите на рабочий стол мотивирующую заставку, которая будет напоминать о вашей «точке горизонта»!) Сообщите всем время, когда вы проверяете электронную почту и когда от вас можно ожидать ответ.

Мы обсудили несколько способов повышения эффективности. Вы можете попробовать использовать одну из представленных стратегий примерно на протяжении недели, пока не набьете руку, или же выберите те, которые больше всего вам импонируют (не стоит пытаться запомнить и реализовать все сразу).

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Выполните упражнения по определению своих приоритетов, заполнив таблицу задач высокой значимости и незначительных дел. Таким образом, вы освободите время в рабочем графике и сможете сконцентрироваться на том, что важнее всего.

Составьте свой список отвлекающих факторов и будьте готовы свести к минимуму время, которое вы на них тратите. Определите на будущее критерии реагирования на отвлекающие факторы – Принимать, Отклонять или Ранжировать.

Составьте план, используя «мышление развития», как быть доступным для других на своих условиях.

Проанализируйте подходы, которые помогут вам сделать любое рабочее взаимодействие более эффективным и добиться более высоких результатов. Вы можете время от времени освежать их в памяти или написать самому себе заметки, которые будут у вас на виду в самых сложных ситуациях (например, в самом верху вашего блокнота).

НА ЗАМЕТКУ

Существует три подхода, как научиться контролировать свой рабочий день до того, как он начнет контролировать вас.

• Еще раз пересмотрите шаги, предложенные в первой части этой главы, чтобы выявить свои сильные стороны – именно они должны лечь в основу вашей роли в компании или вашего личного бизнеса. Затем определите уровень, на котором вы сможете показать действительно высокие результаты и выполнять вашу работу: когда возникают проблемы, берите инициативу в свои руки, отсеивая все маловажные дела, на которые вы тратите время.

• Чтобы сохранить производительность, необходимо четко понимать, почему вы постоянно доступны для других и допускаете, чтобы вас отвлекали. Определите критерии, которые помогут вам целенаправленно реагировать на поступающие поручения и сообщения. Выделите время для того, чтобы «расставить все по местам» в перерывах между основной работой. Используйте акроним П-О-РА (Принять, Отклонить или Ранжировать), который поможет вам решить, как реагировать на отвлекающие факторы.

• Прежде чем погрузиться с головой в проект, уделите некоторое время размышлению о том, как вы собираетесь его реализовать, чтобы достигнуть желаемого результата и чтобы вам не пришлось переделывать работу.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

David Allen, Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity {81} и программы на сайте www.davidco.com

Rich Schefren, From Frustration to Freedom for Entrepreneurs и www.strategicprofits.com

Чтобы определить ваши сильные стороны:

Strengthsfinder 2.0 www.strengthsfinder.com/ или Kolbe Index http://www.kolbe.com/

Для умения задавать точные вопросы и отвечать на них, а также для развития критического мышления: www.vervago.com

Прикладные инструменты:

Sane Box – фильтр электронной почты, www.sanebox.com

Rescue Time – показывает, как вы проводите время в интернете, и помогает оптимизировать время, потраченное впустую, www.rescuetime.com