Итак, пришло время более подробно рассмотреть механизм стресса в межличностных отношениях. Ясность не только лучший инструмент по управлению временем. Это также лучший инструмент по решению конфликтных ситуаций. У вас всегда будет искушение откинуться на спинку стула, поиграть в психолога и переложить всю вину на другого человека (несмотря на то что такой метод обычно не приводит к решению проблемы). С другой стороны, управление собой – именно тот аспект, который лучше всего поддается контролю с вашей стороны, даже несмотря на то, что зачастую так не кажется!

Оказавшись в напряженной ситуации, постарайтесь как можно быстрее разграничить зоны ответственности на «вашу» и «не вашу». Помните, что это основа «правила 50 %». Возможно, вы сделали намного больше для создания или поддержания отношений, чем вы сами думаете. Как только вы измените свои действия и то, как вы выполняете «свои 50 %», может измениться вся динамика отношений – иногда даже радикально. Но так происходит не всегда. Почему? Потому что ваш собеседник может так и остаться сложным в общении человеком даже после того, как вы с полной ответственностью отнесетесь к «своей половине пути». Таким образом, в этой главе вы найдете инструменты, которые помогут вам успешно справиться с трудностями в межличностном общении!

Когда ваша стрессоустойчивость снижена, вы рискуете поддаться эмоциям и отреагировать на ситуацию неоправданно бурно. В этом случае ваше эмоциональное смятение непропорционально истинной серьезности ситуации. Вы теряете время и концентрацию. Вы отдаляетесь от своей «точки горизонта». Это, в свою очередь, становится идеальным источником для подпитки сожаления. Именно так вы попадаете под действие стресса!

Оптимальный способ сделать так, чтобы ваши отношения с окружающими служили достижению ваших долгосрочных целей, – сохранять внутреннее спокойствие и поддерживать эти отношения. Чтобы целенаправленно добиваться конструктивного результата, вы должны мыслить четко и концентрироваться на фактах. Звучит просто, но почему тогда так сложно это осуществить? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять сам механизм вашей реакции. Затем вы познакомитесь со способами перехода от эмоционального поведения к рациональному.

 

Почему мы реагируем излишне эмоционально

В некоторых ситуациях мы проявляем минимум эмоций; в других случаях мы выходим из себя. Пусковым механизмом, провоцирующим нашу бурную эмоциональную реакцию, я называю «ситуацию, которая заставляет нас ощутить чувство своей беспомощности и неспособности контролировать обстоятельства, которое мы уже не раз испытывали ранее». Далее описан пример пускового механизма и непосредственно реакции, которым любезно поделилась моя клиентка Патрисия, вице-президент торговой компании:

Это произошло во время встречи с руководителем, когда мы обсуждали результаты деятельности моей команды. Он указал на аспекты, в которых я могла бы более эффективно работать с покупателями, а затем спросил, как я распределяю свое рабочее время. Я отреагировала слишком бурно: я приняла этот вопрос близко к сердцу и вспылила. Мне показалось, что босс ставит под сомнение мои решения, и я восприняла это как показатель того, что даже спустя столько лет совместной работы он до сих пор во мне не уверен. Я не могла понять, почему он мне не доверяет, и чувствовала себя оскорбленной подобным отношением. Когда я немного успокоилась, то применила метод, которому вы меня обучили.

Я поняла, что, возможно, босс спрашивал меня об этом потому, что мы приняли на работу новых сотрудников на позиции, аналогичные моей, и ему нужна была информация в качестве примера, как управлять своим рабочим временем. Если бы я не вспылила сразу, мне не пришлось бы возвращаться и извиняться.

Почему первой реакцией Патрисии было стремление защититься? Потому что вместо того, чтобы оценить ситуацию объективно и в глобальном контексте, она сконцентрировалась на том, что руководитель усомнился в ее способностях. Сделав этот ошибочный вывод, она настроилась на то, что в будущем это может привести к проблемам для нее. При этом Патрисия прекрасно знает, что она хороший специалист. На этом примере видно, каким образом пусковой механизм связан с возникновением стресса. Для Патрисии имело огромное значение, что думает о ней ее босс, но члены экипажа ее СНС пришли к выводу, что она не могла контролировать его мнение о себе. Опасность! Опасность! Это «идеальный шторм», который привел к эмоциональной, а не к рациональной реакции.

 

Как взять свои эмоции под контроль

За каждой реакцией стоит объяснение, почему все произошло так, как произошло. Ваша реакция указывает на то, что в сложившихся обстоятельствах что-то заставило вас почувствовать беспомощность и отсутствие контроля. (Как правило, это повторяющаяся модель, несмотря на то что не всегда она лежит на поверхности.) Давайте остановимся еще на одном примере и подробно разберем ситуацию, чтобы вы увидели, как вы можете контролировать свою реакцию на каждом этапе.

Итак, сценарий следующий. Брианна – индивидуальный консультант, у нее трое детей и муж, который тоже занят полный рабочий день. Однажды утром перед работой она готовит завтрак для детей, пока муж выгуливает собаку. И тут муж звонит ей по мобильному и говорит, что не сможет отвезти их дочь Сабрину в школу. Не могла бы Брианна сама это сделать? Брианна срывается и кричит на него по телефону прямо перед детьми. Пока я раскладываю ситуацию Брианны на этапы, вспомните какой-нибудь недавний случай из вашей жизни, когда вы отреагировали так же.

Следующие пять шагов помогут вам понять, почему вы реагируете на определенную ситуацию именно так и как можно было бы отреагировать иначе с положительным результатом. В итоге вы заполните табл. 9.1.

Табл. 9.1. Пошаговый анализ ситуации

Этап 1: определите, что стало пусковым механизмом

Пусковым механизмом является факт или событие, спровоцировавшие вашу реакцию: зачастую это то, что кто-то сказал или сделал – или, наоборот, не сказал или не сделал. В случае с Брианной просьба ее мужа стала пусковым механизмом. Определите событие, которое спровоцировало вашу реакцию, и запишите его в первую колонку табл. 9.1.

Этап 2: докопайтесь до сути проблемы

В тот момент, когда Брианна услышала просьбу мужа, члены экипажа ее СНС взяли верх. Оценивая обстановку, представляет ли она угрозу, они должны были определить, почему все произошло именно так. Это объяснение или интерпретация ситуации – ключевой момент. Представьте, что на парковке вам сигналит автомобиль; ваша реакция будет сильно отличаться в зависимости от того, что произошло: кто-то позади вас слишком нетерпелив или на клаксон случайно нажал ребенок, сидящий рядом с водителем.

Так как ваша стресс-реализующая система должна реагировать мгновенно, она не успевает собрать воедино все кусочки ситуации. Нет времени искать решение проблемы в интернете или философствовать относительно подоплеки человеческой мотивации. Членам экипажа ответ нужен прямо сейчас! Ваш мозг ищет кратчайшие пути, чтобы прийти к быстрому решению. Мозг Брианны попросту оценил текущую ситуацию в контексте прошлого опыта. Мозг осуществляет внутренний поиск по всем вашим прошлым ощущениям и спрашивает: «Схожи ли мои мысли или чувства с тем, что я испытывал ранее в угрожающих обстоятельствах?» Фактически это мышление по принципу «все или ничего», которое заставляет вас делать поспешные и не всегда верные выводы.

Чтобы понять, почему ваш мозг заставляет вас реагировать так бурно, вы должны найти причину, почему вы почувствовали себя и беспомощным, и не контролирующим ситуацию. Чтобы добраться до сути своих мыслей и ощущений, связанных с пусковым механизмом, нам, как в археологии, нужно провести настоящие «внутренние раскопки». Начните с простого вопроса самому себе: «Что значит для меня этот факт?» Я предложила Брианне этот метод, чтобы она научилась докапываться до сути возникшей проблемы. Сначала звонок мужа она объяснила так: «Он пытается избежать своей части домашних обязанностей. Почему только я должна нести все на своих плечах». Брианна схватилась за первую версию, которая лежала на поверхности и которую ее мозг сгенерировал автоматически. Как только у нее появилось это объяснение, она больше не тратила энергию, чтобы глубже проанализировать ситуацию.

Я задала Брианне наводящий вопрос, чтобы прояснить ситуацию: «А что значит для вас тот факт, что он не делает для детей столько, сколько делаете вы?» Ее ответ помог нам опуститься на один уровень глубже в ее истории: «Это значит, что я не могу за себя постоять». Я снова повторила вопрос: «Что значит для вас тот факт, что вы не можете за себя постоять?» Мы опустились еще на уровень глубже: «Это значит, что я выполняю работу за других, потому что не заслуживаю того, чтобы другие люди тратили свое время, чтобы сделать что-то за меня». Я почувствовала, что здесь кроются ее воспоминания о прошлом с очень сильной эмоциональной окраской. Поэтому я решила настоять на своем: «А что значит для вас тот факт, что вы не достойны того, чтобы другие делали что-то за вас?» В этот момент мы дошли до сути проблемы на самом глубоком уровне: «Я недостаточно хороша».

Когда муж попросил ее отвезти дочь в школу, то казалось, Брианна разозлилась на него за то, что он недостаточно ей помогает. Но добравшись до сути, она поняла, что на самом деле отреагировала так только потому, что его просьба стала пусковым механизмом для ее неуверенности в себе. На самом деле ее муж просто спросил, не могла бы она отвезти Сабрину в школу, но стресс-реализующая система Брианны отреагировала иначе: «Он просит меня это сделать, потому что я не стою того, чтобы он сделал это за меня».

Когда кто-то вызывает у Брианны мысли на тему: «Я недостаточно хороша», – ей становится не по себе; ей кажется, что она должна защищать себя от людей, которые хотят ею воспользоваться. Именно поэтому она чувствует себя опустошенной и теряет контроль над эмоциями. Когда Брианне открылась эта истина, она была ошарашена. «Я шокирована причинами своей реакции. Но я вижу, что на самом деле так и есть», – призналась она. Иными словами, реальная причина ее срыва заключается в том, что вопрос ее мужа активировал ее собственную неуверенность.

Во второй колонке табл. 9.1 изложите свою истинную историю, «докопавшись» до сути и определив основную причину, по которой вы интерпретировали свою ситуацию именно так, а не иначе. Серия вопросов поможет вашей стресс-реализующей системе добраться до самого глубинного уровня.

Надеюсь, сейчас вы чуть лучше понимаете, как работает ваш мозг и почему вы бурно реагируете на межличностные конфликты. В тот момент Брианна не знала, как избавиться от своей автоматической реакции и повысить свою способность противостоять стрессу. В результате – чувства обиды и вины за то, что она вышла из себя; ее день сразу пошел не так.

Вы обратили внимание, что по мере того, как Брианна анализировала свою текущую ситуацию, она учитывала только то, как эта ситуация повлияла на нее? Ее не заботило, по какой причине муж обратился к ней с такой просьбой, хотя, возможно, у него возникли непредвиденные, даже стрессовые обстоятельства. Чтобы держать свои эмоции под контролем в другой схожей ситуации и не мучиться потом угрызениями совести, вы должны знать, как управлять своей реакцией в конкретных обстоятельствах.

Этап 3: прежде чем действовать, предложите три альтернативных объяснения

Следующий шаг – предложите три альтернативные версии развития событий. Расскажите три другие «истории», объясняющие, почему пусковой механизм запустился в принципе. Брианна проанализировала, какие события произошли с ними за последние 24 часа. Исходя из этого, у нее возникли три альтернативные версии, объясняющие причину просьбы ее мужа:

1. Его не повысили, и теперь он убежден, что не имеет права опоздать или должен приходить на работу даже раньше. Другими словами, всему виной его беспокойство.

2. Он устал, потому что прошлой ночью поздно лег спать.

3. Они не успели толком обсудить, какие у каждого планы на день, поэтому муж не знал, сколько дел навалилось на нее в то утро и почему необходимость отвезти Сабрину в школу создала бы для нее стрессовую ситуацию.

Придумывая альтернативные объяснения, постарайтесь использовать как можно больше доступной вам информации о типичном поведении другого человека. Напишите одно или два объяснения с точки зрения другого человека. Напишите еще одно объяснение с вашей точки зрения и упомяните, какую роль вы сыграли в ситуации; помните, что это отнюдь не делает вас плохим или недостойным человеком. Например: «Я понимаю, что сама не рассказала ему о делах, которые должна была выполнить этим утром». То, что вы осознали, когда попробовали поставить себя на место другого, это хорошая возможность улучшить ситуацию и предотвратить повторное ее возникновение.

Возьмите за правило и как можно быстрее переходить к истории, «оправдывающей» собеседника, постарайтесь найти понятные и логичные объяснения поступкам другого человека. Например, он может действовать из благих намерений, пытаясь добиться того, что ему важно, хотя выбрал он для этого исключительно неэффективный путь. Это вполне может характеризовать просьбу мужа Брианны. Размышляя над версиями, примите во внимание, что, возможно, ваш собеседник на протяжении долгого времени был ограничен рамками повторяющихся моделей поведения, которые он был не в силах изменить.

Помните: когда другие настроены бескомпромиссно и не хотят менять свою линию поведения, практически всегда это связано с тем, что они принимают только собственную версию событий. Они неспособны взглянуть на ситуацию объективно или поинтересоваться другой точкой зрения. Они видят происходящее только через призму собственной реакции на стресс и поэтому не способны понять вашу позицию. Очень сложно иметь дело с подобным человеком, но по крайней мере вы можете понять, почему он так себя ведет, и не принимать его реакцию на свой счет. Вы можете утешиться тем, что человек, «застрявший в своих проблемах», обречен на жизнь в постоянном стрессе. Одно это осознание поможет вам проникнуться к нему состраданием и изменить тональность вашей реакции.

Этап 3 – это упражнение, которое учит нас нести ответственность за «свои 50 %». Вы обдумываете факты и контекст, а затем выбираете оптимальный вариант реагирования. Такое сравнение напоминает нам о разнице между импульсивной реакцией вашей СНС на первый признак угрозы и обдуманной помощью ПНС, когда все варианты уже рассмотрены и учтены.

Субъективная позиция Брианны стала для нее болезненным напоминанием о прошлом, а никак не возможностью извлечь из ситуации полезный урок. Но ее альтернативные версии были шагом к установлению конструктивной коммуникации и решению проблемы.

Возьмите за правило найти три альтернативные версии, прежде чем углубиться в переживания из-за сложившейся ситуации. Также всегда дважды перечитывайте электронные письма или сообщения, которые вас расстроили, чтобы убедиться, что вы правильно поняли намерение другого человека. Постарайтесь освоить навык автоматического сочинения «оправдательных» историй!

В третьей колонке табл. 9.1 изложите три альтернативных объяснения, почему другой человек действовал именно таким образом в ситуации, которую мы описывали на этапе 1.

Этап 4: выберите историю, которая соответствует вашей «точке горизонта»

Основная задача этой книги – помочь вам добиться того, чтобы в любой ситуации вы сохраняли спокойствие и самоконтроль и каждое ваше действие приближало вас к заветной цели. Вернитесь к описанию, составленному вами во время чтения главы 3 о том, каким человеком вы хотите стать в своей «точке горизонта». Выберите несколько слов, которые будут напоминать вам об этом. «Точка горизонта» Брианны – быть значительным, уравновешенным и счастливым человеком.

Теперь выберите альтернативную историю – или несколько из них, – которые помогут вам быть тем человеком, которым вы хотите быть в «точке горизонта». Брианна решила придерживаться истории № 1 (что ее муж не хотел опаздывать на работу) и истории № 3 (он не знал, что на утро у нее запланировано много дел). Пересмотрев ситуацию, она выбрала, как ей реагировать. Такое решение придало ей ощущение, что она сделала весомый вклад в их равноправные супружеские отношения (а значит, она больше не казалась себе недостойной).

Я не говорю, что вы должны постоянно искать оправдания действиям другого человека. Суть в том, что ваши истории должны приближать вас к собственной «точке горизонта» и вести к разрешению конфликта или улучшению ситуации. В некоторых случаях самым полезным для вас объяснением действий другого человека может стать тот вполне реальный факт, что способности и возможности этого человека ограниченны, поэтому он никогда не сможет дать вам то, что вам необходимо, чтобы достичь прогресса в работе или счастья в личной жизни. Ваши истории должны помочь вам лучше разобраться во всех нюансах происходящего и тем самым оградить вас от излишне эмоциональной реакции, обиды и раздражения.

В колонке 4 табл. 9.1 запишите фразу, описывающую человека, которым вы хотите быть в «точке горизонта», а также одну или несколько историй, которые помогут вам быть таким человеком.

Этап 5: приближайте «точку горизонта» каждым своим действием

Этапы с первого по четвертый были вашей внутренней подготовкой. Пятый этап – время действовать. Семья Брианны увидела только то, что Брианна вышла из себя. Истинная причина ее реакции заключалась в ложном предположении, что муж попросил ее об одолжении, потому что она не заслуживает другого к себе отношения. Однако когда Брианна оценила ситуацию с точки зрения альтернативных объяснений, она перестала ощущать себя недостойной внимания и заботы. Она подошла к проблеме конструктивно и объективно и решила, что в подходящее время она обсудит с мужем распределение их домашних обязанностей на будущее. Кроме того, она решила предложить мужу изменить утреннюю рутину, чтобы он мог пораньше приезжать на работу. Это же совершенно другое дело!

В последней колонке табл. 9.1 опишите, какие действия вы собираетесь предпринять на основе альтернативного объяснения (или объяснений) ситуации.

Мы постоянно пытаемся понять причины поступков других людей – и на работе, и в личных отношениях. Однако большинство людей перестают анализировать ситуацию сразу после того, как на втором этапе упражнения доходят до сути проблемы со своей точки зрения. Им кажется, что они уже достаточно хорошо объяснили поведение другого человека, вызвавшее у них расстройство или раздражение, которых можно было бы избежать. Они автоматически делают для себя определенные предположения. И подобных историй, происходящих на работе, я слышала множество. Вот пара из них. Гари работает в отделе по привлечению клиентов крупной инвестиционной компании и живет на Восточном побережье. Однажды его коллега с Западного побережья запланировал встречу с потенциальным клиентом на время, в которое Гари не мог на ней присутствовать. Гари сразу же предположил, что его коллега таким образом пытается набить себе цену перед клиентом. Дальнейший анализ показал, что этот потенциальный клиент сам попросил о скромной первой встрече, прежде чем организовать полноценную встречу со всей командой инвестиционных специалистов, и состав участников установочной встречи никак не влиял на оценку проекта.

Эрин – агент по жилой недвижимости, она принимала участие в моей программе по развитию уверенности в себе Confidence at the Core. Когда ее новая помощница не пришла на показ апартаментов, хотя Эрин ей это поручила, Эрин тут же предположила, что ее помощница безответственная или что сама Эрин некомпетентная начальница. Обратите внимание, как быстро она повесила ярлык и на себя, и на свою помощницу. Вот она, сила поверхностных суждений! Дальнейший анализ альтернативных объяснений показал, что ни начальница, ни ее подчиненная не были ни некомпетентными, ни безответственными, ни недостойными. Они просто друг друга не поняли. Каждая из них сделала свое предположение. В итоге Эрин наладила более качественную коммуникацию, и в выигрыше оказались все! Исходя из своего опыта, я могу сделать вывод, что свойственная Эрин бескомпромиссность и критическая оценка самой себя были следствием имевших место ранее сложных отношений, которые оставили в ее душе глубокий след. Все события, прошлые и настоящие, формируют модель реакции человека на стресс. Именно поэтому очень важно всегда действовать активно и настраивать свою систему на сопротивление стрессу и сохранение контроля над происходящим.

Ваша таблица с анализом ситуации – это пошаговый подход, который помогает избавиться от эмоций и сохранить спокойствие, чтобы управлять обстоятельствами в любом межличностном взаимодействии или при любом кризисе. Этот подход поможет вам увидеть всю картину целиком, дать оппоненту второй шанс. Возможно, вы поймете, в какой именно момент ваша собственная неуверенность в себе и отношение к вам окружающих заставляют вас держаться в привычных рамках и двигаться по накатанной вместо того, чтобы стараться приблизиться к своей «точке горизонта».

В – Как научиться не реагировать бурно и не воспринимать в штыки критику?

О – Возможно, вы более спокойно воспримете критическое замечание, если разложите его на те аспекты, которые относятся непосредственно к вам, и те, которые являются лишь субъективными убеждениями. То, что о вас говорят другие, проходит через их собственные фильтры. Как правило, люди относятся к другим так же, как они относятся к себе. Если они строги к себе, то так же строго они будут судить и остальных. И наоборот, если они способны принять человеческие недостатки и видят в ошибках возможность научиться чему-то новому, они принимают это и в окружающих.

Когда кто-то вас критикует, в первую очередь он демонстрирует собственное мировосприятие. Поэтому прежде всего определите для себя, доверяете ли вы мнению этого человека. Действительно ли оно объективно вас характеризует? Учитывает ли этот человек ваши интересы, критикуя вас? Если да, примите конструктивную критику к сведению.

В – Как ответственно выполнять «свои 50 %», когда остальные не проходят «свои полпути» навстречу?

О – Это кажется несправедливым, я понимаю. Возможно, вы спрашиваете себя, почему ваше желание ответственно выполнять свою половину работы – карт-бланш для других людей, которые не прикладывают ни малейших усилий.

На самом деле, как научиться не думать об их поведении, если оно негативно сказывается на вас? Хороший вопрос!

В такие моменты я стараюсь помнить, что у других людей имеются собственные психологические установки и индивидуальная физиологическая реакция, которые обусловливают их поведение. Нам хотелось бы иметь пульт управления людьми, который заставил бы их делать то, что хочется нам, но люди не меняются. Мы можем лишь научиться контролировать то, что мы способны контролировать. Постарайтесь оставаться рациональным и не поддаваться эмоциям, всегда несите полную ответственность за «свои 50 %» и стремитесь к достижению своей «точки горизонта».

 

Взаимодействие со сложными в общении людьми

Если вам регулярно приходится общаться с людьми, вызывающими дискомфорт, существует несколько стратегий, которые помогут вам сохранить эмоциональное равновесие и продвинуться на пути к успеху.

Наведите порядок на собственном «чердаке»

Прежде чем жаловаться на другого человека или обвинять его, следует для начала разобраться со «своими 50 %». Например, Джон, помощник директора по маркетингу в университете, принял участие в моей программе по улучшению навыков межличностной коммуникации Friction Free Relationships. Ему казалось, что его начальница применяла подход «Ты попался!» – она постоянно указывала на его недостатки вместо того, чтобы дать ему шанс высказаться и похвалить за достижения. Через некоторое время Джон настолько устал от ее постоянных нападок, что почти решил уволиться. Мы попытались разграничить «его багаж» и «ее багаж». Как оказалось, в «его багаже» были постоянные ошибки в цифрах, когда он составлял маркетинговые прогнозы, словно он не нес за это никакой ответственности. В ее багаже руководителя, с другой стороны, оказалась излишняя критичность и стремление контролировать каждый его шаг.

Чтобы выполнять свою роль, Джон должен был научиться работать независимо и надежно на своем уровне. Поскольку начальница его «деморализовала», он не был мотивирован улучшать свои результаты ради нее. Мы взглянули на ее поведение с другой точки зрения и нашли мотивацию для Джона: она была «сержантом-инструктором по строевой подготовке», который выжимал из него все соки, чтобы улучшить его результаты и впоследствии вывести на следующий уровень успеха. В итоге он сконцентрировался на культивации внутреннего чувства собственного достоинства вместо того, чтобы надеяться (а потом разочаровываться), что она его похвалит за его достижения. (Ты идешь «прямым путем», Джон!) Он больше не концентрировался на ее поведении и не пытался ее изменить. Вместо этого он разобрался с собственным поведением и превратил препятствия в возможности. Кстати, спустя три месяца его повысили!

Когда пора поставить точку в отношениях

Постоянные попытки наладить контакт со сложным в общении человеком очень изматывают. Вы пытаетесь. Он не меняется. Вы вините себя (и его). Вы «бьетесь головой о стену» – это замкнутый круг, из которого нет выхода, хотя вы и продолжаете надеяться, что что-то в итоге изменится. Стоит ли вам продолжать пытаться или в таких отношениях пора ставить точку? Остаться или уйти?

Когда мои клиенты говорят о том, что необходимо наладить контакт, как правило, они имеют в виду необходимость изменить другого человека. («Я сотни раз указывал ей на ее ошибки», – говорят они.) Но это неэффективный метод. Сконцентрируйтесь на «своих 50 %»! После этого вы либо увидите улучшения, либо нет – и тогда у вас появится выбор уйти или остаться (также смотрите стратегию разумной отстраненности, описанную в главе 3).

Обычно мы делаем предположения об отношении других людей, например: «Я для них неважен». Вы злитесь. Вместо этого лучше использовать алгоритм принятия решений, чтобы оценить ПРИЧИНЫ, лежащие в основе их поведения. Что руководит ими: «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ»?

Поведение рассматривается как «не могу» в том случае, когда человек достиг «потолка» своих возможностей, когда нет необходимых ресурсов, не хватает квалификации или инструментов, чтобы завершить проект, или же человек сталкивается с постоянными проблемами, которые он не в силах решить. Поведение также можно рассматривать через призму «не могу», когда человеку не хватает психологической устойчивости или интеллекта. С другой стороны, «не хочу», к примеру, отмечается при отсутствии мотивации (или при других проблемах, связанных с отношением), если человек знает то, чего не знаете вы, или если ваша просьба не относится к его компетенции.

Вспомните кого-нибудь из сложных в общении людей, с кем вам приходится взаимодействовать. Примите во внимание все, что вы про него знаете. Лежит ли в основе его поведения «не хочу» или «не могу»? Если «не могу», то решите, ОБУЧАЕМ этот человек или НЕ ОБУЧАЕМ? При наличии потенциала, который можно развить, отправьте его на курсы, предложите пройти тренинг или дайте ему в наставники более опытного коллегу. Оцените результат. В том случае, когда интуиция подсказывает вам, что человек не способен справиться с обязанностями даже при наличии всех необходимых ресурсов и поддержки, возможно, стоит существенно уменьшить сферу влияния такого сотрудника или вместе со специалистом по персоналу рассмотреть вариант его перевода на другую должность или его увольнения. Как только вы пришли к определенному заключению, действуйте. Если продолжать держать сотрудника на должности, с которой он не справляется, притом что обучиться недостающим навыкам он не способен, это создаст стрессовую ситуацию для самого человека, для вас и для остальных сотрудников, совместная работа которых направлена на обеспечение оптимального результата для клиентов, нуждающихся в ваших услугах.

Если оказывается, что его поведение – типичный пример «не хочу», вы должны изучить и решить проблему. Моя клиентка Роза – младший партнер технологической консалтинговой компании. Она хотела, чтобы одну важную встречу с клиентом вместе с ней посетил эксперт компании, специализирующийся на теме обсуждения. На протяжении нескольких недель он игнорировал ее просьбу, и она была в растерянности! Она пришла к выводу, что его поведение представляло собой модель «не хочу». Теперь что касается причин. Она поняла, что ему не платят за посещение такого рода встреч, поскольку это не относится к его прямым обязанностям. Прояснив ситуацию, она почувствовала облегчение. Затем она попросила свою начальницу сделать запрос на имя руководителя профильного специалиста для получения необходимой ей информации. Она включила его тезисы в свою презентацию, чтобы ему не обязательно было посещать встречу.

У меня есть и обратный пример. Однажды я консультировала старшего вице-президента компании по торговле недвижимостью. Один из ее непосредственных подчиненных постоянно допускал ошибки и пропускал сроки. Несмотря на замечания и критику с ее стороны, он и не думал исправляться. Так как ранее она его повысила, была высокого мнения о его потенциале и, кроме всего прочего, они дружили, она изначально предположила, что в основе его поведения лежит тактика «не хочу». В течение нескольких месяцев она безуспешно пыталась изменить ситуацию, что выливалось для нее в эмоциональное напряжение и бессонные ночи. Глубоко расстроенная тем, сколько усилий она вложила в его развитие, она принимала его «не хочу» на свой счет. Однако когда она начала выполнять это упражнение, ей вдруг открылась простая истина: «Может быть, он недостаточно компетентен для такого уровня ответственности и его изматывает огромное количество должностных обязанностей?» Другими словами, может быть, он все-таки скорее «не может», чем «не хочет»? Она разделила его работу между двумя сотрудниками и понизила его в должности на некоторое время до тех пор, пока он не продемонстрирует свои управленческие навыки по ключевым аспектам. Уже через несколько дней она спокойно спала, а ее подчиненный начал работать лучше.

В моей практике было много случаев, когда клиентам удавалось провести черту между «не могу» и «не хочу», и это практически моментально помогало им перейти от состояния растерянности к активным действиям! Всегда лучше оказаться лицом к лицу с реальностью вместо того, чтобы биться головой о стену в надежде, что другой человек изменится.

У Дэна был деловой партнер – неприятный в общении человек, который к тому же делал свою работу спустя рукава и втянул Дэна в сомнительную сделку. После нашего разговора Дэн понял, почему он продолжал поддерживать эти отношения – он боялся конфликта. Как только Дэн осознал, что он сам препятствует разрешению ситуации, он нашел в себе силы обсудить завершение партнерства по согласию сторон. После этого у него развязались руки, и он вышел на поиски крупных клиентов.

Итак, как же правильно ответить на вопрос: «Мне уйти или остаться?» Я бы сказала так: «Остаться», но только если на то есть веские основания. Это значит, что в ваших отношениях есть ясность, вы разделили зоны ответственности – и у вас есть план, в чем каждый из вас должен измениться (с четко определенными точками контроля). Если вы надеетесь на то, что другой человек изменится, не оставайтесь. Если вы решили остаться только для того, чтобы защитить себя от разочарования, или потому что вы не верите, что сможете добиться успеха без своего партнера, уходите! Оставайтесь только в том случае, если вы готовы быть единственным человеком, полностью отвечающим за «свои 50 %».

Принимайте уровень развития другого человека… и работайте над своим!

Мы уже обсудили, как найти способы улучшить отношения со сложным в общении человеком. В этом разделе вы пополните свой список мантр, которые помогут вам «отпустить» проблему и оставить тщетные попытки наладить контакт.

Обычно, когда приходится взаимодействовать с людьми, которые заставляют нас испытывать стресс, мы эмоционально дистанцируемся, отвечаем тем же или изо всех сил стараемся наладить ситуацию. Но существует стратегия, более эффективная как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе: откажитесь от своей автоматической реакции. Попытайтесь понять другого человека и начните ему сопереживать. Перестаньте надеяться, что он изменится. Примите как данность, что он такой, какой он есть.

Участники моих тренингов – а это разумные и неравнодушные люди – часто ожидают, что «трудные люди» будут в общении перенимать их модель поведения. Возможно, вы внимательно относитесь к чувствам других, откликаетесь на их проблемы и поддерживаете их, однако один этот факт еще не значит, что другой человек захочет вести себя так же. Он может оказаться просто неспособен на такое поведение в силу своих психологических установок или особенностей физиологической реакции. Вместо того чтобы расстраиваться и злиться на неспособность окружающих измениться, вы можете научиться «принимать уровень развития другого человека… и работать при этом над своим!»

Полезно помнить, что у любого действия есть причина, даже если эта причина не всегда для вас очевидна! Все люди эволюционировали до разных уровней. Одни более эгоистичны, другие страдают нарциссизмом и принижают собеседника, чтобы на его фоне казаться лучше. Создается ощущение, что манера их поведения обусловлена высокомерием и данной им властью, хотя на самом деле это лишь результат беспомощности и внутренней незащищенности. Только за счет других людей они могут самоутвердиться и доказать, что они умны или «правы» – все это часть бесконечного (и недостижимого) стремления укрепить веру в себя и справиться с прошлыми разочарованиями и особенностями физиологической реакции своего организма.

Вы можете подумать: «Все это, конечно, хорошо, но пусть они держат свои переживания при себе, а не портят жизнь мне». На это я отвечу: «Если бы эти люди были способны следовать “прямым путем” и нести ответственность за “свои 50 %”, они, безусловно, именно так и поступили бы!» Сам факт, что им приходится обращаться к окружающим, указывает на их неспособность к такой модели поведения. Если вы даже просто подумаете о том, чтобы проявить сочувствие к недостаткам другого человека, это сразу улучшит ваше настроение.

Радуйтесь, что вы слышите их раздражающий голос или недовольный тон на работе всего лишь несколько часов в день или в неделю, а не ежеминутно (представьте, как тяжело им выносить собственный «внутренний iPod»). Что я могу вам посоветовать? Делайте из ваших взаимоотношений полезные выводы (даже если они мизерны) и измените свое отношение – постарайтесь приспособиться к их негативной энергии, чтобы научиться от нее защищаться.

В – Как общаться с эмоционально неустойчивым человеком, от которого исходит отрицательная энергия?

О – Задумайтесь, может ли человек измениться. Если он ведет себя исключительно неподобающим образом, причем постоянно и в любой ситуации (то есть не только по отношению к вам), вы придете к выводу, что такой человек просто не способен стать другим. Ничего страшного! У нас есть запасной план! Используйте другую стратегию: перестаньте надеяться, что человек изменится, и просто защищайтесь от негатива, который от него исходит. Я работала с Минг, занятой в рекламном агентстве под началом босса-тирана. Он высокомерно критиковал все ее идеи, разговаривал жестко и постоянно менял свои решения. Минг привыкла уходить домой с чувством растерянности и страха, пока она не решила сама для себя, что его недостатки были лишь следствием его собственных проблем и никак не были связаны с ее компетентностью. После этого она больше не пыталась его переделать. Конечно, очень сложно сопереживать собеседнику, общение с которым вызывает напряжение, однако добрые мысли и принятие другого человека таким, какой он есть, вместе с его недостатками, поможет вам уменьшить стресс от общения. Если ваша стрессоустойчивость на высоком уровне и вы можете контролировать сложные ситуации, вам легче взглянуть на контекст и на сами отношения с точки зрения другого человека. Кроме того, это также поможет вам повлиять на другого человека – подробнее об этом вы узнаете из главы 11.

При любом удобном случае Минг демонстрировала боссу свою преданность, она всегда искала плюсы в его поведении и выбирала ситуации, когда можно было отстаивать свое мнение. Все свои просьбы она формулировала с позиции того, как это поможет боссу достичь его целей или выглядеть в лучшем свете. Возможно, вам покажется, что это выглядит неестественно и к тому же Минг заискивает перед начальством, но это не так. Подобные поведенческие стратегии направлены на то, чтобы человек рядом с вами оставался в хорошем расположении духа и не выходил из себя, а также на то, чтобы максимально повысить вероятность получения необходимой вам ответной реакции. Такой подход должен помочь вам почувствовать контроль над ситуацией, не вызывая у вас ощущение подхалимажа. Вы не только защищаете себя, но также используете этого человека, чтобы он помог вам добиться успеха в вашей работе.

В случае с Минг этой стратегии было достаточно, чтобы бóльшую часть времени сдерживать вспышки гнева начальника. А когда он все-таки давал волю своим эмоциям, Минг абстрагировалась и защищалась: она использовала воображаемый щит, который не пропускал его энергию. Вы можете сделать то же самое. Какая метафора подойдет вам? Можете мысленно окружить себя лучами белого света. Можете надеть воображаемый стеклянный колпак. Представьте себя супергероем в железных доспехах, которые вас защищают. Отнеситесь к этому вопросу творчески. Еще один инструмент, который использовала Минг (мой любимый), – представить, что ее начальник занудно бубнит что-то с интонациями учителя Чарли Брауна из Peanuts. Благодаря этому Минг с уважением смотрела ему в глаза, когда он говорил, но при этом не принимала близко к сердцу его жесткий и критикующий тон. Эти стратегии помогли Минг сохранить увлеченность работой, сдержать свой гнев и фрустрацию. Она сумела достаточно долго продержаться в этой должности и завершить масштабную рекламную кампанию для клиента. Благодаря этому проекту их компания получила признание, а Минг – несколько интересных предложений о трудоустройстве от других работодателей. Иными словами, Минг приняла уровень развития своего начальника и продолжила развивать собственные навыки.

 

Действуйте конструктивно, двигаясь к намеченной цели

Как и вам, мне иногда приходится общаться с людьми, которые не сдерживают своих эмоций, обвиняют меня, говорят не по делу или демонстрируют любое другое поведение, вызывающее у меня стресс. Поделюсь с вами маленьким секретом: как и у многих участников моих тренингов – возможно, как и у вас, – моей первой внутренней реакцией часто бывает раздражение, ответное обвинение или осуждение. Но я всегда напоминаю себе о том результате, краткосрочном и долгосрочном, к которому я стремлюсь. Как правило, я хочу добиться прогресса в рамках определенного проекта, поддерживая при этом перспективы долгосрочного сотрудничества со своими коллегами или клиентами. Поэтому я спрашиваю себя: «Как добраться до «точки горизонта”? Как добиться прогресса?» Мысленно я могу распекать своего собеседника на чем свет стоит (в экстренных случаях я даже перехожу на сугубо профессиональный психологический жаргон, которым мы пользовались в университете!). При этом внешне я всегда делаю все возможное, чтобы посыл, который несут в себе мои слова, тон голоса и язык тела, были конструктивными и приближали меня к намеченной цели. Мои субъективные и мгновенные реакции не важны. Важен лишь реальный результат, который зависит только от нас самих. Я могу способствовать этому результату, делая то, что в моих силах, чтобы вернуть своего собеседника в состояние спокойствия и отсутствия стресса. Я всегда стараюсь придерживаться сдержанного тона. Я разговариваю уважительно, например: «Не могли бы вы помочь мне понять, почему вы это сделали?» – вместо того чтобы обвинять: «Вы сделали это неправильно!» Я придумываю нейтральную «историю», чтобы никто не чувствовал себя виноватым: «Скорее всего, мы просто друг друга недопоняли. Ничего страшного. Давайте двигаться дальше».

В – Как перестать постоянно думать о человеке, который напрягает?

О – Если вы вынуждены общаться с неприятным для вас человеком, иногда все заканчивается тем, что вы начинаете мысленно вести с ним диалог. Например: «Ты не должен был вести себя таким образом!», или «Меня бесит, когда ты так делаешь!», или «Когда ты так поступаешь, твое поведение создает дополнительные проблемы мне!» А потом вы скрещиваете пальцы в надежде, что воображаемый собеседник каким-то волшебным образом получит ваше сообщение и изменит свое поведение только потому, что вы мысленно к нему обратились. Безусловно, прогресс шагнул вперед, но не настолько.

Я советую вам перейти от переосмысления того, что случилось в прошлом, к представлению ближайшего будущего, в котором вы хотите оказаться. Вы можете это сделать, изменив настройку вашего внутреннего iPod! Перестаньте разговаривать «с ними» или «о них» и начните разговаривать с собой. Настройте себя на лучшее понимание ситуации. Обсудите с собой, что вы хотели бы чувствовать в данных обстоятельствах, какого результата вы ожидаете и каким образом вы можете приблизиться к поставленной цели.

 

Создавайте позитивные отношения

Отношения, заряжающие вас энергией и оптимизмом, лучшая профилактика стресса. Поддерживайте дружеские отношения и деловые связи с людьми, с которыми вам приятно работать и с которыми вы можете добиться успеха. Отказаться от того, чем вам нравится заниматься, и перестать общаться с друзьями только потому, что «у вас слишком много дел» и вы постоянно работаете – рецепт провала. Социальная поддержка – ощущение того, что о вас заботятся, внимание друзей и семьи – один из верных признаков того, что вы будете довольны своей работой. И, согласно «правилу 50 %», люди, которые сами оказывают социальную поддержку, зачастую довольны своей работой больше всех (кроме того, они быстрее движутся вверх по карьерной лестнице).

Вернемся на некоторое время к главе 4, где рассказывалось о результатах исследования, согласно которым мужчины и женщины по-разному реагируют на стресс. Мужчины обычно придерживаются модели «борись или беги», в то время как линия поведения женщин – «заботься и дружи». В состоянии стресса у женщин в крови циркулирует больше окситоцина – гормона, который провоцирует укрепление межличностных связей и опеку. Считается, что женщины в ответ на стресс проявляют больше как положительных, так и отрицательных эмоций. Поэтому им так важно выстраивать отношения, которые служат противовесом для отрицательных эмоций. Подводя итог, нужно отметить, что все мы нуждаемся в позитивном мировоззрении, дружбе, смехе и поддержке – только так мы сможем добиться своих жизненных целей. Эти эмоции, которые мы должны и давать, и получать, – прочная основа наших отношений с друзьями и семьей. Если вы хотите научиться бороться со стрессом, вашим приоритетом должно стать поддержание и укрепление близких отношений с важными для вас людьми. А если между вами возникнут трения, примените методы, описанные в этой главе.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Заполните таблицу пошагового анализа, чтобы научиться сдерживать излишне эмоциональную реакцию. На протяжении двух следующих недель запишите три-пять историй, чтобы попрактиковаться и в будущем с легкостью применять эту методику в любой конфликтной ситуации.

Вспомните пример напряженных отношений с неприятным вам человеком. Примените каждую из пяти стратегий, описанных в этой главе, чтобы переосмыслить отношения и найти к ним новый подход.

Перечислите, какие первые шаги вы можете предпринять для снижения стресса, укрепления сотрудничества и развития дружеских отношений.

Активно поддерживайте те отношения, которые заряжают вас позитивом и энергией, сами оказывайте поддержку окружающим и запланируйте встречу с друзьями и родственниками.

НА ЗАМЕТКУ

Если ситуация напоминает нам ту, с которой раньше мы не смогли справиться, она может спровоцировать нашу слишком бурную эмоциональную реакцию.

Проведите пошаговый анализ ситуации (табл. 9.1), который поможет вам выявить пусковой механизм, докопаться до истинной причины стресса и предложить три альтернативных объяснения прежде, чем вы начнете действовать. Выберите те объяснения, которые приблизят вас к «точке горизонта», и реагируйте соответствующим образом.

В каждой ситуации старайтесь разграничить зоны ответственности, а затем следуйте «правилу 50 %».

Помните, что вы должны принять уровень развития других людей и работать над своим и защищайте себя при помощи оборонительных стратегий.

Чтобы решить, когда поставить точку в отношениях, проанализируйте их на предмет того, насколько ответственно вы выполняете «свои 50 %»:

• разберите собственный «чулан»;

• определите причины поведения другого человека (используйте таблицу пошагового анализа ситуации и разграничьте поведение «не могу» и «не хочу»), а также причины, которые мешают вам уйти;

• ищите возможности принять уровень развития других людей и работайте над своим;

• подумайте, какого конструктивного результата вы хотели бы добиться, и двигайтесь к его достижению.

Поддерживайте позитивные отношения как лучшее средство от стресса.

 

Все мы знаем, что стресс в отношениях серьезно сказывается на наших эмоциях. Какие еще виды повседневного стресса заставят говорить вещи вроде: «Мне хотелось свернуть ему шею» или «Я готов взорваться»? Поскольку вы реагируете на поведение другого человека, контролировать которое вы не в силах, волна эмоциональной реакции накрывает вас, как цунами, – без предупреждения.

Порой мы даже не подозреваем, что механизм стрессовой реакции уже запущен. На самом деле в ходе недавнего исследования ученые выяснили, что жены реагируют на переживания своих мужей по поводу работы. Это происходит на физиологическом уровне: чем больше муж волнуется о работе, когда возвращается домой к семье, тем выше уровень кортизола у жены. (И между прочим: нет, обратный эффект не наблюдался!)

Когда наш организм испытывает интенсивные неприятные ощущения, мы чувствуем потребность избавиться от них и вернуться в спокойное состояние, которое позволит нам принимать здравые решения и обеспечит продуктивность. В состоянии стресса наша физиологическая реакция на него может даже спровоцировать какое-нибудь заболевание. Когда мы не знаем, как отреагировать на стресс конструктивно, мы прибегаем к весьма сомнительным методам: с головой уходим в просмотр телепередач, пробуем забыться с алкоголем, а порой отыгрываемся на других людях. По мнению нейробиолога Джилл Болти Тейлор, автора бестселлера My Stroke of Insight, неконтролируемая вспышка отрицательных эмоций длится в вашем организме ровно 90 секунд. Это значит, что, когда вы рассержены и злитесь дольше, это ваш личный выбор. В главе 9 мы с вами узнали, как изменить свое мировосприятие, чтобы вы могли понять причину действий другого человека (и ваших собственных) и отнестись к нему с сопереживанием. Давайте рассмотрим инструментарий методик, которые вы можете использовать, чтобы сохранять объективность, когда отношения накаляются, и быстро восстанавливаться после стрессовых эмоций.

 

Инструмент № 1: Техника «охлаждающего дыхания»

Это упражнение должно быть первым в вашем списке! Когда вы злитесь, расстроены или нетерпеливы, возникает ощущение, что внутри все горит. Мы даже используем метафоры: «закипает кровь» или «готов взорваться». В этом случае вам необходимо «охладиться», то есть скорректировать свою физиологическую реакцию так, чтобы вернуть себе спокойствие и способность мыслить рационально.

«Охлаждающее дыхание» – это дыхательная техника, которая помогает справиться с эмоциональным накалом. Медленно и глубоко делайте вдох через рот и выдох через нос. На вдохе слегка приоткройте рот и втягивайте воздух, будто вы пьете через соломинку. Попробуйте несколько раз прямо сейчас. Сверху языка должно появиться охлаждающее и осушающее чувство. Воздух, который поступает через рот, холоднее, поскольку его не нагревают реснички в носовой полости.

Когда окружающие вас раздражают или ведут себя агрессивно, постарайтесь сразу же применить технику охлаждающего дыхания, чтобы сдержать эмоции. Уже после нескольких вдохов вы заметите, что сохраняете хладнокровие, спокойствие и собранность, – это позволяет вам двигаться по направлению к своей «точке горизонта» и удерживает от такой реакции, о которой вы потом будете сожалеть.

Бонус: такое дыхание может даже успокоить другого человека! Помните историю, рассказанную в главе 2, о Викки, которая теряла самообладание, когда ее начальница начинала на нее кричать? Она использовала технику охлаждающего дыхания, чтобы успокоиться самой и успокоить своего руководителя. Я смогла в буквальном смысле слова утихомирить дерущихся в нью-йоркском метро прямо из вагона поезда, используя свою методику охлаждающего дыхания!

 

Инструмент № 2: Энергетический массаж

Вы когда-нибудь сталкивались с техникой массажа, когда массажист совершает короткие резкие поколачивания боковой поверхностью ладоней? Вы можете использовать эту методику, чтобы избавиться от негативной энергии, скопившейся вокруг вас. Вытяните руки перед грудью, ладони параллельно друг другу. Проделайте серию таких «рубящих» движений перед собой в диапазоне между горлом и животом, выполняйте это упражнение интенсивно, представляя, как вы избавляетесь от отрицательной энергии. Продолжительность упражнения три минуты. Если вы отнесетесь к этому серьезно и будете работать как можно активнее, вы вспотеете уже через минуту. А через три минуты вам покажется, что вы все утро провели в тренажерном зале. Вы получите заряд энергии перед следующей встречей или задачей.

 

Инструмент № 3: Техники «очищающего дыхания» и «энергетического дыхания»

Всем нам приходится время от времени общаться с «ядовитыми» людьми. Главное – не впитывать их «токсичную» энергию. Для этого потребуется в буквальном смысле оттолкнуть от себя энергию другого человека, очищая пространство вокруг себя.

Техника «очищающего дыхания» (которое йоги называют «дыхание сияния») очищает и проводит детоксикацию вашей системы. Стимулируя диафрагму, расположенную между сердцем и брюшной областью, оно провоцирует колоссальное смещение давления. Происходит своего рода внутренний массаж, который помогает очистить организм от побочных продуктов метаболизма и способствует лучшему усвоению питательных веществ. Похожим образом эта техника поможет избавиться от отрицательных эмоций и мыслей. Резкие выдохи и быстрый темп «дыхания сияния» способствуют энергичному движению естественных жидкостей вокруг мозга, обеспечивая ясность мышления. Кроме того, это упражнение пробуждает ваш эмоциональный интеллект,.

Техника «энергетического дыхания» (которое йоги называют «дыханием огня») обогащает кровь кислородом и восполняет запасы энергии, которые истощаются в результате сложных межличностных взаимодействий.

3a: техника «очищающего дыхания»

Техника дыхания: выполняйте равномерные выдохи через нос примерно каждые 2 секунды. Сила выдоха должна изначально идти из области пупка, который с каждым выдохом резко втягивается по направлению к позвоночнику.

Положение рук: соедините кончики большого и указательного пальца.

Продолжительность: начните выполнять это упражнение в течение одной минуты и тренируйтесь, стараясь в итоге дойти до трех минут.

3б: техника «энергетического дыхания»

Техника дыхания: выполняйте быстрые равномерные вдохи и выдохи через нос. Сила вдоха и выдоха должна изначально идти из области пупка, который резко втягивается по направлению к позвоночнику, а затем возвращается в исходное положение в расслабленном состоянии.

Положение рук: соедините кончики большого пальца с кончиками четвертого и пятого пальцев.

Продолжительность: начните выполнять это упражнение в течение 30 секунд или одной минуты и доведите время выполнения до трех минут.

 

Инструмент № 4: Блокировка энергии

Когда вам приходится общаться с людьми, вызывающими отрицательные эмоции, попытайтесь защитить себя, блокируя их доступ в ваше энергетическое пространство. В присутствии таких людей скрестите руки и голени. Кроме того, вы можете использовать такое положение рук, как при выполнении техники «очищающего дыхания» (сложить большой палец с кончиком указательного пальца); если вы сидите, можно это делать под столом.

 

Инструмент № 5: Техники эмоциональной свободы (ТЭС)

Техники эмоциональной свободы (ТЭС) – популярный метод очищения/исцеления, в основе которого лежат принципы акупунктуры. По мнению специалиста, практикующего техники эмоциональной свободы, Брэда Уэйтса: «Надавливая кончиками пальцев на определенные ключевые точки, мы безопасным и естественным способом влияем на свою нервную систему, избавляясь от чувства дискомфорта, которое в противном случае станет препятствием на пути к успеху… или просто на пути к хорошему самочувствию». Выполняя такое упражнение в течение нескольких минут, вы сможете избавиться от гнева, расстройства и чувства вины. Есть множество исследований, подтверждающих эффективность ТЭС, в частности ученые выяснили, что такое надавливание существенно снижает уровень гормона стресса кортизола.

 

Инструмент № 6: Техника «благодарного дыхания»

Согласно результатам исследований Института математики сердца, энергетическое поле вокруг сердца обладает колоссальной исцеляющей способностью. Фактически эта энергия в 300 раз сильнее той, которая сосредоточена вокруг вашей головы. Положите руки на сердце. Делайте медленные, глубокие вдохи и выдохи, вспоминая всех людей, которые вам дороги и которым вы благодарны. Выполняйте это упражнение от одной до трех минут, и вас наполнит положительная, теплая и сияющая энергия.

 

Инструмент № 7: Поцелуи и объятия

Это одна из наиболее эффективных техник всех времен и народов, которая поможет вам перейти из состояния смятения в состояние блаженства: поцелуи и объятия! В ответ на поцелуй любимого человека у нас выделяются эндорфины, приводящие нас в отличное расположение духа. Положительный эффект от объятий и прикосновений любимого человека оказывается мгновенным и стойким. Он уменьшает стресс. Было проведено следующее исследование: 100 пар попросили обниматься в течение 20 секунд и держаться за руки в течение 10 минут, в это же время участники второй группы просто сидели молча. Затем на протяжении нескольких минут все активно обсуждали событие, которое разозлило их и вызвало стресс. При этом участники первой группы были в меньшей степени подвержены вредному физическому воздействию стресса, что подтверждалось более низким уровнем кортизола и повышенным уровнем окситоцина (гормона заботы). Вполне возможно, что объятия и поцелуи любимого человека перед сложным рабочим днем «имеют продолжительный эффект и защищают на протяжении дня».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

В следующий раз, когда вы заметите, что злитесь или раздражены, используйте технику «охлаждающего дыхания» или энергетический массаж, чтобы вернуть себе спокойствие, умиротворенность и концентрацию.

Очистите энергию при помощи техники «очищающего дыхания», а затем восполните уровень энергии при помощи техники «энергетического дыхания».

Используйте техники эмоциональной свободы для формирования более интенсивной или устойчивой эмоциональной реакции в различных ситуациях.

Регулярно используйте технику «благодарного дыхания», чтобы поддерживать состояние счастья и благодарности.

Активно противодействуйте отрицательному воздействию стресса: целуйтесь, обнимайтесь и не упускайте случая коснуться любимого человека (например, возьмитесь за руки). Обязательно уделяйте этому несколько минут утром и/или вечером.

НА ЗАМЕТКУ

Стресс, вызванный сложностями в отношениях, может спровоцировать мгновенные и долгосрочные изменения в вашей физиологии. У вас больше инструментов контроля, чем вы думаете, чтобы справиться с этим негативным состоянием.

Для восстановления энергетического баланса после эмоционального стресса вы можете воспользоваться следующими инструментами. Все они представляют собой отличные мероприятия по «восстановлению» в рамках метода интенсивной нагрузки/отдыха:

• техника «охлаждающего дыхания» и энергетический массаж могут использоваться для избавления от гнева;

• техники «очищающего дыхания» с последующим «энергетическим дыханием» и техниками эмоциональной свободы могут использоваться для очищения от накопленных отрицательных эмоций, чтобы затем восполнить запас энергии в организме и направить ее в положительное русло;

• техника «благодарного дыхания» может использоваться в любое время, чтобы вы ощутили благодарность и мгновенно перешли в позитивное эмоциональное состояние.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Ресурсы ТЭС: www.eftvideos.org

См. сайт www.Heartmath.org , чтобы больше узнать о работе сердца во время стрессов, как научиться сопереживать.

 

Если вы руководитель, вы отвечаете за выполнение работы, мотивируя своих подчиненных, чтобы они выполнили свою часть. Если вы владелец бизнеса, вы влияете на потенциальных или реальных клиентов, чтобы они поверили, что у вас есть верное решение их проблемы. Если вы начинаете рискованное предприятие, вам требуется повлиять на людей, чтобы они поддержали ваши идеи. Принимая все это во внимание, легко понять, почему ситуации, когда вам не удается повлиять на других людей, вызывают стресс.

Когда вы не можете заставить других делать то, что вы от них ожидаете, ваше движение к цели останавливается. Вы чувствуете себя так, как будто вас не слышат. В результате вы злитесь и приходите к выводу, что другой человек просто вас не уважает. И прежде чем вы успеваете опомниться, вы уже полностью во власти стресса и зациклены на чьей-то неспособности с вами сотрудничать. В таком состоянии вы можете забыть, что люди больше всего подвержены влиянию и готовы откликнуться на ваши действия, когда вы пытаетесь им помочь или их понять, а не просто ищете в ваших отношениях свою личную выгоду.

Влиять на человека – значит мотивировать его делать что-то добровольно. Помните: большинство современных людей делают все, что в их силах, но они постоянно перегружены. У них едва ли найдется свободная минутка, чтобы почитать книгу или выслушать вас, не говоря уже о том, чтобы помнить, что они прочитали или услышали. На первом месте для них собственные приоритеты – не ваши. Оказываясь в стрессовой ситуации, они бессознательно возвращаются к реактивным моделям поведения. Современные реалии таковы, что мы постоянно сталкиваемся с непониманием и со сложностями в коммуникации. Сейчас, когда вы уже готовы следовать «правилу 50 %», вы можете спросить: «Как мне заставить человека изменить поведение, если я могу контролировать только “свои 50 %”?»

Каждый человек, который встречается вам на жизненном пути, обладает собственным багажом уникального профессионального и личного опыта, сформировавшего его личность. Он смотрит на ваше взаимодействие через призму собственных страхов, опасений и сильных желаний. Он уникальная личность с индивидуальным стилем общения. Вполне вероятно, что он не разделяет ваши ценности, убеждения или желаемые результаты. Если вы хотите как-то на него повлиять, то только от вас зависит, найдете ли вы к нему подход и сможете ли преодолеть расхождения между вашими разными стилями коммуникации. Именно это и подразумевает «правило 50 %».

 

Четыре принципа эффективного влияния на других

При общении с другими людьми, особенно в ситуациях, когда вы ощущаете их сопротивление:

• стараясь повлиять на них, исходите из их амбиций, а не из ваших;

• подстраивайтесь под собеседника, чтобы преодолеть его сопротивление;

• заставьте человека, создающего проблему, принять ответственность за нее;

• будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей.

 

Исходите из чужих амбиций, а не из ваших

Представьте ситуацию, когда вы хотите убедить кого-то поступить, как вы считаете нужным. Вероятнее всего, сначала вы сформулируете все причины, по которым, как вам кажется, предлагаемый вами план действий является оптимальным. Затем вы попытаетесь объяснить это человеку, которого вы хотите в этом убедить. Проблема в следующем: вы предполагаете, что другой человек изменится или начнет что-то делать только потому, что вы убеждены, что так будет правильно.

На первых курсах университета я каждое лето работала с детьми с диагностированным оппозиционно-вызывающим расстройством. По сути, это означает, что они демонстрируют устойчивую поведенческую модель, в рамках которой они спорят, огрызаются, не слушаются и перечат родителям, учителям и другим взрослым. А теперь представьте, что ребенка с такой моделью поведения вы пытаетесь убедить встать в очередь или убрать после себя! Я поняла, что я никогда не смогу заставить их сделать что-то только по той причине, что это важно для меня или потому что так надо. Единственный способ повлиять на них – привести мое требование в соответствие с их желаниями.

Основное правило влияния на других людей – формулируйте ваши требования с учетом их желаний: что им это дает. Для любого человека мотивацией являются исключительно их личные причины. При этом их причины никак не связаны с вашим желанием. Если вы хотите найти эффективный рычаг давления, задумайтесь, что им это дает!

Людей можно мотивировать на двух уровнях. Первый уровень определяется их деловой функцией. Наша мотивация всегда предполагает достижение результатов в профессиональной сфере, поскольку нам за это платят. Кроме того, мы в этом компетентны. В числе примеров апеллирования к «профессиональным амбициям»: человек стремится завершить проект; принимать решения быстрее или укладываться в срок; зарабатывать или экономить деньги; получить повышение или бо́льшую степень ответственности; располагать бо́льшим количеством времени; обеспечить успешное завершение дела; сохранить рабочее место или подняться по карьерной лестнице; договориться о более гибком рабочем графике. Ваша задача, повторюсь, – привести ваши требования в соответствие с тем, какую пользу он может извлечь для достижения профессиональных результатов.

Во-вторых, мотивировать можно на личностном уровне. Кстати, личностная мотивация может быть более сильной, чем профессиональная. Понаблюдайте за другим человеком, прислушайтесь к тому, что он говорит, и задайте вопросы, чтобы понять, что ему это дает. Чем конкретнее и эмоционально ярче вы сформулируете, что ему это дает, тем легче вам будет его убедить и тем сильнее будет ваше влияние. Например:

• Он стремится получить признание, одобрение, вознаграждение, уважение, а также хочет, чтобы его воспринимали как «героя».

• Он старается избегать конфликтов и хочет только одного – сохранить рабочее место и не сделать ошибку.

• Он стремится завершить все дела; это человек, ориентированный на получение результатов.

• Он хочет быть креативным и стремится к самовыражению.

В чем бы ни заключалась мотивация вашего собеседника, просто сформулируйте свои требования так, чтобы было очевидно, как выполнение поставленной вами задачи поможет ему достигнуть собственных целей. Зачем плыть против течения? Пустите ваше требование по течению уже существующей мотивации другого человека – и он согласится на ваши условия.

Примеры этого подхода в действии

Одна из участниц тренинга, который я проводила для медийной компании, обратилась ко мне за дополнительной консультацией. Элизабет отвечала за внутреннюю рекламу. Она переживала по поводу ситуации с одним из клиентов, которая привела к конфликту между отделами и застою в работе. Она трижды обращалась к своему руководителю, начальнику подразделения, с просьбой решить проблему. Элизабет объясняла, что страдают показатели ее отдела и необходимо предпринять определенные меры. Но каждый раз Элизабет уходила со встречи ни с чем. Ее руководитель ни разу не удостоил ее просьбу вниманием. Казалось, что ей ставят палки в колеса, и от этого она нервничала. Тогда мы попробовали выяснить, что́ ее просьба даст ее начальнику. Руководитель Элизабет не любит конфликтовать и ориентирован на людей, то есть главное для него – поддерживать хороший психологический климат в коллективе. Поэтому Элизабет снова обратилась к нему со своей просьбой, но на этот раз учла его приоритеты: «Сотрудники испытывают неприязнь друг к другу, коммуникация разладилась, и члены моей команды очень этим огорчены».

Что, вы думаете, случилось дальше? Безусловно, в течение пяти минут ее начальник связался с руководителем другого отдела, и проблема была решена. Почему? Потому что Элизабет сформулировала свою просьбу с позиции того, что было важно для ее руководителя, а не для нее самой. Учитывайте чужие желания, а не свои!

Однажды я проводила семинар по теме влияния в банке, который переживал этап серьезных перемен. Одна из участниц, талантливый страховой брокер, попросила меня дать совет, как общаться со старым сотрудником – ветераном компании и главным специалистом по операциям. Ей приходилось обращаться к этому человеку, чтобы получить любые необходимые ей ресурсы. А он, в свою очередь, никогда не отвечал на ее запросы, отправлял к ней на помощь сотрудников с недостаточной квалификацией и вообще, казалось, был сосредоточен только на самом себе. Поэтому моя клиентка применила во время следующего общения все то, чему научилась, и апеллировала к личным приоритетам собеседника. Хотя изначально она испытывала внутреннее сопротивление – ей претила сама мысль доброго отношения к человеку, который ей не нравится, – она попыталась выявить те аспекты роли своего оппонента, которые могла бы искренне оценить. «Вы могли бы помочь мне в этом, – призналась она. – Спасибо за помощь, которую вы нам оказывали. Если бы не вы, мы не справились бы с поставленными задачами». Что в итоге? На следующей неделе он позвонил ей сам. Моя клиентка была счастлива: «Наши отношения изменились кардинальным образом. Я получила все четыре одобрения, которые мне были нужны от него на этой неделе!»

Каждый раз, когда мы хотим, чтобы кто-то купил наш товар или услугу, мы должны думать о мотивации покупателя. Порой мы настолько поглощены техническими характеристиками и преимуществами продукта, который мы предлагаем, что забываем переключиться с самих себя на потребности своих клиентов. Если делать это эффективно, вы сможете зарабатывать больше комиссионных и ускорить процесс покупки. Например, Террен, консультант в области образования и коуч, работает с директорами школ с низкими показателями (здесь особенно важно, чтобы ее работа дала плоды!). Участвуя в моей тренинговой группе, она рассказала, что у нее не получается эффективно общаться с потенциальными клиентами так, чтобы заинтересовать их воспользоваться ее услугами. Она призналась, что растеряна и злится: она слишком скромна, чтобы увеличить свои расценки, но при этом несчастна от того, что недооценивает собственные услуги.

При общении с директорами школ Террен начала обсуждать, что ее услуги могли дать им. Например, снизить напряжение во время встреч с учителями, выпускать большее количество учеников и освободить больше времени на работу с грантами. Кроме того, она сделала упор на том, что ее методика давала лично им: она объясняла, что они завоюют уважение в своих кругах. Когда для ее потенциальных клиентов становилось очевидным, что благодаря ее методике они смогут снизить уровень стресса и повысить эффективность работы, они с удовольствием продолжали сотрудничество с Террен.

А сейчас вспомните момент, когда вы хотели как-то повлиять на другого человека, но безрезультатно. Уделите этому упражнению три минуты и попытайтесь определить, что ваша просьба могла бы дать этому человеку – как на личном, так и на профессиональном уровне. Затем сформулируйте свою просьбу с позиции приоритетов собеседника. Обратите внимание, что эту концепцию вы можете применять в любой области вашей жизни. Можно потренироваться на забавном примере. Если у вас есть дети, вы прекрасно знаете, как отреагирует ребенок на сообщение о том, что вам с ним нужно на прием к стоматологу. Вместо этого можно сказать, например: «Давай поедем к тете, которая кладет в ротик смешные игрушки, а затем дает конфеты (без содержания сахара)!!» Каждый раз думайте об их желаниях. Это работает!

В чем заключается ситуация?

______________________________

______________________________

Что это дает другому человеку в профессиональном плане?

______________________________

______________________________

Что это дает другому человеку в личностном плане?

______________________________

______________________________

 

Подстраивайтесь под собеседника, чтобы преодолеть его сопротивление

Зачастую мы взаимодействуем с людьми, стиль общения и мышления которых отличается от нашего. Возможно, вам кажется, что других людей сложно подвигнуть на какие-то действия, но на самом деле у них просто иная мотивация – или, по крайней мере, их мотивация отличается от той, которую вы использовали, чтобы повлиять на них. Давайте поговорим о том, как сгладить противоречия и преодолеть сопротивление собеседника.

Типичная причина, по которой у нас возникают разногласия на работе, – несоответствие стилей общения между людьми. Например, согласно результатам исследования, мужчины и женщины часто разговаривают «на разных языках». В то время как мужчинам свойственно общаться «заголовками», женщины запрограммированы на то, чтобы рассказывать «истории». Кроме того, людей можно разделить по стилю «личности». Вы, скорее всего, знакомы с классификацией Майерс – Бриггс, согласно которой люди делятся на экстравертов и интровертов. Некоторые обращают больше внимания на визуальные аспекты взаимодействия, в то время как другие лучше воспринимают звуки или тактильные ощущения. Сегодня, когда мы живем и работаем в условиях глобальной экономики, мы постоянно взаимодействуем с людьми других культур, у которых диаметрально противоположные взгляды и которые интерпретируют информацию абсолютно иначе.

Если вы хотите научиться эффективно влиять на окружающих, вам будет полезен такой инструмент, как оценка социального типа личности – вашего собственного и ваших собеседников. В зависимости от своего социального типа люди демонстрируют четыре различные поведенческие модели, для каждой из которых характерны свои особенности. Знание этих особенностей поможет вам лучше понять позицию и отношение другого человека, а также адаптировать ваш собственный стиль или подход для оптимального решения проблем в каждом конкретном случае.

Целеустремленный тип. Это человек действия, которому важен результат, а не отношения. Такие люди являются двигателями прогресса, но при этом другие зачастую видят в них бездушных деспотов. Если вы пытаетесь оказать влияние на целеустремленного человека, говорите четко и прямолинейно; быстро переходите к делу. Сообщайте только полезные факты и информацию. Приходите к ним с готовыми тезисами. А если у вас есть вопросы, то формулируйте их конкретно – «что» и «когда». Позвольте им прийти к нужному результату самостоятельно – не указывайте им, что делать.

Экспрессивный тип. Это творческие, дружелюбные и спонтанные люди, которые ценят признание. Экспрессивные люди могут быть легкомысленны. Они принимают решения, руководствуясь интуицией, и порой создается впечатление, что их не интересуют подробности. Установите с ними личный контакт и поделитесь всей доступной информацией. Вдохновляющие истории и четкие картинки их мотивируют. Поскольку они склонны прислушиваться к мнению авторитетных для них людей, то можно сослаться на них в разговоре.

Дружелюбный тип. Это ориентированные на отношения люди, которым важны личные взаимодействия, доверие и личный комфорт. Они являются клеем, который скрепляет команды и на котором держатся отношения между отделами внутри компании. Порой кажется, что они медлительны, поскольку тратят время на общение и поиск компромиссов. Найти с ними общий язык можно через дружескую беседу, а влияние на них можно оказать через понимание и взаимоуважение, но никак не через власть. Проводите с ними время, чтобы они могли высказывать свою озабоченность и опасения. Внимательно относитесь к их возражениям. Попытайтесь снизить их ощущение риска, убедив их в том, что вы постоянно будете рядом, если они пойдут за вами и поддержат вас.

Аналитический тип. Это человек логики и информации, который не представляет свою жизнь без размышления и анализа. Поскольку такие люди должны быть уверены, что все выполнено как следует, зачастую их считают медлительными и сдержанными. Если вы пытаетесь оказать влияние на аналитика, самый верный способ – предоставить доказательство. Дайте им необходимую информацию. Выстройте для них логическую цепочку, подводя их к рекомендуемому решению. Отвечайте на вопросы и не мешайте им созерцать. Они должны точно знать, что, оказав вам поддержку, они не допустят ошибку.

Вы можете не только адаптировать манеру общения под особенности социального типа своего собеседника, но и выбрать тип стратегии влияния, которая соответствует его характеру. Многие из нас, чтобы убедить в чем-то других, почему-то автоматически прибегают к цифрам и данным. Такой подход подойдет для финансовых и технических компаний, для целенаправленных людей и тех, у кого работает «левое полушарие», то есть для инженеров, ученых и бухгалтеров. Однако не стоит забывать, что практический анализ ситуации не всегда единственный путь к убеждению. Вы должны расширить свой арсенал эффективных подходов по оказанию влияния. В некоторых ситуациях потребуется больше вдохновения и обращение к эмоциям, чтобы отвлечь людей от их повседневной рутины, дать им ощущение сопричастности значимой цели или надежду на лучшее будущее. Эту стратегию часто используют для проведения политических кампаний.

Примеры этого подхода в действии

Рассмотрим пример Раджа, одного из участников моих семинаров по развитию способности оказания влияния на других. Он никак не мог переубедить своего коллегу по одному из рабочих вопросов, тот продолжал упорно отстаивать собственную точку зрения. На семинаре Радж узнал о технике привлечения единомышленников и обратился к авторитетному сотруднику, мнение которого было важно для его упрямого коллеги. В результате этот сотрудник поговорил от лица Раджа с его коллегой. Получилось еще более убедительно, чем если бы Радж сам презентовал свои плюсы и минусы.

 

Перенесите ответственность за проблему

Давайте сейчас вернемся к тем ситуациям, когда вы безрезультатно пытались повлиять на поведение других. Вспомните человека, с которым вы вынуждены общаться и который отвечает хотя бы одному из следующих критериев. Он:

• неотзывчив;

• ведет себя неподобающим или непродуктивным образом;

• не желает меняться.

Когда человек, о котором вы подумали, так себя ведет, чья это проблема? Это не вопрос с подвохом! Возможно, ваша первая мысль была: «Это его поведение, соответственно, это его проблема». Так и есть, возможно, это проблема другого человека, но позвольте мне перефразировать вопрос: кого сейчас удручает и расстраивает поведение другого человека? Все правильно, вас! А это значит, что это ваша проблема.

До тех пор пока проблема будет в первую очередь вашей, а не их, у других людей будет очень маленькая мотивация что-либо менять. Задача заключается в том, чтобы заставить другого человека осознать, что его поведение создает проблемы лично для него. Для этого вы должны заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Чтобы заставить другого человека признать свою часть ответственности за проблему, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат), которая представляет собой пошаговый шаблон диалога, направленного на изменение проблемного поведения… Поскольку к этому моменту вы уже привыкли нести ответственность за «свои 50 %», вы знаете, что подойти к разговору вы должны с четкой целью достичь взаимовыгодного компромисса.

Начните разговор с нейтральных фраз, чтобы не вынуждать собеседника сразу же занять оборонительную позицию. К примеру, Кейти, участница моей международной программы по развитию лидерских качеств у женщин (Multicultural Women’s Development program), возглавляет отдел продаж в технологической компании. Среди ее подчиненных была сотрудница, которая слишком много времени уделяла личным проблемам, а на встречах ее поведение всегда было вызывающим.

Первым делом Кейти сосредоточилась на мотивации этой сотрудницы, чтобы четко, но уважительно сформулировать свою просьбу к ней изменить поведение. Кейти отметила в своей сотруднице желание подняться по карьерной лестнице, а учитывая тот факт, что она одна растила ребенка, и потребность больше зарабатывать. Когда Кейти поняла приоритеты своей сотрудницы, она знала, в каком ключе ей вести разговор.

Методика У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат)

Обстоятельства: опишите, что именно в поведении нужно изменить вашему собеседнику. Сообщайте факты; упоминайте только то конкретное поведение, которое доказуемо и очевидно, чтобы и вы, и ваш оппонент могли проследить, если/когда поведение изменится. Например, вместо того чтобы говорить: «Когда вы встаете в позу…» – Кейти могла бы сказать: «Когда вы критически отзываетесь о том, над чем работает вся наша команда, это звучит скорее как жалоба, а не как конструктивное решение…» Или: «Когда вы тратите три часа в день на личные проблемы…»

Заключение: далее проанализируйте, к каким негативным последствиям может привести то доказуемое и очевидное поведение, которое вы обсудили ранее, и сделайте заключение: «…в итоге мы имеем следующее…» Не поддавайтесь искушению описать только тот результат, который касается вас. Конечно, хорошо, что вы дадите человеку понять, как его поведение скажется на вас, но, вероятно, вы уже вполне усвоили, что люди склонны менять что-то в своем поведении, только когда от этого зависит достижение их личных целей. Поэтому проведите параллель между их поведением и тем, как оно повлияет на их личные и профессиональные результаты. «Вы высказываете свое мнение таким тоном, что остальные присутствующие чувствуют себя дискомфортно, поэтому маловероятно, что они видят в вас будущего лидера команды». Или: «В нашей компании повышение получают только те сотрудники, которые соблюдают профессиональную этику. Мы ищем человека, который может создать благоприятный психологический климат в коллективе и будет работать на достижение командного решения, а не заниматься личными проблемами… А причина в том, что…» Таким образом, сотрудница поняла, что если она не изменит свое поведение, то едва ли ее ждет карьерный рост.

Уважение: обращайтесь с людьми уважительно – дайте человеку шанс оправдаться и рассматривайте то или иное поведение в рамках контекста. Например, Кейти могла бы сказать: «Я понимаю, что сейчас вы находитесь под огромным давлением и, возможно, недовольны текущим уровнем продаж». Она также могла бы добавить: «Я понимаю, что в данной ситуации вы, возможно, были огорчены и поэтому не могли не поднять этот вопрос на нашей встрече…»

Результат (ожидания или требование): на этом этапе вы четко формулируете свою просьбу, чтобы ваш собеседник понимал, какого поведения вы ожидаете от него в дальнейшем. Например: «Я убедительно прошу, чтобы в случае разногласий вы приходили со своими проблемами непосредственно ко мне, чтобы мы могли разрешить ситуацию, не создавая конфликта в команде». Или: «Если вы хотите быть членом команды, я ожидаю от вас следующего…» Или: «От сотрудников, которые являются кандидатами на повышение, я ожидаю следующего…» В зависимости от ситуации вы можете также рассказать о возможных последствиях: «Хочу, чтобы вы понимали, что мне необходимо видеть такое-то и такое поведение, чтобы вы могли оставаться в команде».

Перенесите ответственность

Итак, наступает самый важный момент – барабанная дробь… К этому моменту все уже готово. Перед этим вы конкретизировали поведение, описали его возможные результаты, а также сообщили, чего ожидаете от другого человека. Сейчас пришло время перенести ответственность – без эмоций, искренне и с уважением. Кроме того, вы можете вежливо поинтересоваться дальнейшими действиями вашего собеседника, поскольку вам тоже выгодно, чтобы он добился желаемого: «Итак, каков ваш план по достижению поставленной цели?»

Безусловно, вашим естественным желанием будет внести свой вклад и предложить готовый план для другого человека, определяя за него и сроки, и что необходимо предпринять. Но если вы это сделаете, то ответственность останется на вас. Вы лишите своего собеседника шанса самостоятельно расти профессионально и вряд ли избавитесь от раздражения, которое вызывает у вас вся эта ситуация. Вместо этого сделайте то, что кажется вам неестественным: сделайте паузу, чтобы собеседник мог проявить инициативу и взять ответственность на себя. Представьте, что вы заклеили себе рот. Сядьте на руки. Делайте все, что потребуется, но дождитесь, пока человек заговорит первым! Молчание – золото.

Итак, в ходе разговора вы выяснили, какой интерес преследует другой человек, выполняя вашу просьбу. Отныне эта проблема больше не между вами и вашим собеседником, теперь она переместилась в иную плоскость: между той частью собеседника, которая отвечает за его поведение, и той частью, которая мотивирована на получение желаемого. Вы передаете власть и принимаете на себя второстепенную роль помощника. Вы можете спросить: «Как я могу помочь вам в осуществлении вашего плана?» Или: «Чем я могу помочь?» Кроме того, очень важно определить контрольные точки для оценки прогресса. Возможно, стоит спросить: «Как, на ваш взгляд, можно контролировать соблюдение плана, который вы только что разработали?» Или: «Предлагаю составить план, согласно которому мы сможем оценивать ваш прогресс».

Такое упражнение также способствует тому, чтобы вы лучше осознали собственную мотивацию. Оно может выявить вашу склонность брать на себя ответственность за поведение окружающих. Это означает, что вы выходите за рамки «своих 50 %» и выполняете их половину работы. Это оборачивается стрессом для вас, а другого человека лишает либо возможности развивать необходимые навыки, либо возможности найти себе другую работу, которая будет лучше ему подходить и приведет к более высокому уровню личного прогресса.

Примеры этого подхода в действии

Стейси применила именно этот метод, чтобы воздействовать на своего подчиненного, который показывал недостаточно высокие результаты. Осознав его неспособность выполнять то, что от него требовалось, она использовала эту информацию в качестве основной причины, чтобы исключить его из своей команды. Она построила свой разговор с подчиненным согласно методике У-З-О-Р следующим образом:

*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».

*Заключение: «В итоге мы имеем следующее: я должна продолжать тщательно контролировать вашу работу, а это отнимает огромное количество моего времени. Я уверена, что вам некомфортно из-за постоянного пристального внимания, словно вы не можете выполнять свою работу самостоятельно. Однако из-за ваших ошибок я не могу больше рассчитывать на вас как на ключевого сотрудника по работе с клиентами».

*Уважение: «Я понимаю, что определенная работа является для вас новой, а огромное количество контрактов выбивает из колеи. Я понимаю, что невозможно все учесть».

*Результат: «Принимая во внимание степень важности контрактов, проверку которых мы проводим, а также надзор правительственных органов за деятельностью нашей компании, я должна быть уверена, что сотрудник, занимающий должность вашего уровня, тщательно прорабатывает каждую мелочь, прежде чем отправить документы клиентам. Я убедительно прошу вас на протяжении следующих 30 дней приносить все контракты в вашей редакции мне на проверку. Чтобы вы могли остаться в команде, вы должны продемонстрировать мне, что придерживаетесь принятой в компании терминологии… Я ожидаю от вас следующего: […]» После этого разговора Стейси составила план с основными контрольными точками.

Обратите внимание, что при применении этого подхода тон Стейси нейтральный и уважительный, но твердый. Еще один полезный эффект этого разговора – он все расставляет по местам. После такого общения не остается сомнений, осознает ли собеседник, что он что-то делает не так. А вы, в свою очередь, получаете ответ на вопрос: относится ли его поведение к категории «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ». Теперь вы точно знаете, что делать дальше. В случае со Стейси ее непосредственный подчиненный не смог соответствовать профессиональным требованиям, которые она выдвинула, – сразу стало понятно, что он не подходит для данной должности.

Такую структуру разговора можно использовать, чтобы, наконец, выяснить отношения с человеком, поведение которого препятствует прогрессу (не говоря уже о том, что просто вас раздражает). Сейчас, когда у вас на руках «сценарий» того, что конкретно вы должны сказать, нет больше причин откладывать разговор!

Уделите три минуты и распишите каждый пункт разговора. Теперь вы во всеоружии и готовы назначить встречу этому человеку. Чувствуете ли вы облегчение от того, что вы больше не несете ответственность за проблемы, которые создают другие?

Обстоятельства

______________________________

______________________________

Заключение

______________________________

______________________________

Уважение

______________________________

______________________________

Результат

______________________________

______________________________

В – Как мне повлиять на расстроенного человека?

О – Когда собеседник расстроен, он невосприимчив к вашему влиянию. Всегда руководствуйтесь фразой: «Сначала поставь себя на место другого, а потом действуй». Это значит, что собеседник должен знать, что вы понимаете, как он себя чувствует, прежде чем он сможет пойти вам навстречу к той цели, которую вы поставили. Например, я консультировала одну клиентку – руководителя колл-центра. Ее сотрудники получали фиксированную премиальную надбавку, и она переживала, что это подрывает командный дух и снижает продуктивность. Мы обсудили, как она могла «поставить себя на место сотрудников, прежде чем действовать». Во-первых, она постаралась выстроить с ними доверительные отношения, показав, что она сочувствует их разочарованию и недовольству. «Я могу представить, как вы огорчены нашей премиальной системой…» Когда сотрудники поняли, что она на их стороне, она перешла к действию. «Позвольте, я объясню вам эти цифры в контексте, – продолжила она. – Мы закрыли три колл-центра, но сумели отстоять наш колл-центр и ваши заработные платы. У нас есть план по повышению показателей, которые в итоге приведут и к повышению премиальных…»

 

Будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей

В деловой обстановке, когда людей часто отвлекают и они испытывают постоянную нехватку времени, лучший способ привлечь к себе внимание – это относиться к другим с великодушием и искренностью. Этот подход по созданию отношений разработал Кейт Феррацци, СЕО компании Ferrazzi Greenlight, автор бестселлера Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time, а также ведущий эксперт в области выстраивания профессиональных отношений: «Чем вы более великодушны и человечны, когда предлагаете ваши знания, советы и таланты, тем более охотно люди идут с вами на контакт». Чем вы более заинтересованы в том, чтобы оказать другим людям помощь, тем чаще в вас будут видеть источник помощи. Очень скоро вы сможете с легкостью преодолевать сопротивление и добиваться сотрудничества. Налаживание хороших отношений – это способ преодолеть разногласия. Если говорить словами Дейла Карнеги: «Вы можете добиться большего успеха за два месяца, искренне интересуясь успехом других, чем за два года, пытаясь заставить других заинтересоваться вашим успехом».

Используйте этот подход для развития сети ваших деловых контактов. Чем больше людей вы можете привлечь к работе, тем быстрее вы выйдете на следующий уровень успеха – и тем больше у вас будет возможностей получить социальную поддержку, которая снизит стресс. Я часто слышу от перегруженных работой людей, что у них не хватает времени на нетворкинг. Я обратилась за советом к Феррацци. Он отмечает, что стоит деловым людям осознать, что нетворкинг – их приоритет, они сразу же находят на него время. Феррацци объясняет: «Нетворкинг – часть вашей работы, потому что люди – важнейший фактор успешности вашей работы». Он напоминает нам, что список тех, КТО важен для получения навыков и укрепления успеха, так же критичен, как и список того, ЧТО надо сделать. А потому он предлагает составить план действий по созданию и развитию деловых контактов, который станет руководством на пути к укреплению стратегических, действующих и личных отношений. В конце этой главы представлены дополнительные ресурсы, которые помогут вам расширить свой список деловых контактов.

Примеры этого подхода в действии

Давайте рассмотрим, как этот подход (с ошеломляющими результатами) применяет в своей практике Луиза Гидо, руководитель некоммерческого фонда социальных перемен (в главе 3 мы узнали о том, как ей удалось создать стабильный источник финансирования деятельности своего фонда благодаря выпуску платных мобильных приложений). Луиза Гидо стала основательницей фонда, не имея ни контактов, ни финансирования – да и миссия фонда была туманна. Сегодня она вышла на мировой уровень и может похвастаться крепкими партнерскими связями с ООН, компанией Nokia, гигантом в области разработки делового программного обеспечения – корпорацией SAP, а также с многочисленными другими коммерческими и неправительственными организациями. Она постоянно придерживается трех принципов:

• «Исходите из того, что хочет получить другой человек, – то, что станет для него единственной причиной согласиться на работу с вами (не будьте “как все”). Когда я прихожу на деловую встречу, я уже подготовлена: я знаю, чего хотят мои потенциальные партнеры, и готова им это предложить».

• «Открывайте перед людьми новые возможности… Я всегда стараюсь приглашать всех своих партнеров на мероприятия, которые мы организовываем, и знакомлю с другими людьми, которые могут принести пользу их бизнесу. Даже если первая встреча не приносит видимых результатов, мы начинаем вести диалог. Не все верят в успех предприятия на начальном этапе. Вы должны заставить людей поверить в вас, постоянно вовлекая их в свою деятельность. Расскажите людям, что вы делаете, привлеките их к участию и сделайте их вашими стратегическими партнерами. Очень часто люди хотят мгновенной отдачи вместо того, чтобы тратить время на развитие отношений. Например, мы хотели создать себе весомую репутацию, но не хотели, чтобы это заняло пять лет. Мы запустили специальную программу и в рамках нее награждали корпорации, которые могли выступить в качестве модели для подражания, предоставляя таким компаниям возможность поделиться своим опытом и наладить деловые отношения друг с другом. Когда мы впервые провели церемонию награждения, я с удовольствием работала бы со всеми представленными компаниями, но мы же не могли подойти к ним и прямо сказать: “Мы новая организация, не могли бы вы дать нам денег?” Эта конференция открыла для нас возможность общения, и сегодня мы работаем со многими корпорациями, для которых наше сотрудничество вполне оправдано с точки зрения бизнеса».

• «Ваш авторитет – это ваши связи. Используйте имя того, с кем вы работаете. Гидо говорит: “Если вы работаете с клиентом А и при этом хотите привлечь клиента Б, он с радостью начнет сотрудничество с вами, поскольку вы уже работаете с клиентом А…” Мне удалось начать сотрудничать с ООН благодаря тому, что спонсором одного из предыдущих мероприятий, которое мы организовывали, было издание Wall Street Journal. Вы должны найти “крючок” – другую организацию или компанию, которых знают лучше вас. Только так вы войдете в дверь. Вы должны построить отношения таким образом, чтобы второй стороне казалось, что они получат больше, чем вы предлагаете».

Я спросила Луизу Гидо, как применять данный подход, если вы и так уже перегружены работой. На это она ответила: «Если вы слишком заняты, проявите проницательность: доверьтесь своей интуиции, которая поможет вам определить степень искренности собеседника. Некоторые люди могут только брать, ничего не предлагая взамен, – если выстроить с ними отношения не получается, просто двигайтесь дальше. Живите по принципу “Позвольте мне кому-нибудь помочь”».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Вспомните ситуацию, когда вы хотели на кого-то повлиять, но безрезультатно. Выполните упражнения, представленные в этой главе, и разработайте стратегию влияния. Определите мотивацию собеседника на деловом и личном уровне, а затем переформулируйте свою просьбу, учитывая его приоритеты. Определите стиль общения и социальный стиль человека, а затем в соответствии с этим используйте тот подход, который поможет вам добиться оптимального результата. Определите тип стратегии влияния, которая окажет на них самое серьезное воздействие. Заранее продумайте предстоящий диалог, чтобы вы точно понимали, что хотите получить в итоге.

Если вам приходится мириться с поведением, которое на протяжении долгого времени вас раздражает, используйте методику У-З-О-Р ( обстоятельства, заключение, уважение, результат ). Уделите некоторое время и письменно сформулируйте свои мысли по каждому из четырех аспектов, чтобы подготовиться к разговору. Помните: вы должны говорить нейтральным и уважительным тоном. В итоге благодаря такому разговору вы сможете расставить все по местам и заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Нетворкинг – способ расширить круг влияния и ключевой аспект вашего успеха, даже если вы невероятно заняты текущими делами. Разработайте план действий по созданию и развитию деловых контактов: определите для себя, с КЕМ вам потребуется строить отношения, чтобы перейти на следующий уровень успеха.

НА ЗАМЕТКУ

Всегда старайтесь понять истинную личную и деловую мотивацию человека, которого вы хотите убедить что-то для вас сделать. Сформулируйте просьбу так, чтобы было понятно, как ваша задача поможет ему добиться собственной цели. Всегда легче плыть по течению, чем бороться с ним.

Чтобы уменьшить сопротивление, связанное с вашей просьбой, адаптируйте ваш стиль общения под особенности социального типа личности вашего собеседника. Существуют четыре социальных типа личности: целеустремленный, экспрессивный, дружелюбный и аналитический.

Когда человек не хочет менять свое поведение независимо от ваших стараний, это говорит о том, что его поведение создает проблему только для вас, но никак не для него. Создайте для него стимул, заставьте принять часть ответственности за проблему. Примените методику У-З-О-Р ( обстоятельства, заключение, уважение, результат ) и не забывайте про контроль прогресса.

Создание хороших личных отношений способствует преодолению разногласий. Относитесь к другим искренне и великодушно и выстраивайте прочные отношения. Расширяйте круг деловых контактов – таким образом, вы все будете делать быстрее, поскольку рядом с вами всегда будут люди, которым вы помогли или которых познакомили с нужными людьми.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

www.mygreenlight.com – ресурсы от организации Кейта Феррацци о том, как повысить качество и увеличить количество ваших деловых контактов, относясь к другим искренне и великодушно. Кроме того, здесь вы найдете информацию о плане действий по созданию и развитию деловых контактов.

www.tracomcorp.com – информация о социальных типах личности.