Глава 20. Сбой

Утром в среду, 4 декабря 1979 года, взволнованная группа исполнительных директоров Intel вошла в одну из комнат для собраний в штабе Intel… и почти не выходила оттуда следующие три дня.

Директора были лучшими рекламщиками, которые когда-либо были у Intel: Уильям Давидоу, главный управляющий Джим Лалли и его лейтенант Рих Бэйдер, управляющий по региональным продажам Кейси Пауэлл и консультант по пиару Реджис Маккенна. Им было сказано пройти в этот конференц-зал и не выходить, пока не будет найдено решение – маркетинговое решение, потому что внезапно у Intel закончились инновационные решения, – самой большой проблемы, с которой Intel сталкивался за 10 лет его существования.

Это Гроув так решил – загнать всех в конференц-зал. Его подвигла на это записка, которую он получил несколько дней назад от Пауэлла. В самых мелких деталях там описывалось то, что сотрудники Intel по всему миру, убежденные, что у них лучшие технологии, неожиданно и необъяснимо проигрывали в продажах самому опасному сопернику – компании Motorola.

За восемнадцать месяцев до этого Intel показал миру 16-битный микропроцессор модели 8086. Он не только имел преимущество над своим предшественником – 8-битным 8080, первым настоящим микропроцессором, – но и, казалось, мог стать стандартом поколения процессоров. На рекламе 8086 был изображен рассвет и фраза «Рождение новой эры». Компания не шутила.

Intel быстро поймал все современные тенденции.

8086 взбудоражил мир полупроводников, но ненадолго. Полупроводниковая индустрия в течение двадцати лет была очень соревновательной и свободной для всех, и любая компания, не умеющая идти по головам, быстро умирала. И хотя Motorola отстала, через шесть месяцев она провела контратаку в виде своего собственного микропроцессора – модели 68000. Все намеки на то, что Motorola уже стара, быстро испарились, – 68000 был настоящим шедевром, лучшим из когда-либо созданных микропроцессоров.

Именно это встряхнуло Гроува, и именно поэтому его управляющие теперь были заперты в конференц-зале. 68000 отличался от 8086, но даже такой крепкий орешек, как Intel, должен был признать, что 68000 – лучше. Motorola идеально отыграла классическую стратегию игрока, пришедшего в игру позже. Как водитель гоночного автомобиля, Motorola позволила Intel расчистить путь для конкурента – разработать дизайн нового поколения, сгладить ошибки, потратить деньги на доказывание рынку пользы микропроцессоров и объяснить покупателями, почему им нужны новые схемы. Затем Motorola просто создала процессор, в котором были все лучшие черты 8086 и отсутствовали проблемы.

Такую стратегию было непросто исполнить. Несмотря на все достоинства, которые сопровождали «поздний вход» на новый рынок, самой большой проблемой была скорость: можете ли вы создать продукт, затем выпустить его на рынок до того, как пионеры промышленности украдут у вас большинство покупателей и получат самый большой доход до того, как цены начнут падать? Вот почему, когда множество компаний попытались воссоздать эту стратегию, лишь немногим это удалось.

Motorola не просто это удалось – вот урок будущим поколениям, – это удалось столь успешно, что 68000 вышел на рынок так рано, что успел забрать себе продажи на самом высоком уровне.

Эта новость сначала не произвела впечатления в штабе Intel, но результат продаж вызвал бурную реакцию. «Сообщение не доходило до руководства на Западном побережье», – говорили продавцы на Восточном побережье. Вспоминает Билл Давидоу: «Нас деморализовал тот факт, что один за другим покупатели рассказывали о наших минусах и о плюсах наших соперников. Многие клиенты на самом деле наслаждались возможностью ткнуть знаменитый Intel».

В итоге второго ноября глава офиса Intel на Восточном берегу (город Хопподж, Нью-Йорк) разразился восьмистраничным телексом по поводу грядущей катастрофы. И даже столь тревожное сообщение было бы пропущено, если бы не второе, пришедшее одновременно с ним, от другого продавца – из Колорадо, тоже описывающего кошмарную ситуацию.

Всего за ночь сотрудники Intel перешли от сомнений к ужасу. Все, кроме Энди Гроува. Он просто взбесился. Это была компания, считающая себя лидером – не только в полупроводниках, но и во всем мире бизнеса. Тщеславие компании формулировалось одной фразой – мы лучшие инженеры во всем мире, – и тут какая-то Motorola подрывает это чувство превосходства! Что хуже, Motorola была не одинока – ходили слухи, что еще один соперник, Zilog, был готов закончить свой собственный 16-битный процессор – Z8000. А учитывая, что Федерико Фаджин, который присутствовал при рождении микропроцессора в Intel, теперь стоял у руля в Zilog, можно было не сомневаться, что Z8000 будет лучше 8086.

Такое поражение приведет Intel не только к потере покупателей и рынка, но, что хуже, повлияет на долгосрочные планы компании и заставит гордых сотрудников Intel заглянуть в зеркало и спросить себя, правда ли они лучшие. В компании, основанной на гордости, это означало бы полный разгром.

От Intel можно было ждать, что он будет искать инженерное решение. Это, в конце концов, было основной философией компании и ее самой большой силой. Но к декабрьской встрече стало ясно, что Intel уже пробовал этот вариант и понял: чтобы ответить Motorola и Zilog, поздно уже пытаться обновить 8086. Нет, Intel нужно выйти из зоны комфорта и найти новый путь, чтобы убедить покупателей приобретать именно его продукцию. Но перед тем как это сделать, компания должна была признать свой провал. Это была очень горькая таблетка.

«Встреча в четверг не могла быть более неприятной», – вспоминал Давидоу. Годы спустя он так и не смог припомнить, сам он вызвался возглавить новую программу или его попросил Гроув.

Билл Давидоу, который позже написал классический текст о своем опыте («Маркетинг и высокие технологии»), знал, что его первым заданием будет зафиксировать проблему с помощью всех продавцов Intel. Затем ему нужна будет подходящая команда, которая сможет предотвратить угрозу. Это заняло несколько недель, но к тому моменту, как команда Давидоу встретилась в декабре, он был готов с анализом того, с чем Intel предстоит столкнуться.

«Первое, что сделала наша группа, – согласилась с определением проблемы. Это было не сложно. В гонке было трое участников: Motorola – первая, Zilog – второй, ну и Intel, который направлялся к забвению».

Когда все увидели ужасную правду и осознали риски, старое высокомерие проявилось вновь. Intel не собирался просто выживать, он собирался поставить все на победу. Давидоу: «Все мы согласились, что если мы обгоним Motorola, то выиграем. Поэтому мы сделали нашей целью не просто заработок на рынке, но восстановление преимущества Intel на рынке».

Преимущество здесь означает создание двойника какого-либо устройства, цель которого – не просто кратковременные доходы, но решительная демонстрация: Intel не останавливается никогда. Когда компания превратила конкретный микропроцессор в абсолютно новый продукт, она настороженно отнеслась к идее замены этой микросхемы в будущих версиях продукта, испугавшись, что появятся изменения в мощности, управлении и т. д. Таким образом, особенно для успешного продукта или для первого из семьи продуктов, всего один двойник может дать нужный результат на годы и даже десятилетия.

Команда быстро решила, что нужно установить минимальную квоту на двойников продуктов для каждого продавца Intel по всему миру. Только работая сплоченно, а не завися от нескольких звезд продаж, можно снова восстановить преимущество. Так что: какой же должна быть квота? Один двойник на продавца в месяц выглядел вполне реальной целью. Команда согласилась на такое количество.

Только после достижения такого соглашения кто-то произвел расчеты и понял, что это значит создание двух тысяч двойников к концу 1980 года. Это было безумием. Даже самые оптимистичные аналитики говорили, что Intel не сможет создать и половины; все предполагали, что возможный максимум – треть от заданного количества.

И все же, принимая одно из самых важных решений в истории компании, все проголосовали за то, чтобы придерживаться изначального количества. Две тысячи двойников в следующем году, или Intel умрет.

Но оставался вопрос: откуда Intel возьмет этих двойников?

Чтобы на него ответить, команда провела день, анализируя продукцию соперников. Что в итоге сделало микропроцессоры Motorola и Zilog лучше? Команда заключила, что, хотя железо было немного лучше у 8086, если говорить о скорости и мощности, вовсе не это привлекало покупателей. Самое важное преимущество у 68000 и Z8000 было в том, что они были нацелены на относительно маленькую, зато очень четко очерченную аудиторию – программно-ориентированные компании, то есть предприниматели, работающие на простых пользователей.

В большинстве своем такие компании достигли успеха, создавая программное обеспечение для мини-компьютеров, чтобы помочь этим машинам стать заменой предыдущему поколению ЭВМ. Теперь, посмотрев на самое новое поколение компьютерных компаний во главе с Apple, эти компании по программному обеспечению быстро поняли, что новое поколение ПК станет большим шагом вперед. Так что все торопились перестроить популярные программы для мини-компьютеров так, чтобы они работали на ПК и других «умных» приборах.

Но этот процесс перестройки не обещал быть легким. Ранние поколения микропроцессоров, возможно, и были миниатюрными чудесами, но для компаний по программному обеспечению они были большим шагом назад в производительности. Программное обеспечение нельзя было просто перевести и упростить, его надо было обдумать и переписать совершенно фундаментальным образом.

Понятно, что такой расклад беспокоил компании. Это займет не только время и деньги, но еще и может на выходе стать корявым, непроверенным и непопулярным решением. Или, что еще хуже, программы могут опоздать с выходом на рынок, и тогда компания потеряет всех своих покупателей, мысли которых текли в ту же сторону. Иначе говоря, эти компании не могли вернуться назад, не могли остаться на месте и боялись делать прогнозы на будущее. Вот почему, хотя множество этих компаний, возможно, предпочитали идти дальше с Intel и с его репутацией в индустрии микросхем, в их понимании самым безопасным вариантом было перенять микропроцессоры Motorola и Zilog – более подходящие для программного обеспечения.

Для команды Intel проблема стала понятнее, но от этого не менее сложной. Хотя и понятно восприятие рынком идеального продукта в новой эре 16-битных микропроцессоров, но, даже бросив все ресурсы на создание нового, лучшего 8086, все, что сделает Intel, уже будет вторичным и ненужным. Нет, команде Intel нужно было понять, как работать с тем, что уже есть у компании. По словам Давидоу, «мы решили, что нам нужен новый продукт, лучше отвечающий нуждам покупателей. Нам нужно было изобрести такой».

Если вспомнить, одним из самых толковых решений, принятых Энди Гроувом, был именно такой состав команды. В компании типа Intel, которая всегда ставила инженеров и ученых впереди всех, создание команды профессиональных маркетологов – экспертов в непонятной сфере, которой Кремниевая долина никогда не доверяла, – было странным поступком. Этот ход вряд ли встретил понимание у остальных сотрудников, если бы они о нем знали. В конце концов, доверять свою судьбу команде агентов и промоутеров было нехарактерно для Intel.

На самом деле это было идеальным выбором, потому что в Intel лишь эти люди могли смотреть с новых ракурсов и заглядывать прямо в душу покупателям. Никто раньше не обвинял Intel в эмоциональности и эмпатии, и впоследствии такого тоже не было, но в те три дня Давидоу и его команда залезли в шкуру покупателей и, наконец, начали понимать страх неизвестного, который испытывали покупатели, и их отчаянное желание защитить себя от убийственных технических решений.

До команды медленно дошло, что эти покупатели молили не о самом дешевом и не о самом мощном микропроцессоре. Мало того: они хотели даже не самого простого в управлении. Они хотели ответа. Ответа на вопрос: как взять мощь большого компьютера и положить его в маленькую коробочку, чтобы сделать эти новые, дешевые продукты умными? Чем меньше они будут думать о том, как же достичь такого результата, тем лучше. Ну да, здорово, конечно, что 68000 был немного умнее 8086, но это было неглавным, важно было то, что его было проще запихнуть в новые устройства, при этом – без особой дополнительной работы над программным обеспечением. Конец истории, контракт подписан.

Сейчас, в XXI веке, мы живем в мире, в котором термин «решение» – это часть ежедневных бизнес-переговоров, и он постоянно появляется в рекламе. Каждого магистра менеджмента учат цитате Питера Друкера: «Никто не платит за продукт. Все платят за удовлетворение». Тед Левитт выразил ту же идею в столь же известной цитате: «Люди не хотят четвертьдюймовые сверла – они хотят четвертьдюймовые отверстия». Тогда, в конце 1980 года, в конференц-зале Intel эта мысль стала откровением. Импульс от этой мысли сверкнул, когда продавцы заметили, что появился слух о том, что с микропроцессором 68000 стали возникать проблемы.

От ранних транзисторов до современных микропроцессоров полупроводники производились инженерами, продавались инженерами, покупались инженерами и встраивались в большие устройства инженерами. Они все говорили на одном языке, поклонялись одному алтарю эмпиризма, читали одни и те же журналы и ходили на одни и те же конференции. Это была бесконечная техническая гонка, и кто бы ни вел в данный момент в терминах мощностей, тот был провозглашен победителем и забирал себе большую часть рынка, пока проигравшие зализывали раны и надеялись выиграть следующую гонку.

Теперь, признав иррациональное измерение микропроцессорных войн – страх провала, недостаток технических знаний, недостаток денег и лень, – члены команды Intel смотрели на индустрию по-новому. Они только что увидели новые возможности: путь к победе был в переопределении продукта.

Давидоу: «Все признали, что у Motorola и Zilog устройства были лучше. Если бы Intel пытался биться, просто заявляя, что наши микропроцессоры лучше их микропроцессоров, мы бы проиграли. Но мы знали, что создателям микропроцессоров нужно больше, чем просто процессор, и если говорить о дополнительных функциях, мы побили соперников на сто процентов. Мы многое проиграли, но пришло время отыгрываться».

Нет смысла говорить о том, что команда вскоре начала заниматься этими дополнительными функциями. Они быстро придумали список достоинств компании. Он включал в себя репутацию и родословную Intel. Компания действительно имела безукоризненный облик в индустрии полупроводников – на уровне Hewlett-Packard и IBM, – в области качества и инноваций. Оба основателя были легендами индустрии (Нойс в связи с интегральной схемой, а Мур – в связи с законом) и вместе с Гроувом считались самой сильной командой управляющих. А если закрыть глаза на временный застой, связанный с 8086, у Intel была длинная история выпуска самых первых и самых лучших приборов в каждом поколении продуктов. Команда была убеждена (хотя об этом не знал никто), что у Intel самая лучшая долгосрочная стратегия с 8086 в основе того, что может стать поколением будущих микропроцессоров. Они не станут единственным продуктом, как у Zilog. Скорее Intel будет продолжать выстраивать крепкие отношения с покупателями.

Команда раскинула сеть еще шире. Кроме их образа, что есть у Intel такое, что сделает 8086 лучшим решением для нервных покупателей? Это привело ко второму списку – списку преимуществ продукта. В список занесли и тот факт, что Intel была компанией специалистов – вся компания вращалась в мире микропроцессоров, – а не компанией мастеров на все руки, как Motorola. Более того, вместе с 8086 Intel предлагал полный набор сопровождающих микросхем, включая математический сопроцессор – у Zilog его не было, а у Motorola он был хуже, чем у Intel. Intel также предлагал покупателям набор инструментов, созданных специально для того, чтобы помочь им синхронизировать прибор и микропроцессор. Самый лучший инструмент, эмулятор Intellec, потом будет признан прототипом персонального компьютера. Intel был так заинтересован в использовании этих систем для помощи покупателям, что даже не думал о том, что к ним можно добавить дисплей и превратить в полноценный товар.

К пятнице стало ясно, что команда вполне готова ответить Motorola и что Intel может создать новый продукт из того, что уже существовало, скомбинировав все в одно. У нового продукта было даже сильное, напористое название – «Операционный сбой».

Годы спустя, когда студенты читали об Операционном сбое, всегда возникал вопрос: правда ли команда Intel верила, что они создали абсолютно новый продукт из 8086, программного обеспечения и прочего, или они надеялись, что в это поверят покупатели? Ответ не очевиден – мы можем сказать только, что команда убедила себя, что они верят в новый продукт и что смогут убедить в этом весь остальной мир.

То, что команда смогла вскочить на уходящий поезд и превратить ситуацию в свое преимущество, иногда кажется чудом. Но настоящее чудо произошло через несколько часов. Когда встреча закончилась и усталые, но довольные участники направились домой, Давидоу отнес план Энди Гроуву.

Intel был уже известен своей скоростью разработки и производства. Но ответ Гроува удивил даже Intel. В следующий вторник, 10 декабря, он прочитал и одобрил план. Неделю спустя, когда компания начала праздновать, Гроув вызвал к себе больше сотни менеджеров по продажам и объяснил план им. К Рождественским праздникам над Операционным сбоем работало больше тысячи человек, делая его даже бо́льшим проектом, чем 8086. Intel вырывался вперед.

Мобилизовался не только отдел продаж. «Для работы над деталями были созданы сотни комитетов. Создавались новые мануалы по продажам, которые отражали точку зрения системы, а не продукта. Были готовы эталоны, написаны технические статьи, существующие покупатели писали свои статьи, были подготовлены списки данных и абсолютно новый каталог. Реджис Маккенна разработал новую рекламную кампанию. В течение следующих месяцев прошло более 50 семинаров по всему миру. Если что-то не помогало – это забрасывали и пробовали что-то новое».

Intel, рожденный в вере в то, что лучшая технология преодолеет любые препятствия, теперь открывал для себя ценность брендинга. Это был очень важный урок.

Однако и теперь компания все еще была в опасности. Они убедили себя, что команда изобрела абсолютно новый продукт буквально из воздуха, но еще не было доказано, что и соперников можно будет убедить в том же. Новые заказы приходили, но не в том количестве, которое позволит Intel достичь цели в 2000 двойников в год.

Затем – маленькое чудо. Motorola, убежденная в том, что она уже забрала себе рынок 16-битных микропроцессоров, была застигнута врасплох рекламой нового 8086. Когда она увидела изменения в заказах Intel, она запаниковала и сделала ход, хуже которого не придумаешь, – она попыталась повторить стратегию Intel. Компания быстро выпустила любительский каталог для 68000.

Это была чудовищная ошибка. Motorola думала, что сможет отбить атаку Intel, показав, что и у нее есть решение. Вместо этого она переместила битву на то поле, где Intel мог ее выиграть, а затем показала, что в этой битве Motorola слабее. В длинной истории дуэлей технологий, от IBM против Burroughs до Microsoft против Netscape, и даже до Facebook против MySpace, ни одна компания не была в такой устойчивой позиции в начале сражения, а затем разрушала себя полностью в противостоянии более слабому оппоненту.

Давидоу: «Если бы Motorola не пошла в контрнаступление, у Intel были бы проблемы». А когда Motorola перестала бороться, Intel быстро вывел соперника на чистую воду. Zilog же был слишком мал, чтобы ответить, и в итоге вернулся в свою нишу.

Увеличение продаж заняло у Intel время. К середине года нужная скорость развития еще не была достигнута, но траектория была верна. Продавцы Intel, чуя победу, начали становиться азартными. Операционный сбой с поддержкой Энди Гроува стал зарабатывать деньги с продаж и инвестировать их в развитие 8086.

Одна из версий 8086 называлась 8088. Несмотря на такое имя, это была маленькая урезанная версия оригинала. Как и 8086, 8088 был 16-битным процессором – то есть данные, с которыми он работал, имели 16 бит сложности. Но в отличие от 8086, с его 16-битной внешней шиной (деталь, которая переносит данные в и из процессора), 8088 был медленнее – с более дешевой 8-битной внешней шиной.

Теперь, уверенные в том, что у них есть победитель, специалисты по сбыту Intel начали рисковать, общаясь с теми, кого несколько месяцев назад нельзя было назвать возможными покупателями.

Одним из самых рисковых был Эрл Уэтстоун. Эрл был одним из лучших агентов по сбыту, но это не заставило его слабее отреагировать на квоту. Находясь в поисках чего-то, что поможет выполнить квоту по двойникам, он решил обратиться к самому большому киту из всех – IBM Corporation.

Считалось, что Голубой Гигант не имел никакого интереса к закупке товара у посторонних продавцов. Ему и не надо было – с рыночной ценой в 40 млрд долларов и учитывая, что IBM была в 20 раз больше Intel, а еще то, что внутренние операции с полупроводниками (например, производство схем) были обширнее, чем такие же операции у любой другой компании. Более того, IBM был лидером на компьютерном рынке, в самом важном секторе электронной индустрии. В 1950-х, после сокрушения конкурентов, таких как Burroughs и Univac, IBM захватила власть над индустрией ЭВМ и держала ее до 1980 года. В то же время, в конце 1960-х, в компании изобрели мини-компьютер и смогли захватить власть и над этим сектором, несмотря на попытки Digital Equipment Corporation, Data General и Hewlett-Packard ответить на вызов. Когда Эрл Уэтстоун пришел в IBM, фраза «Никого никогда не уволят за покупку IBM» все еще была распространена в IT-отделах по всему миру.

Но бесплатный сыр бывает лишь в мышеловке. Семидесятые были не очень хорошим периодом для Большого синего кита. В 1969 году, в ответ на то, что IBM фактически стала монополизировать компьютерную индустрию, Министерство юстиции США выставило IBM иск о нарушении антитрестового законодательства, предъявив обвинение в нарушении параграфа второго Акта Шермана. Это дело растянулось на тридцать лет. Что хуже, в другом (но связанном с этим) деле, Honeywell против Sperry-Rand 1973 года, федеральный суд постановил, что соглашение о разделении патента между IBM и Sperry в 1956 году было недействительно, – таким образом, оригинальный патент был уничтожен, а права на компьютер переданы государству.

Дело государства против IBM продолжалось до 1982 года, когда федералы наконец завершили дело за недостатком доказательств. И хотя министерство проиграло дело, цель была достигнута. IBM отделил железо от программного обеспечения и установил новую траекторию развития на ближайшие десятилетия. Однако теперь любая, даже предполагаемая, угроза вновь столкнуться с правительством сделала Большого синего кита очень осторожным в плане участия в новых рынках. Поэтому они наблюдали за взрывом на новом рынке ПК, к облегчению Apple, не влезая в происходящее.

Такая угроза со стороны закона сделала IBM параноидальной компанией. Любая записка на встрече могла быть повесткой в суд от минюста. К концу семидесятых компания уже почти отгородилась от остальных, вымучивая обновления для ПК и ходя кругами около непонятной предустановленной базы 360\370 ЭВМ.

Словно этого было недостаточно, IBM также переживала кризис руководства. В начале десятилетия директор Томас Уотсон-младший слег с инфарктом и ушел на пенсию, прервав династию, управлявшую IBM больше полувека. Получившийся в итоге вакуум образовал два лагеря. Старая гвардия хотела, чтобы IBM вернулся к своему старому бизнесу и, таким образом, убрал бы последствия судебного разбирательства. «Молодая шпана» считала, что компания должна использовать свою техническую и маркетинговую доблесть для того, чтобы заявить о своих правах на новых рынках.

Одним из «Молодой шпаны» был Филип Дональд «Дон» Эстридж. Он был всего лишь проектным инженером, но, наблюдая за первыми поколениями компьютерных компаний (Commodore, Atari, Apple и сотни других), он убедился, что IBM упускал не только самый лакомый кусочек, но и, возможно, свою компьютерную будущность. В 1978 году он предложил начальникам, чтобы IBM тоже начала заниматься ПК. Тогда, если новый рынок станет популярным, у компании были бы защищенные тылы. Ему резко отказали, сказав, что IBM занимается настоящими делами, а не потребительскими новинками.

Но Эстридж не сдался. Голубой Гигант стал замечать, сколько внимания уделяется Apple, и интересовался, замечают ли его соперники то же самое. Так что Эстриджу было дано поручение взять пять инженеров из его отдела и устроить маленькое собрание в филиале IBM во флоридском городке Бока-Ратон. Компания считала, что эти люди могут стать ее разрушителями, и держала их на расстоянии вытянутой руки, вот и позволила IBM Эстриджу искать детали и программное обеспечение вне компании.

Агент Intel по сбыту Эрл Уэтстоун поехал в Бока-Ратон, потому что где-то услышал, что Голубой Гигант работает над неизвестным проектом, в котором нужны микропроцессоры. Правда, Уэтстоун ожидал, что его вышвырнут из IBM вон.

Вместо этого его радушно принял Дон Эстридж. Уэтстоун, ожидавший высокомерия и фраз типа «Мы не берем непроверенные продукты, выпущенные не нами», был в восторге, осознав, что Эстриджу интересно его предложение. Более того, интересы Эстриджа, казалось, совпадали с требованиями Операционного сбоя. Ему была больше интересна услуга, чем ее выполнение. Общий вклад Intel в процессоры привлекал его внимание больше, чем малые преимущества в проекте. И он был особенно впечатлен новым каталогом продуктов, который подчеркивал все новые добавления из семьи 8086. В последующих беседах Эстридж начал говорить о том, что 8088, более слабый, но более дешевый, был им интересен. Ему также нравилось то, что Intel предлагал сопутствующие товары, например математический сопроцессор, для 8086 и 8088.

Уэтстоун не мог поверить в свое везение. Он даже еще усугубил странность отношений между филиалом IBM в Бока-Ратон и командой Эстриджа. Уэтстоун: «Все было очень секретно. Когда мы начали оказывать техподдержку, наши и их специалисты стояли по разные стороны черного занавеса с прототипом продукта. Мы задавали вопросы, а они говорили нам, что происходит, и мы пытались решить проблему в буквальной темноте. Если нам везло, мы могли просунуть руку через занавеску и попытаться нащупать, в чем же была проблема».

Как узнает мир через два года, 12 августа 1981 года этот проект оказался ПК – одним из самых успешных электронных продуктов в истории.

Операционный сбой был так успешен, что к концу 1980 года Intel не только достиг цели в 2000 двойников, но даже продал на 500 больше. Это повернуло всю индустрию на 360 градусов. Теперь Motorola и Zilog пытались остаться в игре, а 8086 быстро стал стандартом, к которому все стремились.

Но именно сотрудничество с IBM принесло Intel больше всего пользы. Вспоминает Гордон Мур: «Любая продажа в IBM была важна, но я не понимал, что эти продажи были важнее всех – и я думаю, что никто не понимал».

Уэтстоун: «Производилось около 10 000 штук в год. Никто не мог представить уровня, до которого подскочит бизнес ПК, – десятки миллионов приборов в год».

Уэтстоун стал заместителем начальником отдела продаж в группе Intel. IBM, наконец, признала правоту Эстриджа. Его сделали заместителем начальника отдела производства и советником совета директоров. Стив Джобс предложил ему руководящую должность в Apple. И было сказано, что он был на пути к тому, чтобы стать директором IBM. Но произошла трагедия – 2 августа 1985 года рейс 191 компании Delta Air Lines закончился катастрофой в аэропорту Даллас-Форт, убив Эстриджа и его жену, оставив трех дочерей сиротами. Эстридж, умерев в 48 лет, все-таки успел увидеть, как IBM стала самой известной в мире компьютерной компанией.

Хотя никто этого еще не знал, продажи 8088 IBM, а также то, что 8088 стал центральным процессором ПК, означали окончание микропроцессорных войн еще до их начала, оставив Intel победителем. С момента подписания контракта все остальные полупроводниковые компании либо были забыты (Intersil, American Microsystems), либо судорожно искали нишу рынка (Zilog и National Semiconductor).

Только Motorola пережила этот период, в основном потому, что случилось кое-что любопытное. Новорожденный Apple использовал их микропроцессор в своих компьютерах.

Чтобы понять, почему заключение контракта между Intel и IBM значило конец игры для всех остальных, важно узнать, что случилось дальше. Уже купив Intel 8086, Эстридж и его команда разработали коробку и центральный процессор, но им все еще нужно было программное обеспечение. Именно тогда появился третий человек. Билл Гейтс бросил Гарвард и присоединился к своему другу Полу Аллену для создания Microsoft Inc. (Это имя сменилось на Microsoft в 1976 году.) Благодаря связям матери, Гейтс получил приглашение в Бока-Ратон.

IBM была заинтересована в программном обеспечении Microsoft (том, которое потом превратится в Word), но, что важнее, им очень нужна была хорошая операционная система. Гейтс рекомендовал DR-ROS, созданный Digital Research в калифорнийском Монтерее. IBM последовал совету, но когда переговоры сорвались, IBM попросил Гейтса, чтобы Microsoft разработал операционную систему (ОС). Гейтс и Аллен быстро накинулись на ближайшую компанию в Сиэтле, у которой был подходящий код, переименовали его в MS-DOS (и позже в Windows) и доставили продукт в очень счастливый IBM.

Все знают, что случилось дальше. В попытке нагнать шестилетний разрыв с Apple IBM выбрал следование очень нехарактерной для него стратегии, снова предложенной Доном Эстриджем. Пока Apple подавал в суд на любую компанию, которая осмеливалась копировать его компьютеры, IBM позволял не только копирование, но и продажу MS-DOS всем производителям компьютеров. Он даже открыл код, чтобы позволить компаниям по производству программного обеспечения создать их собственные программы.

Это был отличный ход. Вскоре рынок был заполнен клонами ПК, а у продавцов электроники были тысячи приложений, совмещающихся с Windows, и, что еще важнее, – компьютерные игры. К тому же, благодаря превосходству IBM на рынке, ПК быстро обосновались в офисах – там, где даже Apple не достиг большего, чем просто занятие достаточно слабых позиций.

Против такой атаки Apple, у которого было 90 % рынка ПК, ничего не смог предпринять. Даже выход Macintosh в 1984 году не сделал ничего, кроме как подчеркнул глубину падения Apple. Всего за 10 лет рынок Apple упал до единичных продаж.

Самый большой доход от IBM получали Intel и Microsoft. Они продавали свои товары не только IBM, но и всем другим клонам IBM по всему миру и иногда – создателям других продуктов, основанных на Windows, от игровых консолей до смартфонов. Судьбы двух компаний были так тесно связаны, что вскоре, к неудовольствию обеих, их стали называть BIntel. Преимущества таких отношений (в основном то, что они были идеалом индустрии) и недостатки (быть заложником ошибок партнера) определили действия компаний на следующие четверть века.

Оглядываясь на Операционный сбой и сделку 8088 с IBM, очень просто подумать, что это – комбинация ума и удачи. Ума потому, что Давидоу и его команда взяли плохой продукт, завернули его в красивую обертку, добавили пару новых частей и информации о том, что он может делать, и заставили его выглядеть как что-то новое, блестящее и самое лучшее. Удачи – потому, что Эрл Уэтстоун обратился в филиал IBM в Бока-Ратоне тогда, когда в первый раз компания разрешила закупать продукты у сторонних производителей. И еще немного удачи – IBM решила сделать ПК открытой платформой и вызвала на сцену микропроцессоры Intel и операционную систему Microsoft, а они в итоге на несколько поколений превратились в стандарт индустрии.

Но таким образом нельзя увидеть того, что в ключевые моменты Intel принимал верные решения и показывал власть своей культуры и команды. Например, во многих компаниях (тогда и сейчас) отделы продаж на местах осторожно относятся к плохим новостям. Более того, такие новости, как правило, не доходят до главного директора и не вызывают такую быструю реакцию, какую продемонстрировал Энди Гроув.

Что же касается самой команды, то скажем прямо: лишь несколько компаний, особенно такая, как Intel, стали бы вверять свою судьбу кучке пиарщиков. И слабо верится, что команда другой фирмы смогла бы прийти к настолько радикальному решению.

Но самая большая разница между Intel и другими компаниями в том, что случилось, когда концепция Сбоя была представлена Энди Гроуву. Он принял ее и в течение нескольких дней представил остальным работникам компании.

В своих воспоминаниях Реджис Маккенна говорит, что это был самый важный шаг в истории Intel во время эры Сбоя: «Некоторое время спустя, когда я сказал бывшему директору Motorola, что для создания программы Сбоя понадобилось 7 дней, он сказал, что Motorola не могла даже организовать встречу за 7 дней».

В военных терминах, двигаясь так быстро, Intel попал внутрь цикла Бойда или петли НОВД (наблюдай, ориентируйся, выбирай, действуй), так что каждый раз, когда Motorola реагировала на действие Intel, оказывалось, что Intel уже выполнял следующее. Слабенький ответ Motorola на каталог Intel предал компанию, вынужденную реагировать на действия соперника.

Если сравнивать, Intel опознал опасность, в которой находился, и ответил, поставив все свое имущество на микропроцессоры. Intel и до этого принимал похожие решения, и примет их еще не раз, но в Операционном сбое компания впервые показала характер – бесстрашие, уверенность перед лицом надменности, понимание того, что они – хранители Закона Мура, и готовность доминировать в микропроцессорной индустрии. Но то, что мир не заметил, было способностью Intel признать собственную ошибку. Затем Intel сделал все, чтобы ее исправить.

Реальный Intel всегда отличался от мифического – и это к лучшему. Intel всегда представлял себя себе и миру как предприятие, которое занималось планированием и рациональными действиями с самого основания. Однако реальность заключается еще и в том, что Intel, возможно, наделал больше ошибок, чем любая другая компания в истории технологий. И этому есть две причины.

Первая – то, что с самого основания Intel рисковал все больше и больше – почти полвека, больше чем любая другая компания, даже больше, чем Apple и IBM. Больше риска – больше ошибок, вне зависимости от управления. И на самой вершине в 1990-х Intel, возможно, был самой хорошо управляемой компанией в мире.

Вторая – то, что большинство технологических компаний, когда делали ошибки, просто не выживали. Десятки тысяч компаний погибли за то время, пока существовал Intel. Некоторые из этих обреченных компаний, особенно во время дотком-пузыря, не пережили и нескольких месяцев, имея при этом больше денег и больше покупателей, чем Intel. Величие Intel не в том, что он умнее других компаний (хотя… возможно), или в том, что он слишком умен и компетентен для совершения ошибки (мы видели много противоположных этому примеров), но в том, что он постоянно восстанавливался после ошибок.

Intel пережил эти десятилетия и остался на вершине индустрии потому, что, совмещая компетентность, бескомпромиссный маркетинг и огромный вклад работников, не только восстанавливался после ошибок, но и получал с них прибыль. К восторгу наблюдателей и разочарованию соперников, когда Intel падал, он не просто сразу же вставал и отряхивался, но начинал работать еще больше. Застой 8086 привел к Операционному сбою и триумфу 8088, а также к появлению Intel Inside – самой успешной брендинговой компании в истории индустрии.

Вот так рождаются победители. И Intel делал это не раз и не два. Это прописано в ДНК компании. Вы можете ненавидеть Intel за такую тактику. Можете ненавидеть их за высокомерие как защитников Закона Мура. И вы можете жаловаться на властное их отношение к покупателям. Но все признают, что эта компания поставила себя в центр мировой экономики, приняв самую суровую роль в бизнесе. Выцарапав себе путь наверх и оставшись наверху на много лет, вне зависимости от изменений – и ни разу за это время не переставала быть ответственной и всегда серьезно относилась к закону Мура – двигателю современной жизни.

Intel – это самая важная компания в мире потому, что она приняла эту роль и работала так, как никто другой. Это особая компания, потому что она решила быть особой и никогда не отказывалась от этого решения. И благодаря Операционному сбою Intel лучше, чем любая другая компания Долины, научился учиться. Это умение спасет компанию еще не один раз, даже тогда, когда другие компании рухнут.

 

Глава 21. Аристократия Кремниевой долины

Первые пять лет истории Intel были определены технологической гонкой за то, чтобы занять вершину индустрии – сначала в схемах памяти, потом в микропроцессорах. Они также определялись ежедневной битвой за создание жизнеспособной и структурированной компании, которая могла бы поддерживать свой уровень и расти.

Поддержание роста – это самая недооцененная часть построения успешной компании. Наблюдатели бросаются поздравлять или критиковать появление новых продуктов, как будто это самое важное в компании. И конечно, в соответствии с Законом Мура, любая компания, которая не обновляет регулярно линейку продуктов, чтобы идти в ногу с тиканьем полупроводниковых часов, вскоре исчезнет. Но есть в мире много компаний, которые имели доход десятилетиями и не были инноваторами, но, наоборот, тащились в хвосте – где прибыль меньше, но и риска почти нет. Они соревновались в качестве, цене и количестве.

Hewlett-Packard в XXI веке (под управлением Марка Херда) сделал именно это, в значительной степени отказавшись от шестидесяти лет легендарных инноваций, чтобы стать первой компанией по производству электроники с доходом больше чем 100 млрд долларов в год. Есть огромное количество полупроводниковых компаний по всему миру, чьи имена вне индустрии не известны никому, компаний, которые оставались на плаву все эти годы благодаря выпуску устаревших схем по образу схем Motorola и Intel и последующей продаже по более низкой цене.

Известно, например, что Intel-модель 8051, встроенная микросхема процессора, представленная компанией в 1980 году и повторенная к нынешнему времени уже 20 компаниями, – это самый популярный продукт в истории. Его производили для миллиона приложений, которые появлялись в ПК, а сейчас, со стоимостью в несколько пенсов, – в дешевых камерах и детских игрушках.

Как заметил Гордон Мур, в бизнесе, подчиняющемся его закону, первая компания на новом рынке вряд ли станет победителем (как первый сапер, натыкающийся на все мины и ловушки), она скорее служит предупреждением для следующих за ней, более успешных, компаний. Классическими примерами синдрома «ошибки первопроходца» служат Altair и IMSAI в сфере ПК (и очень близко к ним – Apple с Newton, до возвращения Джобса), Silicon Graphics, Netscape, первые онлайн-аукционы (до eBay), поисковики, появлявшиеся до Google, и – самый выразительный пример – MySpace. Кто-то из них не понял, как себя вести, кто-то накрыл стол для более агрессивных компаний, укравших их дело. Но даже такие сценарии возникают всего из-за одной причины – невозможности расти достаточно быстро и с самоконтролем, достаточным для того, чтобы суметь ответить на вызовы, которые встают перед действительно хорошей компанией, – удваивание работников каждые несколько месяцев, бесконечное движение, недостаток наличности, чтобы идти в ногу с расширением, слишком много материалов и, в конце концов, все то, что сопровождает славу и богатство.

Некоторые великие компании избежали одной из ловушек, но ни одна не избежала всех. Intel, конечно, не был исключением – вообще-то он совершил почти все. Но, в отличие от других компаний, Intel не просто пережил все это, но научился чему-то новому и стал сильнее. Инстинкт выживания – очень важный навык в непрощающем мире бизнеса, – заключающийся в том, чтобы подниматься после падения и учиться на ошибках, в Intel можно объяснить наличием Энди Гроува. В некотором смысле Гроув и есть та разница между Intel и всеми этими забытыми компаниями. Более тридцати лет, когда бы Intel ни падал (иногда по вине одного Энди), именно он, диким напряжением воли, снова поднимал компанию на ноги и говорил, куда идти.

В эти первые годы Intel был осажден всеми этими проблемами, что было хорошо для успеха в будущем и плохо – для существования. Проблемы Intel с поддержанием нужного количества продаж схем памяти уже были описаны, как и отношения с Busicom и Honeywell. Но было много чего еще.

В 1970 году, пока компания пыталась продавать 1101, планировала закончить 1103 и спроектировать 4004, у Intel закончился срок аренды земли в Маунтин-Вью. Компании пришлось переехать в другое здание. Intel нашел место для нового офиса на 26 акрах фермы в Санта-Кларе, в полумиле от National Semiconductor, на углу Central Expressway и Coffin Poad – Гробовой улицы (Intel вскоре попросит город поменять это название, появившееся не так давно, обратно – на Bowers Avenue). Земля была приобретена в 1970 году, и первое строение Intel – Санта-Клара-1 – было возведено за год.

Это было не очень подходящее место для влияния на мир. Теперь-то это – самое сердце растущей Кремниевой долины, а в 1970 году находилось оно на выселках. Тогда центр Долины принято было видеть между Hewlett-Packard в Пало-Альто и Fairchild в Маунтин-Вью, последний – почти в десяти милях к северу от новой резиденции Intel. В самом деле, Bowers и Central Expressway были далековато от университета Санта-Клары. Это место находилось в старых клубничных и цветочных полях около Bayshore Highway, 101, а самыми близкими строениями были длинные парники, принадлежавшие американским японцам, которые вернулись из лагерей после Второй мировой войны. Парники светились в ночи как единственный признак присутствия человека. Осенью перекати-поле срывались со своих насиженных мест и катились, гонимые ветром по дороге, вырастая до человеческого роста. Это был последний привет от старого Запада, потому что Intel собирался создать новый.

Самой важной чертой Санта-Клары была не самая заметная. Да, у Intel теперь было новенькое место для роста, и это бросалось в глаза, но значительнее оказалось то, что было почти незаметно. Впервые компания находилась далеко от старых окрестностей Fairchild, с Wagon Wheel, прежними соратниками и новыми соперниками. Если бы Intel остался в Маунтин-Вью, он пострадал бы от того же, от чего когда-то пострадал Fairchild. Легко представить себе работников Intel, волнующихся о своем будущем, столкнувшись с проблемой 1103, но при этом микропроцессоры стали вдруг нужны всем, о чем все время говорили в Wagon Wheel или Dinah`s Shack.

Вместо всего этого окружения Intel был изолирован в индустриальной части Санта-Клары, на приличном расстоянии от Маунтин-Вью и столь же далеко от центра города Сан-Хосе, даже от кофеен в Эль-Камино-Реал. Не только для обычных работников, но и для директоров ежедневным выбором места обеда стало кафе компании. Вместе с перемещением главных управляющих из собственных кабинетов в общие помещения обед лицом к лицу с рядовыми сотрудниками усилил ощущение равенства, основанного на неприкрашенном инженерном превосходстве, которое будет характеристикой Intel в последующие годы.

Была ли реальна эта провозглашенная культура? Да, именно так. Как и в большинстве систем выделения людей по достоинствам, в культуре Intel некоторые люди были равнее прочих, и иерархия была построена вокруг инженеров и людей с деловой хваткой, а не вокруг статуса и званий. Как можно было бы ожидать, этот спартанский стиль часто выставляли напоказ. Есть одна очень известная, хоть и несколько анекдотическая, история про Intel, которую рассказывали по всей Долине в ранних 80-х. Жена одного из директоров компании как-то приехала в офис Intel на дорогущем «Мерседесе», чтобы забрать мужа, а тот, увидев машину, начал кричать: «Я просил тебя НИКОГДА не приезжать сюда на хорошей машине!» До того он был известен как водитель старого дешевого седана.

В конечном итоге смысл переезда в Санта-Клару был в том, что это позволяло Intel найти себя, поэкспериментировать с разными стилями управления, политикой общения с персоналом и даже – с публичным образом. Было бы сложнее сделать то же в старом месте. А так как именно новый корпоративный облик позволил компании преодолеть все препятствия, можно сказать, что переезд в Санта-Клару был очень важен для успеха Intel.

Переезд в новое здание позволил к тому же увидеть, насколько компетентным Энди Гроув может быть в управлении ежедневными сделками в быстро растущей компании. Бытовавшее в Долине старое правило – сбрасывай акции компании, если она строит новый штаб! – основано на опыте. Когда компания переезжает, она часто отвлекается от бизнеса из-за внутриполитических стычек – кто получит угловой офис, какой отдел будет размещаться в самом лучшем месте, должна ли существовать специальная трапезная для членов совета директоров и т. д. А потом – надо ведь еще переносить оборудование и лаборатории… и справляться с проблемами охлаждения, мощности и недостатка места.

У Intel было 12 месяцев, чтобы совершить переезд заранее. Если бы не было человека, кто строго контролировал бы переезд, Intel рисковал потратить время в никуда – продолжая обсуждать, кому какой офис достанется. Но тут вступил Энди Гроув, определивший все: особые задания, расписание и судьбу компании. Переезд прошел без сучка, без задоринки – и без недостатков в производстве. Есть фото ухмыляющегося Гроува в очках в роговой оправе, стоящего на потрясающе примитивном сборочном участке на фабрике Маунтин-Вью, позирующего с двоими мужчинами-техниками и четырьмя женщинами в лабораторных халатах.

Хотя задняя стена заставлена коробками, в которые уложено оборудование, три женщины все еще работают, тестируя микросхемы. За дамами видна еще одна коробка, открытая, на которой написано: «1103 для продажи или на выброс». Камера поймала то, что Гроув все еще продолжал производство в Маунтин-Вью – до самого момента переезда в Санта-Клару.

Это была победа Энди Гроува, и успех коснулся не его одного.

 

Глава 22. Связи с общественностью

В истории успешных компаний нет действий сложнее, восхитительнее и более способствующих изменению, чем выход в свет, первая публичная продажа акций компании.

Это сложно, потому что компания (особенно если это – техническая компания) обычно молода и находится в зените быстрого роста. В этот момент, когда она уже перенапряжена и не может позволить себе потерять даже одного работника, управляющие компании должны разделиться надвое. Требуется, чтобы половина управляла компанией даже лучше, чем прежде, а вторая половина будет бежать изматывающие дистанции – искать и работать со страховщиком, писать брошюры о компании, а затем – бегать по встречам по всему миру в поисках потенциальных инвесторов.

Это очень увлекательно, потому что контролирование хаоса сулит в итоге награду после такой тяжелой работы, потерянных месяцев, проблем в «браке» и «дружбе». И такая награда, к которой привык мир, может стоить дороже миллиардов для основателей компании и миллионов для секретарей и для других, кто был достаточно умен, чтобы купить акции компании как можно раньше. Возбуждение в этот момент растет до почти невыносимого уровня в дни Первичного Размещения Акций, особенно в самый первый день, который редко известен заранее.

И это многое меняет. С того момента как новенький символ компании и цена появляются на Нью-Йоркской фондовой бирже, компания больше никогда не станет такой, как прежде. Ее траектория будет отличаться от того, что было раньше, как и природа новых работников. Стратегия компании будет теперь выглядеть как четверть долгосрочной стратегии, и тогда удовлетворение владельцев акций может стать настолько же важным, как и удовлетворение покупателей или поддержание духа работников. Эти работники, теперь обогатившиеся, обычно говорят, что хотят остаться с компанией, – но скоро соблазн обогащения (особенно когда закончился период локаута и испытательный срок, и они смогли вывести валюту) вместе с неизбежной предсказуемостью и бюрократизацией, неизбежно приходящей вместе с переходом от предпринимательского стартапа к публичной корпорации, заставляет компанию стать негостеприимной к новым работникам.

После сотен первичных размещений акций (ПРА) в Кремниевой долине (многие из них произошли во времена дотком-сумасшествия в конце 1990-х) игроки в самой Долине и наблюдатели по всему миру разработали стандартную модель процесса. Именно по такой модели ПРА Фейсбука 2012 года вытащило на свет легионы экспертов-комментаторов и блоггеров, которые собирались предсказать цену на акции и указать на недостатки процесса. В то же время, несмотря на недавнее уменьшение числа ПРА (благодаря Sarbanes-Oxley, регулированию цен и другим факторам), процесс выхода в публичное пространство стал систематизированным и управляемым специальными консультантами, которые умели провести фирму через все шаги – от принятия решения до открытия шампанского.

Но в начале 1971 года, когда Intel начал раздумывать о ПРА, технические компании редко выходили на открытый рынок. Гиганты типа Motorola, IBM и HP вышли на открытый рынок много лет назад. Однако фирма-основатель современной Долины, Fairchild, пока не имела такой возможности, потому что была филиалом большой открытой компании. А National Semiconductor вышел на открытый рынок за годы до появления Чарли Спорка.

Так что решение Intel выйти на открытый рынок акций было новым и редким. У его сотрудников было очень мало понимания тонкостей процесса. Компания должна была найти дорогу сама.

Это была плохая новость. Хорошая была в том, что, в отличие от последующих лет (когда Intel, Apple, Netscape и Google уже эмитировали свои акции, и это стало целью всех предпринимателей и самым популярным спортом в Долине), в 1971 году выход Intel на рынок был нужен работникам компании, инвесторам и брокерским домам Уолл-стрит. Кроме того, если сравнивать с будущими эмиссиями на миллиарды долларов, деньги, заработанные тогда на этом Intel, были не такие уж и большие, даже по тем временам. Да и вообще, в отличие от безумных спекулятивных ПРА эпохи доткомов, когда компании делали это, не имея дохода или даже товара, Intel был реальным делом. По словам Джерри Сандерса, «тогда можно было выходить на открытый рынок, только будучи реальной компанией, с реальными покупателями и реальными доходами».

Такой подъем к тому же был не настолько сложным и изматывающим, каким он станет через десять лет, после ПРА Apple. Подготовка к процессу не была, конечно, отдыхом, но не была и кошмаром, каким она станет позже. Боб Нойс, руководивший проектом, провел большую часть весны и лето 1971 года, подписывая документы, сочиняя письма работникам, инвесторам и потенциальным акционерам, делая презентации и совещаясь со страховщиками.

Двадцатью годами ранее Hewlett-Packard установил стандарты лидерства в Долине, создав новую программу распространения акций среди работников. Прогрессивные компании следовали примеру HP, а Intel создал подобную программу у себя, начиная прямо с основания. (Умные сотрудники Intel покупали все, что могли. В конце 90-х выяснилось, что каждый доллар, потраченный на акции основателей Intel, вернул уже около 270 000 долларов.) Такая отзывчивость сотрудников помогла Бобу Нойсу достигнуть того, что все в компании, включая уборщиков, получали приличные дивиденды.

Но сейчас, когда приближался день Х, комиссия по безопасности и обмену, арбитр государства во всех биржевых предложениях, сообщила Intel, что он не может поддерживать свой план эмиссии акций. В заслугу компании можно сказать, что даже когда программа продажи акций среди работников была закрыта, она собиралась запустить ее снова после ПРА. Однако Нойс, Мур и Гроув не были готовы пройти весь путь и наградить этих работников реальными биржевыми опционами. Вместо этого, испугавшись, что менее образованные сотрудники могут не понять риска, связанного с опционами (не говоря уж о страхе того, что работники могут спекулировать), Нойс решил основать программу, в которой профессионалы получат биржевые опционы, а менее образованные сотрудники вернутся к старому плану покупки акций.

Через несколько лет Долина будет залита этими опционами, что сделает множество таких «необразованных» работников очень обеспеченными. Это превратит Долину в одну из самых известных в мире систем, выделяющих людей по достоинству. А патерналистское решение Нойса станет одним из его самых непросвещенных решений.

Если бы ПРА Intel не стало бы столь выделяющимся событием среди ПРА следующих десятилетий, для Intel это все равно было важно. Проще говоря, компании была нужна наличность – много наличности. Три основные линейки продукта, очень дорогое исследование в микропроцессорах и новый штаб, который мог стоить от 15 до 20 миллионов долларов, – Intel загнал себя в финансовую яму, из которой не мог вылезти только с помощью продаж продукта. 1103 обещал многое, и цель Нойса – пенни за бит – была бы достигнута, но без достаточного количества наличных Intel не смог бы достичь успеха, потому что нечем было бы платить за материалы и инструменты, которые требовались для настоящего успеха. Результат стал бы катастрофой, так как нетерпеливые покупатели отменили бы свои заказы, и пришлось бы Intel выйти из соревнования.

Это было очень нервное время для фирмы. И хотя Нойс, как всегда, на людях был спокоен, внутри Intel эмоции кипели вовсю. Это был тот период, когда был уволен Боб Грэхем, что снизило работоспособность отдела маркетинга. В отделе производства Лес Вадаш все еще пытался довести производительность до нормального уровня. Фаджин и его команда заканчивали 8008. Гроув, успокоенный увольнением Грэхема, пытался оставить компанию на вершине производительности, одновременно справляясь с проблемами переезда.

«Тихий» период (30–90 дней до ПРА) был обозначен как время, когда компания не должна совершать никаких действий (для нее не характерных), которые могут повлиять на стоимость акций. А в Intel все эти действия происходили – не из-за затянувшихся предложений, но из-за того, что даже сейчас, через несколько лет после создания, Intel не находил себе места. Интересно, что в течение нескольких недель до ПРА Нойс все время был на телефоне с Комиссией по ценным бумагам.

Intel вышел на открытый рынок 13 октября 1971 года. Предложение заключалось в 300 000 акций основного капитала, по цене, начинающейся с 23,50 доллара за акцию, и итоговая цена держалась. Учтем, что 2,2 млн акций были у инвесторов и работников Intel. Распространив все предложенные на открытый рынок акции, компания получила 7 миллионов долларов – сумму, в те дни достаточную для продолжения развития всех программ. И все эти триста тысяч акций значили лишь малую потерю (12 %) контроля над компанией.

В то же время для изначальных держателей акций, так как цена все росла и росла, такое предложение вылилось в почти семикратный рост цены (от в свое время уплаченных 4 долларов за акцию). Недурно, особенно во времена экономического упадка 1960-х. После ПРА некоторые старые сотрудники Intel стали миллионерами – хотя бы на бумаге – тогда, когда дом в Долине стоил 500 000 долларов, а «Феррари» –15 000 долларов. Многие другие сотрудники, как и надеялся Нойс (включая работников на полставки), тоже стали обеспеченными. Что же касается Нойса и Мура (частично – и Арта Рока), эмиссия привела к тому, что оба (сын священника и сын шерифа) теперь были мультимиллионерами – наравне с самыми богатыми людьми Кремниевой долины. Это был, в общем, неплохой результат пяти лет тяжелой работы.

Несколько месяцев спустя, в день пятидесятилетней годовщины родителей Бетти Нойс, Боб и Бетти пригласили их и всю семью в Калифорнию. Семья Нойсов заказала автобус, чтобы взять всех в Бэй-Эриа. И это была не просто поездка. В пути Боб Нойс презентовал трехдюймовую кремниевую пластину, на которой располагались логические схемы 44014. «Я хочу, чтобы все вы это увидели», – сказал он. Когда все обратили на него внимание, Нойс сообщил: «Это изменит мир. Это изменит ваши дома. В собственном доме у вас будут компьютеры. У вас будет доступ ко всем видам информации. Вам больше не понадобятся деньги. Все будет происходить с помощью электроники».

Похоже, это было лучшим предсказанием будущего микропроцессоров, сделанным за первые пять лет их существования. И оно было встречено с таким же скепсисом, с которым самые крупные мировые корпорации встречали большинство речей Нойса. Члены его семьи улыбнулись и решили, что дядя Боб опять преувеличивает. Ведь и самые продвинутые ученые задавали вопросы типа: «Что случится, если я уроню свой компьютер-на-чипе на пол и он упадет в щель?»

Но Боб Нойс, демонстрируя поведение, более свойственное Гордону Муру, пытался сообщить что-то важное. Нойс предупреждал потенциальных корпоративных покупателей, что общая смена парадигмы может изменить саму суть их бизнеса и что надо быть к этому готовыми. Своей семье он сообщал нечто более тонкое, и первым ключом к отгадке был зафрахтованный автобус. В его сообщении заключалась информация о том, что новое изобретение изменит не только мир, но и их самих.

И оно изменило. Одно из самых незамеченных последствий ПРА Intel было в том, как слабо оно изменило поведение тех, кто на этом больше всего заработал. Посмотрим, к чему привело ПРА Microsoft. Множество работников, став миллионерами, в следующие годы ушли из компании, чтобы последовать за своей мечтой. Результат был таков, что Microsoft страдал от недостатка интеллектуального капитала, от чего компания никогда не восстановилась. То же самое, пусть в меньшей степени, произошло с Apple и Google.

Но в Intel, лишь с некоторыми исключениями, которые мы вскоре увидим, была лишь очень незначительная утечка кадров. Возможно, это из-за времени (вложить 20–30 лет в сотрудничество с фирмой было нормой), социальной обстановки (Кремниевая долина была не готова иметь дело с новым поколением предпринимателей, которыми стали новые миллионеры), а возможно, и из-за природы инженеров полупроводников.

Но, наверное, главную роль в этом сыграла корпоративная культура Intel – работники Intel, даже при наличии денег, хотели остаться. Да, первые несколько лет были тяжелыми, успех компании – даже с вложением капитала – был неясен, но через короткий промежуток времени Intel выполнил свое обещание и стал самой инновационной компанией в области микросхем, а то и во всех новых технологиях. После выпуска микросхем памяти мир восторженно следил за Intel, а теперь, при появлении микропроцессоров, восторг превратился в благоговение. При наличии хорошего товара, стабильной финансовой платформы и троих самых уважаемых в мире технологий лидеров не было причин не верить тому, что Intel станет самой успешной технологической компанией в мире. Кто бы не захотел остаться и быть частью этого?

Вот почему всего через три года после того, как большинство работников стали частью самой сумасшедшей и изменчивой компании в истории Кремниевой долины, они спокойно встретили объявление о ПРА. Если бы это случилось в Fairchild в 1967 году, они бы сровняли Долину с землей, а в 1971 году, в Intel, они попраздновали несколько часов и вернулись к работе.

Тем не менее одному бывшему сотруднику Fairchild был не по душе новый, более ответственный и трезвый стиль. Великий ученый с душой художника, он был единственным в компании, кто был свободен от жесткого дисциплинарного стиля, введенного Энди Гроувом. Назовем его имя – Боб Нойс.

Был и еще один подтекст в том сообщении Нойса, которое он высказал своей семье в автобусе. Оно заключалось в том, что революция изменит и его.

Со дня основания Intel Нойс объявил, что он и Гордон создают компанию, которая не будет заставлять работников перерабатывать – что стало уже визиткой Кремниевой долины. Это будет компания, которая найдет баланс между работой и социальной жизнью сотрудников. Как мы видели, это не получилось, потому что продукты не всегда выпускались в срок, продажи падали, соревнование ужесточалось, а экономика портилась. Однако с самого начала это значило, что Гордон будет уезжать на рыбалку, а Боб может раз в неделю уходить пораньше, чтобы участвовать в своем любимом пасторальном пении. И они придерживались этого – в основном потому, что Энди Гроув не мог им этого запретить, – даже когда остальные сотрудники Intel работали по 20 часов в день и приходили на собрания в выходные.

Но безразличие Боба к неписаным правилам Intel – или, точнее, его постоянная приверженность старым правилам Fairchild – распространялось даже шире границ работы, свободного времени, частного и публичного. Уже в 1969 году у Нойса случился роман с Барбарой Мэнесс, 28-летней сотрудницей Intel под номером 43, которая была одним из первых разработчиков шаблонов. Когда Бетти Нойс и дети уехали в Мэн на лето, Боб воспользовался случаем и пригласил привлекательную и яркую женщину на ужин.

В последующие годы Боб достаточно открыто продолжал роман – звал Мэнесс кататься на лыжах и на лодке, учил ее управлять самолетом (будучи опытным пилотом, Нойс мог начать коллекционировать самолеты) и даже устраивал все так, чтобы встречаться с ней на собраниях компании. Нет смысла говорить, что скоро о романе знал весь Intel, потому что Боб вовсе не скрывался. Даже когда Нойс вернулся на Манхэттен, чтобы присутствовать на ПРА Intel, Мэнесс была с ним, и они прекрасно провели время, не заботясь о том, чтобы их не видели вместе.

Это были семидесятые, и количество разводов в Кремниевой долине стремительно росло. Одной из самых обсуждаемых тем был мужской кризис среднего возраста, особенно среди тех мужчин, которые разбогатели. Боб Нойс, «лыжный камикадзе», обожающий самолеты, – он начал готовиться к сдаче экзамена на лицензию пилота почти сразу по возвращении с ПРА – явно отвечал описанию.

Все, кто имел дело с Нойсами в то время, быстро понимали, что их брак был полон подводных камней. Бетти Нойс – слишком умна и компетентна, чтобы быть приложением к Великому Человеку. Избежать этой роли в Калифорнии она никак не могла, поэтому все больше времени проводила в Мэне, что было возможным потому, что дети – один за другим – поступали в колледжи. Когда пара была вместе на людях, они редко разговаривали друг с другом, просто сидели и курили сигарету за сигаретой.

Боб хотел уже покончить с браком, а на случай, если Бетти не понимала намеков, он стал наглеть еще сильнее. Одна из его дочерей назвала это «брачным суицидом». Бетти нашла предметы гардероба Барбары у них дома, когда вернулась из Мэна. Нойс даже убедил Барбару проникнуть в его спальню через окно. Там ее и обнаружили дети Боба.

Встав лицом к лицу с доказательствами измены, Бетти потребовала развода – на что Боб с радостью согласился. Барбара Мэнесс не была удивлена. Она чувствовала, что он специально так себя ведет: хочет, чтобы его поймали. Как часто бывало в его жизни, так и здесь Нойс, казалось, концентрировался на поддержании достигнутого и одновременно – подрыве статус-кво.

Бетти Нойс знала, что делать. Она посетила адвоката по разводам, который предложил попробовать наладить отношения. Но для этого брака не было выхода. Боб даже не думал о том, чтобы ходить к брачному психологу. Как писала Бетти в письме к матери (которое она так никогда и не отправила): «Боб отказывается обсуждать свои отношения с Барбарой, потому что он хочет нежно лелеять свои воспоминания и оставить ее образ невинным, а еще потому, что он чувствует, что это имеет отношение только к нему. Это все то же старое «Давай не говорить об этом, потому что я не хочу»; отношение, часто выражаемое в таких словах: «Это все уже в прошлом, давай забудем это» – фраза, которую он произносит на одном дыхании и с помощью которой сообщает мне, что я вспыльчивая, плохо готовлю… или просто когда хочет ворчать».

Впрочем, пара попыталась восстановить отношения летом 1974 года. Боб, Бетти и вся семья поехали в Мэн. Это была катастрофа. Один из присутствовавших там описал это как открытые военные действия. Бетти вербально давила на Боба, когда он просто сидел, опустив голову. В итоге Боб совершил неожиданное даже для Бетти действие – он потребовал развода.

И так все кончилось. Согласно новому закону Калифорнии, имущество Нойсов делилось пополам. Это просто в теории, но сложно в практике – особенно когда речь идет о Бобе и Бетти Нойс. Проблема заключалась в том, что Боб никогда не вел записи своих инвестиций. Это могло создать проблему, особенно для Боба, которого могли обвинить в мошенничестве, если бы некоторые из этих вложений стали известны после развода.

Нойс обратился к бывшему консультанту из Fairchild, Полу Хвощински, опытному финансовому эксперту, который стал писать книги типа «Помоги себе сам». Согласно биографу Нойса Лесли Берлин, Боб мог выбрать Хвощински потому, что, как и Энди Гроув, молодой человек был устойчив к чарам Нойса. Он даже однажды сказал Бобу: «Если ты сбросишься со скалы, за тобой пойдут все, кроме меня. Твое обаяние бывает пугающим. Используй его с умом».

Хвощински быстро проверил самые очевидные вклады Нойса – акции Intel стоимостью 50 млн долларов, дома в Калифорнии и Мэне, коллекция аэропланов и так далее. До этого момента процесс был достаточно прост. Но вскоре Боб Нойс появился с коробкой, наполненной долговыми расписками. Потом еще с одной. Выяснилось, что, скрывая от всех, кроме получателей, Нойс инвестировал в технические компании в Кремниевой долине и много где еще. Таким образом, без всякой показухи, он стал первым в Долине «ангелом-инвестором».

Лес Вадаш говорил Берлин: «Он был очень щедрым. Он не волновался о деньгах, и… даже если его душа не лежала к такому инвестированию, он, возможно, думал, что денег у него много. Он не принимал это всерьез».

В сентябре Боб и Бетти Нойс официально развелись. Она уехала в Мэн и никогда не возвращалась. В последующие годы ее акции Intel продолжали расти, делая ее одним из самых богатых людей в штате… и, благодаря ее добрым делам, самым известным филантропом в истории штата.

Боб, в свою очередь, был поглощен чувством собственной вины, особенно тем, как повлияли события на детей. Как он сказал родителям: «Неважно, что я делал, потому что родитель из меня никудышный».

Почему же он прошел сам и провел свою семью (и компанию) через такое? Его дочь Пенни полагает, что дело было в тех временах: «Я думаю, мой отец потерял управление в 1970 году. То время было временем перемен, временем расслабленности». Так и есть, фотографии Нойса той поры изображают человека, одетого в модный пиджак с широкими отворотами по моде того времени, с длинными усами, подкрученными вверх (скопированными с Эда Гелбаха; кстати, позже так же сделал и Энди Гроув), и, что самое заметное, злым и отстраненным взглядом. Он раньше никогда не выглядел так и никогда не будет выглядеть так позже.

По прошествии лет, когда его жизнь стала стабильнее (максимально стабильной для Нойса), Боб обернулся назад и понял, что ему не нравится быть таким. Он даже признал, что усы были лишь попыткой изменить личность, но, как он сам говорил, это вовсе не помогло.

В те годы в Intel влияние интрижки Нойса было огромным. С одной стороны, дух Fairchild все еще витал в воздухе, так что некоторое количество людей было шокировано поведением начальника. И это были семидесятые. Возможно, все были так заняты работой, что ни у кого не было времени следить за поведением Нойса. Но в то же время это было поколение тех, кто вырос на афоризмах типа «Не гадь там, где ешь», предписывающих не заводить романов на работе. А теперь главный начальник, тот, на ком держится компания, именно это и делает. Несмотря на то что у Мэнесс была слава хорошего разработчика, среди сотрудников женского пола много кто думал, что все ее успехи по работе – лишь благодаря ее отношениям с Нойсом. Многие женщины тоже были из Fairchild, теперь замужем и старше, и то, что их коллега спала с боссом, не казалось им нормальным.

Совет директоров? Они, возможно, многого не знали и взволновались бы только в том случае, если бы это стало скандалом. Но Мур и Гроув были из другого теста. Ни один из них не был таким отчаянным, как Нойс. Гроув был счастливо женат и остался с этим на всю жизнь. То же самое скажем о Муре, чьи нежные отношения с его Бетти были легендой Кремниевой долины. Их брак был таким счастливым, что, казалось, им вообще не нужен внешний мир. Реакция Мура на роман Нойса была похожа на безразличие, потому что он никогда с таким не сталкивался. Гордон прокомментировал интрижку фразой: «Это же Боб».

Для Энди, который всех судил по вкладу в Intel, роман Нойса был не самым худшим предательством Святого Боба. Энди просто считал: вот еще одно доказательство того, что этот человек не принимает свою жизнь, карьеру и компанию всерьез. Это все – игра для Боба, он за своей мечтой пойдет, не считаясь с тем, что это может кого-то ранить – включая даже семью. В конце концов, Гроув знал, к своему собственному недовольству, что Нойс найдет выход из ситуации с помощью своего очарования. Вопрос был один, все тот же, заданный уже сотню раз: а могу ли я доверить свою судьбу и Intel Бобу Нойсу?

В итоге все произошло, как и было предсказано. Бетти Нойс уехала в Мэн, Intel занялся новыми разработками, репутация Нойса была восстановлена, и он завел новый роман с еще одной сотрудницей Intel (которая гораздо более ответственно отнеслась к ситуации), а Энди Гроув все продолжал негодовать.

 

Глава 23. Потребительские фантазии

Intel, со все возраставшим упорством, граничащим с шизофренией, шел в двух разных направлениях. Направление схем памяти было уже идеально отшлифовано. Intel теперь был лучшей компанией по этому направлению, особенно в памяти на МОП-схемах. В середине семидесятых компании по производству ЭВМ (в первую очередь IBM) вернулись к преимуществам в цене и мощности полупроводниковой памяти. Известный продукт IBM 370-series, последняя ЭВМ и очень успешный проект в серии 360, самая важная компьютерная система ЭВМ, была представлена в 1970 году, и главная память компьютера состояла из схем памяти.

IBM создал свои собственные схемы, но теперь все компании, которые хотели соревноваться против Голубого Гиганта, обращались в фирмы, занимавшиеся производством полупроводников, чтобы наладить поставки ROM– и RAM-схем. В то же время популярность мини-компьютеров все росла. Digital Equipment, чей PDP-11 стал образцом для проекта 4004, теперь работал над маленькой версией этой же машины, а также нового 32-битного мини-компьютера с виртуальной памятью, который будет называться VAX. В Data General (основанной бывшими сотрудниками DEC) команды соревновались в проектировании двух новых машин – SuperNova и MX Eagle (последний продукт описан в книге «Душа новой машины» Трейси Киддер).

Hewlett-Packard собирался завоевать рынок мини-компьютеров с HP-3000, представленным в 1972 году. HP так рассчитывал на будущее этой модели на рынке мини-компьютеров, что когда первые версии продукта не стали продаваться, компания его отозвала и выпустила заново два года спустя. В этот раз задумка сработала, и НР 3000 стал началом самой длинной линейки мини-компьютеров в мире, оставшейся в живых и через тридцать лет, даже с началом компьютерной эпохи, когда проект переделали в веб-сервер.

Другие амбициозные молодые компьютерные компании – включая Appolo, Wang, Prime и Computeversion – вышли на рынок мини-компьютеров со своими собственными предложениями и – желанием приобретать миллионы ROM и десятки миллионов RAM. Безоблачное будущее для Intel в области схем памяти было предопределено.

Энди Гроув, обдумывая важность схемы памяти, написал: «Мы Создали 1103 на уровне технологий, на уровне проекта и на уровне системы и привели его в действие – это, если вы простите мне мою нескромность, действительно идеальный прибор. Все, кто участвовал в создании 1103, должны были работать одновременно над разными аспектами для достижения одной цели».

Но реальность была иной – и этот факт не ускользнул от трио, управляющего Intel. Правда была в том, что хотя рынок схем памяти рос, с ним росло и количество соперников. Не только американские и европейские компании участвовали в гонке, но также – неожиданно, как сказано выше, потому что до этого они считались производителями дешевых калькуляторов – гигантские японские электронные компании – NEC, Fujitsu и Seiko (чьи электронные приборы были разработаны соседом Intel – Intersil).

В 1972 году такие соревновательные угрозы на рынке схем памяти казались маленькими и далекими. Наоборот, бизнес рос так быстро, что казалось: место найдется всем. Два года спустя рынок сильно изменился – и не в пользу Intel.

Первое, что случилось, – появились новые соперники. Intel и прочие фирмы могли иметь преимущество пионеров индустрии в конце 1960-х, но сейчас у всех серьезных соперников тоже были полупроводники. А следование в фарватере за лидером, время, требовавшееся многим компаниям, чтобы достигнуть нужного уровня, были частью того, что требовалось Intel, чтобы достичь господства на рынке. Более того, многие из этих соперников (например, Motorola и TI) были больше; другие же (скажем, японские компании) были намного больше, и у них был капитал, которого у Intel не было даже после ПРА.

В то же время Intel не очень много делал для того, чтобы преодолеть все эти трудности. Уже разделившись на две группы – схемы памяти и микропроцессоры, Intel решил применить одну из самых опасных технических стратегий – продажи населению. Intel в своей уверенности (если не высокомерии) верил, что у него были все кусочки головоломки, чтобы выйти и захватить рынок цифровых часов.

Как вспоминал Гроув: «Мы начали дело, потому что думали, что у нас есть уникальное сочетание возможностей – ИС на комплементарных МОП-транзисторах (комплементарный металл на кремнии, очень малопроизводительная схема, изобретенная в Fairchild во времена Нойса), жидкокристаллический дисплей и сборочное оборудование».

Как будто этого было недостаточно, Intel должен был только посмотреть на старого часовщика Hamilton, чей ограниченный выпуск часов Pulsar-P1 в 1972 году стоил 11 000 долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Представьте потенциальный доход, при условии, что вы производите не только часы, но и все их части!

Девизом Кремниевой долины было: «Если мы можем создать самый инновационный продукт, умный покупатель сразу поймет его ценность и заплатит нам столько, сколько мы потребуем». Как со временем обнаружит множество электронных компаний, этот совет не принимает во внимание все субъективные и иррациональные факторы, которые появляются при работе с покупателями.

Intel тоже думал, что если он просто наладит проектирование и производство, создав хорошие электронные часы, то покупатели выстроятся в очередь, приобретая не только миллионы часов, но и микросхемы Intel внутри них. Компания создала филиал под названием Microma только для этой цели, потратив миллионы на оборудование, детали и инструменты, и установила это все в офисе в ближнем городе Купертино (на Bubb Road, в здании, которое впоследствии станет штабом Apple).

Intel не был одинок в своем желании заработать на покупателях часов. К нему присоединились National Semiconductor и TI. То же самое сделали и японцы, например Seiko и Casio. Даже некоторые старые компании, производившие часы, присоединились к ним, используя электронику в своих часах.

Intel и другие компании слишком поздно обнаружили, что часы были также частью ювелирной индустрии. Покупатели приобретали часы по многим причинам – функциональность, социальный статус, драгоценные металлы, признак богатства и так далее. И они принимали такие решения с помощью модных журналов, рекламы в каталогах и по ТВ или по совету местного ювелира. Покупателям не были важны технические характеристики.

Мысль об огромной очереди желающих оказалась иллюзией. Богатые люди покупали чрезмерно дорогие золотые и серебряные электронные часы потому, что они были новые и редкие и привлекали внимание. Второй волной покупателей таких часов стали те, кто хотел быть частью цифровой революции, те, кто хотел показать свою причастность, или те, кто любил точность, – вот кто действительно читал технические характеристики.

Но эта последняя группа, хоть и являлась значимой частью населения, не имела достаточно денег, чтобы купить ранние четырехсотдолларовые образцы. Они покупали похожие часы в десять раз дешевле, особенно когда в них стали появляться новые функции – от секундомера до игр. Но такое дешевое массовое производство было за пределами возможностей американских компаний типа Intel. Их бизнес-модель была основана на ценности продукта, не на его дешевизне. Так что японцы захватили рынок, и вскоре стало ясно, что они и останутся флагманами производства.

Таким образом, оставалось производство для богатых. Но и здесь Intel и другие уступили позиции старым часовым компаниям, некоторые из них были в деле со времен Ренессанса. Часовые компании понимали своих покупателей и знали, как создать образ. Они знали все самые лучшие способы убеждения и презентации. Они понимали сложный мир ценообразования, и они имели давние – вековые! – отношения со своими распространителями. Все, что могла предложить Microma, – это компоненты, отвечающие за работу часов, о чем покупатели особо не волновались.

Таким образом, Microma, которая была основана для того, чтобы быстро и дешево войти на новый доходный рынок, встала между Сциллой дорогого производства для богатых (где уже были свои эксперты) и Харибдой дешевого производства, уже захваченного гигантскими японскими компаниями, имевшими и капитал, и производительность для того, чтобы поддерживать темп, пока рынок растет.

У Microma не было шансов. Была сделана последняя попытка – платить за производство и рекламу часов. Реклама стоила 600 000 долларов – шокирующая сумма для начальников, которые привыкли платить не очень много за полный разворот в журналах по электронике. И, как сказали им ветераны часовой и электронной индустрии, реклама, в силу того, что была единичной, не имела эффекта. «Всего одна реклама, – жаловался Гроув, – и пуф – ее нет!»

В 1975 году, менее чем через 3 года, Intel закрыл Microma. Все инструменты и оборудование были проданы Timex и швейцарской часовой компании. Непроданные часы раздавали в качестве подарка за пять лет работы работникам Intel до середины 1980 года. Один из образцов находится в музее компании. Не считая одного исключения, Intel никогда не оглядывался.

Гроув написал эпитафию программе: «Мы бросили затею, когда поняли, что все это была потребительская игра – то, о чем мы ничего не знали». Единственным несогласным был Гордон Мур. Еще много лет Гордон носил свои часы, которые называл часами за 15 миллионов долларов. Когда его спрашивали почему, он говорил: «Если кто-то придет ко мне предложить идею товара для потребителей, все, что мне нужно будет сделать, – это показать ему свои часы».

Биограф Гроува Ричард Тедлоу спорил с теми, кто считал, что история с Microma была одним из самых важных событий в истории компании – по двум причинам.

Во-первых, компания имела дело с закрытием производства. Intel отчетливо видел траекторию развития и готовился к худшему, надеясь на лучшее, в отличие от многих других компаний, которые тянут до самого конца. Прагматичный, как всегда, Гроув сообщил директору производства Дику Бучеру, что пора подготовиться к окончанию бизнеса. Центром этого плана должен был стать переход сотрудников Microma обратно в Intel. Это отличалось от обычной схемы увольнения, которая всегда была характеристикой полупроводниковой индустрии.

Для Тедлоу новость о его новом приеме на работу звучала так: «Ты нам важен. Если ты будешь всегда стремиться к лучшему, даже проигрывая дело, мы сделаем для тебя все, что можем. Мы не выбросим тебя на улицу, если сможем тебе помочь». Это не было новой идеей для Кремниевой долины. Чуть выше, в Пало-Альто, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард уже четверть века никого бессмысленно не увольняли. Но для компании в возрасте семи лет, занимающейся производством схем, это было необычно. Тедлоу говорил, что то, что Intel показывал свою верность работникам, то, что им было создано целое поколение работников, которые, в свою очередь, были верны Intel, доказало жизнеспособность идеи, особенно через много лет.

Во-вторых, можно упомянуть то, что Тедлоу считал менее позитивным. Это был, по его словам, урок, который Intel «выучил слишком хорошо», – лучше держаться подальше от потребительских товаров. Компания сказала себе – это не наша сфера деятельности. Он показывал на айпод и мог бы показать и на ПК, как на продукт, который Intel мог произвести и сам. Он процитировал и Энди Гроува – «Все наши попытки создать потребительский товар не были искренними» – как доказательство того, что Intel сам себя закрыл в ловушке предсказаний плохого будущего в области потребительских товаров.

Возможно. Но сложно спорить с успехом. Intel, может, и не изобрел «макинтош», и не достиг такой известности, как Apple вскоре после смерти Джобса – когда он стал самой дорогой компанией мира (хотя Intel недалеко ушел). Но история показывает, что линейка микропроцессоров х86 была более важным продуктом. Кроме того, Intel никогда не был в состоянии, близком к смерти, как Apple в 1990 году. К тому же сравнивать Apple и Intel несправедливо, лучше судить компанию наравне с другими потребительскими электронными компаниями 1970 года. У Intel, который владел главной технологией в течение 40 лет, не было конкурентов.

Однако в наблюдениях Тедлоу есть своя правда: «Спросите у людей в Долине, почему Intel не придумал айпод, и вы получите ответ. Потому что они (или мы, если вы спросите сотрудника Intel) не производят потребительские товары. Если вы спросите почему, вы увидите совершенно пустой взгляд… Если и нужно доказательство того, что история компании имеет значение, то это – Microma».

 

Глава 24. Тысяча отцов

В 1974 году Intel осознал, что занят слишком многими делами – участие в гонке микросхем памяти, зная, что любая ошибка может оказаться последней; бессмысленный проект электронных часов, все это – под тучами, появившимися на экономическом горизонте. Но было дело, которое жило и не оставляло шанса соперникам… только Intel не был уверен, что хочет этим заниматься, – микропроцессоры.

Федерико Фаджин и его команда вместе с Масатоши Шимой сразу же, как только появилась возможность, приступил к проекту 8080. Всего через несколько месяцев Стэн Мэйзор присоединился к ним, чтобы писать код. Первый тест прошел в декабре 1973 года, и после исправления нескольких ошибок модель 8080 была представлена публике. Она стоила всего 360 долларов. Что было еще лучше, этой модели нужно было всего 6 поддерживающих микросхем на материнской плате, чтобы получить полный функционал, – сравните с 20 микросхемами 8008. Это значило, что его можно поставить куда угодно, даже в карманные калькуляторы.

Вспоминая этот день, Фаджин говорил: «8080 действительно создал рынок микропроцессоров. 4004 и 8008 его открыли, но 8080 развернул его в полную силу». Также он сделал его исторически важным: «С появлением 8080 человечество изменилось. В отличие от других изобретений, необычность 8080 была замечена почти сразу тысячами инженеров по всему миру, которые ожидали его появления. В течение года он был встроен в сотни других продуктов. Ничего уже не будет как прежде».

Но хотя Intel теперь владел исторически важным продуктом, задержки, вызванные неуверенностью в нужности Фаджина, могли дорого стоить. Texas Instruments, все еще пытаясь смириться с провалом попытки создать свой мини-компьютер до приборов Intel и потерей важного контракта, теперь вышла на рынок микропроцессоров со всем, что у нее было.

Дело было не только в мести. TI даже сильнее, чем Intel, понимала потенциальную грандиозность рынка микропроцессоров и его ценность в надвигающемся экономическом шторме. И хотя Intel показал, что технически он был лучше TI, особенно когда речь шла о микропроцессорах, у TI было свое преимущество – она могла продавать сама себе. Этого было бы уже достаточно для толчка.

Первая попытка TI – схема втрое больше 8080 – была не очень впечатляющей. Но впечатляющей стала та мощь, которую сорокалетняя фирма вложила в производство продукта и его вывод на рынок, а также снижение его цены. Казалось, что скоро TI обгонит Intel.

Это была всего лишь разминка. В 1974 году, всего через несколько месяцев после того, как Фаджин и его команда закончили 8080, TI вышел на рынок с TMS-1000, одномикросхемным МОП-микропроцессором, который был равен 8080 в том числе и по цене. Немного времени осталось до того момента, как TMS-1000 будет использоваться в карманных калькуляторах, завоевав новый рынок. TI становилась самой большой компанией по производству микропроцессоров. Intel, с доходом в одну шестую от дохода TI, был в ужасе. Только техническое превосходство держало компанию на плаву.

Теперь TI, используя преимущество большой компании, решила столкнуть Intel и с этой вершины. В ежегодном отчете за 1976 год TI объявила TMS-1000 «первым микропроцессором на микросхеме». Затем юристы компании начали оформлять патенты на микропроцессор, о котором теперь говорилось, что его изобрела TI.

Этот поступок был для Intel весьма неожиданным. Очевидно, несмотря на заявления о том, что 4004 и 8008 были революционными изобретениями, Intel никогда не считал их чем-то большим, чем просто улучшение уже существующих схем. Согласно Хоффу, «Intel не считал, что на микропроцессор нужен патент». Texas Instruments, очевидно, думала иначе, и теперь Intel грозила потеря контроля над самым важным изобретением.

Снова Intel повезло с сотрудниками. За двенадцать лет в Fairchild (с 1962 года) Роджер Боровой заработал репутацию лучшего корпоративного советника по патентам в Кремниевой долине. В 1974 году он присоединился к своим старым коллегам в Intel в качестве вице-президента, главного советника и секретаря. Он появился как раз вовремя, чтобы помочь в битве против TI.

Боровой был похож на маленький разговорчивый шарик чистой энергии. На ежегодной встрече Intel в 1980 году он был в таком восторге, что, раскачавшись на стуле, упал с помоста, заставив взволнованного Гордона Мура остановить презентацию и закричать: «Роджер, ты в порядке?» Как ванька-встанька, Боровой вскочил, подняв руки, и выкрикнул: «Я здесь!»

Но Боровой был также и патентным поверенным высокого класса (и предпринимателем, он помог основать фирму Compaq Computer). Он был настоящим бульдогом, когда речь шла о защите прав на микропроцессор для Intel, так же, как и в случае с интегральной цепью в Fairchild. Он немедленно выдвинул встречный иск по делу владения патентом. История была на его стороне, но – не доказательства, которые могли бы принять в суде.

Иск и встречный иск были противоречивы и запутанны, но звучало это примерно так: «Texas Instruments официально объявили о создании микропроцессора в начале 1972 года. Intel не говорил о 8008 до апреля. Но Intel упоминал о продукте в своей брошюре под названием «Альтернатива» в конце 1971 года. TI заявил, что он сообщал о запуске собственного производства компьютера на микросхеме для Computer Terminals Corp. в июне 1971 года. Intel заявил, что образец должен был работать, а первые поставки TI для Computer Terminals в июне 1972 года не работали, и к тому же именно 4004, а не 8008, был первым микропроцессором».

Через два года судебных разбирательств, в феврале 1978 года, бюро патентов отдало патент на микрокомпьютер ученым из Texas Instruments Майклу Кошрану и Гэри Буну. Intel достались несколько связанных с этим патентов, но ущерб был нанесен. Сегодня, в отличие от ответственности за создание интегральной цепи, разделенной между Нойсом и Килби, Fairchild и TI, никто, даже президент США, давая медаль за изобретения, не приписывает создание микропроцессора никому, кроме Хоффа, Фаджина, Мэйзора и Шимы. Единственный связанный с этим спор заключается в том, кто вложил в проект больше всего.

Но тогда патента было достаточно, чтобы удержать Intel от полного владения своим изобретением. И ситуация все ухудшалась, потому что к тому моменту, как был представлен 8080, не только в Кремниевой долине и техническом производстве, но и во всей экономике США начался спад. Причин было много – конец Вьетнамской войны, программа НАСА «Аполло», нефтяное эмбарго, введенный Никсоном государственный контроль за ценами. Пределом стала именно проблема цен. На сей раз Intel (и остальные компании) не мог просто переключиться на другую продукцию и на другой рынок – не было других хороших рынков. Intel, уже переборщив с продуктами и занятиями, втянувшись в очень серьезное соревнование, имел очень много причин оставить производство микропроцессоров или просто отложить, чтобы вернуться позже.

Затем произошел самый большой взрыв. Всего через несколько месяцев после появления 8080 Федерико Фаджин, уставший от нерешительности Intel, от стиля управления Энди Гроува, переживая от того, что его собственный вклад был незаметен на фоне «настоящих» сотрудников типа Теда Хоффа, и чувствуя тот же дух предпринимательства, который поразил предыдущее поколение директоров и ученых Долины, объявил, что он покидает Intel.

Он никогда не забудет то, что случилось дальше. Фаджин: «Было начало октября 1974 года, и я решил открыть свою компанию по производству микропроцессоров. В Intel я заведовал отделом, а Лес Вадаш был моим начальником, так что я пошел к нему. Лес был достаточно безжалостным начальником, но он понял мои причины.

В основном это произошло потому, что я работал как собака – чтобы все мои наработки забрали бесплатно. Мне приходилось сражаться за все, что я хотел делать, хотя я помогал компании стать успешной. Я создал самый быстрый статический RAM, который только был у Intel. И, конечно, микропроцессоры. У меня ушло девять месяцев, чтобы убедить их в том, что я должен создать 8080. Но основная причина – Intel забрал мое изобретение времен Fairchild, сказав, что оно не будет работать, а когда все поняли, что оно работает, они подали заявку на патент компании. Так что вот что – зачем мне тратить энергию на компанию, которой на меня наплевать?»

Энди Гроув вызвал Фаджина в свой офис. Там он попросил его остаться в Intel. Это был странный момент для обоих, потому что Гроув во время обсуждения проекта микропроцессоров выказывал презрение, считая, что это не более чем проект для развлечения Нойса и что он может отвлечь Intel от реального дела – от схем памяти.

В начале разговора Энди был неожиданно дружелюбен, даже дипломатичен. Фаджин: «Энди пытался уговорить меня остаться. Он говорил, что в Intel меня ждет великое будущее. Казалось, что это не Энди, а его полная противоположность. Но я держался. Я сказал ему, что уже принял решение».

Совершенно неожиданно Энди-дипломат превратился в разгневанного Энди.

«Когда он это услышал, он изменился. Он был в бешенстве. Я помню, что он сказал мне: «Ты никогда не достигнешь успеха, чем бы ни занимался. Тебе нечего будет рассказать детям и внукам». Подтекст в его словах заключался в том, что у меня не будет прав на полупроводники. Что меня никогда не вспомнят в связи с Intel. Он словно бы накладывал на меня проклятие.

Я помню, что я посмотрел на него и подумал: «Ах ты, чертов сукин сын!», но не нашел в себе храбрости сказать ему это в лицо. Я все еще слишком его уважал».

Так Intel потерял одного из самых великих изобретателей того времени.

Федерико не просто ушел – он взял с собой Масатоши Шиму. Он также позвал из Intel Ральфа Унгерманна – юный талант, присоединившийся к новой группе развития микропроцессоров всего два года назад и уже успевший получить повышение до управляющего НИОКР микропроцессоров. Они основали Zilog, всего в паре домов от Microma в Купертино. Вскоре они создавали собственного конкурента 8080. В силу того, что теперь лаборатории по производству полупроводников подорожали, Zilog (который иногда называют последней великой компанией эры полупроводников) на протяжении многих лет выживал исключительно с помощью венчурных инвестиций Exxon, а прибыли у него не было десять лет. Но в то же время он создал один из лучших в мире микропроцессоров.

«Интересно представлять, насколько иным был бы мир полупроводников, если бы Фаджин ушел из Intel двумя годами ранее, скажем, после 8008, а не после 8080. В условиях быстро меняющегося рынка два года считались за целую эпоху. Вместо этого Фаджин не просто дождался 1974 года, но и вручил Intel их лучший продукт. Его судьбой стало соревнование с самим собой».

Что же касается репутации Фаджина, Гроув строго придерживался данного слова. В маленьком и очень честолюбивом мире микропроцессоров Гроув и Фаджин часто встречались, но Гроув никогда больше не говорил с Фаджином. Почти в то же время имя Федерико было стерто из официальной истории Intel. В следующие тридцать лет во всех публикациях, ежегодных отчетах, сайтах и даже в музее Intel все заслуги за изобретение микропроцессора были приписаны Теду Хоффу. Мэйзор был забыт, Шиму убрали из записей, и, что самое позорное, Фаджин, который неоднократно спасал Intel, стал объектом дезинформационной кампании. Для Энди Гроува уход из Intel можно было простить, соревнование с Intel было непростительно, но оба действия одновременно, что и сделал Фаджин, привели к тому, что Гроув заставил себя о нем забыть.

Только в 2009 году, когда Энди ушел из руководства Intel, а Федерико уже давно ушел из Zilog, Фаджина наконец реабилитировали. Как раз подвернулась премьера «Настоящих революционеров» – документального фильма о Нойсе и Шокли и об основании современной Кремниевой долины. Федерико вместе с женой, Элвией, которая четыре года боролась за восстановление доброго имени Фаджина, были приглашены компанией Intel, которая была спонсором премьеры, поприсутствовать на событии и появиться на сцене. На той встрече ветераны Intel встретили его, аплодируя стоя. С этого момента Федерико Фаджин вновь появился в истории Intel.

Уход Фаджина был последней каплей. В конце 1974 года Motorola объявила о выпуске своего собственного микропроцессора.

Motorola была легендарной компанией. Она существовала с 1928 года, специализируясь на производстве радио для автомобилей (имя было создано с помощью слов motion – движение и Victrola). И в силу того, что транзисторы были гораздо менее хрупкими, чем пальчиковые лампы, Motorola вскоре появилась в полупроводниковом мире – чуть позади пионеров транзисторов, интегральных цепей и теперь микропроцессоров. У Motorola было очень много крупных корпоративных покупателей, так что она могла продавать свои схемы самой себе, чтобы использовать их в разных коммерческих продуктах. Прекрасным примером этого преимущества можно назвать взрыв цифровых часов. Пока другие компании выпадали из гонки или соревновались в низкодоходном секторе, Motorola после провальной попытки создать часы самостоятельно начала продавать детали уже существующим часовым компаниям.

Уход Леса Хогана в Fairchild затормозил существование Motorola в чип-бизнесе, но вскоре она шумно вернулась под руководством лидера полупроводникового бизнеса Джона Уэлти.

Уэлти, седовласый ветеран Motorola, в сердце был революционером. И хотя сплетни сообщали, что он встал во главе Motorola, чтобы обрушить ее, Уэлти решил ее спасти – и в процессе поменял в компании корпоративную культуру (она называлась «тяжеловесный толстокожий» из-за слона, использованного в одной из рекламных кампаний). Уэлти: «Организация продаж полупроводников потеряла понимание нужд покупателей и не могла принимать быстрые решения». Он решил это изменить.

У Уэлти было два преимущества. Первое заключалось в том, что у него была полная поддержка от президента Motorola, воинственного Уильяма Вейса. Вейс играл наверняка и хотел видеть Motorola главной на рынке микропроцессоров. Этот успех стал бы звонком, который пробудит спящую компанию. Второе преимущество Уэлти было в том, что он нанял (из проваленного проекта Motorola, связанного с часами) Р. Гэри Дэниелса как управляющего группой микропроцессоров. Дэниелс, лысеющий и приветливый инженер, выглядел как сборщик налогов и казался староватым для работы, но был очень умен, когда дело касалось производства и продажи микропроцессоров.

Дэниелс приступил к работе в декабре 1974 года, зная, что Motorola только что представила свой собственный однопроцессорный 8-битный NMOS микропроцессор, модель 6800, но все еще скептически к этому относилась. Однако он быстро понял, какие три вещи более всего важны в новом продукте, – он был основан на изящном проекте, который позволит микропроцессору стать основой для следующих поколений процессоров; это был первый микропроцессор на пять вольт, что значило, что он был единственной прямой заменой для существующих логических схем; и, благодаря общему замедлению, связанному со спадом, Motorola не потеряла времени, несмотря на два года задержек.

Затем, в начале 1975 года, через пару месяцев после появления Дэниелса, прозвучали прекрасные новости: General Motors хотел обсудить микропроцессоры. Казалось, что нефтяное эмбарго заставило автомобильного гиганта искать новых и привлекательных деталей автомобилей, которые привлекут покупателя и либо улучшат счетчик расстояния, либо отвлекут потенциального покупателя от потери мощности. GM хотел получить микропроцессор, точнее, микроконтроллер (внутренний термин для аналоговых приложений) – с версией 6800, который можно будет использовать во встроенном маршрутном компьютере. «Для начала это был верный выбор, потому что возможный провал не угрожал жизни компании. GM изучала микропроцессоры с очень маленьким для себя риском».

Подход GM заключался в подарке для Motorola за 50 лет сотрудничества с автомобильным гигантом. И это была удача. Motorola не только получила доступ к одному из самых ценных производителей, но и уверилась в продолжении сотрудничества с GM и увеличении продаж. Motorola не собиралась упустить такой шанс, и теперь, с Дэниелсом во главе, она его бы и не упустила. Она вела счет GM в течение многих лет, а эти продажи помогли Motorola оставаться доминирующим игроком в области микропроцессоров в течение десятилетий.

В 1974 и 1975 годах остальные компании, производившие микросхемы, тоже перешли в мир микропроцессоров. Вскоре и Фэйрчайлд выпустил свой вариант, F8. Advanced Micro Devices под управлением Джерри Сандерса, компания, которая все еще страдала от недостаточного финансирования, выпустила 2900. National Semiconductor Спорка выпускал INS. (История о том, как NatSemi так быстро вышел на рынок микропроцессоров, все еще является поводом для скандала. Дон Хефлер всегда говорил, что, после того как Intel показал прототип 8080 в местном колледже, к вечеру 8080 пропал. NatSemi, у которого там же и в то же время проходила выставка, отрицал любые нападки… но вскоре уже был в микропроцессорном бизнесе. Такова была жизнь на Диком Западе Кремниевой долины того времени. Дух Fairchild продолжал жить.)

Следующим был Zilog Фаджина, предложивший Z80, который обычно воспринимали как единственный процессор, который был лучше, чем Intel 8080.

Самым важным пунктом для следующего этапа этой истории стала маленькая компания в Норристауне, Пенсильвания, под названием MOS Technologies Inc., которая представила свой собственный микропроцессор, модель 6502. 6502 был создан группой инженеров из Motorola, и он был так похож на 6800, что его обычно рассматривали как клон (это было тогда, когда слово стало внутренним термином для почти идентичного продукта) предыдущей, лучшей микросхемы. Разница была в том, что пока MOS Technologies Inc. смотрела на проект Motorola, она одновременно смотрела на стратегию TI по установлению цен. Таким образом, надеясь на быстро развивающийся рынок, они оценили 6502 исходя не из того, сколько на нем можно будет заработать сейчас, но из того, какой, согласно Закону Мура, будет его цена через несколько лет.

Установление цены согласно кривой обучения вышло из моды в электронной индустрии в основном потому, что такая стратегия имела тенденцию к установлению слишком большой цены. Но в 1970 году это была самая новая стратегия в технологиях. TI использовала ее, чтобы украсть большую часть рынка калькуляторов, но в итоге ее переиграли японцы с их дешевым производством. Теперь MOS-Tech пробовала эту стратегию в микропроцессорах. Хотя она и не стала стратегией, могущей привести к лидерству, стратегия MOS Technologies Inc. вскоре показала себя как одна из самых влиятельных программ в истории бизнеса.

Почему? Потому что весной 1975 MOS-Tech устроила магазин в Мак-Артур-Сьют в отеле St. Francis Hotel во время компьютерного шоу WESCON в Сан-Франциско, большого собрания будущих производителей ПК, программистов и просто людей, увлеченных компьютером. Затем, ближе к концу шоу (хотя там и нельзя было торговать), компания объявила, что она продает 6502 по потрясающе низкой праздничной цене в 20 долларов, то есть в 10 раз дешевле, чем 8080 и 6800.

Нет смысла говорить, что в том году важной частью WESCON стало посещение отеля St. Francis, поиск работающего на вид микропроцессора среди сотни других, сваленных в аквариум, передача двадцати баксов и как можно более быстрый уход из магазина на случай, если MOS-Tech вдруг передумает.

Одним из этих молодых компьютерных инженеров был Стив Возняк. Он особо не хотел, чтобы внутри компьютера, который он проектировал (желая впечатлить Homebrew Computer Club), был 6502. Он очень хотел заполучить Intel 8080. Он думал, что 8080 был более мощным и изящным проектом. И Intel был для него родной компанией – отец Возняка работал в Lokheed, напротив Fairchild и первого штаба Intel, а сотрудники и консультанты Intel жили рядом с ним в Саннивейле: Тед Хофф – в четырех кварталах, Реджис Маккенна – вообще в двух. И, как иногда происходит в истории, такое можно сравнить со случайными встречами, происходившими в Афинах времен Перикла… Или Дублине конца XX века – на неизвестном перекрестке, прямо за домом Хоффа, по вечерам в выходные всего несколько лет назад Боб Нойс (ехавший домой в Лос-Альтос), Тед Хофф (живший на углу) и подросток Стив Возняк (возвращавшийся домой с плавания) постоянно пересекались. Так встречались изобретатели интегральной цепи, микропроцессора и ПК – возможно, трех самых важных изобретений электронной эпохи.

Возняк рылся в аквариуме в поисках 6502, потому что у него не было выбора. В одном из самых неприятных и сознательно игнорируемых эпизодов из истории Кремниевой долины Возняк предложил харизматичному, но слишком властному Стиву Джобсу разработку новой игры для компании, в которой работал Джобс (производитель игр Atari Inc.). Несмотря на тот факт, что Возняк, служивший техником в НР, сделал всю инженерную работу, трудясь по ночам и подвергая опасности свой ранний брак, Джобс все же предпочел наврать ему о размере гонорара.

Это был ранний признак темной стороны в молодом человеке, который позже станет самым известным бизнесменом в мире и иконой Кремниевой долины. Это также стало решением, изменившим современную историю бизнеса. Джобс продал свой фургон «Фольксваген», а Возняк – свой любимый калькулятор НР-65, чтобы построить прототип Apple-1 и начать производство. Если бы у Возняка тогда были 3000 долларов, если бы Джобс поделил деньги поровну, тогда у Возняка было бы чем заплатить за целую кучу 8080 и построить собственный компьютер.

Вместо этого каким-то способом, который до сих пор поражает инженеров – Возняк был одним из настоящих гениев Кремниевой долины, – Возняк не просто создал компьютер даже с 6502, но сделал это, сэкономив на поддерживающих схемах.

Революция ПК, индустрии, которая приведет весь мир новых технологий в каждый дом, началась – но на данный момент Intel в ней не участвовал.

Когда 1975-й плавно перетек в 1976-й, Intel мог бы обернуться на два предыдущих года и увидеть, что они начались с совершенно потрясающего продукта, микропроцессора, у которого пока не было соперников. Но вместо того чтобы захватывать этот огромный рынок – ЭВМ и мини-компьютеры, машины, калькуляторы, игры, а теперь еще и ПК, – Intel мялся несколько месяцев, а потом упустил лучшего инженера. Да еще и помог ему стать соперником Intel. Компания не была уверена, хочет ли она остаться в деле. Intel даже не отнесся к микропроцессорам достаточно серьезно, чтобы их запатентовать.

Теперь вместо того, чтобы быть единоличным владельцем самой новой технологии, Intel был в толпе соперников. Большинство из них были более опытными, у некоторых производство было качественнее, кто-то уже продавал процессоры по сниженной цене, и, что было самым унизительным для компании, гордившейся своей уникальностью, – у одной из компаний (возглавляемой к тому же бывшим сотрудником Intel) был микропроцессор, превосходивший 8080 по всем параметрам.

В то же время японцы пока молчали – хотя никто не сомневался, что они идут.

1975-й был самым неудачным годом для Intel. Казалось, что Бог смеется над амбициями компании. Когда спад усилился, компания поняла, что ей придется урезать расходы, чтобы выжить, так что к концу 1974 года было уволено 30 % из 3500 сотрудников.

Эти увольнения, самые обширные в истории компании, имели неприятный эффект. Конечно, другие компании, производившие схемы, делали то же самое. National тоже это сделал, хотя никто и не ждал другого от сурового Чарли Спока, самого успешного начальника. В Fairchild был еще более пугающий Уилф Корриган, ставший одним из самых властных Героев Хогана, который использовал случай, чтобы поднять повыше Леса и затем ввести в Fairchild свой собственный стиль управления. В одном из самых своих известных писем Дон Хефлер описывал, как работников Fairchild увольняют в алфавитном порядке через мегафон, как они наклоняются над рабочими столами, боясь услышать свое имя, и как появляются охранники с пустыми картонными коробками для каждого уволенного и заставляют их покинуть здание.

Женщины и мужчины в Intel думали, что здесь все по-другому. Intel был просвещенной компанией, его работники были убеждены (не без причины), что они отличались от других, что они были лучшими. Иначе зачем бы такая великая компания, в которой работал Гордон Мур, стала бы их нанимать? Они были семьей, вот что значило работать под началом Боба Нойса. Он заботился о сотрудниках и старался никого не увольнять. И, что самое важное, семья Intel через многое прошла за первое десятилетие – открыла компанию, изобрела много нового, выжила в трудные времена, переехала в Санта-Клару, провела ПРА. Конечно, после такого их не уволят.

Несчастный Нойс сказал другу: «Из-за каких-то дурацких пунктов на Уолл-стрит мы должны разрушить человеческие жизни».

Но Intel сделал это. У него не было выбора. Это для уволенных не было утешением – особенно если их биржевые опционы не полностью покрывали ущерб. И не очень-то укрепляло дух тех, кто остался.

Только родители понимают смысл фразы: «Мне больнее, чем тебе». Но и на самом деле никто не был так огорчен ситуацией, как Боб Нойс.

Как читатель уже понял, Боб подходил к бизнесу иначе, чем другие великие предприниматели. Это было его большой слабостью, но также делало его великим человеком. Мур видел Intel как платформу для реализации технологического императива, который постоянно присутствовал в его воображении. Для Гроува Intel был машиной, с помощью которой он нашел себя и уважение его талантов всем миром. Но для Нойса Intel был продолжением его самого, манифестом его воли и воображения, измерением его этики и морали. Люди хотели быть Бобом Нойсом, и то, что они стали сотрудниками Intel в первые пять лет, было как минимум одной из возможностей приблизиться к этому, почувствовать на себе обаяние и успех Боба. И они любили его за это – и потому прощали ему все его ошибки.

Это были не односторонние отношения. Нойс, как всегда, внимательный к тому, что о нем думали в мире и в Intel, старался никого не разочаровать. Для него было жизненно важно быть любимым.

Для Нойса, еще потрясенного разводом, увольнения в Intel – неизбежные! – разрушили веру в его способность защищать. Согласно Арту Року, который любил и восхищался Нойсом сильнее, чем кто бы то ни было, увольнения 1974 года сломали дух Боба. Человек, который всегда относился к жизни и карьере как к игре, больше не веселился. Классическое фото того времени показывает двух основателей в очень тяжелом психологическом состоянии. На заднем плане Мур сидит на окне, сложив руки и глядя вдаль. На переднем – на столе, покрытом пустыми пластиковыми бутылками и бумагами, сидит Нойс, навалившись на стул, с таким пустым взглядом, как будто он готовится к еще более плохим новостям.

Позже Рок скажет, что тогда Боб Нойс серьезно рассматривал вариант слияния с другими компаниями. Это спасло бы рабочие места и технологии Intel, но означало бы конец Intel как компании. Рок: «Боб на самом деле не любил говорить людям о том, что они уволены, а тем более – просить их уйти. Этот аспект работы руководителя разрывал Боба изнутри».

Ничто не показывает глубину его отчаяния так хорошо, как история о том, что он говорил с Чарли Спорком о продаже Intel компании National Semiconductor. Только потом он пересказал Гордону этот разговор. Всегда спокойный Мур позже вспоминал: «Для него не было странным говорить с людьми о важных вещах, не проконсультировавшись сначала со мной». Удивительная информация об их отношениях. Мур согласился встретиться с Чарли, но, в конце концов, спас Intel от забытья, сказав Нойсу, что он может попробовать сам недолго поуправлять Intel.

Только один человек в мире мог сделать такое предложение. Успокоенный Боб Нойс немедленно согласился. Ему было тогда 48, и он больше никогда не будет управлять коммерческим предприятием.

Следующий вопрос заключался в том, как реорганизовать управление Intel. Неудивительно, что кое у кого уже был план – у Энди Гроува. Как это описала Лесли Берлин, «Нойс и Мур попросили Гроува присоединиться к ним на ланч в ресторане в Саннивейле. “Я не думаю, что смогу проводить так много времени в Intel, – сказал Нойс Гроуву. – Как мы можем подготовить тебя к большей ответственности?” Гроув замолчал на секунду и ответил: “Дайте мне работу”».

Арт Рок, который уже слишком долго был венчурным капиталистом, превратившимся в председателя, был рад вернуться к настоящей карьере и позволить Нойсу стать председателем Intel. А затем произошло то, что определит будущее Intel, – Энди Гроув стал руководителем административной службы фирмы и получил место в совете директоров. Наконец, впервые в своей карьере, Энди был на вершине. Он все еще отчитывался Нойсу, но теперь его настоящим начальником был Гордон Мур, человек, которого он уважал и который обычно соглашался с предложениями Энди.

Кто-то может подумать, что сочетание задержек, путаницы, увольнений, возрастающего соперничества и перестановки начальства могло бы убедить Intel уничтожить программу микропроцессоров, которой все еще было меньше четырех лет. И все же вместо этого компания решила удвоиться и атаковать рынок микропроцессоров всеми своими ресурсами.

Почему все так изменилось? В конце концов, годом ранее Intel был даже не уверен, хочет ли он остаться в бизнесе и хватит ли сил сохранить свой корпоративный вес, несмотря на усилия, предпринимаемые Эдом Гелбахом, Маккенной и Биллом Давидоу. А теперь он был готов поставить все на микропроцессоры.

Этому есть несколько объяснений. Один из вариантов – Энди теперь отвечал за все ежедневные операции. Теперь микропроцессоры, которые до этого были его соперниками, стали внезапно его детьми. И, как всегда получалось с Энди, когда что-то подпадало под его ответственность, он был готов биться насмерть за успех этого начинания.

Второе объяснение – закономерность. То, что бывает очень одиноко, если продукт абсолютно новый, нет никакого соревнования, а рынок не понимает, что ему предлагают, – это почему-то не обсуждается в исследованиях истории начинающих компаний. Вы можете пытаться прятаться от этого знания и говорить себе, что вы восхитительны, но в итоге вам придется выйти наружу и встретиться с инвесторами, аналитиками, репортерами и потенциальными покупателями. И когда все они скептически относятся к вам и вашим продуктам, становится очень сложно оставаться уверенным в себе. Вот почему многие великие предприниматели высокомерные солипсисты – им когда-то пришлось реально посмотреть на мир.

В 1975 году все это изменилось. Неожиданно появилось полдесятка игроков одного уровня, локтями пробивающих себе путь наверх. Во внутренней прессе журналы перестали задавать вопрос, были ли микропроцессоры настоящей жизнеспособной технологией или лишь дорогим тупиком. Теперь начали обсуждать вопрос о том, кто же выиграет гонку. Теперь скептические и невнимательные слушатели Хоффа превратились в яростные толпы.

Это ведет к третьему объяснению, почему Intel принял решение заниматься микропроцессорами, – состязание.

Больше четырех лет Intel – в одиночестве – работал над изобретением микропроцессора, пока весь мир считал подобный продукт неважным или узкопрофессиональным. Затем, когда компания реально создала 4004 и показала его миру, все встретили его зевком – он был не очень мощный, дорогой, а его применение было не очень ясно. Затем появился 8080, односхемный микропроцессор, который отвечал всем запросам, – и теперь все говорили, что выбор слишком велик, что у Zilog микропроцессоры лучше, чем у Intel, что у MOS-Tech они дешевле и что Intel не сможет поддерживать нужную ценовую категорию.

Лучше, чем любая другая компания в этом бизнесе, Intel теперь понимал, что недавно полученный отзыв о микропроцессорах, даже если это было на этой неделе, не был достоин доверия. Так что самый успешный способ соревнования заключался в слежении за воплощением Закона Мура и постоянных попытках изобрести следующее поколение приборов.

Это кровь Fairchild говорила в Intel, только смешанная с дисциплинированным руководством. Intel многому научился за последние 15 лет. А его соперники? Более того, компания теперь знала, что ее активы были лучше, чем думали соперники. Например, даже потеряв Фаджина и Шиму, Intel считал, что лучшая команда все еще в Intel. С Гелбахом, Маккенной и Давидоу у них была лучшая маркетинговая команда. И хотя им только предстояло понять свою роль в Долине, в этот момент Intel вполне ясно осознавал, что основным плюсом микропроцессоров Intel были инженеры. К тому же у Intel была репутация, компанией же управлял величайший лидер эпохи, лучший ученый и самый опасный соперник. Так что даже если на бумаге у Intel в соревновании были некоторые преимущества, на самом деле в реальности у него были большие преимущества.

Но четвертым (и самым главным) объяснением было то, что микропроцессоры начинали работать. Даже когда большинство компаний стало соскальзывать в яму во время экономического спада, цены на микропроцессоры поднимались. А учитывая, что Intel был первым на рынке, он и получал самый большой доход – особенно когда Digital Equipment решил использовать 8080 в своем мини-компьютере (завершив таким образом круг, начавшийся семь лет назад, когда Тед Хофф увидел возможное применение микросхем в компьютерах Digital Equipment). Если Digital Equipment, самый большой в мире покупатель схем для компьютеров, хотел 8080, то и все остальные тоже хотели.

Заказы потекли рекой. Дейв Хаус, который только что присоединился к Intel в качестве вице-президента и генерального менеджера группы микрокомпьютеров, засмеялся и сказал: «Мне кажется, что мы отбили всю сумму, потраченную на НИОКР микропроцессоров в первые пять месяцев продаж».

Успех снял все проблемы Intel. К концу 1974 года у компании было 135 млн долларов по продажам – в два раза больше, чем в прошлом году. Но даже ежегодный отчет кричал: «Эти результаты не отражают курс за год!» Бизнес схем памяти был в свободном падении.

Так как с бизнесом схем памяти были проблемы, последним лучом надежды оставались микропроцессоры. Запоздалая технология Intel была теперь единственным, что держало компанию на плаву. Что два года назад казалось стратегией, сейчас выглядело как полная чушь. Среди всех положительных причин для того, чтобы остаться в микропроцессорном бизнесе, Intel выбрал одну негативную – у компании не было выбора.

Поддерживая действующую философию компании, особенно при Энди Гроуве, Intel надменно решил, что просто остаться в игре – недостаточно. Надо было выиграть. Intel собирался выиграть соревнование и стать первым в бизнесе микропроцессоров. Чтобы это сделать, Intel собирался игнорировать предупреждения закона, открытого их собственным начальником, и прыгнуть на два поколения вперед, в будущее. Intel собирался создать новый микропроцессор – такой продвинутый, что он оставит соперников далеко позади, да так, что они никогда не догонят.

Так что прямо в момент триумфа, когда требовалось улучшить их нынешнюю модель, чтобы возглавить индустрию, Intel начал заниматься самым ужасным новым продуктом в его истории – iAPX 432.

 

Глава 25. Рыцари Закона Мура

Очень просто рассказать историю Intel в виде череды известных продуктов и сфокусироваться на самой заметной части истории компании – на невероятной технической компетенции. Со дня основания до настоящего времени Intel всегда был уверен: из-за того, что полупроводники – это двигатели технологий, а Intel – ведущая компания по производству полупроводников, получается, что Intel – самая продвинутая и могучая технологическая компания в мире. Такое самовосприятие – соперники называли это надменностью – с самого начала одарило Intel внутренним менталитетом воинов. Работники Google, из-за сурового процесса отбора, говорили себе, что они самые умные в мире технологий. Работники Intel были в этом уверены.

Что еще важнее, являясь защитниками священного пламени Закона Мура, сотрудники Intel были убеждены, что судьба электронного мира – и особенно прогресса этого мира – была в их руках. Это чувство долга перед высшей целью дало Intel такую корпоративную культуру, которой ни у кого не было. Одна из школ современной бизнес-теории считает, что великие компании – обычно указывается Apple – не просто преследуют свои цели, но идут в крестовый поход, вооружившись моральными императивами, которые могут каким-то образом изменить мир. Это верно, и Apple научился этому благодаря Intel, или, точнее, как мы увидим, Стив Джобс научился этому у Роберта Нойса, а затем – у Энди Гроува. И в Intel это страстное ощущение внутреннего зова, внутреннего превосходства не только менее шумно и заметно, чем вирусная самореклама Apple, но еще и более зрело, а в чем-то – даже более ревностное.

Из истории Кремниевой долины 1984 года: «Образ огромной исследовательской команды важен для понимания того, какую корпоративную философию для себя придумал Intel. В исследовательской группе равны все – от директора проекта до уборщика, каждый вносит свой посильный вклад…

Intel во многом был похож на лагерь для талантливой молодежи с неуемной энергией, но без каких-либо перспектив. Вот одна из причин, по которой Intel нанимал большинство работников прямо из университетов, – компания не хотела, чтобы они уже были отравлены так называемым корпоративным этикетом. Существовала также вера, твердая вера, которая как раз есть в молодых, что организация, в которой они работают, – это лучшая организация в мире, что команда, где все на одной волне, может противостоять силам зла во имя человечества».

Вот почему Intel никогда так и не стал семейным центром, как Hewlett-Packard или Yahoo!. Веселье в полупроводниковой индустрии закончилось рано, а выжившие ударились в благочестивую нравственность. Теперь полупроводники были серьезным делом. Поэтому Уилф Корриган управлял своим королевством ужаса в Fairchild, Чарли Спорк заставлял сотрудников работать в переполненных зданиях под мигающим желтым светом – все для экономии. А в Intel ошибка могла значить понижение в должности, остракизм от собственных коллег-инженеров и уж точно – очень много крика. И, несмотря на это, уходили только те, кто хотел открыть свой бизнес.

Именно это непробиваемое убеждение в своем превосходстве делало Intel таким опасным соперником. Компания просто не могла хоть когда-нибудь допустить технический проигрыш кому бы то ни было – Texas Instruments в 1970-м или Samsung в 2010-м. Intel должен был быть лучше всех или перестать быть Intel. Соперники – это не просто оппоненты, это убогие узурпаторы короны Intel. А в тех редких случаях, когда Intel проигрывал соревнование, как это могло произойти с микропроцессорами (и как это произошло с Японией в 1980 году и в мобильной электронике в начале нового века), это становилось поводом для сверхчеловеческих усилий, сверхурочной работы и поисков новых выходов из ситуации.

Самое важное и наименее отмеченное событие, показывающее подобный менталитет, можно найти в ответе Intel на сложные времена в полупроводниковой индустрии. Некоторые из этих падений были незаметны, но некоторые, как в 1974 году, были глубокими и убийственными.

Естественный, прагматичный и деловой ответ на проблемы – уволить лишних сотрудников, урезать новые проекты, держаться за наличные и надеяться, что проживешь достаточно долго, чтобы достигнуть далекого берега хороших времен. Вот что обычно делали компании в Кремниевой долине – все, кроме Intel.

Дело дошло до столкновения между реальностью спада индустрии и технологическим императивом Закона Мура. Как было отмечено, бизнес-цикл в полупроводниках оборачивался каждые четыре года, тогда как Закон Мура – каждые два или три. Это неизбежно значило, что они периодически будут пересекаться. Когда это произойдет, все компании, связанные с технологиями, особенно со схемами, должны будут сделать выбор – затянуть ремни и спастись или сделать вклады согласно закону, сохраняя конкурентоспособность, но рискуя умереть в процессе?

Большинство компаний выбирали первое. Intel всегда выбирал последнее, даже когда это становилось явной угрозой будущему компании. На практике это значило, что даже когда продажи падали, а доход уменьшался, Intel продолжал поддерживать невероятно высокий уровень – около 10 процентов – инвестиций в НИОКР. Эти инвестиции могли вредить цене акций компании, но их наличие значило, что когда спад закончится, Intel снова вырвется вперед и оставит соперников валяться в грязи.

Приоритет Закона Мура над экономическим законом также проявлялся в том, как Intel нанимал работников. Почти незаметная для окружающего мира, эта философия оказалась для развития Intel даже важнее, чем технологические инновации.

Лучшим примером может послужить середина 1970-х. В это время, в разгар увольнений из Intel, компания наняла двух человек, которые определили верхушку Intel на два десятилетия следующего века.

Первым был Крейг Баррет. Баррет, мужчина 35 лет (то есть уже старик по стандартам Intel), был принят из университета Стэнфорда после долгой академической карьеры. Он заработал научное звание по материаловедению в Стэнфорде, учился в Датском университете, затем два года работал на НАТО в Великобритании, а затем вернулся преподавать в Стэнфорде. Там он опубликовал более 40 технических работ, связанных с влиянием микроструктур на качество материала, и к тому же написал целый учебник.

Баррет оставался в Стэнфорде до 1974 года – достаточно долго, чтобы казалось, что он там останется навсегда. Но тут он удивил всех, уйдя в Intel. Дело было не только в том, что это казалось невозможным – профессор решает покинуть один из лучших американских университетов, но в том, что он сделал это в самое неудачное время – Баррет пришел тогда, когда всех увольняли, – не самая теплая встреча нового сотрудника.

Но Баррет был сделан из железа – тогда кто-то мог бы сказать, что он был слишком жесткий. Родившись в южном пригороде Сан-Франциско – «От меня до колледжа в Стэнфорде было всего семь миль», – он стал в один ряд с Муром, Хьюлеттом и прочими пионерами Кремниевой долины, кто действительно родился в Бэй-Эриа. И в точности как все эти другие, Баррет был классическим образцом мужчины из Кремниевой долины – прекрасным ученым, дотошным бизнесменом и страстным охотником и рыбаком. Мур был рыбаком, а страстью Баррета, который годы спустя станет владельцем самого известного в Монтане ранчо Трипл Крик, была охота на оленей и горных козлов. А счастливее всего он выглядел либо в лаборатории, либо на охоте.

Он не был готов к тому, что увидит по прибытии в Intel. Амбиции заставили его перейти в мир коммерции уже в очень взрослом возрасте. Теперь он засомневался в решении, когда, выкладывая свои вещи на стол, увидел, как все вокруг собирали вещи в коробки. С другой стороны, зрелость Баррета позволяла ему обдумать перспективы. Он знал, что его карьерный рост будет происходить «в тени тех, кто пришел раньше», но был готов принять такой расклад, чтобы быть на передовой полупроводников. Он не мог даже представить, что выйдет из этой тени.

Вторым новым работником стал Пол Отеллини. Он был моложе Баррета на добрый десяток лет – всего 24 года, – и, если не считать всякие летние подработки, Intel стал его первой работой. Мало того, Intel будет его единственной работой.

Тогда он такого не планировал. На самом деле Отеллини (еще один уроженец Бэй-Эриа) только что получил степень магистра менеджмента в Беркли и надеялся найти любую работу в округе на время спада. В течение нескольких дней, к своему облегчению, он ее нашел в Intel.

Он прибыл в штаб Санта-Клара утром в понедельник в июле 1974 года, зная, что в прошлую пятницу акции Intel потеряли треть стоимости. Что было еще хуже, он вошел в здание компании через несколько минут после того, как Intel объявил о сокращениях. «Мой стол еще хранил тепло предыдущего хозяина. Это было ужасно».

Такой опыт мог бы навсегда отвратить молодого специалиста, но для Пола все вышло наоборот. «Я был впечатлен, что Intel все-таки вызвал меня. Они могли просто попросить меня не приходить». Несколько дней спустя он уже обедал с Муром и Нойсом.

Отеллини остался на следующие 39 лет и уволился с должности главы Intel.

В то же время не все уходившие из Intel были уволены. Некоторые люди успели заработать на акциях между ПРА и упадком, а затем уйти.

Самой заметной из ранних пташек был Армас Клиффорд «Майк» Марккула-младший. Марккула был из Южной Калифорнии, родился в Лос-Анджелесе и закончил Университет Южной Калифорнии. Как и многие другие первые сотрудники Intel, он раньше работал в Fairchild, хотя присоединился к компании позже многих, и был все еще менеджером среднего звена, когда ушел в Intel. Боб Грэхем нанял его как менеджера по схемам памяти. И хотя репортеры и биографы пытались приукрасить его вклад в Intel, на самом деле Марккула там почти ничего не сделал. Гроув говорил про него, что он «был очень вежлив, но никакой пользы особо не принес».

Но, несмотря на то что он был просто среднестатистическим менеджером по маркетингу, на этом этапе своей карьеры Майк Марккула проявил себя как прекрасный менеджер инвестирования. С того момента, как у него появилось на это право, Марккула приобрел все биржевые опционы Intel, до которых мог дотянуться, и к моменту ПРА он смог превратить эти траты в один миллион долларов – вполне приличное состояние для ранних 1970-х.

В Кремниевой долине верили, что ПРА меняло компании навсегда, и неважно, хотели ли они остаться такими, как были. То же самое относится и к сотрудникам, которые разбогатели за счет ПРА. Не имело значения, сколь громко они кричали о своей преданности компании, все эти деньги заставляли их быстро уходить при любых признаках проблемы.

Именно это случилось с Майком Марккула. Когда Джек Карстен был повышен до должности, которую, по мнению Майка, надо было отдать ему, гордый Марккула объявил о своем уходе. Ему было всего 33 года.

Многие сотрудники Долины мечтали о том, чтобы разбогатеть, будучи молодыми, а потом уходили. Но некоторые оставались надолго. Что они собирались делать следующие полвека? Быть частью Долины – это самое интересное, что когда-либо будет в их жизни, и это притягивало их.

Это было незадолго до того, как Марккула начал искать что-нибудь новенькое. Его старый босс из Fairchild, Дон Валентайн, теперь – венчурный капиталист в Sequoia Ventures, посоветовал ему взглянуть на новую компанию в Купертино, в которую Валентайн уже вложил немного денег. Марккула поговорил также с Реджисом Маккенной, с которым работал в Intel. У Реджиса было предложение. У одного из его соседей – мистера Возняка, помогавшего Диане Маккенна в ее недавней избирательной кампании в городское управление Саннивейла, – был сын, которого семья считала типа компьютерным гением. Этот сын создал компанию для постройки дешевых «персональных» компьютеров. Мистера Возняка немножко волновало, что один из этой компании, Стив Джобс, манипулировал юным Возняком, но! – компьютер Стива Возняка был потрясающим. Почему бы, предложил Реджис, вам не посмотреть?

Обе рекомендации называли одну компанию – Apple.

Марккула назначил встречу с молодыми основателями в гараже Джобса. То, что он увидел, его поразило. Apple I, как он позже признался, «был тем, чего я хотел со старшей школы» – даже сильнее, чем блестящее авто «корвет», которое он купил на деньги, полученные с акций Intel. Он выписал чек на 250 000 долларов, то есть на те деньги, которые нужны были Apple, чтобы запустить новый компьютер в производство.

В истории Apple часто не говорят о том (особенно среди молодых людей, верящих, что Джобс создал компанию сам и сам же придумал все продукты), что в ранние годы компания состояла из трех человек, как Intel. Вначале это были Возняк, Джобс и Билл Фернандес – еще один сосед, сын судьи. В те годы их частенько можно было увидеть в местном магазине «Сделай сам» и местных электронных магазинах – в поисках частей для компьютеров.

Прибытие Марккула сделало его новым «третьим человеком» в Apple. Возняк говорил, что считал вклад Марккула в Apple даже бо́льшим, чем его собственный, – странно, учитывая, что именно Возняк создал первые два продукта Apple. Но он понимал, что без делового опыта Марккула и его связей (а еще того, что он был взрослым и ответственным) превращение Apple из гаражной компании, создававшей компьютеры вручную, в производителя самых влиятельных продуктов в мире было бы невозможным. В 1980-х Марккула, оставаясь в тени, обучил Джобса, уладил отношения с его жертвами, напомнил ему, что он пока молод, хоть и гениален, и в итоге сделал Apple зрелой и компетентной компанией – по крайней мере внешне. Возможно, благодаря работе в Intel Майк Марккула сыграл роль Гроува в Apple, только в стиле Боба Нойса.

С приходом Марккула в Apple и с тем, что Реджис сделал Apple своим новым клиентом, можно было открыть производство. Все было готово для того, чтобы Apple купил 8080 и его последующие модификации в качестве сердца Apple I, II и далее. Но предательство лучшего друга Стивом Джобсом закрыло эту дверь. Следующие несколько лет Apple будет в состоянии застоя с плохо работающим процессором в компьютерах – а такое даже Возняк не смог бы преодолеть. И Intel пришлось ждать следующей возможности, то есть IBM, когда им понадобилось, чтобы Операционный сбой начал работать с Голубым Гигантом.

 

Глава 26. (Слишком большие) амбиции

В 1975 году электронная индустрия вышла из прошлогоднего спада и начала медленно возвращаться в нормальное состояние. Intel, после потери 80 % на бирже и массовых увольнений, восстановился быстрее, чем почти все соперники, потому что поддерживал уровень инвестиций вне зависимости от количества денег. В начале 1976 года, до того как все восстановилось окончательно, Intel увеличил инвестиции в НИОКР.

Так же было и в следующие 30 лет. Intel, как правило, после сложных времен становился сильнее соперников. Казалось, что у компании не переводятся новые продукты, что она постоянно снимает сливки с рынка еще до того, как все пришли в себя. Уолл-стрит всегда замечал и вознаграждал такое поведение. Таким образом, к концу 1976 года акции Intel поднялись с 21 доллара в начале года до 88 долларов в конце – выше, чем когда-либо.

Финансисты Intel тоже были ошеломлены – продажи продуктов компании за год составляли 226 млн долларов – на 65 % выше, чем год назад, а доходы (в размере 25,5 млн долларов) были выше на 55 %. Но самой приятной новостью было количество работающих. До сокрушительных увольнений в Intel работало около 3150 человек. В 1974-м пришлось уволить тысячу. Однако к концу 1976-го в Intel работало около 7350 человек, что не только восполнило недостаток рабочей силы во время спада, но и увеличило численность вдвое. Кстати, многие из этих новых работников были старыми сотрудниками, нанятыми заново, что усилило образ Intel как семьи.

Но оборот Intel был больше, чем просто подготовка к лучшим временам, больше, чем 8080 или схемы памяти, и много больше, чем просто подъем экономики. Это была еще и заслуга Энди Гроува, который теперь был во главе Intel. Хорошие времена до спада не сильно нравились Энди, он считал, что Intel не умел пользоваться возможностями. В плохие времена он был злобен, так как, на его взгляд, это было, будто сам Бог блокировал Intel путь к успеху. Но Энди Гроув всегда пользовался возможностями. С его точки зрения, если во время подъема работа была похожа на бег по пересеченной местности, то работа во время падения была как вольная борьба.

Во время спада Энди не нужно было быть терпеливым, он не должен был объяснять. Он просто двигался – быстро, решительно и иногда грубо. Он знал, что в спокойные времена в старой Долине все были гениями, а настоящий характер можно увидеть только в плохие времена. Энди лучше многих понимал, что лучшее время для победы – это когда твои соперники слишком боятся рисковать.

Но чтобы рисковать так, как боятся твои соперники, чтобы не потонуть даже в самый сильный шторм, а затем, как только небо расчистится, плыть на всех парусах на огромной скорости, требовалась вечная бдительность. Вот почему, когда все успокаивалось (как, например, в 1976 году), Гроув всегда выглядел как самый несчастный человек в компании. Это легко можно заметить в записке, которую он послал Муру после того, как Гордон вернулся из отпуска в июне 1976 года:

«Добро пожаловать домой! Ты точно, явно, несомненно не мог выбрать неделю лучше (хуже, смотря с какой стороны взглянуть), чтобы уехать. В силу того что в мае до цели остался целый миллион, Univac потребовал с нас денег, инспекция из ИТТ вышла с фабрики в ярости, один из наших бывших сотрудников был застрелен во время грабежа, 19-летний сын еще одного совершил самоубийство, у Элен Гувер был сердечный приступ, Дик Баучер [Microma] и я почти поругались по поводу аспектов плана, все остальное произошедшее – просто скукота». [171]

Биограф Тедлоу нашел записку, написанную после еще одного отпуска Мура, в которой Гроув писал: «Мне кажется, что ты не можешь уезжать в отпуск, и это надо указать в твоем контракте – мир превращается в полное дерьмо, когда ты уезжаешь».

Обратите внимание, что Энди Гроув пишет это своему начальнику. Читатель может представить, каково это – быть подчиненным Энди, ощутить его ярость. Тед Дженкинс, бывший сотрудник Fairchild и сотрудник Intel номер 22, который несколько лет писал отчеты Гроуву и был начальником Пола Отеллини, вспомнил одну живую сценку с Энди: «Я помню, что должен был делать ежемесячный отчет о проделанной работе, когда работал с Энди. Я использовал слово “адресант” в своем письме, и он отправил мне письмо обратно, сказав, что нет такого слова. «Ты имел в виду “адресат”», – сказал он. Я снова отправил ему то же письмо, сказав, что такое слово есть. Он отправил мне ответ, в котором говорилось: “Ублюдок – такое слово тоже есть”».

Но это работало. Это всегда работало, когда за дело брался Гроув. И если его гнев был ужасен, в нем была честность, ибо он был универсален – все в Intel испытывали на себе гнев Гроува. Уже в старости Гроув говорил, что хотя его можно было быстро разозлить, он так же быстро успокаивался – и он никогда не был жесток к подчиненным. Что же до соперников – ну, это была другая история.

В начале 1976 года, когда Intel восстановился и снова начал развиваться, Энди, в еще одной записке Муру, был максимально позитивен: «Добро пожаловать обратно! Думаю, что в этот раз мы не будем описывать тебе катастрофы, произошедшие, пока тебя не было. Учитывая, что цена на бирже теперь составляет около 100 долларов за акцию, – все отлично. На самом деле все и вправду очень хорошо».

Но вскоре Энди вернулся к обычному злобствованию.

Причина была в iAPX 432, новом супермикропроцессоре. Он не был просто наследником Intel 8080, он был предназначен для того, чтобы оставить соперников в луже, далеко позади, так, чтобы они даже за десять лет не смогли догнать Intel. Казалось, что Intel был так раздражен потерей лидерства в бизнесе микропроцессоров, что хотел отпустить все тормоза, чтобы вновь вернуться на эту позицию.

iAPX 432 не был просто новым 16-битным микропроцессором, у него была новая архитектура – что значило, что он будет работать с новым программным обеспечением. Что-то из этого точно должно было быть гарантией победы. Вместе они гарантировали прорыв компании – и не было никакого права на ошибку. Один неверный шаг, и iAPX 432 не будет готов к тому моменту, когда, согласно Закону Мура, надо будет заменить 8080.

Позже Гордон Мур сказал, что одним из самых непонятых следствий его закона было то, что не успевать за законом было менее опасно, чем перегонять его. Если вы запаздывали с технологическими новинками, то могли очутиться в нише рынка для устаревших микросхем. Таким образом, все равно можно было продавать миллионы 8080, 6502 и 6800 – не для компьютеров, но для камер, игрушек и прочих дешевых продуктов.

А вот пробовать обогнать соперников, обгоняя Закон Мура, – это очень дорого и почти всегда опасно. Компания либо почти не получала прибыль, либо умирала. Примеров первого почти не было (Apple был близок, когда заменил маленький дисковод в айподе картой памяти), но последних было очень много.

Возможно, самым известным примером компании, пытавшейся обогнать Закон Мура, была Trilogy Systems. У них была правильная родословная. Она была основана легендарным компьютерным ученым Джином Амдалом, который играл в IBM важную роль в разработке модели 360, самого успешного компьютера в истории. Затем он основал Amdahl Corporation (расположенную всего в нескольких кварталах от Intel), создав новую, совместимую по подключению, ЭВМ, которая могла бы заменить главный процессор IBM 370 и при этом исполнять все свои функции и программы. Это был настоящий успех.

К настоящему моменту Амдал, который всегда говорил так быстро, что сам казался компьютером, считался самым лучшим компьютерным ученым в мире. В этом статусе он (с компанией Trilogy) в августе 1979 года приступил к проекту, соразмерному его репутации. Подняв 200 млн долларов (огромное количество денег для того времени), Амдал основал Trilogy, сделав целью создание и выпуск процессоров таких мощных и интегрированных – очень сильно опережающих закон Мура, – что благодаря им новое поколение ЭВМ было бы гораздо дешевле, чем все, что до этого было у IBM.

С такой кучей денег Амдал построил фабрику в Купертино, недалеко от того места, где Hewlett-Packard создавал свои первые калькуляторы, и начал проектировать прототипы новых схем.

Это был героический и сумасшедший путь. Получившиеся в итоге схемы были чудом инженерии – большие интегральные пластины, почти два дюйма, с металлическим цилиндрообразным теплоотводом, возвышающимся, как башня в дюйм высотой. Эта башня, необычная для Trilogy и ставшая символом всего проекта, была самой отличительной чертой во всей истории микросхем. Благодаря ей новая схема выглядела такой сложной и новой, что легко можно было представить, как она становится важным блоком следующей компьютерной эпохи.

Но, как в греческих трагедиях, боги собирались наказать гордыню Джина Амдала за то, что он игнорировал Закон Мура. Когда эти новые микросхемы были запущены в производство, система охлаждения перестала работать, и все эти транзисторы – вне зависимости от новизны – стали производить такой сильный жар, что сгорели целые слои кремния. Единственный способ заставить эти схемы работать в реальном мире – это погрузить их в какую-нибудь охлаждающую жидкость, – но это было бы так дорого, что уничтожило бы всю идею проекта.

Через некоторое время Trilogy исчезла, здание долго оставалось пустым – как предупреждение работникам Кремниевой долины.

Эту историю никто не забыл – она стала частью легенд Кремниевой долины, предупреждением против технологической надменности. К сожалению, эта история произошла через два года после того, как Intel приступил к iAPX 432. Наверное, кто-то подумал, что если в компании работает сам первооткрыватель Закона Мура, то уж непременно кто-нибудь да заметит, что Intel заходит слишком далеко.

Но никто этого не заметил. Так что в тот момент, когда компания выходила из спада с головой в облаках, со слишком высокой уверенностью в своих талантах (что, кстати, всегда будет ахиллесовой пятой компании), Intel решил следовать за мечтой, такой же невозможной, как у Джина Амдала.

Вспоминает Джастин Раттнер, лидер команды 432: «В то время большинство микропроцессоров Intel использовались в светофорах или бензонасосах. iAPX 432 мог бы заменить мини-компьютеры».

Intel был прав – до того момента, как кто-нибудь смог бы создать что-то типа iAPX 432, было еще как минимум десятилетие. Проблема в том, что список этих «кого-нибудь» включал и сам Intel. И правда, одна схема заменит мини-компьютер, но до этой схемы оставалось еще четыре поколения и двадцать лет.

Проект iAPX 432 был начат в конце 1974 года и через пять лет еще не был окончен. Общий проект схемы был неплох, но состояние кремниевого производства Intel – даже несмотря на то, что тогда оно было очень продвинутым – было таким, что микропроцессор получался болезненно медленный, он не мог работать на высоких частотах, которые требовались для выработки полного потенциала. Проект застрял, и конца видно не было.

Многие технические компании умерли, пытаясь закончить дорогой и амбициозный новый продукт. А кто-то пытался много лет, пока, наконец, не сдавался, а потом выпускал упрощенную версию. (Компьютерная игра «Дюк Нюкем» – классический пример. Геймеры целое поколение ждали продолжения, а получили лишь средненькую игрушку.) Intel решил (это решение несет на себе явную печать Энди Гроува) не класть все цифровые яйца в одну корзину. Даже когда iAPX 432 сдвинулся с места, компания начала заниматься еще одним проектом – улучшенной версией 8080 в качестве страховки.

Этот микропроцессор, 8085, был просто более быстрым и более маленьким, чем 8080. К тому же, взяв пример с Motorola, 8085 работал на 5 вольтах. Это не был великолепный микропроцессор, его нельзя было сравнить с новым 8-битным Zilog (Z80), но он был достаточно хорош, чтобы Intel оставался впереди. А учитывая участие Гроува, 8085 был выпущен на рынок всего годом спустя – почти рекорд для нового продукта.

Но что же случилось с новым поколением 16-битных микропроцессоров? iAPX 432 должен был захватить рынок, но он уже так медленно развивался, что его надо было переделывать в 32-битный (которые, по закону, должны были появиться в начале 1980-х). В то же время пресса сообщала, что Motorola, Texas Instruments, Zilog и National Semiconductor уже создают 16-битный микропроцессор. А у Intel ничего не было.

Хотя эта истина еще не была непреложной в бизнесе микропроцессоров, уже становилось ясно, что соревнование в этой индустрии было однократным – если ты пропускал целое поколение и не выпускал свой микропроцессор, то навсегда выходил из гонки. Еще можно плестись в хвосте или превратить свои проекты в микроконтроллеры для домашних градусников. Но твои дни на передовой микропроцессоров закончены – как и большие доходы и слава.

И снова в этом кризисе Intel показал черту характера, которая была у немногих других компаний в технологическом производстве и почти ни у кого – в полупроводниковом. Он быстро находил ошибку, признавал ее, а потом прикладывал нечеловеческое усилие, чтобы ее исправить. Вот это и была главная связь между надменностью компании в техническом плане (что вело к тому, что она часто рисковала) и одержимостью Гроува тем, чтобы поставить компанию на ноги и вернуть в гонку.

И снова это был пример того, как Intel совершает и исправляет больше ошибок, чем кто бы то ни было из соперников. А компания была совсем молода.

К тому моменту, как вышел 8085 – в ноябре 1975 года, – стало очевидно, что iAPX 432 не будет готов вовремя. Intel (то есть Гроув – с признаками Мура и одобрением Нойса) решил вновь разделиться и приступить к созданию двух семей микропроцессоров.

В расколе между схемами памяти и микропроцессорами проблема заключалась в том, чтобы найти достаточно денег для оплаты двух главных линеек продуктов. Теперь проблема заключалась не столько в деньгах (хотя плата за схемы памяти и за две линии разработки микропроцессоров была велика), сколько в том, чтобы правильно разделить талантливых инженеров и с помощью новых работников создать новый продукт.

Компания осознала проблему нехватки талантливых людей почти с первого дня. Жан-Клод Корнэ, директор инженерно-микропроцессорной части компании, который должен был стать во главе новой команды, начал искать тех, у кого есть необходимые технические знания, по всей компании. В итоге он нашел 20 человек – необычно большое количество людей для того времени, учитывая недостаток талантов по всей индустрии. Некоторые из членов команды появились из той части Intel, которая занималась схемами памяти, другие никогда даже не использовали микропроцессор, не то чтобы заниматься его разработками.

Каким-то образом все это сработало. Как позже скажет Корнэ: «Стоит отметить, что у этих людей опыт работы был не больше года, но они смогли создать и вывести на рынок очень сложный продукт меньше чем за два года».

Это было не очень точно, но на самом деле эта команда за 26 месяцев создала абсолютно новый микропроцессор, который подходил для чего угодно и был стабилен. Этот продукт определял весь компьютерный мир в течение следующих 15 лет. Сегодня он все еще играет важную роль.

Как они это сделали? Все началось с самого Корнэ. Ему поставили жесткую задачу – создать новый продукт, который превзойдет продукцию самых успешных компаний мира и спасет Intel, ну или как минимум позволит выиграть пару лет для того, чтобы вывести на рынок iAPX 432. А у него для этого почти не было ресурсов и опытных людей. Надо признать, что Корнэ не испугался. Он превратил слабость в достоинство – и одновременно с этим изменил всю полупроводниковую индустрию.

Чтобы понять, сколько же сделал Корнэ, важно осознавать контекст полупроводникового производства того времени. Хотя индустрия микросхем очень сильно прогрессировала с той поры, когда микросхемы делались на коленке, она все равно была далека от суперстерильной и контролируемой компьютерами фабрики.

К тому же проекты микросхем конца 1970 года были рудиментарными. Компьютеры использовались в некоторых проектах, но пока для создания заготовок интегральных схем еще не существовало компьютерных приложений. Процесс зашел, конечно, дальше использования ручек, линеек и больших листов бумаги, с которых чертежи переводили на кальку, но не сильно. Учитывая, что проектные группы в основном были маленькими, процесс занимал все больше времени, так как схемы становились больше. Новые микросхемы были во много раз сложнее 8080, что было серьезной угрозой срокам проекта. Казалось, с помощью традиционных технологий будет невозможно выпустить новую схему до конца десятилетия – и это выкинет Intel из соревнования и из гонки.

Но из отчаяния родилась идея. Корнэ знал две вещи. Во-первых, большинство членов его команды не умели оценить проект в целом. Во-вторых, у них оставалась еще и своя работа – цепи одной части должны были соединяться с цепями другой части, при этом с экономией места.

В итоге Корнэ придумал такое решение. Первых делом (заметим, задолго до появления понятия «одновременной» инженерии и его распространения за пределы больших производств) Корнэ и его команда решили, как разбить план для новой микросхемы – Intel модель 8086 – на несколько проектных стратегий, которые можно выполнять параллельно. Преимущество было не только в том, чтобы давать инженерам те куски, с которыми они могли справиться даже без опыта работы, но и в том, что это помогало экономить время. С таким планом можно было очень точно распланировать сроки – так, чтобы каждая команда работала отдельно, но чтобы все заканчивали одновременно. Это был первый признак изменений в проектной работе с полупроводниками.

У Корнэ все еще оставалась проблема того, чтобы все эти команды посматривали на итоговый проект – законченную модель 8086. В то время, когда даже самые большие компьютерные дисплеи были не больше кинескопа, Корнэ снова придумал оригинальное решение. У него был огромный лист бумаги (7 на 7,5 м), на котором каждая команда могла рисовать и предлагать идеи. Теперь каждая группа могла следить за прогрессом и сравнивать свою работу с работой других.

Стратегия Корнэ сработала на ура. Чуть больше чем через год после того, как проект стартовал, этот лист бумаги был разрезан, а проект введен в компьютер. Далее он был умножен на количество микросхем на заготовке, распечатан на майларовой пленке, с помощью фотографии уменьшен до нужного размера (заготовки тогда были размером около 4 дюймов в диаметре, а сегодня они в три раза больше и на них в девять раз больше микросхем того же размера), и все это отослали на фабрику.

В июне 1978 года Intel поразил всю индустрию (которая радостно следила за проблемами с iAPX432 и даже не заметила другой проект Intel) тем, что объявил о микропроцессоре модели 8086. Он был не только 16-битный, но и в 10 раз более мощный, чем 8080. Всего за один шаг Intel из умирающей компании превратилась в лидера индустрии.

Это был поворотный момент – возможно, самый важный – в истории Intel. 4004 создал индустрию микропроцессоров. Вскоре, когда Motorola очнулась и вернулась в производство с 68000, Intel пришлось восстанавливаться с помощью Операционного сбоя, чтобы снова стать лидером индустрии. А благодаря 8086 Intel впервые владел всей микропроцессорной индустрией, и с этого момента он будет насмерть драться за сохранение лидерства.

Было и кое-что еще. Без 8086 – и, в частности, его более слабого и более дешевого варианта 8088 – у Intel не было бы платформы для того, чтобы поразить воображение IBM. И (что так же важно) благодаря 8086 у Intel была архитектура, на которой можно было бы достраивать следующие поколения микропроцессоров, вместо того чтобы начинать все заново каждый раз.

Для признания заслуг 8086 Intel назвал следующие три поколения микропроцессоров 80286, 80386 и 80486 – все это было семьей х86. И даже после этого, когда соревнование уже не позволяло подобных посвящений, все признавали, что последующие микропроцессоры (например, пентиум) тоже были частью семьи х86. И для этого была своя причина. Официально для следующих трех поколений – и для следующих 10 поколений Intel – Intel мог основывать проекты на архитектуре 8086.

Это была мощная и устойчивая позиция, особенно когда стало ясно, что персональный компьютер IBM и его клоны – и Microsoft с Windows – были совместимы только с процессорами х86. Это значило, что если бы Intel просто сохранял темп Закона Мура, то многомиллионный (и даже многомиллиардный) рынок всегда был бы у ног компании. Даже если бы IBM отстал со своим соревнованием клонов, соперники все равно стремились бы к новым микросхемам Intel.

Только Apple был вне соревнования. Но если в 1970 году это и не вызывало сомнений, потому что доход компании составлял 90 % рынка, то в последующие годы он сильно уменьшился, когда компьютеры Apple начали медленно скользить к одноразрядному присутствию на рынке. Даже создание «макинтоша» и уход из компании Стива Джобса не помогли Apple. И каждый процент, который Apple терял из-за Microsoft Windows, Intel х86 и IBM, означал то, что Intel продаст еще больше микросхем. А в итоге – будет доминировать во всем мире микропроцессоров.

 

Глава 27. Канонизация

Intel начал 1970-е годы в качестве молодой, но претендующей на лидерство компании в сфере МОП-структур. Годовой доход в 1970 году составил 4,2 млн долларов, расходы оценивались в 970 млн долларов, работало в компании 200 сотрудников, все находились в арендованном офисе в Маунтин-Вью. К концу десятилетия Intel все еще сохранял лидерство в области МОП-структур и схем памяти, но цены на эти приборы понижались – в основном из-за растущего числа внутренних соперников, но и из-за заграничной угрозы. Однако теперь компания была ведущим инноватором и производителем в самой новой индустрии в электронике – микропроцессоры. Хотя Motorola быстро догоняла, в конце 1979 года команда Операционного сбоя нашла новый способ победить и эту угрозу.

Неудивительно, что количество сотрудников росло, как росло и количество тех, кто спрашивал себя, почему Intel все еще занимался схемами памяти.

В то же время Intel стал международной компанией. У него было 5 фабрик в США и Сингапуре и 87 офисов продаж в 17 странах, и он собирался открыть новую фабрику около Портленда, в Орегоне. Годовой доход за 1979 год составил 633 млн долларов, чистый доход – 78 млн долларов, работало в компании 14 300 сотрудников, большинство из которых находилось в новом штабе Intel в Санта-Кларе. Несмотря на все недостатки, Intel следовал Закону Мура и был вознагражден таким ростом, который соответствовал экспоненте закона.

В то время, когда информационный бюллетень Дона Хефлера уже забылся, его место занял другой, уже более аналитический. Его автором был Бенджамин Розен, элегантно разговорчивый мальчик из Нового Орлеана (который недавно стал вице-президентом Morgan Stanley). Розена так захватила техническая революция, что он уволился и начал издавать свой бюллетень, а потом и вести конференции – все это дало ему доступ к советам директоров.

Бюллетень Розена был, пожалуй, самым точным взглядом изнутри во всей истории Кремниевой долины – в том числе и потому, что он был среди тех аналитиков, которые первыми разобрались с Законом Мура, революцией микропроцессоров и Операционным сбоем. И благодаря этому пониманию он первый описал Intel как самую важную компанию в мире. И эта фраза, оказавшись в итоге абсолютно верной, так и прилипла к Intel. К 1980 году Розен уехал создавать венчурную фирму Sevin Rosen Funds, которая помогла основать Compaq, Cypress Semiconductor, Lotus, Electronic Arts и Silicon Graphics – некоторые из них были клиентами, а некоторые – соперниками Intel.

В то время Intel казался сильнее, чем когда бы то ни было. Это началось десятилетием раньше, когда он был все еще в тени Fairchild и действовал как бы в ответ. Арт Рок был председателем совета директоров, Боб Нойс – главным администратором, а Энди Гроув – старшим управляющим. Теперь Рок вернулся к своей карьере венчурного капиталиста. Нойс, благодаря своему опыту поддержания компании на плаву в сложные времена, поднялся до председателя. Мур стал главным администратором, а Гроув занимался текущей деятельностью компании. Казалось, что такая комбинация сработает.

Но в игру вступили три силы, которые снова все изменят. В апреле 1979 года Боб Нойс ушел с должности председателя. Жизнь вела его в другом направлении. В 1974 году он начал встречаться с начальницей отдела кадров Энн Боуэрс, и в ноябре они поженились. Боуэрс, как никто другой, понимала сложность своего положения – и когда открылась должность директора по кадрам в Apple, она перешла туда. Будучи глубоко вовлеченными в самые высокие уровни электронной индустрии, они стали самой властной парой в индустрии.

В то время у Нойса была депрессия. Не только предыдущее десятилетие в Intel повлияло на его эмоциональное состояние, но еще и развод, и влияние развода на детей. У двоих из его детей были проблемы с наркотиками, у одного нашли биполярное расстройство, а одну из девочек сбила машина, и она уже шесть месяцев лежала в коме. Казалось, что Боб спокойно это переносит, но на самом деле он понимал, что ситуация ужасна и что он в этом тоже виноват. Как сообщала его биограф Лесли Берлин, на ужине для одного из представителей компании, инвестируемой Нойсом, Боб совершил странный поступок:

«После того как посуда была помыта, а дети лежали в кроватях, Нойс слушал, как основатель компании говорит, что однажды, если его дела пойдут в гору, он хочет перевезти свою семью в красивый большой дом. Нойс посмотрел на него и очень тихо сказал: «У вас прекрасная семья. Я в своей семье все испортил. Никуда не переезжайте». Через 25 лет у того уже была успешная компания, но этот предприниматель не переехал».

В то же время мир хотел историй о легендарном изобретателе и предпринимателе. В 1976 году Боб появился на обложке Business Week, играя в шахматы против Чарли Спорка (фотография последнего находилась во вкладыше), под заголовком «Новые лидеры в полупроводниках – Роберт Нойс, Intel, тот, кто полностью изменил технологию». В последующие годы он станет героем многих деловых журналов (Forbes, Fortune, Economist, Wall Street Journal), известных газет (Time, Newsweek, New York Times) и даже в специальном издании National Geographic.

В 1979 году, несмотря на то что Нойс отдалялся от Intel, Херб Каен, легендарный колумнист из San Francisco Chronicle и король журналистики в Бэй-Эриа, неожиданно написал о нем, сказав, что он «провел еще один год, ничего не узнав о полупроводниках». Его читатели быстро это исправили, предложив Каену написать о Бобе Нойсе. «Некоторые читатели захотели рассказать мне о Бобе Нойсе из Лос-Альтоса, который не только изобрел интегральную цепь, но и основал Fairchild и Intel, а еще – он пилот и чемпион по лыжам. И это не все, он только что получил Национальную медаль за науку».

«Ясное дело», – добавлял Каен, как будто человек типа Боба Нойса был слишком хорош, чтобы действительно существовать.

В тот же год газета Кремниевой долины San Jose Mercury-News наконец осознала притягательность историй успеха и наняла первого в мире ежедневного репортера по технологиям. Он решил начать с Боба Нойса и Intel и впервые объяснил широкой аудитории, как применяется Закон Мура. Менее чем через два года, когда в этой газете стала печататься реклама техники, в ней появилась деловая понедельничная колонка. Вскоре она стала приносить так много денег, что San Jose Mercury-News не просто стала самой богатой газетой страны, но и начала искусственно поддерживать другие газеты. И вряд ли была хоть одна неделя, когда в газете не было новостей об Intel и его основателях.

Эта волна внимания поднялась до небывалых высот в 1983 году, когда номер журнала Esquire вышел с профилем Нойса на обложке. Том Вулф уехал в Бэй-Эриа пятнадцать лет назад, чтобы написать книгу о Кене Кизи и прото-хиппи, живших в горах около Пало-Альто, и книга, получившаяся в итоге, – «Электропрохладительный кислотный тест» – сделала его известным.

Теперь Вулф вернулся в Долину, чтобы посмотреть на другую революцию, происходившую в 1960-х, и на самого важного человека этой культурной трансформации. «Халтура Боба Нойса: Как солнце поднялось над Кремниевой долиной» станет последней статьей Вулфа для журналов на долгие годы. Десять лет спустя он напишет некоторые из своих самых известных эссе («Извините, ваша душа только что умерла») для журнала «Форбс» в Кремниевой долине. Когда издатель спросил его, собирался ли Вулф сделать книгу из этой статьи, Вулф ответил отрицательно, потому что технологии, особенно полупроводники, – это слишком сложная тема для того, чтобы изучить ее сейчас, и что он лучше оставит ее будущим поколениям. Затем он уехал в Атланту писать о месте, где культура не была замешана на физике твердого тела.

Но статьи в «Эсквайре» было достаточно. Она сделала Боба Нойса более известным по сравнению с остальными героями цифровой эпохи. В силу того что автором был Том Вулф, это стало признаком для мировой элиты, что Кремниевая долина – двигатель времени. Так как Вулф неожиданно написал статью не в своем обычном стиле высокого рококо нового журнализма, статья про Нойса не отпугнула журналистов с высокими стандартами, но скорее позволила им самим писать об истории Долины. В то время, особенно во время дотком-бума 1990-х, они рассказали историю Стива Джобса, Марка Андриссена, Марка Цукерберга и других важных представителей двух поколений предпринимателей.

Апофеоз Боба Нойса и его отход от дел Intel (он всегда будет ассоциироваться с Intel, и в течение многих лет его офис будет находиться в штаб-квартире корпорации) случились, как и всегда, в идеально правильный момент. Почти в то же время, когда он стал свободным агентом, молодой менеджер в Hewlett-Packard по имени Эд Хайс готовил речь на конференцию в Бостоне, которую он потом произнесет и в Кремниевой долине. Его темой было качество компонентов, и, вооруженный результатами теста продукции НР, он был уверен, что это всех шокирует. Но рыжий и долговязый Хайс даже не подозревал, что он включит часовой механизм, который изменит направление полупроводниковой индустрии, развяжет мировую торговую войну и реструктуризирует глобальную экономику.

Аудитория (в основном менеджеры полупроводниковой индустрии в США) скучала и ждала коктейлей, вежливо, но отстраненно слушая речь Хайса. В конце концов, НР был главным покупателем большинства присутствующих. Но скоро, всего лишь одним слайдом, Хайс разбудил аудиторию. На слайде предлагалось сравнить допустимые нормы брака НР и японских производителей. Именно тогда начались шепотки и недоверие – и в Бостоне, и в Санта-Кларе.

Хайс показал два обычных графика. В первом сравнивалось качество – число работающих схем на партию – полупроводников, доставленных в НР для использования в инструментах, калькуляторах и компьютерах. Результаты шокировали. Американские и японские продавцы разделились на две группы в противоположных концах графика, где у японцев количество работающих микропроцессоров было более 90 %, а у американцев – 60–70 %. Второй слайд просто окончательно добил аудиторию. Японцы не только производили лучшие микропроцессоры, но они и доставляли их быстрее.

Для самых проницательных продавцов в аудитории эти два графика показались смертельными. Сами по себе они почти ничего не значили, кроме того, что японцы работали лучше. И «для американцев оказалось ужасным то, что их превзошли их протеже». Но самое ужасное было в том, что автором этих слайдов был НР, самая известная компания в мире. НР был золотым стандартом, и если у НР так хромало качество, это означало, что американские компании, соревнующиеся в соответствии с Законом Мура, тратили все свои таланты, энергию и деньги в неверном направлении.

Кое-что было еще хуже (осознание пришло как удар): на новом поле битвы Япония была вооружена лучше. В их действия была встроена проверка качества, у них была тренированная рабочая сила и агрессивное правительство, готовое благословить их на хищнические схемы ценообразования.

Именно тогда самые заметные персоны в полупроводниковой индустрии США – Нойс, Спорк и Джон Уэлти из Motorola, лидеры новой Ассоциации Индустрии Полупроводников – поняли самое худшее. Их единственное преимущество перед японцами – инновации. Но японцы уже идеально копировали проекты США, производя их с идеальным качеством и очень быстро – так, что они успевали снять сливки дохода. Это оставляло полупроводниковые компании США без денег на производство следующего поколения схем. Выходило, что в итоге Япония просто пожрет рынок.

Они почувствовали себя в ловушке. И в отличие от японского правительства американское не собиралось помогать, не только потому, что законы о свободной торговле запрещали американцам действовать так же, как японцы, но и потому, что компании в США, будучи независимыми от вмешательства правительства, не имели никаких контактов с Вашингтоном.

Итак, в тот момент, когда все должны были праздновать подъем экономики и успешное появление нового поколения микропроцессоров, полупроводниковая индустрия США рухнула.

Что было еще хуже, так это то, что все эти компании могли винить только себя. Уже десять лет всем было известно, что японцы очень сильно стараются попасть в бизнес, не потому только, что это помогло бы стране с ограниченными ресурсами, но и потому, что полупроводники казались самой многообещающей технологией цифрового мира. И восхищение Бобом Нойсом помогло им сделать вывод: если великий человек стал заниматься кремниевыми микропроцессорами, они тоже должны так делать. Как жаловался японский журналист того времени: «У нас не было Нойсов или Шокли».

Теперь американцы знали, что японцы уже близко. И, несмотря на это, американские производители полупроводников все еще не принимали угрозу всерьез. При том, что десять лет назад большинство тех же японских компаний – которые тоже не принимали всерьез – зарегистрировали лицензию на технологию видео– и аудиозаписи Ampex и затем с помощью денег, качественного производства и инноваций захватили рынок.

Однако по какой-то причине производители микросхем в Америке не считали, что японцы будут работать с кремнием. Джеймс Каннингэм, автор и вице-президент Advanced Micro Devices, позже напишет:

«В 1960 году мы смеялись над японцами…

Обычно несколько сотен технических бумаг доставлялось в США. Из них японскими были одна или две, и даже эти были не очень важными. Не только техническое содержание их было не очень значительным, но и текст был нечитаем – из-за плохого английского. Они и правда не имели значения.

Только лишь годы спустя, когда наше самодовольство открыло путь страху, мы поняли, что японцы приходили не говорить, а слушать и фотографировать. Каждый раз, когда слайд менялся, все японцы в комнате поднимали камеры. У американцев даже была шутка по этому поводу: «Вы знаете, что это за звук мы слышим каждый раз, когда появляется новый слайд? Это японские камеры – чирик, чирик !»

Это было больше десяти лет назад. Мы больше не смеемся». [188]

Японцы поразились, поняв, что американцы их не ждали. Один японский журналист тогда писал: «Сегодня остается лишь один вопрос. Какого черта американские и европейские фирмы все время поддерживали попытки японцев преодолеть технологическую пропасть?»

В последующие годы, пока производители в США заботились только о внутреннем соревновании, их соперники в Японии (например, NEC, Fujitsu, Hitachi и другие) участвовали в программе дупликации технологии США. Что еще важнее, японцы отыскали двоих американских гуру по качеству продукта – Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана, пророков, забытых в родной стране, и приложили их теории к реальности по полной – не очень сложно для поколения, рожденного в послевоенной нищете и желающего достичь богатства. Вскоре качество стало самым важным пунктом в этих огромных фирмах для всех – от директоров до самых мелких служащих.

И размах атаки распространился далеко за пределы частных японских компаний. Превзойти всех в полупроводниковой индустрии – вот что стало главной целью японского правительства. За долгое время до этого японское правительство искало способы помочь компаниям создать свои офисы продаж в Кремниевой долине, чтобы нанять местных умельцев и привлечь их к созданию своих продуктов.

В то время министерство международной торговли и индустрии Японии вместе с главными японскими банками (что в США было бы незаконно) помогли японским электронным компаниям приступить к отслеживанию американских патентов для того, чтобы знать, в каком направлении двигаться. Министерство дало субсидию (незаконно по международным законам) в помощь японским компаниям, чтобы те могли продавать свои микропроцессоры по искусственно заниженным ценам в США (но внутри страны цены оставались высокими). В 1978 году 40 000 японских граждан посетили Америку по причинам, связанным с технологиями (лишь 5000 американцев совершили подобные поездки в Японию). И в это число не входят японские студенты, посещавшие американские технические университеты, – что заставило известного профессора компьютерных наук Карвера Мида пробормотать: «Мне не кажется правильным то, что кто-то может получить знания обо всех технологиях по стоимости работы одного человека за год».

Была и еще одна темная сторона этой экономической атаки. К началу 1980-х жаждущие информации японские компании (с одобрения своего правительства) начали воровать технологии США. Это возросло в 1984 году, когда ФБР обнаружило шпиона всего в квартале от штаба Intel и арестовало работников Hitachi и Mitsubishi, пытавшихся заплатить 648 000 долларов за секреты проектов IBM.

Теперь это была полноценная война. А к компаниям в США это понимание пришло слишком поздно. К тому моменту японцы прибрали к рукам 47 % самого доходного бизнеса – динамических RAM. Через три года у них было уже 85 % и половина мирового рынка полупроводников.

Когда полупроводниковая индустрия США наконец осознала свое трудное положение, одному человеку, которого уважали и бизнесмены, и правительство, пришлось организовать контратаку и вернуть лидерские позиции американскому бизнесу. Это был Боб Нойс.

Третья сила, которая и будет отличать Intel в 1980 году от Intel 1970 года, была все еще за горизонтом – потому что Intel пока разбирался с последствиями Сбоя, речи Хайса и ухода Боба Нойса. Это был следующий поворот делового цикла.

Нынешний бум продолжался до 1982 года. Но после этого индустрия полупроводников испытает жесточайший спад. Индустрия так пока и не осознавала, что с 1970 года все изменилось. В начале десятилетия это был очень маленький бизнес. Он в основном работал в компьютерном деле и иногда – в потребительском электронном, а еще реже – в автомобильном и измерительном.

Теперь, в начале 1980-х – благодаря компьютерному буму, созданию Интернета, умным инструментам, видеоиграм, цифровым часам и калькуляторам, миграции микросхем, процессоров и контроллеров от двигателей к приборной панели, телевидению, аудиоцентрам и даже медицинским целям – полупроводники стали всемирной индустрией. Продукты продавались в тысяче разных сфер и тысяче компаний по всему миру, производились в десятках стран и продавались более чем в 100 государствах.

Теоретически это было хорошо, так как замедление одного рынка можно было преодолеть увеличением продаж в другом. Это так. Но когда спад распространился – как спад середины 1980–1983 годов., – работа на несколько рынков по всему миру скорее мешала, чем помогала.

Президент Рональд Рейган вступил в должность, обещая вытащить экономику, уничтожив стагфляцию, которая стала результатом энергетического кризиса и контроля цен. Если это значило ввергнуть нацию в спад экономики, он был готов это сделать, особенно в начале президентства. В итоге его стратегия помогла Кремниевой долине, но на данный момент она делала только хуже – так как спад начался как раз во время вложений в полупроводниковые компании. Особенно это коснулось Intel, инвестирующего для того, чтобы остаться в гонке в следующем поколении полупроводников, которое должно было появиться в 1982 году.

В 1980 году Intel достиг предела в миллиард долларов. Компания такого размера, с десятками тысяч сотрудников, огромным количеством оборудования, продавцов, дистрибуторов, под пристальным взглядом комиссии безопасности и с растущей необходимостью прямого общения с правительствами многих стран – все это требовало особого управления, не такого, которое было успешно в первом десятилетии существования компании.

Несмотря на все волнения Энди по поводу отношения обычного человека к бизнесу, реакции на давление и постоянной необходимости нравиться, всем было очевидно, что на заре Intel незаменимым человеком был Роберт Нойс.

Только Нойс видел будущее микропроцессоров, имел достаточно сильную волю для создания двух самых великих компаний того времени. Только он обладал харизмой для сбора денег и талантливых людей. Только ему была присуща уверенность в себе для того, чтобы пойти на риск – возможно, смертельный. В общем, у Нойса было все необходимое для того, чтобы Intel не только пережил этот сложный период, но и стал лидером индустрии. Нойс нарушал все правила, включая то, что скрывал самый важный проект от начальства и, сделав это, изменил мир во второй раз. Он не всегда был хорошим человеком, но он был величайшим из всех тех, кто вышел из современного американского бизнеса. И теперь он собирался сделать самое важное в его карьере – спасти электронную индустрию США.

Как и всегда, его уход был своевременным. На самом деле, учитывая то, что он оставался тесно связанным с Intel, не все поняли, что он больше не управлял компанией. Как и с Fairchild, Нойс знал, что ему было неинтересно управлять такой большой компанией, какой стал Intel. Он был уверен, что, останься он на подольше, компания перестанет развиваться и виноват будет он. Гордон Мур тоже не был хорошим управленцем, он любил создавать будущее для технологий, а не разбираться с репортерами. Он был прекрасным лицом компании, человеком, который видел будущее технологий лучше, чем кто бы то ни было еще. И поэтому он остался администратором, даже когда стал председателем – не чтобы управлять компанией, но чтобы следить за текущей деятельностью, быть уверенным, что компания не сойдет с пути.

Продолжая аналогию, скажем: эволюция маленькой компании в большую корпорацию – это как превращение республики в империю. Для первой нужен лидер, человек для людей, для второй нужен император, Цезарь, тот, кто не боится принимать решения и иметь дело с финансами и контролировать жизни тысяч людей.

Энди Гроув хотел такую работу. Он всегда ее хотел. Он ее заработал. Теперь он хотел показать, что он ее достоин. Для Intel и для мировой экономики 80-е и 90-е годы прошли под именем Энди Гроува. К счастью, Энди Гроув оказался лучшим бизнесменом своего времени.

 

Глава 28. Сердце Эндрю Гроува

Энди Гроув скорее бы умер, чем позволил умереть Intel. И он бы продолжал бороться. Так вы и создаете самую дорогую компанию в истории, становитесь человеком года в Time, живете так, что даже Стив Джобс гордится дружбой с вами, и как минимум один раз предотвращаете спад экономики США. И вот почему даже ваши коллеги явно должны собраться с духом, чтобы просто с вами поздороваться. Уж они-то знают, что, так или иначе, общение с вами – это состязание, дружеское или нет, в котором они проиграют.

Чтобы понять Intel, особенно того властного титана всемирного бизнеса, которым он стал в восьмидесятых и девяностых годах, вам сначала нужно понять Эндрю Стивена Гроува, урожденного Андраша Иштвана Грофа. Не думайте, что это просто. Энди Гроув, перефразируя Черчилля, это – «тайна, завернутая в чистую волю».

Есть в истории Кремниевой долины три знаменательных эпизода, связанных с переменой лидеров. Первый называется Великое возвращение. Он относится к 1990-м годам, когда Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, уже будучи живыми легендами, вернулись в свою компанию в период кризиса. Они поистине встряхнули топ-менеджмент и возвратили компанию на путь исторического роста. То, что они сделали это, основываясь на всего одной записке от секретаря, только подчеркивает их веру в Особый Путь НР.

Второй эпизод можно назвать iSteve, по имени приставки, которую Стив Джобс использовал для продукции Apple, вернувшись в компанию в начале XXI века. После основания Apple и превращения его в монополию Стив Джобс вдруг и сам превратился в персону нон грата из-за своей детской раздражительности, мегаломании и жестокости по отношению к подчиненным. Он купил себе несколько лет, цинично и безошибочно захватив проект «макинтош» после того, как его собственный проект компьютеров – «Лиза» – провалился. Но, несмотря на свои очевидные дарования, в итоге Джобс стал слишком большой ответственностью для Apple и был уволен собственным помощником. Вскоре, однако, после неприкаянных десяти лет в попытках создать конкурентоспособный компьютер, Джобс, уже более мудрый и старый, вернулся в медленно умирающий Apple. Характер его оставался сложным, но теперь он понимал, что Apple для него был важнее всего. И все последующее десятилетие, до самой своей смерти, Джобс работал на то, чтобы превратить компанию в самую успешную и инновационную в новом столетии.

Ну а третий эпизод называется Сердце Энди Гроува. За четверть века, прошедшую между его президентством в Intel в 1979 году и его уходом с должности председателя Совета директоров компании в 2005 году, Энди Гроув стоял на капитанском мостике компании в самом эпицентре электронной индустрии. В критические моменты казалось, что только благодаря ему вся глобальная экономика успокаивается. Его публичные заявления двигали цены на акции. Когда Intel кашлял, заболевала вся экономика. Президенты США просили у него совета. Его книги стали библией предпринимателей и бизнесменов.

Иначе говоря, в своей карьере Гроув заполучил все, что хотел, все, чего он, по его мнению, заслуживал. Но это дорогого стоило. Его уверенность в собственных возможностях как инженера, лидера и бизнесмена, случалось, пошатывалась. Он бывал публично унижен и осужден, когда принимал очень спорные решения. И в самой низшей точке его карьеры он обнаружил, что он и его компания обвиняются в хищнической политике и ему придется проглотить свою гордость и пресмыкаться, чтобы спасти Intel.

Однако если именно такой опыт часто ломал более слабых директоров, то Энди Гроува он заставлял становиться сильнее и сохранить компанию. Он прощал человеческие слабости, был предан своим подчиненным и умел смотреть на любую ситуацию с разных точек зрения – но не теряя компетенции. Энди Гроув, унаследовавший лидерство в Intel в конце 70-х, несмотря на весь его ум и талант, не умел управлять гигантским концерном типа Intel. К началу нового века, когда он ушел с поста исполнительного директора, работа выглядела очень простой.

Самой известной фразой Энди была: «Выживут только параноики». Она стала заглавием его самой известной книги. Это был очень хороший совет для тех, кто управлял компанией в быстро меняющемся мире. Но настоящий урок эры Энди Гроува в Intel заключался в том, что выживают лишь те, кто учится на своих ошибках.

Intel стал во главе технического мира под управлением Гроува не потому, что он хоть раз перестал стремиться к победе. Он никогда не переставал. Но он узнал (иногда благодаря силе), что к победе ведут много путей – помимо его собственного.

 

Глава 29. Мать и дитя

Есть очень трогательная – хотя и несколько напрягающая – фотография матери Энди Гроува, сделанная в Венгрии в 1944 году. Она – милая женщина с короткой стрижкой, широкой улыбкой и веселыми морщинками в уголках глаз. Ее голова склонилась набок, она играет с восьмилетним Андрашем. Улыбка Марии Гроф такая приятная и притягательная, что лишь после того, как вы внимательно изучите фотографию, вы с ужасом заметите, что на лацкане ее платья, почти спрятанная среди цветов, нашита Звезда Давида.

Есть и вторая фотография, сделанная несколько месяцев спустя, – еще более трогательная. Это семейная фотография Марии, ее мужа Дьердя и маленького Андраша в рубашке и чем-то, что похоже на ледерхозе.

Как записал биограф Гроува Ричард Тедлоу, выражения лиц и язык тела трех человек на этой фотографии говорят о многом. Мария на ней выглядит как совершенно другой человек. Ее волосы собраны в пучок достаточно небрежно, она выглядит лет на двадцать старше, под глазами у нее мешки. Даже ее платье, хоть и стильное, все равно висит на ней, как на вешалке. Дьердь, в полосатом костюме, серой или голубой рубашке и в галстуке, положил руку ей на плечо. Это скорее не объятие, но жест защиты, попытка дать жене то малое, что он может предложить. Со своим «вдовьим выступом» черных волос, лицо Дьердя кажется острым, с длинным носом, и, как и у его жены, губы сложены в вымученную улыбку. Увидеть глаза родителей невозможно, потому что они смотрят на их сына, сидящего между ними.

Внизу фотографии, в третьей вершине воображаемого треугольника, сидит маленький Андраш, луч света между серых туч. Он выглядит таким счастливым, таким полным радости, таким освещенным, что если бы эта фотография была сделана лет через десять, вы бы решили, что это была ретушь (или, если бы дело происходило в Кремниевой долине, фотошоп). Для него это целое приключение – нарядиться и сидеть с родителями, и он переполнен радостью. Лица его родителей отражают страх, который начал заполнять их дни, – смелый, но грустный взгляд, направленный на ребенка, показывает, что они волнуются за его будущее и что они хотят спасти его от всех возможных бед.

Страхи Дьердя и Марии не напрасны – это последняя фотография всей семьи. Вскоре они потеряют друг друга во время Холокоста.

Лишь 60 лет спустя взрослый Андраш, уже Энди Гроув, начнет публично говорить об этом периоде своей жизни, сначала – в эпоху немецкой оккупации, затем – советской. До этого момента, как всем казалось, он просто появился в Fairchild с новеньким дипломом PhD по химической инженерии из Беркли. Интервьюер Терри Гросс в 1996 году попыталась (по случаю публикации книги Гроува «Выживут только параноики») поговорить с ним о раннем детстве, и совершенно неожиданно ее разговорчивый гость начал мямлить и пытаться сменить тему.

Хотя это и казалось естественной реакцией на болезненные воспоминания, интересно отметить, что еще один исполнительный директор из Долины, Джек Трэмел, тоже пережил Холокост. Трэмел (Яцек Тржимел родился в польской Лодзи за десять лет до Гроува) иначе относился к своему прошлому. Однажды он сказал, пока другие рассказывали о своем образовании: «Я тоже ходил в колледж – Университета Освенцим!» Этого было достаточно, чтобы погрузить комнату в неловкое молчание.

Только в начале нового века, когда Гроув собирался прекращать ежедневное участие в делах Intel, он наконец рассказал миру о своем прошлом – опубликовав мемуары (удивив буквально всех) о своем детстве и побеге в Америку. Книга называлась «Переплывая поперек». Что самое замечательное – в сентябре 2003 года он поехал на собрание в Чикаго, чтобы помочь деньгами новому музею Холокоста в Скоки. К удивлению тех, кто всегда знал его как нерелигиозного человека, он присоединился к благословлению хлебом. Затем – отвечал на вопросы присутствовавших.

Женщина спросила: «Я так понимаю, вы никогда не возвращались в Будапешт. Вы не могли бы рассказать о своих чувствах по отношению к своей родине?»

Ответ Гроува кажется лучшим рассказом о своем детстве и воспоминаниях.

«Я расскажу, но мне кажется, что вы не поймете. Мне сложно это объяснять. Моя жизнь в Венгрии была негативным опытом.

То, что очевидно, – извините, очевидно. То, что связано с войной, – плохо. То, что в меня стреляли, – плохо. Жить при коммунистическом режиме, думая то, что тебе приказывают думать, видя то, что приказывают видеть, читая то, что приказывают читать, и так далее – тоже плохо. То, что моих родственников сажали случайным образом, – плохо. Но это… такое… Что-то изменилось.

А вот что не изменилось. Когда мне было шесть, мне сказали: «Евреи типа тебя убили Христа, и поэтому мы вас всех запихнем в лагеря». Когда мне было восемь, у меня был друг; когда я сказал ему, кто я, – его отец забрал всех своих родственников вниз, чтобы, если немцы вернутся, убедиться, что и этот никуда не денется.

А люди на корабле, который плыл через Атлантический океан после революции, очень расстроились, когда венгерский министр сказал, что нужно перестать быть антисемитами.

Моя жизнь переполнена подобным опытом. У меня больше нет сил оправдывать это. Мне кажется, ничто не может оправдать такое».

Ричард Тедлоу, биограф Гроува, заметил, что пусть Энди никогда и не возвращался в Венгрию лично, но он вернулся в цифровом виде: «Процессоры Intel распространились в Венгрии так же, как и во всем мире». Книги Гроува, включая «Переплывая поперек», тоже были переведены на венгерский, и, скорее всего, многие бизнесмены в Венгрии их читали и по ним учились. А в живых воспоминаниях из «Переплывая поперек» Энди явно показывает: для него – как и для переживших Холокост Франкла, Милоша, Визела и Леви – старая, довоенная Европа евреев была так же жива в памяти, как если бы он был там сейчас.

Если это слово вообще может подходить, Энди Гроуву «повезло» родиться венгерским евреем – лучше, чем польским или чешским. После волны антисемитизма в начале 1920 года руководство страны безразлично относилось к этим пяти процентам населения. Однако Венгрия соскальзывала в некую форму фашизма, которая становилась все сильнее с укреплением позиций Гитлера и нацистов в Германии.

Маленький Андраш был еще ребенком, когда Германия аннексировала Австрию, и ему было всего 2 года, когда Гитлер захватил Чехословакию. Второго сентября 1939 года ему стукнуло три. Чтобы отпраздновать это, семья пошла гулять по левой стороне Дуная, в Пешт. Родители Андраша подарили ему маленькую красно-белую машину с педалями, формой как спортивная машина дяди Йоши. Йоши, брат Марии, тоже был рядом и подбивал Андраша ехать быстрее и быстрее, мимо других прогуливавшихся.

Как позже будет вспоминать Энди, поездка проходила хорошо, но даже когда он сталкивался с прохожими, никто этого не замечал. Все смотрели вверх, в теплое вечернее небо, на запад, на вертикальные белые линии, иногда подсвечивавшие облака.

Эти линии были прожекторами. Предыдущим утром немецкая армия перешла границу Польши. На следующее утро блицкриг развернулся в Польше, сокрушив польскую армию с ее устаревшим оружием и кавалерией всего за месяц. В то же время, 17 сентября, советская армия вошла в Польшу с востока, устроив резню в Катыни. Польша была разорвана на две части, страдая от хищничества обеих армий, после которых в Польше началось строительство концлагерей для евреев, цыган и других этнических групп. Именно в этих лагерях начался Холокост, когда нацисты превращали молодых и здоровых в рабов и убивали больных и старых. К концу войны было убито три миллиона польских евреев.

Венгрия, у которой были свои претензии к соседям, была в основном довольна разрушением Польши и присоединилась к нацистам. Гитлер, радуясь новому союзнику, отдал Венгрии часть Чехословакии, а затем послал вермахт в Югославию. Пожелав захватить побольше земель, Венгрия послала свои войска в помощь немцам.

В этот момент Гитлер повернул на запад и завоевал Бельгию, Голландию и Францию, а также приступил к завоеванию Британских островов. Но вскоре он вернулся на восток – к операции «Барбаросса», к самому серьезному противнику – СССР. В этот момент венгры уже у всех ассоциировались с немецкой армией, и потому Венгрия тоже объявила войну СССР и присоединилась к завоеванию. Слияние с немецкой армией дало Венгрии иммунитет против СС и гестапо. В отличие от Голландии и Польши, в Венгрии не было такого количества погибших евреев. Правитель того времени Миклош Хорти, хоть и был признанным антисемитом, считал, что это ниже достоинства истинных венгров – запирать в тюрьмах или убивать своих соотечественников.

Евреи, однако, должны были обозначать себя знаком «Скрещенных Стрел» (местная фашистская организация) и носить Звезду Давида. Им был закрыт доступ во многие организации. Они терпели ежедневные унижения, но никого не сажали в газовые камеры… пока.

Однако никто не скрывал того факта, что венгерские евреи стояли на тонком льду. Для Дьердя и Марии, как и для многих других евреев-космополитов, это жестокое отношение, исходящее от их друзей и соседей, было ужасным. Дьердь был молочником, родившимся в городке Бачалмаш. Он часто ездил продавать товары в Будапешт, где и встретил Марию, продавщицу, и женился на ней.

Дьёрдь был открытый и легкий на подъем, Мария – тихая и стеснительная, но она была настоящей космополиткой, и, когда забеременела Андрашем и поняла, что им нужно жить в провинции, она была в отчаянии от того, что покинет любимый Будапешт. Но вскоре компания, в которой служил ее муж, открыла офис в столице, Дьердь воспользовался возможностью, и дом Грофов в Будапеште стал местом, где собирались родственники, друзья и дети соседей.

В 1942 году Андраш слег со скарлатиной. В те времена, когда антибиотики еще не были так распространены, эта болезнь часто становилась смертельной для ребенка. Андраш был госпитализирован на шесть недель, а потом еще девять месяцев пролежал дома, восстанавливаясь после болезни. В самый критический момент болезни ситуация стала такой острой, что врачам пришлось иссечь некоторые кости у него за ушами. Эти операции помогли спасти Андраша, но он мог потерять слух.

В длинный период восстановления самыми близкими друзьями Андраша были дедушка (отец его матери) и плюшевый щенок, подаренный мамой. Он писал в воспоминаниях, что вырезал у щенка в голове дыру за ухом и замотал ее бинтом, чтобы тот выглядел, как Андраш. Биограф Тедлоу считает: это пример того, как Энди Гроув справлялся с травмами. Может быть… Но это больше похоже на попытку одинокого мальчика завести друга, страдающего так же, как и он.

Однажды, когда Андраш уже выздоравливал, Дьердь Гроф пришел домой с таким лицом, будто он «пытался улыбнуться, но как будто с улыбкой было что-то не так». Его призвали в войска. Учитывая, что он был евреем, это значило, что он будет «служить в трудовых батальонах, чистить дороги и строить укрепления». Дьердя призывали и до этого, но теперь все было иначе. Он ехал на войну. На русский фронт.

Несколько дней спустя, в день десятой годовщины свадьбы, Мария и Андраш сели на поезд в Надькереш, где стоял трудовой батальон. Маленькая семья попрощалась, не зная, когда они снова встретятся.

Больной ребенок, муж на войне, маленький доход… Мария, сидя в обратном поезде с Андрашем рядом, знала, что впереди ждут тяжелые годы. Когда они вернулись в Будапешт, прозвенел первый звонок – приехав, Мария узнала, что, пока ее не было, ее отец, помогавший ухаживать за внуком во время его выздоровления (Энди вспоминал его как лучшего друга по играм), пережил удар. Он умер несколько дней спустя.

Ее отец умер, муж уехал, оба брата тоже ушли в армию. А ей надо было растить сына. Мария была очень уязвима. В ближайшие месяцы такие же одинокие соседки и соседи часто ее навещали, но, в отличие от счастливых времен, эти визиты были серьезны. «Все казались очень занятыми», – вспоминал Энди. Иногда, после того как ему разрешили выходить, Мария и Андраш шли в парк, где он мог поиграть под солнцем рядом с памятником Джорджу Вашингтону. Вечером было очень одиноко, и Мария начала пить. Потом она стала пить и днем.

Дьердь Гроф служил в составе Второй Венгерской армии, включавшей 300 000 человек (вместе с 40 000 солдат трудовых батальонов типа Дьердя). Армия находилась на левом, северном фланге немецкой армии, когда та пересекала Украину, приближаясь к великому южному советскому городу Сталинграду. Германо-венгерская армия пробила себе дорогу в Воронеж (разрушив более 90 % города) и через Дон. Затем, оставив венгров охранять границу, немцы продолжили свой путь и встретили свою судьбу в Сталинграде.

Это произошло осенью. Зимой немецкая армия сильно страдала от холода, как и наполеоновская, и от контрнаступления Красной Армии в декабре 1942 года. Менее известен тот факт, что второе советское контрнаступление 13 января 1943 года было направлено против венгров, которые были так же истощены, как немцы, но хуже вооружены. В битве около города Лиски на Дону советские войска разгромили Вторую армию, и это было самым грандиозным поражением в венгерской истории. Три дня спустя вся немецкая армия под командованием маршала Паулюса была разбита в Сталинграде, и весь немецкий восточный фронт был разгромлен.

Лишь только весной, через многие месяцы после того, как правда о поражении Германии просочилась через цензоров, Мария получила письмо, в котором сообщалось, что ее муж «пропал».

«Я не знал, что это значит, – писал Энди. – Я не знал, как люди могут пропадать. Но я не осмелился спросить об этом у матери».

Изменилась теперь не только домашняя жизнь Андраша, но и его школьные дни стали другими. Он ходил в нерелигиозный детский сад, и, хотя дети в основном были евреями, слухи просачивались с улицы. Например, Андраш подслушал, как его мать говорит другой женщине – этот слух, несомненно, пришел из Варшавы, – что «они будут сгонять всех евреев в гетто». Андраш, который не знал, что значило это слово, повторил фразу своим одногруппникам, которые тоже этого не знали. Вскоре все повторяли: «Они посадят евреев в гетто», и на многие недели это стало популярной дворовой игрой. Затем учительница в ужасе приказала всем прекратить, но дети просто следили за тем, чтобы ее не было рядом.

Несмотря на свою энергичность, Андраш был болезненным мальчиком. Из-за своей болезни он был подвержен инфекциям, и в этот раз это превратилось в тонзиллит. Андрашу вырезали миндалины, и его уши должны были тонуть в жидкости – последствие скарлатины.

Но Андраш не позволил болезни себе мешать. Он вернулся в школу, сидел на первой парте из-за того, что плохо слышал, отвечал на все вопросы учителя, флиртовал с девочками… и получал лучшие оценки в классе. Он смирился с потерей отца, потому что был ребенком.

Но большой мир быстро разрушался. Придя в себя после разгрома в Лисках, венгерское правительство осознало, что, по крайней мере, на востоке немцы были обречены. Увидев неизбежное, они попытались заключить сепаратный мир с СССР. Это было ужасной ошибкой, не только потому, что Сталин не был заинтересован ни в чем, кроме победы над врагами, но еще и потому, что немецкая армия, хоть и побежденная, возвращалась через Венгрию.

То, что случилось дальше, было ужасно, хоть и предсказуемо. Гитлер приказал атаковать бывших союзников. Немцы бомбили Будапешт. Энди никогда не забывал вид знакомого знания, из которого как будто вырезали кусок и заменили щебнем, но при этом мебель, лампы и картины, которые теперь были видны, никто как будто и не трогал. Вскоре после этого вермахт ввел в город восемь дивизий.

19 марта 1944 года семилетний Андраш наблюдал, как немецкая армия вошла в город: «Не было ни предупреждений, ни сопротивления – они просто вошли. Мы с мамой стояли на тротуаре и смотрели, как машины и БТР, наполненные солдатами, проезжали мимо. Немецкие солдаты ни разу не напоминали солдат, которые охраняли концлагерь, в котором был мой отец. Те солдаты немножко сутулились, и их форма была мятой. Немецкие же солдаты выглядели аккуратно: на их ногах были натертые до блеска сапоги и они выглядели уверенно. Они напоминали мне игрушечных солдатиков: у них были такие же шлемы, такая же форма и такие же пулеметы. Я был впечатлен».

СС прибыл… а с ним и Адольф Эйхман.

Так начался год ужасов для Марии Гроф и год растерянности для ее сына. «Удачный» период венгерских евреев закончился. В последующие месяцы дезориентированного Андраша мать часто хватала и переносила в другое место для безопасности. Первый раз она его перевезла на молочную ферму, где когда-то работал его отец и где над ним взял покровительство друг отца по имени Яни, немец.

Простая жизнь в деревне не привлекала городского мальчика, каким был Андраш, однако он решил насладиться ею, насколько мог. Затем его снова перевезли назад, в Будапешт. Несколько лет спустя он узнал, что еще один немецкий друг отца, у которого был некоторый уровень доступа к разведке, выяснил, что подразделение СС Эйхмана намеревалось прочистить венгерские деревни в поисках евреев, а затем прочесать и Будапешт.

Рассудительность Марии Гроф впечатляла, но важнее был ее расчет времени. Когда ситуация менялась, она не медлила и быстро действовала. Ее сын перенял от нее решительность, а также понял благодаря ей, что жизнь не игра, а серия крупных и маленьких решений, которые могут привести к ситуациям жизни и смерти.

Решение вернуть Андраша в Будапешт стало, пожалуй, лучшим решением в жизни Марии. С мая по начало июля 1944 года СС провели серию жутких операций по сельским местам Венгрии, после которых 9 июля 1944 года Эйхман мог сообщить командованию, что Венгрия была полностью свободна от евреев, за исключением Будапешта. По подсчетам, за пару месяцев около 430 000 венгерских евреев было доставлено в концлагеря и газовые камеры Освенцима. Если бы Андраш Гроф остался на молочной ферме, это привело бы к его смерти.

В Будапеште они были еще живы, но времени оставалось все меньше. Однажды в городском парке под статуей Вашингтона девочка, с которой он играл, внезапно сказала, несомненно пародируя родителей: «Иисус Христос был убит евреями, и за это все евреи будут сброшены в Дунай». Андраш в слезах побежал к матери. Они больше никогда не ходили в парк. И Андраш получил свой первый урок, поняв, как на самом деле его нееврейские соседи относились к нему.

Уроки становились все больнее. Марию с сыном заставили освободить квартиру, в которой они жили, и переехать в «Звездный Дом», названный так из-за большой желтой звезды Давида, нарисованной на входной двери. Таких Звездных Домов было около двух тысяч, и они представляли собой первый шаг к собранию всех евреев из Будапешта в одном месте для контроля над ними и постепенно для их уничтожения. Им также было приказано носить одинаковую звезду, пришитую к их одежде в месте, где расположено сердце.

Из воспоминаний Энди Гроува: «Мы не часто выходили на улицу. Мест, куда мы могли пойти, было не много, и количество часов, в течение которых мы могли находиться на улице, было ограничено. Многим магазинам было запрещено обслуживать людей со звездой на груди; помимо того, я испытывал странное ощущение, когда шел по улице с этой звездой. Люди старались не смотреть на нас. Даже те, кого мы знали, избегали встречи взглядами. Было ощущение, будто между нами и всеми остальными растет барьер».

В августе венгерское правительство в последний раз попыталось сдаться СССР – а немцы в ответ свергли это правительство (являющееся не самым лучшим) и заменили его гораздо худшим: «Скрещенными Стрелами», партией пронацистских уличных банд, главой которых был Ференц Салаши. К октябрю Скрещенные Стрелы начали перемещать евреев Будапешта в гетто, в подготовке к своей версии «Окончательного решения еврейского вопроса». В ноябре, воплощая в жизнь предсказание девочки в парке, Скрещенные Стрелы вывели двести евреев на мосты над Дунаем, пристегнули их наручниками друг к другу парами и расстреляли, сбросив тела в реку.

Чтобы завершить свое дело, Скрещенные Стрелы, выполняя отдаленные приказы Эйхмана, собрали порядка восьмидесяти тысяч евреев в Будапеште и переправили их в концлагеря. Настолько сильно они были одержимы идеей истребления евреев, что даже когда Красная армия приближалась к городу, они продолжали эту оргию кровопролития, убивая евреев в больницах и синагогах. Именно во время этой резни Рауль Валленберг и другие использовали свое влияние и документы дипломатов, чтобы спасти сотни людей от такой же участи.

К этому моменту Мария и Андраш исчезли. В середине октября, оценив ситуацию и поняв, что приближается, Мария сказала сыну: «Нам нужно бежать отсюда». И снова она действовала быстро: в течение нескольких дней она нашла им новое убежище.

Точнее говоря, убежища. Им пришлось разделиться на этот раз. Мария поселилась к рабочему с молочной фермы своего мужа, а Андраш остался с нееврейским партнером своего отца. Можно себе представить, насколько болезненным было это расставание: мать, доверяющая своего ребенка дальнему знакомому; сын, который потерял отца и вот-вот потеряет мать, насколько он понимал, уже навсегда. Он рано понял, что в конце концов он останется сам по себе.

Марии удалось навестить своего сына дважды за этот период. В первый раз, приехав, она застала сына сидящим у окна и наблюдавшим за немецкими солдатами, которые загоняли соседей-евреев с поднятыми вверх руками в грузовики. Он плакал.

В следующий раз Мария приехала с новостями. Они снова переезжали – на этот раз вместе – в пригород Будапешта, Кёбанью. Там они намеревались получить новую, славянскую, фамилию – Малешевич, – а также новые документы, подтверждающие это. Андраша научили говорить, что они с матерью были беженцами из Бачалмаша – самая простая история, которую мальчик с легкостью мог запомнить.

Зима того года в Кёбанье была особенно мрачной, темной и холодной. Две семьи разделяли одну квартиру. Все пользовались общим туалетом, и Мария осторожно проинструктировала сына, чтобы он никогда не справлял нужду при ком-либо, так как обрезание его выдало бы.

Ранним утром 29 декабря мать с сыном проснулись от «странного звука. По звуку казалось, что кто-то кидает деревянные доски друг на друга». Советская артиллерия. Мария Гроф снова правильно все просчитала – и Андраш в очередной раз убедился, что правильный расчет времени играет огромную роль. Красная армия начала осаду Будапешта.

Уже в ходе начальной артиллерийской атаки один снаряд попал в дом, в котором они жили, и Мария с сыном присоединились к остальным жителям этого дома, спрятавшись в деревянном подвале на несколько дней. Там, чтобы занять чем-то детей, им было сказано повторить катехизис. Андраш, теперь используя свой ум в целях выживания, быстро отпросился в туалет и побежал за помощью к маме. Мария, быстро оценив ситуацию, громко сказала сыну, что у него много дел и ему нужно их быстро сделать, – и их секрет остался нераскрыт.

Более полумиллиона русских и румынских солдат окружили около 50 000 венгерских и немецких солдат, оставшихся в городе, а также порядка 800 000 мирных жителей, запертых там. Бой начался в Пеште, который был сильно разрушен к концу января. Затем войска перебрались в Буду, где оборона воспользовалась возвышенной местностью. В конце битвы Будапешт стал вторым Сталинградом. К моменту окончания боев (13 февраля 1945 года) около 150 000 венгерских и немецких солдат были мертвы, ранены или взяты в плен. Победившие советские войска несли еще бо́льшие потери: более 300 000 убитых, раненых, пропавших без вести и больных. Тем временем 40 000 жителей Будапешта лежали мертвыми, попав под перестрелку. Еще 25 000 человек погибли от голода, болезни и по другим причинам, и из этого количества 15 000 были евреями, жестоко убитыми «Скрещенными Стрелами» в последней волне безжалостного кровопролития.

Теперь началось изнасилование Будапешта.

Как только Скрещенные Стрелы покинули город, солдаты Красной армии, охваченные жаждой мести, заняли его – и стали добивать таким образом, который прозвали крупнейшим массовым изнасилованием в истории. Тем временем у Сталина были собственные планы на будущее Венгрии.

По подсчетам, 50 000 женщин и девочек были изнасилованы и ограблены солдатами Красной армии после взятия города, а некоторые данные называют цифру 200 000. Солдаты вскоре вышли из-под контроля своих офицеров (которые часто сами принимали в этом участие) и иногда даже врывались в посольства стран, сохраняющих нейтралитет (Швеция и Швейцария), и насиловали женщин, работающих там.

На протяжении некоторого времени Мария и Андраш оставались нетронутыми этими ужасами. Затем, в начале января, Красная армия оккупировала Кёбанью, и взвод солдат вошел в здание, где они жили. Энди вспоминал, что «они входили непринужденно, но в руках каждого из них был пулемет».

Первая встреча Марии с солдатами лицом к лицу оказалась на удивление доброжелательной. Русский сержант говорил с ней на немецком, и, к удивлению Андраша, его мама отвечала на том же языке. «Я никогда не слышал, чтобы мама говорила на чем-то, кроме венгерского, поэтому был впечатлен тем, как свободно она с ним разговаривала». Он был еще более удивлен, когда его мама позвала его поговорить с солдатом, которого звали Хайе. Она попросила его наизусть произнести еврейскую молитву, которую он выучил в школе, «Modim Anachnu Lach» – «Мы благодарны Тебе». Андраш, которого заставляли скрывать еврейские корни на протяжении двух лет, был напуган и сбит с толку, но его мама сказала: «На это короткое время, все в порядке».

Выяснилось, что сержант Хайе тоже был евреем и он потерял своих родителей в Холокост.

Но даже такая удача долго не могла продлиться. И уж никак не в здании, полном солдат, тогда как Мария Гроф все еще была молода и красива.

Однажды вечером другой солдат, которого звали Андрей, зашел в спальню Марии с сыном. Они уже были в постели. Солдат сел на край кровати, разговаривая с Марией на русском, и жестами показывал на ее грудь, а потом на себя. Через некоторое время Мария кивнула, встала с кровати, оставила Андраша под присмотром другой женщины… и ушла с солдатом.

Она вернулась позже, «очень напряженная и разозленная», разбудила спящего сына и повела его назад в их спальню. Даже во время, наполненное странными и опасными событиями, Андраш понимал, что на этот раз случилось что-то другое: «Я лежал там, ошеломленный и полный опасений. Я понятия не имел, что происходит с моей мамой и что станет с нами обоими».

Позже появилось еще несколько солдат – но Мария их выгнала. «Мама прокричала что-то про то, что все три женщины уже в тот день это делали».

Как часто показывает история, поведение оккупантов отличается от поведения победителей – даже если это те же солдаты и разница всего в несколько дней. Сейчас ожидалось, что те советские солдаты, которые занимались грабежом и изнасилованием пару недель до этого, будут уважительно относиться и к материальным ценностям, и к местным женщинам, особенно когда они разделяли одно жилье. Андрей был одним из дураков, что не приспосабливались к новым приказам достаточно быстро. Знала ли Мария это, или ей сказала об этом одна из других женщин, но на следующее утро она взяла сына, вместе они пошли в местный пункт военной полиции и написали заявление.

Военная полиция явно искала примеры и козлов отпущения в связи с новыми приказами, потому что, вместо того чтобы отправить Марию домой (возможно, с избиением или хуже), они встретили ее с сыном в квартире, где их ожидала группа солдат и полицейских. Там полиция быстро организовала шеренгу, в которую вошли Хайе и Андрей. Из воспоминаний Энди: «Мама повернулась лицом к солдатам, одному за другим смотрела в глаза и мотала головой – «нет». Я затаил дыхание, когда очередь дошла до Андрея. Сам Андрей был ярко-красным, и казалось, что он не дышит. После короткой паузы мама снова мотнула головой. Я потянул ее за руку. Она, в ответ, ее сжала и сказала «Тихо!» суровым тоном, который запрещал любой звук».

Той ночью Мария объяснила сыну, что она сделала. До того как пойти в квартиру с полицией, сержант Хайе сказал ей, что она сможет отомстить, лишь указав на Андрея, которого моментально без суда и следствия вывели бы на улицу и расстреляли. Но он также предупредил, что, если она так сделает, друзья Андрея среди солдат могут отомстить, убив Марию, Андраша и всех остальных жильцов. «Поэтому она решила не указывать на него», – писал Гроув.

К середине января немцы и «Скрещенные Стрелы» отошли назад, к холмам Буды, в последней отчаянной попытке обороны, взрывая по пути за собой мосты над Дунаем. Они не намеревались возвращаться… а это значило, что жители Пешта могли вернуться к обломкам дорог и к разрушенным домам, что остались от их города. Чувствуя себя в безопасности впервые за много месяцев, Мария решила отметить свое освобождение, сказав Андрашу, что он снова мог использовать свое старое имя, которое он практически уже забыл: Малешевичи снова стали Гроф.

Андраша, столько уже повидавшего за восемь лет жизни, данная новость привела в недоумение: «Я настолько сильно поверил в то, что я Андраш Малешевич, что в тот момент я был шокирован». А потом «значительность свободы использования своего настоящего имени меня опьянила». Он был так взволнован, что рассказал другу правду – а тот, в свою очередь, рассказал отцу, который позвал мальчика к ним в гости и стал расспрашивать его, записывая все, что слышал в ответ.

«Я начал дрожать от страха и гнева, которые накапливались внутри меня», – вспоминал Энди. Он рассказал матери, что случилось, но она успокоила его и сказала, что ему незачем больше волноваться; немцы уже ушли. Однако реакция мальчика не была вовсе не обоснованной: некоторые венгры уже шпионили за своими соседями в интересах Советов.

Мария вскоре объявила о том, что настало время возвращаться в их старый район. Мать с сыном собрали те немногие вещи, которые у них были, и отправились пешком в путь, по снегу, к старой квартире, расстояние до которой было около шестнадцати километров. Шестьдесят лет спустя Энди Гроув будет все равно вспоминать переход как сюрреалистическую картину: на это повлиял не только вид разрушенных районов города, который он когда-то знал, но и сама его реакция на все, что он видел вокруг. Настолько травмирован был Андраш опытом, который он испытал за половину своего детства, что, когда пробирался сквозь снег за своей матерью, проходя один ужас за другим (разрушенные здания, кратеры от гранат и снарядов, скелеты лошадей, которых зарезали прямо на дороге), он ощущал себя будто во сне или в кино… Что врезалось в его память более всего, так это безэмоциональная реакция на все, что он видел. «Я не был ни удивлен, ни потрясен тем, что мы видели». Сложно в этом ответе не разглядеть знаменитое упорство и стальную выдержку взрослого Энди Гроува, которые проявлялись в трудные времена в Intel.

Удивительно, но старый дом – как и пара других, стоявших перед ним, – был побит, но все еще стоял. Однако он тоже был занят незаконными поселенцами. И, пока владелец дома не разобрался с этой проблемой на следующий день, Мария и Андраш провели ночь в «Еврейском доме» из плохого прошлого, находившемся неподалеку.

Мать с сыном теперь настроились на возвращение к нормальной жизни. Не нужно и говорить о том, что вызов был более трудным для Марии, которой теперь необходимо было построить заново жизнь не только свою, но и своего сына. Тем более что теперь она, предположительно, была вдовой. Андрашу же жизнь теперь казалась счастливыми и бесконечными каникулами. Ему больше не приходилось волноваться по поводу немецких солдат или бомбежек, ему не нужно было запоминать второе имя или придуманную историю жизни, и, что больше всего его радовало, его мать решила, что ему не нужно было идти во второй класс до следующего учебного года, до которого еще было шесть месяцев. «Это было так, будто я оказался на бесконечных каникулах». Общительный для своего возраста, способный знакомиться с людьми, с большим количеством свободного времени и крайне недисциплинированный Андраш (как потом Энди признал) стал мальчиком, доставляющим беспокойство.

Мария теперь посвятила все свое время поискам мужа, от которого она ничего не слышала уже два года. Она спрашивала у всех, кого могла найти, и по официальным, и по неофициальным каналам, слышал ли кто о Дьерде. Но нет, ничего не находилось. Когда проходил слух о возвращении военнопленных, она шла на железнодорожную станцию и долго ходила по перрону в надежде увидеть там мужа.

Сын находил ее поведение раздражающим. «Мне было понятно, что она никогда не получит удовлетворяющий ее ответ. Я уже едва мог вспомнить своего отца, и теперь память о нем, и так-то бывшая не яркой, потускнела еще сильнее из-за одержимости моей матери».

 

Глава 30. Воссоединение отца и сына

В сентябре 1945 года, когда Андрашу исполнилось девять лет, в городе снова прошел слух о том, что венгерских военнопленных освободили из концлагерей, и они ехали в Будапешт на нескольких поездах. Поэтому каждый день Мария спускалась к станции, иногда даже с сопротивляющимся Андрашем… и каждый день возвращалась расстроенной.

Она очень рассчитывала на тайный свист, который они с Дьердем придумали после свадьбы. Его целью было найти друг друга в случае разлуки. Каждый раз, когда Мария была на станции, она напрягала слух, в надежде услышать этот свист. И вдруг однажды, когда военнопленные сходили с поезда и в своей потрепанной одежде волочились мимо Марии, ей показалось, что она услышала этот свист! Она кинулась искать в толпе, в то время как Андраш, который был уверен, что она сошла с ума, ныл.

Однако же внезапно «истощенный мужчина, грязный и в потрепанной солдатской форме» появился у двери вагона. Андраш не знал, как реагировать: «Я был ошеломлен. Это должен был быть мой отец, но я не знал его. Я должен был любить его, но я не был уверен в том, что я испытываю… Мне было неловко, что я был не прав».

Дьердь Гроф побывал в аду – и внешний вид его этому соответствовал. Многие из его товарищей погибли – если не в бою, то от болезни и холода. И Дьердя трудности еще не оставили. В апреле он написал родным письмо, которое они получили только после его возвращения. «Мои дорогие, похоже, что конец будет здесь и мы больше не увидимся. У меня еще одно препятствие – новое заболевание, какая-то кожная язва. Она растет изо дня в день. Лекарства нет. Они не знают, как это вылечить… Похоже, мои старания за последние три года были безуспешными. Все, что я сейчас хочу, – это увидеть вас; знать, что вы живы. Но я уничтожен. Только моя любовь к вам еще дает мне силы, чтобы жить».

Дьердь был готов принять на чужбине жалкую смерть, которая так его и не постигла. В отличие от тысяч других солдат, он жил, чтобы увидеть свою семью. И, как многие, которые пережили все ужасы войны, он не говорил о ней во время долгого восстановления, а также и после него. И только будучи стариком, он рассказал Энди о варварстве, которое испытал на себе в концлагере от литовцев, которые охраняли их там. В своих мемуарах Энди писал: «История, которая впечатлила меня больше всего, была о том, как однажды, посреди морозной ночи, батальон моего отца раздели догола и заставили лезть на деревья, а охранники обрызгивали их ледяной водой и смеялись, когда, один за другим, люди падали с них, замерзшие заживо».

Той осенью и зимой семья Гроф постепенно восстанавливалась и строила планы на будущее. Оставался еще один нетронутый вопрос, и поразительно, что взрослый Эндрю Гроув описывает этот момент в своих мемуарах: его мать сделала аборт. Его родители позже скажут, что они не хотели еще одного ребенка, но читателю мемуаров Гроува трудно не связать это с обстоятельствами предшествующей зимы. Энди всегда был уверен, что это должна была быть девочка. И хоть его жизнь и была наполнена женщинами (минимум женой и дочерьми), та сестра, которую он потерял – последняя жертва его войны, – продолжает преследовать его в мыслях.

Тянулось время тяжелых новостей: многие из соседей и родственников были мертвы. Даже мама Дьердя, бабушка Андраша, погибла в Освенциме. Миллион солдат Красной армии оккупировали Венгрию – один на десятерых венгров, – и хоть война и была закончена, они не намеревались уходить.

В отличие от также оккупированных соседей, Сталин позволил Венгрии проводить свободные выборы. Это было актом пропаганды. Венгрия была подавлена ходом и результатами войны. Миллион жителей убиты (половина из них были евреями, погибшими в немецких концлагерях). Советские войска казнили более половины бывших лидеров венгерского правительства. От инфраструктуры мало что осталось. Электричество, водоснабжение, мосты, дороги и поезда были разрушены или сильно повреждены. Заводы пустовали, и, особенно в Будапеште, был недостаток жилья. Тем временем, несмотря на недостаток бумаги, временное правительство печатало денежные средства в огромных количествах, быстро обеспечивая инфляцию, которая вскоре достигла уровня Веймара (а 60 лет спустя – Зимбабве).

Сталин наблюдал за происходящим и с типичной для него умной жестокостью решил воспользоваться этим актом щедрости, выраженном в позволении проведения свободных выборов. Он знал, что экономика вскоре рухнет, а вину повесят на партию победителей. В конце концов избиратели проголосовали за четырехпартийное коалиционное правительство под руководством партии независимых землевладельцев. Но все знали, что всю власть имела венгерская коммунистическая партия. Ее прикрывала Красная армия, которая контролировала сельские районы и улицы Будапешта.

Тем не менее это считалось нормой. Мария продолжала работать на молочной ферме, а Дьердь нашел работу в магазине. Мосты над Дунаем были отремонтированы, город постепенно реконструировался. Андраш пошел в третий класс, где он хорошо справлялся. И даже его родители вновь стали обретать оптимизм и стремления, большинство из которых крутились вокруг их единственного ребенка.

Вскоре Дьердь и Мария настояли на том, чтобы Андраш начал учить английский язык. Ему не нравились эти уроки, и (примем во внимание, что он до сих пор говорит с акцентом) у него явно были ограниченные способности. Однако именно эти уроки в будущем оказались жизненно важными для него. Мария все еще думала наперед.

Хорошие времена имели неожиданные последствия: Энди начал крайне резко набирать в весе. «В последующие после войны годы я сильно набрал. Сначала я стал толстым, а потом еще более толстым. Дети в школе начали обзывать меня по-разному, например «жиртрест», или изображать звуки, которые издают свиньи. Мне не нравились такие обзывания, но чем больше я протестовал, тем громче они меня дразнили. Поэтому я просто смирился. Я стал называть себя так даже у себя в голове».

Биограф Гроува, Тедлоу, рассуждает на тему психологических причин набора веса Андрашем. Но в реальности, скорее всего, родители мальчика, принимая во внимание то, через что он прошел, решили его побаловать. Одно можно сказать точно: это был период в его жизни, который он очень хорошо помнит – практически так же хорошо, как и воспоминания о войне, – из-за унижения и беспомощности, чего он не позволял испытывать во взрослой жизни. Может, в качестве напоминания Энди в мемуарах прикрепил фотографию толстого себя.

В классе Андраш продолжал процветать. По причине того, что его уши еще не совсем зажили (они не давали ему заниматься многими видами спорта), учителя привыкли ставить его в первый ряд. «Мои уши еще текли, и я плохо слышал, но когда я садился в первый ряд и учитель говорил достаточно громко, чтобы весь класс его слышал, то я тоже неплохо его слышал».

Толстый, полуглухой, «жиртрест» был постоянно лучшим в классе по всем предметам. Помогало и то, что жизнь дома налаживалась и родители постепенно расцветали, как и весь район, что снова сделало квартиру семейства Гроф местом сбора друзей.

Но в более крупном мире советский тоталитаризм все рос, постепенно заглатывая один социальный институт за другим, превращая их в инструменты государственного влияния и власти. Первые несколько лет после войны такая политика еще не воспринималась болезненно. Однако сталинизм никогда не был доброкачественным – и в 1949 году, после того как оставшаяся Европа была затянута под «железный занавес», он наконец показал свое истинное лицо в Венгрии.

 

Глава 31. Энди в изгнании

В сентябре 1949 года вся страна слушала радио, когда министра иностранных дел Венгрии, Ласло Райка, подвергли показательному процессу, такому же, какие проводили в СССР в конце 1930-х годов во время сталинских репрессий. Райк, которого пытали, сознался во всем. Его казнили 15 октября.

В ситуации, которая повторялась много раз в соседних странах, реакция венгров сначала была более удивленной, нежели испуганной. Райк сознался, не так ли? Или его заставили? С каждым днем, когда доступ во внешний мир все больше и больше закрывался, а единственным источником новостей стало радио, управляемое государством, правда становилась все более неясной.

Для Андраша Грофа, эмпирика по природе, стало невыносимым растущее несоответствие между тем, что он видел собственными глазами, и тем, что выдавалось за правду в СМИ, контролируемых государством. Ему только что исполнилось 13 лет, он решил стать журналистом и твердо считал, что главное в его будущей профессии – это правда.

Полгода спустя, 1 мая 1950 года, во время празднования коммунистической партией Первомая, Андраш с друзьями решили прогуляться до площади Героев, чтобы посмотреть парад и торжество, которое следовало за этим. Еще в паре кварталов от площади они уже слышали из уличных громкоговорителей торжественные голоса ведущих и ликование огромной толпы. Они ускорили шаг, желая – в своем тоскливом тоталитарном мире – увидеть настоящее зрелище и волнение. Когда они подошли к площади, вид на которую все еще загораживала группа зданий, они услышали, как толпа ликует: «Да здравствует коммунистическая партия! Да здравствует Матьяш Ракоши! Да здравствует Сталин!»

Желая присоединиться к празднику, молодые люди поспешили за угол и… замерли. Гроув вспоминает: «Однако, когда мы пришли на площадь, единственными людьми, стоящими там, были члены самой партии. Никто больше не наблюдал за происходящим. Больше не было никаких марширующих, которые ликовали. Да и из нас никто не ликовал».

Это была типичная потемкинская деревня. Никакой ликующей толпы не было; ликование, которое Андраш с друзьями слышали, доносилось из репродукторов, закрепленных на фонарях вдоль маршрута парада. Кинокамеры, снимающие для кинотеатров всей страны, записывали поддельные возгласы, невозмутимых и жестоких людей на плацу, длинные колонны марширующих на площади. Ни одна из них не запечатлела пустую площадь.

Это все было ложью. И Андрашу наконец-то стало ясно, что все в новой Венгрии было ложью. Двумя годами раньше его отец с матерью пошли работать на молочную ферму – пока государство не национализировало ее «во имя народа», как и любое другое предприятие, на котором было более десяти работников. Это, по воспоминаниям Эндрю, привело к «готовому припасу свежего творога, масла и йогурта, к которым мы привыкли». Когда прибыль упала, Дьердь и Мария перевели сына в более дешевую, менее престижную школу. Андраш быстро понял, что новая школа сильно отличалась от старой. Атмосфера здесь была другой. Она зависела от мира вне ее стен, мира, который носил постоянно изменяющийся характер. Теперь, когда официальная программа, установленная учебно-воспитательными комиссарами, еще сильнее отдалялась от действительности, возможность возразить этой явной фальши также подавлялась. Гроув говорит: «Оспаривать позицию, которая даже отдаленно была связана с коммунистической партией, не было мудрым решением».

Куда бы он ни посмотрел, Андраш видел одну и ту же растущую пропасть между просто информацией, даже подверженной цензуре, и тем, что партия официально выдавала за правду. Пробуя свои силы в журналистике, парень чувствовал себя особенно изношенным: «С одной стороны, я осознавал, что коммунисты спасли жизнь моей матери и, собственно, мою. Я был за это крайне благодарен, и моя благодарность вызывала во мне желание верить им и в то, за что они стояли. С другой стороны… они стремительно вмешивались в нашу обычную жизнь… все во имя философии с политическим подтекстом, которую я не мог понять».

Противоречия усугубились с показательным судом над Райком. Был ли он на самом деле предателем? Приговор казался предрешенным; казнь слишком быстрой. Андраш, набираясь уверенности, как журналист, пишущий для школьной газеты и для национального журнала для молодой аудитории, чувствовал, что что-то в этой истории было не так.

Затем пришел парад в честь Первомая. Андрашу доверили главную статью на эту тему в журнале. Но фиктивность мероприятия была для него слишком очевидной. Андраш отказался от задания… и его доверили кому-то другому, кто, скорее всего, даже не присутствовал там.

Противоречия, возникающие в Андраше, подавленном коммунистическим режимом, становились все более явными, и их становилось все труднее принимать. Радио и газеты врали. Уроки, которые преподавали в школе, были наполнены полуправдой, если не ложью. И гости, которые приходили к ним в квартиру, становились все более осторожными и задумывались, прежде чем что-либо сказать.

Хуже всего была реакция отца и дяди Андраша, поддерживающих новый режим.

Для Дьердя Грофа решение уйти из молочной фермы и устроиться в магазин оказалось благоприятным. Вскоре государство предложило ему должность директора в государственной организации, которая выращивала и экспортировала скот. «Скотный двор» Джорджа Оруэлла вышел в свет практически в тот же момент, когда отец Андраша вернулся в Будапешт после плена, – и теперь он находился в реальности, где одни были более равными, чем другие. Их с Марией вынудили уволить двух молодых женщин, которые были рады работать даже после того, как государство сказало, что их «эксплуатируют».

Но теперь у Дьердя, по словам сына, была «изящная секретарша» и даже шофер, которые, по всей видимости, были также освобождены от этой противодействующей эксплуатации. Дьердь теперь был членом номенклатуры – и, несмотря на растущее отвращение сына, быстро избавился от стыда и начал утопать в наделенной ему власти и процветании.

Тем временем брат Марии, Шани, – который предупредил Марию и Андраша, когда они жили в Еврейском доме, о приближении «Скрещенных Стрел», – пошел по другому пути в послевоенной Венгрии. Он стал редактором газеты, причем очень смелым. Шани не боялся противостоять официальной лжи государства, что, конечно, злило партийное руководство и было очень опасным в советской империи. Андраш испытывал глубокое уважение к дяде. Видимо, именно желание подражать ему повлияло на выбор будущей профессии.

Еще полгода спустя, в начале 1951-го, Мария вечером, читая газету, вдруг заметила в ней имя своего мужа. В статье говорилось о том, что Дьердь обвинялся в связях с «буржуазными элементами». Ужас поразил семью: такие обвинения приводили к пыткам и даже казням.

Но на каком основании его обвиняли? Ответ вскоре был получен: Шани вместе со своим племянником были арестованы тайной полицией. Энди вспоминает: «Моя тетя появилась в нашей квартире на следующее утро. Она была до смерти испугана и беспомощна. Никто не сказал, куда их забрали и с какой целью. Не было никаких официальных обвинений, и спросить было тоже не у кого. Они просто испарились».

Что было дальше? Им ничего не оставалось, кроме как «ждать, что будет дальше».

Ответ пришел быстро. Без объяснений – они не требовались – Дьердя сняли с должности и сказали, что если он когда-нибудь найдет работу с оплатой, равной четверти той, которую он получал, то ему сильно повезет. Тедлоу пишет: «Дьердь смог найти работу, однако уровень жизни семьи сильно понизился. Мясо раз в неделю. Больше никаких деликатесов. Дешевые места в опере. Долгая дорога на электричке, что было ужасно сложным после машины с шофером».

Дьердь, как и всегда, мужественно переносил удар. Гроув вспоминает: «Я ни разу не слышал, чтобы отец жаловался по поводу потери работы… более того, я вообще не слышал, чтобы он на что-то жаловался, он стал очень тихим. Прежде он был человеком, который жил разговорами о политике. Теперь он отказывался затрагивать эту тему. Да и обсуждать политику было больше не с кем. Большинство из его друзей держалось подальше».

Дьердь Гроф стал «радиоактивным» и практически превратился в «недочеловека». Даже его друзья и соседи, которые не верили новостям, решили, что будет благоразумнее держаться от него подальше. Для Андраша «принятие отцом режима и всех привилегий, которыми данное сотрудничество наделяло», и горечь от их потери, которую он тихо теперь переживал, только увеличили разрыв в отношениях, еще не полностью восстановившихся после войны. Полвека спустя, когда обоих родителей уже не будет в живых, Энди Гроув решит посвятить свои мемуары только матери. И, как и дядя, он решит писать их с непоколебимостью, поставив точность и правдивость выше, чем тактичность.

Клеймо, которым были запятнаны репутации его отца и дяди, теперь добралось и до Андраша. Внезапно материал, который он писал – до этого так охотно принимаемый, – перестали публиковать. Когда он решил поговорить об этом с редактором, то получил уклончивый ответ. Он рассказал матери, что случилось, и она согласилась, что причина, вероятнее всего, была в аресте его дяди. «Он внезапно потерял весь интерес в карьере журналиста». Энди больше никогда не верил репортерам и редакторам.

Из-за изменений обстоятельств в семье – вкупе с тем, что мальчик теперь стал подростком – снова пришлось менять школу. Несмотря на трудности, с которыми столкнулась его семья, молодой парень, которому уже было пятнадцать лет, начал получать свое. Он не только учился лучше всех, но и его индивидуальность (и великое стремление) начинала проявлять себя. Вскоре его новый учитель литературы сказал на родительском собрании: «Однажды мы будем сидеть в приемной господина Грофа, ожидая, что он нас примет».

Любимым преподавателем Андраша был господин Воленски, чьи уроки физики сильно отразились на дальнейшей жизни мальчика. На встрече преподавателей с родителями Воленски однажды сказал Марии и Дьердю (и всем, кто слышал): «Жизнь – большое озеро. Все мальчики ныряют в него на одном конце и начинают плыть. Не все они доплывут до противоположной стороны. Но один из них, я уверен, справится с этим. И это будет Гроф».

Слова эти запали в голову Энди на всю оставшуюся жизнь, он вспоминал их в самые трудные моменты своей карьеры. И когда настало время писать мемуары, он не только выбрал слова учителя для названия книги, но и закончил ее следующими словами:

«Как и говорил мой преподаватель, господин Воленски, я смог перебраться на противоположную сторону через озеро – не без труда, не без преград и с большим количеством поддержки от окружающих.

Я все еще плыву».

Не потребовалось много времени, чтобы все в школе узнали об Андраше. Он, казалось, оставлял след на каждом уроке, на котором присутствовал. «После того как моя предположительная карьера журналиста потерпела фиаско, – писал он позднее, – я заинтересовался новым направлением, которое бы не было столь подвержено субъективной оценке». Он направил свой интерес в химию. К третьему году обучения в школе им. Мадача Андраш был настолько хорош в предмете и ему так доверяли на факультете, что доверили провести демонстрацию по созданию нитроглицерина в классе, состоящем из тридцати девочек второго года обучения.

В семнадцать лет (он был на год старше своих одноклассников) это был важный момент для Андраша, парня, который хорошел с каждым днем, – и он проявил себя в полной мере. «Бац! – писал он в мемуарах, мысленно снова наслаждаясь тем моментом. – Класс завизжал и захлопал, а я был на вершине мира!». Энди Гроув, стремящийся к эффектной публикации, вышел в свет.

Еще большего он добился на уроках по английскому языку. Он, может, и поставил крест на карьере журналиста, но это не давало ему повода прекращать писать. Когда настало время сдавать учителю свой небольшой рассказ, который он назвал «Отчаяние», Андраш решил не подписываться.

То, что последовало за этим, было мечтой каждого писателя: его учитель по литературе раздал копии «Отчаяния» всему классу и попросил всех прочесть. Затем, в оживленной дискуссии, практически весь класс согласился, что рассказ был написан талантливым писателем, – и все начали рассуждать, кто бы мог написать его. Сам учитель сказал: «Кем бы ни был автор, я уверен, что мы не в последний раз сталкиваемся с ним».

Андраш наблюдал и ждал. У него от природы была склонность к драматизму и умение выбрать нужный момент – хоть мало кто это увидит до совещаний по организации сбыта в компании Intel в 1980-х годах. Так что он дождался, когда напряжение достигло пика… даже того, как класс решил, что это был другой одноклассник, который, понятное дело, бурно отрицал свое авторство. Вот тогда Энди встал и объявил, что рассказ написал он.

«Поднялся шум. Урок закончился тем, что все, взволнованные, подходили и хлопали по плечу, поздравляя меня, и качали головами в неверии… Мой учитель, господин Телгеди, пожал мне руку и вновь повторил, что рассказ был отличным… Это был самый волнующий момент в моей жизни».

Всего за три года Андраш Гроф превратился из толстого еврейского ребенка (из подозрительной семьи) в стройного, привлекательного и самого уважаемого юношу в школе. Гроув вспоминает: «Однажды дома я подошел к зеркалу без рубашки. К своему восхищению, я заметил, что у меня были мышцы! Я наконец-то потерял остатки лишнего веса». Было ощущение, будто он сделал шаг из-под тучи и теперь, сияя, стоял в ярких лучах признания. И невозможно было придумать лучшего времени для этого.

В марте 1953 года Сталин умер. В своих мемуарах Энди Гроув размышлял по этому поводу, возможно, лучше, чем кто-либо еще:

«Фигура Сталина в моей голове была связана с представлениями о Советском Союзе. Изображения мужчины в форме, с усами, с доброжелательным лицом висели повсюду – в офисах, школах, на праздниках, на углах зданий, – они, казалось, занимали бо́льшую часть моей жизни. Хоть к этому времени я и стал скептически относиться ко всему связанному с Советским Союзом и со Сталиным, его смерть и исчезновение картин с его добрым лицом вызывали во мне смешанные чувства.

Я одновременно был рад и испытывал грусть. Было это все очень странно».

Пока потенциальные последователи Сталина смотрели, кто до конца стоял на плацу на Красной площади, бывшие спутники СССР – особенно Венгрия – воспользовались моментом и начали вводить реформы, ослабляя хватку приспешников Сталина.

Все становилось еще лучше. В июне главы коммунистической партии Венгрии были вызваны в Москву. Спустя несколько дней премьер-министр Ракоши ушел в отставку. Более того, за последующий год около 750 000 политических заключенных были освобождены из венгерских лагерей по общей амнистии. Среди них был и дядя Андраша, Шани, которого освободили весной 1954 года. Семья была восстановлена. Но даже та слабая вера в правительство или его благожелательность, которая была, исчезла вовсе.

Тем временем Андраш, звезда в школе, готовился к поступлению в Будапештский университет, где собирался изучать прикладные науки. Но между ним и его целью стояли два больших препятствия.

Первым были устные выпускные экзамены – с этим он справился легко. Вторым препятствием, более серьезным, было то, что Андраш имел официальный статус «изгой класса» – из-за записей в личных делах дяди и отца. Такое определение автоматически накладывало вето на поступление практически в любой вуз страны.

Андраш обратился к единственной системе, которая, по его мнению, должна была сработать: нелегальная, подполье. Старый знакомый имел связи внутри правительства, и… обходными путями официальный статус Андраша был тихо изменен на «другое». С этим изменением вторая преграда была преодолена, Андраша приняли в университет. А он получил первый урок по использованию в своих интересах государственной бюрократии.

Андраш поступил в университет осенью 1955 года. Любой студент периода холодной войны знал, что надвигалось. Тем не менее годы жизни в Будапеште, учебы в университете для Андраша были одними из самых счастливых. Он быстро втянулся и получал высшие оценки, хотя университетские педагоги меньше шли навстречу его трудностям со слухом. Он был счастлив уже потому, что «…мне больше не приходилось стыдиться того, что я хорошо учился. В университете мы все были для того, чтобы учиться, и все мы стремились делать это как можно лучше».

Однако настоящим достижением Андраша в студенческие годы стало не само обучение, а расширение социальных кругов. Как мальчик, живущий в еврейском квартале Будапешта, постоянно в бегах от нацистов, посещающий школы, наполненные еврейскими детьми, он мало общался с ровесниками нееврейского происхождения. Он знал парочку таких ребят, но не считал их настоящими друзьями.

Это изменилось на первом курсе университета. Несмотря на тот факт, что общение между христианами и евреями еще было редкостью, Андраш познакомился с юношей нееврейского происхождения по имени Золтан, чьи мысли и идеи либо были схожими с мышлением Андраша, либо просто вызывали интерес молодого человека: «Меня впечатляли острый ум и проницательность Золтана, а также его интерес к западной литературе и музыке – он был полноценным джазовым пианистом. Его попытка выглядеть «по-западному», как я вскоре понял, не была выпендрежем, а целиком соответствовала его интересам».

Еще более притягательными были представления Золтана о политике. «Он открыто высказывал циничные комментарии относительно политики при мне, и я вскоре обнаружил, что сам все больше открываюсь ему». Хотя молодые люди еще этого не знали, такая жажда свободного выражения еще скрытно, но распространялась по всей Венгрии.

Несмотря на то что молодые люди стали очень близки, религия являлась камнем преткновения, что мешало им стать полноценными друзьями. Наконец, однажды Андраш (что было ему присуще) попытался напрямую решить данную проблему. Он спросил у Золтана: «Тебя смущает, что я еврей?»

«Почему меня должно волновать, что ты вонючий еврей?» – ответил Золтан. Андраш был слегка шокирован такими словами, а затем улыбнулся: «Действительно, и почему тогда меня должно смущать, что я общаюсь с тупицей?»

В восемнадцать лет у Андраша был первый настоящий друг нееврейского происхождения. Они даже придумали кодовые слова, с помощью которых они обращались друг к другу: в венгерском первые буквы слова «вонючий еврей» совпадают с обозначением висмута в таблице Менделеева, а инициалы «тупицы» – с обозначением ртути. С тех пор они друг друга на людях называли этими элементами.

Как обязывал закон, Андраш провел лето после первого курса в армии. Государственная служба не была тяжкой для такого умного юноши, находящегося в хорошей форме. Скорее это больше походило на затянувшийся поход. К концу лета Андраш вернулся здоровым, загорелым и стремящимся вновь погрузиться в университетские прелести.

Однако вскоре история вновь вмешалась в его жизнь. Смерть Болеслава Берута, жестокой советской марионетки в Польше, разожгла скрытую тягу к свободе в этой стране. Во время «Польского октября» было много бунтов и демонстраций, которые вскоре перекинулись и в Восточную Германию. СССР не мог позволить такой свободы, чтобы удержать империю. И вскоре правительства обеих стран (ПНР и ГДР), под давлением угроз со стороны Москвы, подавили восстания.

Но в Венгрии, в которую бунт перебрался, пламя свободы продолжало разгораться, в особенности в Будапештском университете. Гроув вспоминает: «По университету прошел слух о марше, который организовывался в поддержку поляков». Этот марш был запланирован на 23 октября. Когда настал этот день, все это начиналось наподобие уличного карнавала городского масштаба, когда к марширующим студентам присоединялись тысячи других жителей города. Для Андраша это все было чарующим, контраст с пустой площадью во время официального парада шестью годами ранее был огромным: «После всех этих лет унылых, тихих первомайских парадов – в огромной спонтанной демонстрации было что-то волшебное». И Андраш присоединился.

Потом все вышло из-под контроля. Внезапно из того, что казалось каждым окном, находящимся по маршруту демонстрации, появились флаги. Красные флаги. Флаги коммунистов, которые развевались над Будапештом с окончания войны. Но теперь серп и молот были вырезаны из этих флагов, символизируя желание Венгрии стать свободной от советского режима. Понятное стремление, но одновременно очень провокационное. По словам Гроува: «Эти флаги были безвозвратно изменены. Такой поступок намекал на реакцию… У меня было ощущение, что мы перешли грань, и пути назад не было. Я начал нервничать».

Он все больше и больше волновался по мере того, как приближался вечер. К полудню парад превратился в полномасштабную демонстрацию, состоящую из тысяч венгров. К вечеру прибыли рабочие – некоторые в руках держали горелки. С их помощью они напали на крупную бронзовую статую Сталина, символично отрезали голову и по очереди плевали на нее. Теперь сомнений не было, что после такого оскорбления Советскому Союзу Красная армия отреагирует каким-то образом – и в скором времени.

Взволнованный Андраш пошел домой той ночью, плохо спал и проснулся от звуков выстрелов. Он решил, что будет благоразумно не идти в университет в тот день. Пытаясь занять себя, он обнаружил, что радио «Свободная Европа» и «Голос Америки», которые всегда глушились, теперь четко было слышно. Они даже высказывали слова поддержки венгерской демонстрации. Что это значило? Правительство пало?

Оно действительно пало. Премьер-министр и его кабинет скрылись за городом. Даже Красная армия покинула город. И обе стороны все еще бежали, так как сельские жители присоединялись к восстанию. На мгновение показалось, что Венгрия наконец-то освобождается от хватки Советского Союза и снова становится свободной и независимой страной.

Но это всего лишь казалось. 4 ноября Красная армия пошла в наступление, начав с сельской местности, в то время как на Запад обрушились радиосообщения о помощи. Гроув печально: «Я никогда не видел такого опустошения, даже во время бомбежки на войне».

Тогда начались убийства. Бежавший премьер-министр был казнен. Мужчины и женщины, пытавшиеся остановить советские танки и артиллерию, были убиты. Правительство вернуло себе полный контроль, тайная полиция снова была выпущена, чтобы разобраться с протестующими. Вскоре люди, включая многих студентов, начали пропадать с улиц и из домов, чтобы больше никогда не вернуться.

В квартире семьи Гроф отчаянная дискуссия о том, что Андрашу следовало делать, шла полным ходом. Тихо сидеть и надеяться, что он не был в списке, чтобы где-нибудь попасть в руки тайной полиции? Или бежать к австрийской границе? Если выбрать второй вариант, то Андраш уже точно знал, куда направится потом: «Конечно, в Америку. Или, как коммунисты говорили, в «империалистическую, сребролюбивую Америку». Чем больше они насмехались, тем более привлекательной казалась Америка. Америка создавала впечатление богатой страны с современными технологиями; это было место скопления машин и – большого числа дешевых баров».

И голос тети Манси, с которой он прятался в сельских краях годами ранее, оказался решающим. «Андраш, – сказала она. – Ты должен идти. Ты должен бежать, и сделать это нужно прямо сейчас». В ее словах слышался авторитет человека, пережившего Освенцим. Мария согласилась и с решительностью, столь для нее характерной, сказала, что он уедет утром. Той ночью Андраш «тихо попрощался» с квартирой, единственным настоящим домом, который у него был, – и приготовился покинуть эту жизнь и, может, эту семью навсегда.

«Перебарывая ощущение, что они могут никогда больше не увидеться, Дьердь, Мария и Андраш пошли с утра на прогулку, будто это было обыкновенное утро» – как и в день пятнадцать лет назад, когда они вместе шли и рассматривали поисковые прожекторы. Они попрощались, даже не обнявшись, чтобы не вызвать подозрение окружающих. Андраш пошел дальше, не оборачиваясь. Путь его лежал к пункту встречи с двумя другими беженцами – парнем и девушкой, которых он знал. Втроем они направились к железнодорожной станции, где купили билеты и сели на поезд, чтобы через 225 км доехать до Сомбатхея, находящегося всего в 25 км от австрийской границы.

В поезде троица познакомилась с еще одной девушкой, у которой была такая же цель, и она к ним присоединилась. Они шли через леса и поля, в основном по темноте. Они повстречали горбуна посреди одного из полей, который разговаривал только шепотом, он указал им на уединенный деревенский дом. Там они постучали в дверь, которую открыла «женщина потрясающей красоты, одетая в цветное крестьянское платье». Компания осталась там на ночь.

Той ночью Андраш спал в сарае. Сидя там, «я посмотрел на кусочек неба, который открывался мне сквозь дверной проем, и подумал, что это, скорее всего, последняя часть меня, которая останется в Венгрии».

На следующий день появился проводник для группы молодых людей. Он был словно призрак, исчезая на долгое время, чтобы потом внезапно появиться, призывая их следовать за ним. Наконец он остановился на окраине поля и указал вдаль. «Те фонари – Австрия, – прошептал он. – Следуйте к ним и не спускайте с них глаз. Тут я вас покину».

Четверо студентов пробирались через перекопанное поле в темноте. Вдруг залаяла одна собака, затем другая. Внезапно в воздух взлетела сигнальная ракета, раскрывая их в резком белом свете. Все четверо легли на землю, пытаясь укрыться. Ракета выгорела, и они вновь оказались в темноте. Затем раздался голос: «Кто там?» Вопрос прозвучал на венгерском! Неужели они не дошли до границы?

«Спокойно, – сказал мужчина. – Вы в Австрии».

Молодые люди были переданы австрийской полиции, разместившей их на ночь в неотапливаемом здании сельской школы. Вскоре возник спор. Девушки доверяли полицейским и были им благодарны. Но Андраш спорил, что он не намерен был проделать такой путь, чтобы попасть в руки другой полицейской силы. А что, если они решат их отправить назад в Венгрию? Второй парень согласился, и с утра группа разделилась: Андраш с другим юношей двинулись дальше, оставив девушек.

Для молодого человека, который никогда не был дальше нескольких километров от родного города, Андраш вел себя как опытный путешественник, когда они достигли Вены. Он быстро отправил две телеграммы: одну родителям, сказав, что он в безопасности, вторую – родственникам тети Манси, Ленке и Лахосу, в Нью-Йорк, спросив, куда в Америку ему следовало прибыть. Затем он написал более длинное письмо своим родственникам, в котором содержалось следующее: «Бог знает, если у меня будет шанс, я пойду настолько далеко, насколько это возможно».

Между телеграммами и письмом был сумасшедший забег по городу: надо было получить все разрешения, надо было пополнить запасы, необходимые для далекого путешествия. Как Энди позднее описывал: «Я был как сумасшедший». Зарождающийся, наверное, уже тогда бизнес-титан признается, что он не думал дважды, когда «прорывался сквозь очередь» таких же беженцев, выстроившихся перед правительственными офисами. И даже среди всей этой маниакальной суматохи Андраш – уже отчаянно желающий стать частью западной культуры – умудрился найти дешевый билет в знаменитую Венскую государственную оперу! Его критический отзыв: «По сравнению с Венгерским оперным театром – переоценено».

Самым главным в тот момент было продолжать двигаться, а это значило, что необходимо найти поддержку в некоммерческой организации, помогающей беженцам. Лучшей из таких организаций был Международный комитет спасения. Он примчался в главный офис в Вене и подал заявление. Затем его повели на собеседование.

Все началось хорошо. Собеседующий был доволен, когда Энди начал говорить по-английски (а не, как большинство, по-венгерски с помощью переводчика). Однако все изменилось, когда его спросили, боролся ли он против русских, – что являлось преимуществом при получении статуса привилегированного беженца. Андраш ответил честно – нет.

Его ответ озадачил интервьюера. По всей видимости, чтобы получить расположение глав организации, практически каждый венгр выдавал себя за храброго борца за свободу, который лично боролся против Красной армии. Энди позднее вспоминал: «Мне в голову пришла саркастичная мысль: если бы все эти люди боролись, то мы бы победили и я бы сейчас не был тут». Хоть он и знал, что это сыграло бы ему на руку, он «сопротивлялся желанию придумать какую-нибудь историю по этому случаю».

Он поплатился за свою честность. На следующий день, к своему разочарованию, он не увидел себя в списке тех людей, которых переправляли в Америку. «У меня было ощущение, что кто-то ударил меня в живот, а потом мое сердце забилось настолько быстро, что я с трудом дышал». Но Андраш не сдался. Он моментально пробежал мимо очереди у офиса комитета и зашел к руководителям. Тех, кто узнал его позже, это не удивило бы. Благодаря смеси умения просить и силы личностных качеств Андраш оспорил решение, отказываясь принимать «нет» в качестве ответа. И все же его удивило, когда представители Международного комитета спасения, выслушав его, пожали плечами и дали согласие. «У меня не было слов», – позднее писал Энди.

Он ехал в Америку.

 

Глава 32. Борец за свободу

Спустя несколько дней Андраша с такими же беженцами погрузили в поезд и отправили на запад – через страну, которую он боялся больше всего в мире, – Германию. Остановят их на границе? И как они отреагируют на еврея, пересекающего границы их страны? «Напряжение не покидало меня до того, как мы не сделали первую остановку в Германии, в городе Пассау».

В Бремерхафене беженцы пересели на побитый, списанный из военного флота боевой корабль Второй мировой войны. Это нельзя было назвать комфортным путешествием. Когда в долгом плавании через Атлантику 1715 беженцев уставали от дискомфорта и морской болезни, среди них начинали разгораться не всегда приятные споры, темы многих из которых затрагивали старую вражду, включая антисемитизм. Венгро-американский священник, который сопровождал толпу, провел наставительную беседу: для того чтобы стать частью американской культуры, необходимо забыть о старых разногласиях. Ему ответил один из беженцев, доставая огромный нож: «Я буду ненавидеть того, кого хочу ненавидеть». В тот момент Андраш понял, что новый мир никогда не станет убежищем от проблем старого мира.

Тем не менее, несмотря на трудности, Андраш был увлечен путешествием. Когда корабль проплывал мимо Дувра, «…меня посетила мысль: я смотрю на Англию. Значительность всего происходящего внезапно осенила меня: побег из Венгрии, путешествие сквозь Германию, первые картины моря вживую, Англия… Я даже мечтать о таком не мог пару недель назад».

Корабль прибыл на конечный пункт в Бруклине 7 января 1957 года. Как обнаружил биограф Энди, Ричард Тедлоу, журнал Тайм в тот день объявил Человеком 1956 года обобщенного «Венгерского борца за свободу» – за сорок лет до того, как Энди сам удостоился этого звания.

Бруклин в разгар зимы оставил не лучшее первое впечатление об Америке в памяти Андраша. То же самое можно сказать о поездке на автобусе до базы Килмер, бывшего лагеря для немецких военнопленных в Нью-Джерси. Во время поездки через разрушенную, плохо пахнущую, сырую землю Нью-Джерси один из беженцев, сидящих сзади, крикнул: «Это не может быть правдой. Это, скорее всего, коммунистическая пропаганда!» База Килмер была не многим лучше.

Однако, заселившись, Андраш смог позвонить своему дяде Лахосу, тете Ленке и двенадцатилетнему двоюродному брату Полу, которые жили в Бронксе, чтобы сообщить о прибытии. На следующий день Энди стоял на пороге их квартиры на 197 Уэст-стрит. И впервые за несколько месяцев он смог позвонить родителям в Будапешт.

Через несколько дней он пошел с родственниками осмотреть город. Дядя Лахос работал в Колледже Бруклина, но вызвался отвезти Энди в Манхэттен – на работу к тете в супермаркете. Как можно предположить, поездка на метро мало изменила смешанные чувства Энди о «богатой, сверкающей Америке», которую он ожидал увидеть, но когда они поднялись на поверхность в центре огромного города:

«Я встал как вкопанный. Я был окружен небоскребами. Я смотрел на них не способный сказать и слова.

Небоскребы выглядели как на открытках. Внезапно меня охватило осознание, что я действительно был в Америке. Ничто так не символизировало Америку для меня, как небоскребы; теперь я стоял на улице, вытягивая шею, чтобы разглядеть их.

Что также значило, что я был невероятно далеко от дома – или от места, что было когда-то моим домом». [216]

 

Глава 33. Новая жизнь, новое имя

В течение следующих пяти лет Андраш Гроф стал гражданином Америки.

Его первоначальной целью было получение работы в состоявшейся компании и начало карьерной деятельности, как было и для его отца в Будапеште. «Моей задачей было получение профессии, которая позволила бы мне стать настолько самостоятельным, насколько это было возможно, чтобы я мог сам себя обеспечивать и откладывать одновременно средства на то, чтобы помочь родителям покинуть Венгрию и перевезти их ко мне, в Штаты».

Андраш изначально отказался от идеи поступления в колледж из-за высокой стоимости обучения: «Я уже почти забыл про колледж, когда узнал о «городских университетах». Друзья рассказали мне, что все, что требовалось от меня, была способность к обучению, – писал он в 1960 году, когда был поражен такой возможностью. – Американцы не подозревают о том, насколько они счастливые».

Сначала он узнал о программах самого подходящего университета – Университета Бруклина, но программа по химии не соответствовала его интересам. Затем шел Бруклинский Политехнический университет, однако ежегодная стоимость обучения (2000 долларов) была слишком большой суммой для него. «Было бы то же самое, если б они мне сказали 2 миллиона долларов».

Но в Политехническом люди оказались достаточно добры, чтобы посоветовать ему поступить в Городской университет Нью-Йорка, где обучение было бесплатным. Не прошло много времени, когда он был туда зачислен и получал стипендию на учебники и проживание от Всемирной организации помощи студенчеству.

Гроув позднее сказал, что Городской университет Нью-Йорка сыграл важнейшую роль в процессе его превращения в американца. Сорок пять лет спустя в речи, произнесенной после того, как он сделал крупное материальное пожертвование университету, Гроув говорил от сердца: «Я спросил, где приемная комиссия, и кто-то меня посадил, и я им рассказал свою историю. Я уже задумывался, с какой стороны на этот раз ждать удара, но они приняли меня с уважением, без снисходительности. Они дали мне старт, и дали его отлично. Это социальный институт, который является необходимым для рабочей сферы Америки, и Штаты должны гордиться этим. Я горжусь этим».

Тем не менее жизнь в американском университете не была для молодого парня простой. Сначала страдали его оценки – не только по языковым и гуманитарным дисциплинам, но и в области естественных наук, как, например, по физике, когда он не сдал свой первый экзамен. Но Андраш Гроф не приехал в Америку, чтобы быть побежденным. Он еще сильнее углубился в обучение: «Я использовал каждую свободную минуту, чтобы учиться», и очень редко «поощрял себя картонным стаканчиком кока-колы, купленным за пять центов в переходе метро. Но и это я старался делать как можно реже, потому что каждый такой стаканчик значил, что родители получат на пять центов меньше».

Следующий экзамен по физике Андраш сдал на «отлично». Он также начал учиться вдвойне упорно. Когда стипендия закончилась, он начал подрабатывать ассистентом на кафедре химической инженерии за 1,79 доллара в час, 20 часов в неделю. Более того, он набрал 21 предмет в сравнении с 16 стандартными – хоть занятия и были в области химии, математического анализа и физики.

Такая нагрузка не остановила его, а, казалось, наоборот – вела к еще большим свершениям. Несмотря на то что у него не было свободного времени, что английский язык был еще слаб, Андраш все равно решил сделать доклад на научно-технической конференции, которую спонсировал Американский институт химических инженеров. Невероятно, практически невозможно (у него же не было никаких преимуществ), но работа Андраша оказалась лучшей. Он был не менее удивлен, чем все остальные: «Будучи студентом, это был первый раз, когда я в чем-нибудь победил».

«Иммиграция – это процесс трансформации», – пишет Андраш в своих мемуарах. Оставалось уладить последнее: его имя.

Практически с момента прибытия в Штаты фамилия Андраша оказалась бременем для него. Профессоры запинались над одной «ф» в конце и над «о» со знаком ударения. «В Венгрии «Гроф» произносится с долгой «о»; здесь же все произносили так, как оно пишется: «Графф»». Когда Андраш поделился проблемой с дядей и тетей, они сказали ему: «Это Америка, просто измени его».

Он так и сделал. Андраш начал присматриваться к разным американским фамилиям. И наконец остановился на «Гроув», так как это было наиболее близким к венгерскому оригиналу. Касательно имени его устраивало «Энди», как его и называли друзья. Позднее он официально изменил его на «Эндрю». А второе имя он выбрал «Стивен» – прямой перевод венгерского «Иштван». Теперь он стал Эндрю С. Гроув.

Кстати, одной из причин пронесенного через всю оставшуюся жизнь расположения Эндрю по отношению к Городскому университету Нью-Йорка был и такой момент. Когда, сменив имя, он пришел в кабинет регистратора, чтобы сказать об этом, реакцией было простое «О’кей». Клерк даже не стал ничего добавлять в запись об Андраше, а просто взял ручку, зачеркнул старое имя и вписал новое. Сделано. Эндрю Стивен Гроув стал полноценным гражданином Америки в 1962 году.

Прошел Гроув и еще одну ступень в своем становлении американцем. Летом 1957 года, его первым летом в Америке, Эндрю искал работу. Он заметил объявление от фирмы Maplewood, курортной гостиницы в Нью-Хэмпшире, искавшей помощников официанта. Maplewood, массивное здание в викторианском стиле, обслуживавшее еврейские семьи уже на протяжении почти века, искала, вероятнее всего, еврейских старшеклассников из Бруклина или Хобокена, но уж точно не из Будапешта. Началось собеседование неловко, но, благодаря личностным качествам, Энди получил эту работу.

Такой опыт, наверное, дезориентировал бы человека, только втягивающегося в жизнь большого города и вдруг оказавшегося на курорте в Нью-Хэмпшире, но Энди просто пошел напролом через это все. Он быстро нашел свое место – еще до того как старые работники обратили на это внимание. Уже спустя несколько дней после устройства на работу, 10 июня, он стал встречаться с девушкой. Она была не из самых хорошеньких, но это многое сказало о нем окружающим.

Прошло еще несколько дней – и он повстречал девушку, гораздо больше подходившую его личности и, скажем уж как есть, истории. Ее звали Ева Кастан. Она была на год старше Энди, а родилась она в Вене. Ее семья сумела спастись от нацистов, когда ей было всего три, переехав а Боливию, а затем, когда ей было восемнадцать, в Куинс. У нее, правда, был молодой человек, но Эндрю это не остановило: они поженились через год после первой встречи.

Пара поженилась в римской католической церкви в районе Куинс. Один из друзей Евы предложил так сделать. Энди позднее прокомментировал странный выбор места проведения свадьбы: «Мне было глубоко наплевать».

Новобрачные согласились, что им обоим не очень нравился Нью-Йорк («холодный, мокрый, уродливый город», – описывал Энди). По совету одного из профессоров Энди, они решили провести медовый месяц в Калифорнии. И – влюбились в это место. Энди был особенно впечатлен Университетом Беркли и прилегающим районом (удивительно, но Стэнфорд ему не понравился). Они решили обязательно сюда вернуться; Энди надеялся получить работу на нефтеперерабатывающем заводе в Ист-Бэй, а Ева планировала устроиться в местную психиатрическую больницу (она заканчивала магистратуру по общественной работе в Колумбийском университете). На Манхэттен они возвращались, только чтобы закончить образование.

Было три профессора, сыгравших в судьбе Гроува решающую роль в ходе его обучения в Нью-Йоркском университете: Моррис Колодни, научный руководитель Энди на первом курсе и тот, кто посоветовал ему Калифорнию; Алоис К. Шмидт, курсы химии которого приводили в ужас целое поколение начинающих химиков; и Харви Лист, чей курс гидродинамики сильно интересовал Энди и был причиной, по которой он рассматривал карьеру в области нефтепереработки.

Из этих троих самое большое влияние на личность Энди и его мировоззрение оказал Шмидт. Оглядываясь назад, Гроув говорил, что Шмидт научил его «стойкости» и «обладал бесцеремонным, не признающим глупости характером, который я без труда перенял. Вежливые люди критиковали такое поведение, но Шмидт его практиковал. Я подумал, что раз он может, то и я могу». Он также сказал: «Гарри отправлял меня в гидродинамику, когда Шмидт превращал меня в засранца». Многие сотрудники Intel и конкуренты говорят, что он слишком хорошо освоил последнее.

После выпускного экзамена, летом 1960 года, молодая пара собрала чемоданы и уехала на запад. Энди был принят в аспирантуру в Беркли, и, помимо того, его ждала работа на лето в Химической компании Штауффера, расположенной в нескольких километрах от студенческого городка. Место работы оказалось ужасным – по словам Энди, «жалкое» и «запущенное» место, а сама работа – скучная и бессмысленная. Еще хуже было отношение работников. «Один случай мне запомнился и сильно повлиял на меня как на будущего менеджера. Люди работали по субботам… И я обнаружил, что они сидят и сплетничают, посматривая в окно, чтобы увидеть, когда последний из начальников уедет. Через несколько минут после того, как последний из них уезжал, офис становился пустым. Все сваливали».

Такое описание работы в Intel не получилось бы ни у кого, уж Энди сделал для этого все.

Занятия начались осенью того года, и Энди, блестяще окончив университет в Нью-Йорке, с ужасом обнаружил, что он снова не справляется с нагрузкой, что он – на грани вылета из аспирантуры. Ситуация аховая: он пытается понять, что говорит преподаватель, а все остальные студенты спокойно записывают за ним, будто материал совершенно прост.

Потом, когда отчаяние приближалось к пику, произошла неожиданная вещь. Как он ни пытался, Энди понял, что не видит логики в том, что написано на доске. Он поднял руку и задал вопрос. Профессор остановился, посмотрел на то, что написал, и обнаружил ошибку. Он вернулся и исправил ее. И Энди наблюдал за тем, как остальные студенты исправили ошибку в своих записях в той же манере.

Для Гроува это стало прозрением, «потому что я обнаружил, что эти жабы не умнее меня. Им просто не хватало смелости высказаться. Да и к черту их».

Такое понимание позволило Энди стать лучшим студентом в Беркли, каким он был в Нью-Йорке до этого. Но это имело и обратную сторону – интеллектуальную надменность Эндрю Гроува. Практически невозможно представить, чтобы Боб Нойс или Гордон Мур с презрением называли своих старательных и напуганных одногруппников «жабами». Как многие замечали в Энди Гроуве, бизнес-титане, он не умел хвалить людей в привычной нам манере; хвала и почести обязательно сопровождались какой-нибудь оценкой.

Хоть и трудно представить Энди Гроува, который кому-то подчиняется, снова, теперь в Беркли, он нашел наставника. На этот раз им стал его научный руководитель Энди Акривос. Это был не только почетный академик, но и единственный профессор в Калифорнии, который мог чему-то научить Гроува в области гидродинамики. Двое мужчин стали близкими друзьями. Именно Акривос придумал специальный учебный план для Гроува, чтобы у того постоянно было стремление идти выше.

Когда настало время сдавать тезисы, Гроув выбрал не такую тему диссертации, которая бы обеспечила ему стопроцентную сдачу. Он решил затронуть самый сложный вопрос в гидродинамике, который являлся парадоксом в данной области уже более столетия. Другой аспирант в этом университете работал над этой проблемой в течение пяти лет и… сдался.

Энди бесстрашно взялся за этот парадокс, отбрасывая все эксперименты, который ставились до него и определяя их как «любительские». «Мне нравится ставить эксперименты, – писал он позднее. – Мне не нравится поверхностное изучение. Разница большая… Я бросил вызов всем убеждениям, которые лежали в основе моей темы… и предложил решение типа гордиева узла, которое противоречило классическим убеждениям. Я имел мужество понять… что эксперимент подразумевал. У меня был научный руководитель (Акривос), который, после приложения достаточного количества усилий, поверил моим данным».

Диссертация Гроува послужила основой для создания четырех важных научных работ, которые он написал вместе с Акривосом, две из них были опубликованы в главном журнале в этой области. Гроув сказал в одном из интервью: «Это будет звучать ужасно, но тезисы – просто великолепны».

В перерыве между получением степени и определением с выбором карьеры Энди преподавал на кафедре химической инженерии в своем университете. К тому моменту учебное заведение (за четыре года его обучения) сильно изменилось. И ему вскоре стало трудно преподавать, когда в университетском городке зарождалось «движение свободы слова». Однажды Энди пытался пробраться к своему кабинету сквозь толпу, когда там проводилась «одна огромная студенческая забастовка».

Идя по территории университетского городка, Гроув все больше и больше бесился. Он думал о том, что если «эти сволочи не появятся», то он даст им внеплановый тест, – он даже придумывал вопросы по дороге и представлял, как поставит всем нули. «Я шел по пустому кампусу и нигде не видел студентов, что меня приводило в бешенство. Я вошел в здание, где находился мой кабинет, и настежь раскрыл дверь в гневе, а там – сидел весь мой класс, спокойно сидел на своих местах, ожидая меня».

Студенты оказались в кабинете из чувства уважения к Гроуву? Из-за страха? Здесь можно увидеть часть юмористической стороны Энди – ту его часть, которая не получает достаточного внимания: он пришел к выводу, что класс появился потому, что «инженеры всегда на своей волне. Они думали о своем обучении и говорили: “К черту все остальное”».

Несмотря на признание, которым он наслаждался в академическом мире, Энди решил, что этот мир не мог ему предоставить ни перспектив развития, ни той власти, к которым он стремился. Не менее важным был тот факт, что жизнь профессора не обеспечила бы его такими доходами, которые позволили бы ему хорошо жить в районе Бэй-Эриа, завести семью и, в первую очередь, вывезти родителей из Венгрии. Поэтому он начал искать работу, связанную с коммерцией. Как он обнаружил на летних подработках, работа в области гидродинамики была удивительно неинтересной. И когда коллега посоветовал ему заняться физикой твердых тел, Энди моментально переключился на эту область.

Хоть это и кажется малообещающей сменой научных областей, в реальности – часто забытой даже учеными из сферы Кремниевой долины – полупроводники больше относятся к химии, принимая во внимание процесс создания весьма сложных приборов из элементарных материалов. Все остальное – электроника, компоновка, написание кодов и программирование – идет после. Помимо того, Энди не считал такое переключение на другую область пугающим. Более того, он считал, что его диссертация относилась к прикладной физике не меньше, чем к химии.

К сожалению, не все фирмы, в которые он пытался устроиться, принимали его, и в тех, которые соглашались провести собеседование, мешал его агрессивный характер. «Мое образование не подходило. Кроме того, мой характер либо нравится людям, либо нет, поэтому он тоже не играл мне на руку».

В конечном счете он наметил пять компаний. Компания Texas Instruments отказала. Отказала и компания General Electric. Годами позже он все еще был удивлен, что они ему отказали. Lockheed как будто бы заинтересовался им, но Энди не был уверен, что готов посвятить себя работе с ограничениями в компании, занимающейся оборонной промышленностью.

Так и остались две компании: Fairchild Semiconductor и Bell Labs. Его первая встреча с Fairchild прошла не лучшим образом. Можно сказать, что они с кадровиком практически возненавидели друг друга. Bell Labs еще являлась самой привлекательной научно-исследовательской лабораторией на планете. И эта лаборатория пошла сама навстречу Энди, призывая его присоединиться к ним: сотрудники отдела кадров даже приехали в лабораторию Энди в университете, предлагая ему огромные деньги и право выбора любой темы, которую он хотел.

Но Bell Labs находилась в Морристауне, штат Нью-Джерси, а Энди с Евой не были намерены возвращаться в пригород Нью-Йорка. Тем не менее казалось, что Bell Labs оставалась единственным выбором… пока Fairchild не изменил решение и не прислал другого человека из кадрового отдела в Беркли, чтобы уговорить Энди: это был Гордон Мур.

Так случилась первая встреча двух важнейших фигур в бизнесе двадцатого столетия. Молодой Эндрю Гроув, PhD, надменный, жесткий, презирающий человеческие слабости. Он был готов разорвать на части этого посланника из компании, которая ему отказала… Но – обаяние Мура! Гроув моментально увидел в спокойном гении с хорошим чувством юмора последнего великого наставника в своей жизни. Энди было двадцать шесть, Гордону – тридцать четыре. Гроув пишет: «Гордон Мур спросил меня о моей научной работе по собственному желанию, выслушал и понял ее!.. Он был действительно умным человеком – очень представительный, без высокомерия. Гордон помог мне увидеть того, кем я хотел стать».

Спустя всего несколько часов после прибытия в Fairchild Энди понял, что сделал правильный выбор. Вот как он описал первую неделю на новой работе: «Когда я пришел в офис в понедельник утром, мой руководитель, который был инженером в области электрики, дал мне задачу… Она не была слишком сложной, но… она требовала того, чтобы я взял физическое уравнение, разбил его на дифференциальные уравнения, решил эти уравнения, начертил несколько кривых и пришел к определенному коэффициенту».

Так сложилось, что во время обучения Гроува в аспирантуре Акривос посылал его на дополнительные курсы по высшей математике, поэтому формулирование и решение дифференциальных уравнений, которые бы испортили все другому начинающему инженеру, не составили труда для Энди. «Никогда не знаешь, насколько все удачно может сложиться», – отозвался Эндрю о тех первых днях работы.

В последующие месяцы Гроув и Мур установили великолепные рабочие отношения, возводя работу компании Fairchild на более современный уровень в области технологий и производства. Они были отличной командой. Как и отец-шериф, Мур был крупным мужчиной, от которого веяло почти сверхъестественным спокойствием и тишиной; казалось, он говорил все необходимое с помощью всего нескольких слов, и эти слова всегда были четкими и даже мудрыми. Хоть он и был спокойным и добродушным, «дядя Гордон», как ласково называл его Энди, был человеком крайне прямолинейным. Как и отец, чрезвычайно бесстрашный, когда защищал закон, Гордон был таким же упорным и жестким, когда дело касалось научных фактов.

Но Гордон никогда не был менеджером. Как Гроув говорил: «Гордон был и остается лидером в технической области. Либо он не способен, либо просто не хочет делать то, что должен делать менеджер». Попроси его разрешить технический вопрос, и у Мура моментально будет ответ – практически всегда правильный. «Но вмешается ли он в конфликт между X, Y и Z? Никогда в жизни!»

Иногда Гордон даже и не пытался защитить собственную точку зрения. Энди – который отстаивал свое, даже когда этого не требовалось, – находил это поразительным. В результате Гроув часто вел переговоры и встречи в Fairchild (и позднее в Intel), даже когда ответственным официально был Гордон. Гроув говорил: «Я мог вести встречу, и люди без умолку высказывались и спорили… Смотрю на Гордона: что-то не так. И я кричал: «Тихо! Гордон, что тебя волнует?.. Тишина! Гордон, что такое?.. Заткнитесь! Гордон, скажи нам, что у тебя на уме?..» Кому-то нужно было прервать поток, чтобы открыть доступ к мыслям Гордона».

Мур, казалось, понимал и ценил то, что Энди делал. Даже однажды сказал ему: «Ты знаешь меня лучше моей жены». Тогда как другие терпеть не могли работать с Энди из-за его агрессивного характера и откровенных амбиций, Гордон, уникальный среди лидеров своей области по отсутствию эго и амбиций, никак не воспринимал дух соперничества Энди. Он уважал Гроува за то, что тот был выдающимся ученым, который привык доводить дело до конца.

Гордону требовалась такая поддержка, потому что он не только не вел переговоры, но и не мог установить дисциплину в лаборатории – сначала в компании Fairchild, затем и в Intel. Гроув позднее описывал научно-исследовательский отдел под управлением Мура и сам Fairchild под руководством Нойса так: «Не было абсолютно никакой дисциплины. Отсутствовала внутренняя дисциплина в самой компании, и не было внешней дисциплины или ожиданий, которые бы налагались на лабораторию и… на отдел по производству, который бы поддерживал лабораторию».

Как уже было отмечено, когда этот хаос в лаборатории, над которой Гроув имел только условную власть, начал отражаться на благосостоянии компании Fairchild, никто не собирался в этом обвинять Гордона Мура, чья репутация практически равнялась репутации Нойса. Вся ответственность лежала на его более активном исполнительном директоре, Энди Гроуве.

Энди мог жить с этим. Гордон был его наставником, другом и человеком, которого он, можно сказать, уважал больше всех на свете. Он бы принял на себя пулю за доктора Мура.

Но с Бобом Нойсом была отдельная история. Энди Гроув никогда не признавал в нем лидера – ни в Fairchild, ни в Intel. Однако его возражения против недостаточно серьезного подхода Нойса, его боязни конфронтации, его ярко выраженного желания быть признанным где-то внутри противоречили его представлениям о фигуре лидера. Он даже был бы не против, если бы этими же чертами характера обладал Гордон Мур. Правда, все это было в нем глубоко упрятано.

Впрочем, некоторая часть этого, несомненно, лежала в голове у Энди: у Мура была более сильно развита моральная сторона, чтобы требовать такого уровня преданности и поддержки. Но это была лишь малая часть. Роберт Нойс – один из аристократов от природы; он делал все так, что это казалось легким, не требующим усилий. Любимец женщин, предмет зависти большинства мужчин, привлекательный, стройный, успешный во всем, харизматичный, прирожденный лидер и, наконец, все более богатый – Нойс мог позволить себе жить непринужденно и игриво. К моменту, когда Энди повстречал его, Нойс уже был живой легендой.

Практически каждый пункт в Нойсе раздражал Гроува. Несомненно, зависть присутствовала: когда Энди только пришел, Нойс уже был знаменит тем, что изобрел интегральную микросхему и основал саму компанию Fairchild. В то время как Энди только пытался показать миру свой талант. Более того, этот беженец от Сталина и Гитлера, переживший и Холокост, и жизнь за «железным занавесом», знал, насколько жестокой жизнь может быть, как быстро радостные моменты могут смениться трагедией. Он знал о необходимости всегда оглядываться, потому что только параноики выживают. Боб Нойс никогда не оглядывался. А зачем ему? Все, что он видел, было блестящей дорогой вперед. Бобу нравилось ходить по тонкому льду; Энди же видел, как этот лед потихоньку трескается под его ногами.

Но самое главное, что приводило Энди в бешенство, было то, что он находился во власти Роберта Нойса . Он мог справиться с Гордоном, но Боб, по темпераменту и своей позиции, никогда никому не подчинялся. Именно поэтому Энди замешкался идти в Intel вслед за Гордоном, что он без раздумий сделал бы в другой ситуации. Проработав с Нойсом шесть лет, он теперь подписывался на очередное путешествие неизвестной длительности. Его единственной надеждой было то, что Нойс провалится и оставит компанию ему с Гордоном – и, если бы это случилось, он был уверен, что он бы справился с Гордоном и привел Intel к успеху.

Однако вопреки всему, что толпилось в голове Энди, несмотря на то (или, как некоторые говорят, «по причине»), что Энди рассматривал как цепочку чрезвычайно рискованных, резких, плохо обдуманных решений, принятых Нойсом, так вот, несмотря на все это – Intel не только выжил, но и стал одной из самых волнующих и успешных компаний в мире. Более того, компания обнаружила, что успех сосредоточен не в основной области создания микросхем, но в другой программе, находящейся в разработке, – микропроцессоры (Энди пытался эту программу остановить). Конечно, Intel сильно пострадал от сокращений, как и другие компании, производящие полупроводниковое оборудование, и Нойс наконец-то отказался от своей должности. Но это был Нойс, который снова пытался выйти сухим из воды, опять вовремя уходя, чтобы избежать ответственности, и… снова перекладывая ответственность на Энди.

В беседе с Арнольдом Тэкрейем и Дэвидом Броком из Фонда химического наследия в 2004 году Гроув открыто признал, что с жадностью читал работы по менеджменту, потому что, принимая во внимание его работу, это было то образование, которого ему не хватало. Из всех книг, которые он прочел за все те годы, он назвал самой любимой маленькую книжку, написанную заведующим кафедры теории менеджмента Питером Дракером в 1954 году, она называлась «Практика менеджмента». Дракер формулирует требования к человеку, желающему стать идеальным генеральным директором компании. По его мнению, такой человек должен иметь три стороны характера, или, как видит это Энди, применяя этот принцип к Intel, – представлять собой три человека: «человек внешний, человек мысли и человек действия». Для Энди, который разослал копии данной главы своим двум партнерам, Боб Нойс был «господин внешний», Гордон Мур был «господин мысль», а сам Энди – «господин действие».

Нет никаких записей о том, как восприняли это остальные двое, может быть, так: Ну вот, снова Энди за свое. Но немало мудрости присутствует в анализе Дракера. Не зря ведь Гроув применил эту модель к трио в Intel. Заметьте, книга, которую вы читаете сейчас, называется «Троица Intel», и это, конечно же, вызывает параллели между Нойсом, Гроувом и Муром с Отцом, Сыном и Святым Духом. Но название это вместе с тем подчеркивает, что каким-то образом эти совершенно разные люди, двое из которых временами совсем не ладили между собой, сошлись вместе в одном из самых крепких и успешных партнерских союзов всех времен.

Тот факт, что, несмотря на все разногласия, они это сделали, еще и еще раз свидетельствует: природа деловых команд намного запутаннее, намного более противоречит здравому смыслу, чем мы привыкли себе представлять. Легко предположить, что великие партнерские отношения всегда состоят из двух-трех природно-совместимых людей. Или, если взять шире, можно допустить, что в редких случаях противоположности притягиваются.

Конечно, Кремниевая долина жила и менялась под влиянием партнерского союза, состоящего из Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда, двоих мужчин, которых связывало профессиональное партнерство и личная дружба, настолько сильная – казалось, они ни разу не поругались за семьдесят лет, – что она казалась нечеловеческой. По сравнению с этой парой тройка Нойс—Гроув—Мур была не менее успешной (Intel в один момент имел успех на рынке больше, чем HP), но тем не менее время от времени хотя бы один член команды презирал другого, и раздражение разлеталось во все стороны. Такие команды входят в совершенно другую область, ту, которая требует более пристального изучения. Intel-овская троица работала лучше, чем любой традиционно совместимый союз в истории компаний высоких технологий.

Не то чтобы это было легко – особенно для Энди Гроува. Нойс и Мур уже имели свою долю славы и признания. Энди все еще карабкался вверх, чтобы дотянуть до их уровня (в душе зная, что он как минимум им равен). Двое основателей могли сбросить ему веревку, как они делали в 70-х годах, а потом решить, что он еще не готов, и – вырвать ее из его рук. И эта безысходность сводила Энди с ума. Однажды Реджис Маккенна пришел в офис Энди и застал того сидящим посреди комнаты – разозленного, держащего в руках копию недавнего выпуска журнала Fortune. Реджис знал, что на обложке номера изображены Боб Нойс и Гордон Мур, но – нет Энди Гроува.

«С меня хватит! Я ухожу! – крикнул Гроув, бросая в ярости журнал на пол. – Я устал делать этих двоих знаменитыми!»

Правда, хоть Энди и грозился неоднократно уйти, он знал, что никуда не денется. Intel был лучшей организацией в американском бизнесе. И если он не был лидером этой компании, он все-таки руководил ею. И, наконец, как Энди сам признал, его персону люди либо любили, либо ненавидели. Где еще он мог найти возможность самореализации и таких понимающих партнеров, какие у него были в тот момент?

«Нет», – с трудом принимая это, Энди решил вновь остаться в Intel и ждать своего момента.

Как ни странно это звучит, однако в самом деле выше всего влияния и инновационных достижений корпорации Intel единственным – самым важным – фактором успеха компании являлось то, чего они больше всего стыдились: два основателя не ладили, Энди Гроув недолюбливал Боба Нойса. Работникам корпорации это напоминало постоянную борьбу между отцом и старшим братом; то, что обычно не хотят выносить за границы семьи.

PR-отдел корпорации Intel поддерживал антипатию Энди к Бобу в течение всех лет, которые Нойс работал в компании, – и даже более, до самой его смерти. Потом, благодаря постоянным комментариям Гроува и других, об этом сплетничали еще на протяжении примерно десятилетия, пока биографии, написанные Берлин и Тедлоу, не раскрыли всей правды. Позднее даже Гроув начал свободно высказывать свое мнение о легендарном предшественнике.

Именно поэтому можно полагать безо всяких сомнений, что такое презрение существовало на самом деле. Однако было ведь и что-то показное в такой длительной вражде, по крайней мере – со стороны Гроува. Нойс, казалось, даже не осознавал никакого напряжения в общении с «первым работником» Intel. Действительно, озвучивание данной проблемы, постоянное напоминание о том, что у компании на самом деле было два основателя, а не три, всегда приходили со стороны не подверженного сомнениям Гордона Мура.

Гордон относился к Нойсу с огромным уважением и почтением, о степени этого чувства красноречиво говорит то, что спустя годы после смерти Нойса Мур едва мог говорить о нем без слез. Если Гроув боготворил Мура настолько, насколько он заявлял об этом, почему же он не доверял его мнению о Нойсе?

Отчасти это указывает на гордыню и своенравность Гроува. В конце концов, если все в мире бизнеса в области создания микросхем уважали и восхищались Святым Бобом, можно представить, насколько сильно отличался от других единственный человек, являющийся достаточно проницательным, чтобы разглядеть всю грязь и притворство, которые окружали великого человека. Более того, Гроув, несомненно, был раздражен тем, что ему приходилось подчиняться (из года в год, в разных компаниях) человеку, которого он считал неполноценным бизнесменом, менеджером и, возможно, даже ученым. И, конечно, не исправляло положение и то, что Нойс присоединился к руководителям Hewelett Packard на пантеоне богов Кремниевой долины, что его постоянно вызывали в Вашингтон в качестве голоса индустрии и что ходили разговоры вокруг того, что Нойс и Килби вскоре разделят Нобелевскую премию по физике. Такого рода зависть, раз установленная, не испаряется, как только объект зависти покидает этот мир. Не испаряется даже тогда, когда Таймс называет завистника Человеком года и делает его лицом обложки.

Не стоит забывать и о том, что именно Нойс обеспечил Энди работой, управлением компанией, наставил его на путь к богатству. Интересные размышления о странном отношении к Нойсу были получены от биографа Гроува, Ричарда Тедлоу. Он также был в недоумении от поведения Энди.

Ответ Тедлоу может удивить тех, кто знает Энди Гроува только в качестве иконы бизнеса. Однако это описание кажется достаточно точным для тех, кто был знаком и с Гроувом, и с Нойсом или кто следил за изменениями в отношении Гроува к Нойсу на протяжении долгой карьеры последнего. Дело, по их мнению, было в том, что Гроув ненавидел те черты в Нойсе, которые он замечал и терпеть не мог сам в себе.

Такие совпадения в чертах характера были практически незаметны в более ранние периоды в Fairchild и в начале работы в Intel. Нойс, казалось, наслаждался тем, что он был крупным деятелем; он жил быстро и играл жестко; он вдохновлял толпы людей; он был грубоватым, скромным и обладал чувством юмора; и он не боялся постоянно рисковать, нескончаемо генерируя новые идеи и проекты. Молодой Гроув, для сравнения, был серьезным до невозможности, бескомпромиссным и непреклонным. Он был одержим рационалистичным подходом к решению задач и точностью. И, самое главное, этот беженец от мрака тоталитаризма глубоко ненавидел всех, кто выбирал несерьезный и совершено простой подход к использованию колоссальной возможности, обеспечивающей успех во всех своих проявлениях в свободном обществе.

Именно этот кажущийся недостаток серьезности в Бобе Нойсе, по всей видимости, больше всего раздражал Гроува. Начинающие журналисты и историки Кремниевой долины, даже если и знали об этой односторонней вражде, в большинстве случаев воспринимали ее в качестве примера надменности и наличия сильно развитого духа соперничества у Гроува – мол, он на самом деле считал себя более умным и компетентным, чем великий Нойс, и хотел заменить его.

В реальности все было куда более запутанно. К примеру, Гроув с самого начала определил Нойса как «очень умного парня» и даже добавил, что «Нойс был полон идей, некоторые из которых гениальны; большинство из них бесполезны». Сомнительный, конечно, комплимент, но Энди никогда не называл союзников и коллег «гениальными». Эти слова описывают отношение Гроува к Нойсу в те дни: Нойс, несмотря на все свои положительные качества и способности, не относился к жизни достаточно серьезно, он воспринимал свою карьеру как игру, и для него важнее было признание, нежели успех в работе. А самое ужасное – он мог смириться с неудачей (сначала в Fairchild, затем в Intel), вместо того чтобы изменить свой подход к жизни.

В таком жестком суждении содержались элементы истины, но это одновременно было нечестно и неправильно по отношению к Нойсу. Самым великим даром Боба Нойса, стоящим даже выше его таланта прови́дения в области техники, была его способность вдохновлять людей верить в его мечты, в его силы и следовать за ним – навстречу приключениям в профессиональной жизни. Это требовало уверенности в себе, игривости и готовности налаживать отношения. Такой тип харизматичного лидерства был естественным для Нойса. (Что характерно, Дэвид Паккард с самого начала увидел в Нойсе родственную душу; Стив Джобс, как мы увидим, даже пытался им стать.) Если Нойс и был недисциплинированным и даже нерациональным в области управления компанией, то присутствовало это только потому, что играло ему на руку.

Гордон Мур это видел, и именно за это он любил Нойса. Однако Нойс уже к тому моменту сделал Мура богатым и успешным, а также прославил его, поэтому в то время как оба основателя желали, чтобы Intel был успешным, ни один из них не думал и не боялся краха компании. Мур говорил: «Я не особо об этом задумывался… Смена работы в нашей индустрии – достаточно распространенное явление, и я был уверен, что если это не сработает, то найду что-то другое. Поэтому я не считал, что сильно рисковал».

Однако Энди, на тот момент малоизвестный, каждый день на протяжении тех нескольких лет провел в боязни неудачи и одержимости в получении достаточного количества власти в компании, чтобы неудачу предотвратить.

В Fairchild Гроув находился гораздо дальше на карьерной лестнице от Нойса, в отличие от Intel, где он, можно сказать, стал членом команды управляющих, младшим представителем лидерской тройки корпорации. Он редко работал с Нойсом в то время – и то, что он видел, совсем не впечатляло его. Интересно, что Чарли Спорк, который по характеру был даже жестче Энди и в Fairchild был почти так же близок с Нойсом, как Энди в Intel, уважал Нойса и его решения.

Энди Гроув никогда не уважал. Вместо этого он настаивал и подталкивал, жаловался, боролся за власть – и сделал Intel более совершенным. И за все это время он проявил неслыханное терпение. Энди ждал, зная, что когда-нибудь настанет его время.

И теперь, в начале 80-х годов, когда Нойс наконец ушел, это время пришло.

 

Глава 34. Подпись автора

И еще немного о характере Энди Гроува, прежде чем мы вернемся к Intel начала 1980-х годов и его вступлению в должность главы компании. В те времена часто отмечалась (иногда даже к ужасу акционеров и аналитиков, считающих, что ему стоило сконцентрироваться целиком на лидерстве в Intel) удивительная способность Энди одновременно не только управлять гигантской компанией на суровом рынке, но и находить время для того, чтобы – в разгар схватки – писать книги. И даже если ему и помогали в работе над некоторыми книгами, они все равно несли в себе тяжелый отпечаток стиля и характера, присущих Гроуву. Эти книги, помимо того, что они вполне достойного качества, являются также напоминанием о глубине амбиций Энди, о его стремлении достичь каким-либо образом бессмертия.

Такая «побочная» карьера писателя началась в 1967 году, когда Энди еще работал в Fairchild и был крайне возмущен главой компании. Он подумывал об увольнении, но вместе этого выплеснул всю злость и негативную энергию в книгу под названием «Физика и технология полупроводниковых приборов», которая стала учебником для университетов. В широких кругах не очень известно, что эта книга стала чем-то вроде классики, стала основной настольной книгой для нескольких поколений студентов-инженеров. Она и сейчас является одним из основных справочников в этой области. Гордон Мур не написал книги; не написал книги и Боб Нойс. И для Энди это был способ отличиться от остальных, некий пьедестал, на котором он возвышался над двумя другими. В последующие годы «Физика и технология полупроводниковых приборов» стала притягивать кандидатов на работу в Intel. Начинающие инженеры хотели работать на человека, который написал основную работу в этой области, – что сближало личные амбиции Гроува с теми, которые у него были относительно самой компании.

В 1983 году Энди выпустил книгу под названием «Высокоэффективный менеджмент», снова поражая людей вокруг него, так как ответственность на нем в те годы была огромная – в связи с рецессией в индустрии и восстановлением компании на рынке. И эта книга считается одной из лучших по менеджменту в индустрии высоких технологий и является практически библией для студентов бизнес-школ. В ней читатели видят Энди Гроува, который упрям, но погружен в размышления (и, к удивлению всех его коллег, даже очаровательный и скромный).

Несколько лет спустя, чтобы закрепить успех «Высокоэффективного менеджмента», Энди сделал шаг, который тогда казался странным, а сегодня вызывает недоумение: он подписал контракт с газетой San Jose Mercury-News, обязуясь вести колонку советов в области бизнеса. Эта колонка выпускалась в газете под названием «Один на один с Энди Гроувом: как поладить с начальником, собой и коллегами» (1988). Читатели газеты, которые когда-либо работали с Энди, находили его более снисходительным в качестве писателя, нежели в качестве начальника Intel. Однако многие также отметили, что его советы действительно хороши. Тем не менее именно в этот период, когда одна корреспондентка зашла слишком далеко в отношении готовящихся к выходу продуктов Intel, Энди сказал ей: «Если б вы были мужчиной, я бы переломал вам ноги». Он шутил, но с Энди Гроув никто не мог знать наверняка, где были границы его шуток.

Наконец, в 1966 году Гроув опубликовал «Выживают только параноики», чей заголовок не только отличным образом вкратце излагал бизнес-философию Энди, но и (возможно, непреднамеренно) – всю жизнь человека, выжившего в двух жесточайших «империях» в истории, благодаря бесконечной бдительности матери и собственной молниеносной решительности ввиду опасности. Книга, от которой Стив Джобс и даже Питер Друкер были в восторге, содержала одну ключевую идею: идею о стратегически важной точке перегиба – того момента, когда некая комбинация технических инноваций, эволюции рынка и восприятия покупателей заставляет компанию резко менять свою политику или, в случае неспособности это сделать, прогореть.

Большинство компаний, по мнению Гроува в данной книге, подвержены второму варианту, так как не видят надвигающихся изменений и не способны их распознать, когда они уже наступают. Единственный способ пережить такой перегиб, как говорит Гроув, – быть постоянно начеку и обладать готовностью к быстрому принятию решений. Иными словами, быть параноиком.

«Выживают только параноики» стала бестселлером и, наряду с классикой Альфреда Слоуна «Мои годы в General Motors» считается одной из лучших книг по бизнес-менеджменту, когда-либо написанных главой крупной корпорации. В последующие годы понятие стратегически важной точки перегиба стало частью ключевой философии в области современного бизнеса.

Тем не менее, пока Энди работал в корпорации Intel, его труды являлись побочным делом по отношению к основной работе в одной из самых серьезных компаний в мире. Однако в годы, последующие за его отставкой, когда болезнь заставила его уйти в тень, три основные его книги (он также написал свои мемуары – «Swim Across» – после отставки) стали главной частью его наследия. Целое поколение бизнесменов (включая работников Intel) выросло, зная Энди Гроува не в качестве активного бизнес-титана, а лишь в качестве исторической фигуры Кремниевой долины. Величайшая ирония карьеры Энди Гроува заключается в том, что однажды молодой человек, страстно желающий стать журналистом и вынужденный забросить эту мысль ради научной деятельности и бизнеса, будет известен в качестве писателя.

 

Глава 35. Верхом на ракете

Самое сложное для молодой компании в технической индустрии – это выжить. Самое сложное для зрелой компании в технической индустрии – вовремя справиться с изменениями, чтобы не отставать от развивающихся технологий.

В 1980 году корпорация Intel производила микросхем на 855 млн долларов. Десять лет спустя она производила микропроцессоры почти на 4 млрд долларов. Разница между этими двумя периодами – десять лет – настолько большая, что Intel мог бы быть двумя разными компаниями. И это лишь часть всей картины, так как, несмотря на резкий рост, путь компании между двумя точками во времени был далеко не прямым и был наполнен большим количеством рискованных ситуаций.

Для основной части публики (и в официальной истории Intel) компания, казалось, совершенно не напрягалась. На самом деле в тот период компания могла прогореть несколько раз или сделать неверный шаг, который оставил бы ее увядать на каком-нибудь тугорослом глухом рынке, что происходило с большинством ее конкурентов. Тем не менее компания взлетела на рассвете 90-х годов с целью покорения индустрии электроники и техники.

Intel совершила этот подвиг вопреки всему – из-за традиции, основанной на превосходстве в области технологий, из-за преданности и гордости сотрудников, из-за политики, которая их вдохновляла, и, наконец, из-за храбрости и стойкости Эндрю С. Гроува. Путь не был простым, и Intel совершала огромные ошибки, но в конечном итоге победила.

С началом нового десятилетия, будто предвидя то, что надвигается, компания провела реорганизацию топ-менеджмента. Гордон Мур остался председателем, Энди Гроув стал генеральным директором, и теперь, впервые открывшись публике, Крейг Баррет был назначен президентом компании. Это и была команда, которая вела корпорацию во время самого важного и сложного периода роста.

В 1980 году компания Intel была намерена совершить невозможное: стать одновременно и ведущим поставщиком, и ведущим новатором в индустрии. В попытке достичь этой цели компания воспользовалась благоприятным периодом, чтобы начать серию активных действий. Только за тот год она основала дочернюю компанию в Гонконге и производственное предприятие в Пуэрто-Рико, хоть и остановила деятельность фабрики в Маунтин-Вью. Кроме того, компания внедрила новую систему обработки заказов, чтобы справляться с огромным спросом на продукцию.

В том году Intel также стал конкурировать с Motorola на автомобильном рынке. Начав совместно с корпорацией Ford Motor, Intel разработал и выпустил на рынок электронные системы управления двигателем 8061 и 8361. Это был огромный шаг в зарождающийся мир микроконтроллеров, процессоров, созданных не для компьютеров, а в качестве мозгов для аналоговых систем, предназначенных для автомобилей, термостатов и ракетных систем и комплексов.

Кроме того, в том же году Intel представил миру первый математический сопроцессор – вспомогательное устройство для микропроцессоров, созданное с целью расширения высокоскоростных вычислительных возможностей. И здесь компания объединила усилия с двумя гигантами того времени – Digital Equipment и Xerox – с целью разработки того, что вскоре стало основной сетевой технологией для персональных компьютеров (ПК) – локальной сети Ethernet.

Тем временем остальной мир начал осознавать важность компьютерных микросхем и их историческую взаимосвязь с компанией Intel. В апреле 1980 года Боб Нойс был избран в Национальную академию наук – честь, сравнимая с Национальной медалью науки, которой он был награжден пятью месяцами ранее президентом США Джимми Картером.

Наконец, чтобы «закрыть год красиво», корпорация Intel журналом Dun’s Review была названа лучшей в США компанией с точки зрения управления.

Настолько удачный год не выдастся для компании еще долгое время.

В индустрии разработки и создания полупроводников (и сопутствующих областей) существует уникальный для нее феномен. Его можно описать как серию промышленных пузырей, спровоцированных комбинацией непредсказуемых последствий развития новых технологий и безысходности покупателей, вызванной стремлением угнаться за темпом Закона Мура.

Это работает следующим образом. Последняя стадия перед Законом Мура создает целый комплекс возможностей для всех, начиная от инвесторов и предпринимателей и заканчивая крупными компаниями. Данная стадия является своего рода выключателем для всего цифрового мира. Такая перезагрузка, во-первых, позволяет участникам рынка модернизировать существующую продукцию в надежде превзойти конкурентов. Классическим примером служит компания IBM, которая вернулась на рынок с усовершенствованным ПК, оснащенным микропроцессором Intel 8088, что имело место в июле 1981 года и полностью перестроило бизнес с области создания ПК. Во-вторых, перезагрузка иногда заканчивается созданием совершенно нового продукта, что дает основу для образования отдельной, новой индустрии. Последнее случилось в 1972 году, когда Нолан Бушнелл установил первую аркадную игру типа «понг» в одном из пабов в городе Саннивейл… и создал корпорацию Атари (Atari Inc.) и современную игровую индустрию с прибылью 65 млрд долларов.

К 1960-м годам индустрия производства полупроводников была достаточно способна предвидеть спрос существующих областей производства на каждое поколение микросхем, что послужило причиной постройки новых заводов для увеличения масштабов производства. Чего она была неспособна сделать, так это предвидеть непредвиденное – огромный скачок в спросе со стороны совершенно нового рынка на микропроцессоры. Также она не могла рисковать огромными тратами, связанными с объявлением онлайн о новых объемах производства для новых технологий, которые могли не появиться вовремя.

Из-за того, что такие резкие повышения спроса практически всегда приходились на моменты уже высокого уровня производства – и даже способствовали появлению всплесков производства, – компании, производящие микросхемы, неизбежно сталкивались с недостаточной производительностью, неспособностью держать темп, заданный спросом.

В некоторых областях такие новости были бы хорошими, так как производители могли бы поднять цены и наслаждаться выгодой. Однако вся суть завоевания лидерства в индустрии микропроцессоров состоит в привлечении и удержании основных поставщиков на все время создания новых поколений продукции. Таким образом, компании получают гарантию, что они всегда будут иметь выгоду, необходимую для создания новых поколений технической продукции. Именно поэтому раздражение основных клиентов даже кратковременным повышением цен (во избежание недостаточной производительности) не является лучшей политикой.

Вместо этого компании вроде Intel во время таких периодов недостаточной производительности и повышенного спроса создавали клиентские списки приоритетов. Таким образом, например, самые крупные заказчики микропроцессоров Intel возглавляли данные списки, в то время как более мелкие, новые или менее важные заказчики – или заказчики, которые имели несколько поставщиков и считались непреданными – располагались ниже по списку. В простые времена такие списки не требовались, а во время крупных скачков они помогали сортировать спрос и удерживать самых важных корпоративных клиентов.

Однако начало 80-х годов не было спокойным временем. Совокупность совершенно новых быстро растущих цифровых индустрий: мини-компьютеры, видеоигры, игровые консоли, научные и программируемые калькуляторы, ПК – создала огромнейший спрос на микросхемы, в основном динамические ОЗУ типа 16k DRAM. По мере того как спрос от всех производителей (не только из США, но и Европы и Азии) начал тормозить производство микросхем, очереди клиентов на продукцию заказчиков также стали тормозиться. Заказчики начали паниковать.

Такая паника послужила основой для создания двух феноменов, достигших своего пика в 1982 году и, к счастью, больше не достигающих таких уровней в Кремниевой долине в последующие годы. Первым феноменом было удвоение и даже утроение заказов. Безысходные производители делали первый заказ, а затем, когда сроки истекали, они делали второй, бо́льший по объемам, в надежде на то, что этим привлекут внимание. Когда это не срабатывало, заказчик мог сделать идентичный заказ на полностью совместимые микросхемы другому производителю.

Результатом, как можно представить, был внезапный скачок в росте спроса, с которым ранее индустрия производства микросхем не встречалась. Серый рынок полупроводников, который всегда оставался в тени, поднялся за счет этого. Это стало вторым феноменом, таким, который застал традиционно свободную от преступности техническую индустрию врасплох.

Официальный серый рынок специализировался на устаревших микросхемах и состоял из мелких торговых складов, разбросанных по Кремниевой долине, которыми управляли люди, продолжающие продавать остатки товара (обычно купленного у компаний, занимающихся созданием полупроводников), когда товар снимали с производства. По мере роста спроса на микросхемы к таким торговцам все чаще стали наведываться крупные компании, готовые платить любые суммы, лишь бы удержать уровень производства. Имея уникальный доступ к черным ходам крупных производителей микросхем и пребывая в поисках извлечения выгоды для себя, некоторые из таких торговцев серого рынка переходили границы и готовы были на более сомнительные действия ради такой выгоды.

Самым законным способом являлась покупка бракованных микросхем – таких, что не соответствовали необходимым техническим характеристикам. Купив, их тестировали, отбраковывали совсем непригодные и продавали лучшие (зачастую описывая как полностью соответствующие требованиям). Для большинства покупателей это не имело особого значения, пока микросхемы работали достаточно хорошо, чтобы выполнять необходимые задачи.

Вскоре и этот источник микросхем начал иссякать – как минимум из-за того, что в крупные компании типа Intel стали приходить клиенты, недовольные работой приобретенных ими устройств. Intel начал уничтожать такие микросхемы – по крайней мере он так думал, потому что серый рынок теперь превращался в полноценный черный рынок. Микросхемы, отданные на утилизацию под предлогом переплавки золотых наконечников, разбирались на части для оживления совсем не работающих микросхем. Тем временем различного рода криминальные группировки начали внедряться в службу доставки микросхем. Это были мелкие карманники и воры, не имеющие никакого представления об интегральных микросхемах, кроме как того, что в них содержалось какое-то количество золота. Были и организованные преступные группировки, включающие местные вьетнамские банды; шпионы из других стран; и даже радикальные политические группировки, как, например, агрессивная «Черная партизанская семья» из Окленда, которая видела в черном рынке источник финансирования своей политической активности.

Не прошло много времени, как микросхемы, переданные на утилизацию, начали красть с погрузочных платформ Кремниевой долины (иногда с помощью проституток, чтобы отвлечь внимание). Сотрудники с долгами за азартные игры подвергались шантажу; их вынуждали оставлять черные ходы открытыми во время ночных смен. Применялись и многие другие хитрости с целью помешать компаниям, производящим микросхемы на необходимом уровне. Как минимум один местный неопытный преступник был убит из-за провалившейся сделки, касающейся микросхем.

Тем временем нехватка микросхем перекинулась на Дальний Восток, где зарождающийся бизнес в области электроники становился огромным потребителем микросхем. Через короткое время бизнесмены из Азии с чемоданами, наполненными деньгами, начали прибывать в аэропорт Сан-Франциско, выполняя распоряжения о поиске микросхем и приобретении их любой ценой. Это приводило к некоторым неловким моментам. Однажды, например, продавец микросхем и покупатель, поселившиеся в смежных номерах, открывали дверь между номерами и пытались передать деньги и товар друг другу, однако никто не хотел первым отпускать. Комичная ситуация: обе стороны, держа оба чемодана, стоя в частично открытых дверях, играли в своего рода «перетяни канат», стараясь в то же время не смотреть другому в лицо.

Такие технические «всплески», давая возможность разбогатеть за ночь, практически всегда создают определенное количество криминала и обмана. Яркий пример – пузырь доткомов конца 90-х годов. Однако настолько широких масштабов, как в период между 1979 и 1981 годами, такие пузыри не достигали. Ускоренное производство и укороченные сроки не только способствовали формированию серого и черного рынков вокруг микросхем, а еще и привели к эпидемии употребления амфетаминов, так как работники заводов и конвейеров стремились угнаться за невиданными темпами. Наркоторговцы открыто работали из багажников своих автомобилей на большой парковке компании National Semiconductor (и выполняли заказы работников Intel в том числе). Тем временем японцы уже были на постах и изо всех сил старались заниматься шпионажем. И у десятков стран были шпионы, рассредоточенные по Кремниевой долине, – некоторые из них (русские, к примеру) надеялись украсть технологии, которые бы они применяли в создании боеголовок баллистических ракет, направленных назад на Кремниевую долину.

И даже законно существующие компании пытались «срезать углы» во время такого неожиданного роста спроса. Компания Apple, к примеру, во время выполнения программы по созданию Apple II, которую она не любит обсуждать, прибегла к наёму местных женщин – иммигранток из Азии, живущих в больших количествах в крошечных квартирах в Саннивейле, – для того чтобы они устанавливали микросхемы на материнские платы и получали оплату поштучно. Это получило название «потогонная система Кремниевой долины».

К этому моменту Кремниевая долина, в особенности индустрия полупроводников, уже приближалась к точке срыва. Intel и ее конкуренты пытались в текущем режиме выполнять новые объемы производства. Клиенты были на грани, не только покрывая грязью серый рынок, но и угрожая даже законно существующим компаниям-поставщикам.

Затем, во второй половине 1981 года, как было ожидаемо, «всплеск» прошел. Хорошие новости состояли в том, что с исчезновением возможностей получения прибыли преступным путем сами преступники переключили внимание на другие области – хоть и остались японцы, государственные и промышленные шпионы.

Плохой новостью было то, что производители микросхем, включая Intel, теперь узнали о том, насколько много было фиктивных заказов. Когда спрос на рынке электроники прекратился, компании быстро справились с созданием необходимого количества микросхем… и начали отменять заказы. Они отменяли не один заказ, но и все дублирующие, сделанные в панике во время нехватки компонентов. Таким образом, одна отмена заказа могла быстро превратиться в отмену четырех разных заказов одного поставщика и, может, еще трех другого. Спад в потребительском спросе на 10 % моментально становился спадом на 30–40 % в реальных заказах. В промышленной терминологии отношение заказов к составлению счетов, бывшее недавно выше 1,0, за ночь упало намного ниже этой цифры.

Крах, пришедший раньше и имеющий последствия серьезнее, чем ожидалось, оказался самым сильным в индустрии производства полупроводников и остальном мире высоких технологий. Финансовые показатели Intel резко упали впервые за историю компании. Компания, достигшая почти 100-процентного роста годового дохода с момента основания тринадцатью годами ранее, внезапно увидела, как он падает – с 855 млн долларов в 1981 году до 789 млн долларов в 1982 году, и весь 1983 год потребовался, чтобы вернуться к доходу двухлетней давности. Это произошло, несмотря на появление на рынке нового ПК IBM, который быстро привлек внимание мира и дал компании IBM лидерство на техническом рынке.

Еще более разрушительным этот спад сделало то, что он случился одновременно – и даже помог это усилить – с разорением компаний в области успешно развивающегося бизнеса производства дисковых накопителей. В 1980 году более 150 компаний, производящих винчестер-накопители, попытались воспользоваться растущей потребностью производителей ПК в массовых запоминающих устройствах. Не все были успешны, и, когда индустрия производства ПК подверглась собственному процессу разорения компаний (к примеру, давно забытые производители ПК первого поколения Адам Осборн и Клайв Синклер, которые были раздавлены успехом Apple), крах пришел очень быстро и был очень жестким. В конечном итоге на рынке остался лишь десяток производителей жестких дисков, что выравнялось с количеством производителей компьютеров.

Индустрия полупроводников также столкнулась с разорениями, когда проигравшие претенденты на подписание контракта с IBM и другими производителями компьютеров стали отступать, пытаясь удержаться хотя бы на менее крупных рынках. Так, компании National Semiconductor, Texas Instruments, Fairchild, которые были основными игроками в области создания микропроцессоров несколькими годами ранее, переключились на производство микроконтроллеров или маломощных процессоров для потребительской и промышленной продукции. Компания Zilog, у которой была лучшая архитектура процессоров в серии Z80, предприняла похожий шаг, чтобы не мешаться под ногами у Intel, начав работу над созданием и производством собственного микроконтроллера, Z8.

К моменту окончания этого спада большинство из этих компаний, несмотря на то, что говорили их балансовые отчеты, старались изо всех сил удержаться на рынке полупроводников, а некоторые уже практически прогорели. К концу десятилетия компания Zilog была уже почти забыта, и она пыталась продолжать существование за счет создания микросхем для часов, игрушек и других мелких приспособлений. Fairchild, одна из сильнейших компаний в этой области, была выкуплена компанией National Semiconductor, которая сама пыталась найти себе применение. А крупнейшее структурное подразделение Texas Instruments стало юридическим отделом National Semiconductor, которое предъявляло иски всем другим компаниям, производящим полупроводники, обвиняя в плагиате патентов интегральных микросхем.

Только один производитель полупроводников был достаточно крепким и пострадал меньше всех во время спада 1981–1983 годов. Это была компания Motorola. После разгрома в конкуренции с Intel за контракт с IBM на ПК Motorola мгновенно вернулась на рынок. В 1979 году (в то время как Голубой Гигант хвалил модели 8086/8088 компании Intel) Motorola готовилась раскрыть одну из лучших микросхем в истории их создания: модель 68000.

Считается, что если бы Motorola ускорила выпуск 68000 или IBM работал бы помедленнее, то история индустрий полупроводников и ПК могла сложиться иначе. На самом же деле если IBM и заметил 68000, то вряд ли стал бы использовать его в своих ПК. В тот момент, рискуя всем в попытке войти в новую индустрию, Голубой Гигант не был заинтересован в лучшей микросхеме в мире; он хотел производительности высококачественной продукции в больших объемах и большую поддержку, что и нашел в компании Operation Crush и модели 8088.

Однако весь остальной цифровой мир смотрел на 68000 – 16-битный процессор, способный выполнять до 2 миллионов вычислительных операций в секунду, – и замирал. IBM, может, и внедрял Intel 8088 в свои компьютеры, но остальной мир начал внедрять Motorola 68000 практически во все остальное, в особенности в автомобили. Когда пришел крах 1981 года, именно клиенты в лице ведущих компаний помогли компании Motorola справиться с ним без особых усилий. Более того, компания даже зарабатывала деньги в этот период, когда продажи выросли с 1,2 млрд до 1,6 млрд долларов в 1983 году без особых убытков. Такой успех позволил фирме искать покупателей в других отраслях. В частности, она создала собственную версию модели 8088, 8/16-битный 6809, и начала искать новых клиентов на электронном потребительском рынке на Дальнем Востоке. Компания начала экспериментировать с применением микропроцессоров в области телекоммуникаций – шаг, который будет иметь огромное значение через 15 лет при развитии мобильного телефона.

Intel мог только наблюдать за успехами Motorola, стиснув зубы. У них в руках был самый важный контракт в истории высоких технологий, но он только начинал подниматься и не приносил достаточного дохода, чтобы восполнить пробелы в других сферах их деятельности. Процессоры были достаточно наболевшим вопросом, но сфера микросхем теперь, когда пузырь лопнул и микросхемы были в избытке и отдавались почти даром, стала катастрофой.

У Intel были важные проекты по созданию новых процессоров, но компания инвестировала бо́льшую часть капитала в строительство новых заводов по всему миру. Более того, в середине 1980 года еще не было известно, насколько серьезным и долгим будет «всплеск». Поэтому, несмотря на прибыль компании Motorola, рассудительность говорила о том, что Intel следовало на время уйти в тень – урезать траты, временно уволить сотрудников, отложить разработку новой продукции и заморозить новые проекты строительства.

Именно это Intel и сделала в 1974 году, когда компания объявила о «великой приостановке». У компании был завод («Алоха-4», расположенный в одноименном местечке неподалеку от Портленда в штате Орегон), находящийся в процессе строительства. Пришлось приостановить данный процесс. Результатом стало незаконченное, пустое здание с грязными окнами, охраняемое одним доберманом и увековеченное в истории Intel как «Конура Алоха».

Однако когда настало время принятия, пожалуй, самого важного и ответственного решения за всю карьеру Энди, он решил выбросить стандартный сценарий развития индустрии и пойти на огромный риск для компании, руководство которой он только что взял на себя. Это стало Самой Большой Ставкой Энди Гроува. И, что было более удивительным, Гроув (еще не совсем профессионал в работе, менее 25 лет в Америке), получив наконец власть, о которой он мечтал, не обязан был так стараться и рисковать. Все указывало на то, что ему просто нужно быть консервативным и осторожным, не ставить на карту все, чего он только что добился. Но, как замечали раньше и заметят потом, тяжелые времена и большие угрозы, казалось, лишь делают его смелее и увереннее в себе. И он никогда больше не будет настолько смелым, как в этот момент – когда столько всего было на кону.

Intel, решил Энди, помчится на полной скорости по тяжелой дороге: никаких сокращений производства, продолжение инвестирования в научно-исследовательские работы и производство продукции. Строительство нового завода, номер 7, в Альбукерке, планировалось завершить осенью 1982 года, хоть и решили отложить запуск завода до получения большого спроса. В это время работников нужно было нанять, обучить и временно устроить в другое подразделение.

Наконец, за что Энди получил печальную известность, в октябре 1981 года он объявил то, что впоследствии получило название «125-процентное решение». В следующие 6 месяцев каждый работник компании Intel обязывался работать на два часа больше обычного – и без вознаграждения.

«В компании, где 60 рабочих часов в неделю уже были нормой, новое решение стало кошмаром. Когда настала зима, сотрудники приходили на работу по темноте и уходили по темноте. Семьи рушились, а эмоции – в компании, уже известной за «конструктивную критику» (т. е. крики), – были на пределе. Однако сотрудники понимали, что при другом решении начальства они больше рисковали оказаться на улице, читая объявления о работе. Работники в шутку начали приходить на работу с головными повязками с надписью «125-процентное решение», чтобы поддержать новый имидж компании, который напоминал мелкие предприятия с дешевым трудом и тяжелыми условиями».

125-процентное решение не далось легко и Энди Гроуву. Мир за стенами Intel осуждал его. Во время рецессии 1974 года Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард ввели временную политику, когда работники компании раз в две недели отдавали зарплату за один день, чтобы компании не пришлось прибегать к сокращению сотрудников. Но это было снижение зарплаты, а не работа сверх нормы – и HP не был в бизнесе производства микросхем. Джерри Сандерс из компании AMD во время промышленной конференции в Новом Орлеане в 1980 году громко объявил о политике «без сокращений штата» в своей компании и предложил остальным компаниям последовать его примеру и подписать пакт. Но это было в хорошие времена, и AMD был небольшой компанией – да к тому же никто Джерри не поверил. Intel, как и многие другие, отказался подписывать пакт и тем не менее сейчас пытался сделать все возможное, чтобы не сократить ни единого сотрудника.

Многие подозревали, что Гроув, уже обладающий репутацией бескомпромиссного и жесткого человека, имел какой-то секретный мотив, лежащий в основе такого решения. Привлечение внимания? Хитрая уловка? Такая загадка играла на руку компании, но это также значило, что, если такая тактика не сработает, Гроув будет обвинен в том, что у него на самом деле не было никаких уловок. Кроме того, он выглядел лицемером, когда он, обязав работников фойе записывать всех опоздавших сотрудников, сам опоздал в день, когда репортер из New York Times ожидал его для интервью в том же самом фойе.

К счастью, в конечном итоге 125-процентное решение сработало. Дик Буше, директор маркетинговых коммуникаций и развития бизнеса, сказал: «Мы достигли многого», а затем добавил очевидное: «Хотя это решение большинство не одобрило, оно было правильным».

Отмена 125-процентного решения 31 марта 1982 года стала поводом для празднования, в которое вошли пивные вечеринки, где кружки были на 25 процентов больше обычных.

«Среди дивидендов компании Intel были ускоренные транспортировки новых микрокомпьютерных систем, рост в продажах микроконтроллеров и быстрый возврат налогов, задолженных государству. Были ли эти достижения результатом дополнительных двух часов работы в день или нет – спорный вопрос. Однако один факт оставался точно: Intel сохранил сотрудникам рабочие места в худшие с точки зрения экономики времена».

 

Глава 36. Для дела

В великой ставке Энди Гроува и 125-процентном решении определенно было одно большое преимущество. Оно состояло в том, что Intel, вместо того чтобы отступить, устремился вперед с программами по разработке новой продукции. Результат, достигнутый в марте 1982 года – последнем месяце 125-процентного решения, – был основан на одном из самых значимых объявлений о выходе новой продукции в истории компании.

В течение того месяца Intel анонсировал выход четырех важных новых процессоров:

• Модели 80186 и 80188. Это была пара 16-битных микроконтроллеров, созданных с целью интеграции в инструменты, периферийные компьютерные устройства и другие приборы. Данный шаг стал ответом на растущее доминирование компании Motorola в индустрии контроллеров. Давно устаревшие, эти две модели уже практически забыты сегодня. Единственное, что считается важным, – микросхема 80186 стала первой, которая использовала номенклатуру 80х86 (известную как х86), давшую начало будущим поколениям микропроцессоров Intel.

• Сопроцессор 82586. Данное устройство было создано параллельно с основными программами Intel по разработке микропроцессоров с целью создания доступа к местным сетям. Этот чип и его более новые модели помогли основать современную компьютеризированную сетевую организацию, что позднее породило Интернет.

Важнейший из всех – четвертый:

• 16-битный микропроцессор 80286. Это был первый «современный» микропроцессор для персональных компьютеров и первый член семейства 80х86, который стал определителем микропроцессоров в мире – как в предыдущем веке, так и до сегодняшнего дня. Модели 8086/8088 оживили в свое время персональный компьютер IBM, но именно 80286 начали устанавливать на все остальные компьютеры, созданные сотнями компаний по всему миру, начиная с Compaq Computer, который первым решил использовать Wintel (операционную систему Microsoft Windows/процессор Intel x86). В данном процессе эта армия по производству ПК, включая таких гигантов, как Dell, HP, Sony, Toshiba, Acer, Hitachi, снизила цену на ПК с нескольких тысяч до нескольких сотен долларов. Это запустило эру персональных компьютеров, благодаря чему стало возможным создание Всемирной паутины и современной экономики.

Модель 80286 не стала таким ошеломительным прорывом, как, например, Motorola 68000 или Zilog Z80, но она и не должна была им стать по планам. Intel извлек урок и из индустрии компьютеров, и из области программного обеспечения: обратная совместимость с ЭВМ высшего уровня. Энди теперь играл в большую игру: основа архитектуры модели 80286 (или 286) была разработана так, чтобы она была совместима с несколькими поколениями микропроцессоров семейства х86 в последующие годы. Это означало, что программы, разработанные для ПК с микропроцессором 286, смогут запускаться на следующих поколениях машин со схожей архитектурой. А это, в свою очередь, означало, что имеющаяся библиотека прикладных программ – от программ, повышающих производительность, до простых игр – не должна быть заново написанной, а просто требовала обновления. Модель 286 поддерживала даже программы, созданные для 8086/8088.

Такой результат от комбинации открытой универсальной платформы операционной системы Windows и процессора х86, известный как Wintel, был ожидаем розничной торговлей. Всего несколькими годами ранее мир персональных компьютеров состоял немногим более, чем из продукции Apple Computer и заурядных устройств. Теперь основное пространство полок (а вскоре и отделов, и целых магазинов) было занято машинами Wintel и программным обеспечением Windows, где лишь пара полок отводилась менее открытой по совместимости технике и программному обеспечению Apple. В этот период Apple проходил через похожую ситуацию: компания, однажды имевшая 95 % рынка ПК, теперь смотрела, как ее доля на рынке стремительно падает. Тем временем к 1988 году, через шесть лет после выпуска модели 80286, 15 миллионов компьютеров с микропроцессорами 286 были распроданы по всему миру.

Успех 80286 в области технологий по отношению к предыдущим поколениям был таким же серьезным, как и влияние на рынок. Устройство изначально было выпущено в версиях 6 МГц и 8 МГц, после чего Intel создал версию 12,5 МГц, что было быстрее, чем 8086, а некоторые из поставщиков Intel (как AMD и Harris) создали версии до 25 МГц, способные на выполнение 5 млн вычислений в секунду. Способности 80286 почти вдвое превысили способности 8086, что, вероятно, является самым большим скачком в развитии процессоров, когда-либо достигнутым компанией Intel.

Модель 80286 включала в себя 134 000 транзисторов (для сравнения: в 8086 их было 29 000) и имела дополнительную функциональность, включая многозадачность (способность выполнять более одной задачи единовременно), встроенную защиту памяти (до этого момента установленную только на большие компьютеры) и управление процессами в режиме реального времени. К сожалению, многие из этих специальных возможностей, особенно многозадачность, были специально закодированы под приложения IBM, а не для Windows. Это привело к тому, что разозленный Билл Гейтс объявил 80286 «глупым и бесполезным микропроцессором». Такие любовно-ненавистнические отношения продлились между изначальными союзниками до тех пор, пока IBM не покинул индустрию персональных компьютеров… а затем продолжились между Intel и Microsoft вплоть до спада ажиотажа на ПК в конце первого десятилетия XXI века.

Факт того, что Intel смог создать новую модель микропроцессоров во время сильнейшего кризиса в индустрии полупроводников, является доказательством преданности сотрудников компании во время 125-процентного решения и храбрости Энди Гроува, устремившегося вперед еще сильнее, когда конкуренты сдались. И когда Compaq установил устройство 80286 в качестве ядра своего развивающегося ПК Wintel, игра была окончена. Intel выиграл войну микропроцессоров как минимум на ближайшую четверть века… при условии, что он будет поддерживать это лидерство, особенно с Энди Гроувом во главе. А сомнений в этом не возникало.

Только Motorola осталась на арене. Остальная часть индустрии по производству микропроцессоров либо канула в забвение, либо ушла в другие области в поисках бо́льшей выгоды.

Восхитительная коллекция объявлений новой продукции компании в марте 1982 года оказала большое влияние на репутацию Intel как инноватора и жесткого соперника. Но по крайней мере сейчас, в самой гуще разрушительной и затухающей рецессии она мало что принесла в чистую прибыль.

К середине лета 1982 года, всего лишь через несколько месяцев после празднования завершения 125-процентного решения, руководство Intel осознало, что экономический спад не заканчивается, а финансовые показатели не увеличиваются. То, что сначала казалось новым подъемом заказов на приобретение микросхем, на деле было всего лишь временным управлением запасами со стороны крупнейших заказчиков Intel. Если так, то компании пришлось бы вновь затянуть пояс потуже.

Спад в полупроводниковой промышленности не должен был длиться так долго, и за счет выполнения программ строгой экономии Intel надеялся, что рынок снова начнет набирать обороты к середине 1982 года. Но этого не происходило; казалось, что спад затянулся на неопределенное время. И Гроув со своей командой, к своему ужасу, осознали, что решение нанять три тысячи работников (пользуясь переизбытком недавно уволенных талантливых сотрудников в данной индустрии) было слишком поспешным. Intel не мог себе их позволить, и, согласно прогнозам, если 1983 год на самом деле окажется настолько трудным, ему придется уволить даже некоторых старожилов компании.

И вновь Гроув при поддержке Мура предпринял решительные действия. В ноябре Intel объявил массовое снижение зарплаты на 10 % процентов и одновременное замораживание зарплаты в течение 1983 года. Это происходило болезненно: «На сей раз волнение было. Работники подписались на 125-процентное решение, и в этом чувствовался некий корпоративный дух. В конце концов, это было всего лишь рабочее время, наименее ценный товар в Кремниевой долине. Но на сей раз дело было в деньгах (которых водилось гораздо меньше в этом самом дорогом объединении в мире). И хотя были и люди, благодарящие Бога за то, что у них все еще есть работа, на деле такой расклад вещей наиболее сильно затронул тех, кого Intel больше всего хотел удержать: ярких, способных работников, измерявших свой успех повышением заработной платы».

Затем, месяц спустя, Intel скинул еще одну бомбу на своих подчиненных. Он объявил, что продал корпорации IBM 12-процентную долю в своем уставном капитале за 250 млн долларов. Это была беспроигрышная сделка для обеих корпораций. Четверть миллиарда долларов были смешной суммой для всемогущего Голубого Гиганта, и он был готов платить по завышенной цене – за те же 250 млн долларов можно было бы выкупить до 25 % доли в Intel, но и 12 % вполне хватало, чтобы теснее сотрудничать и иметь больше влияния на своего самого значимого поставщика. А Intel, продав лишь незначительную долю в своей компании, получил более четверти своей годовой прибыли, и этого было достаточно, чтобы поддерживать финансовую стабильность компании до конца спада и в последующие годы. Акционеры IBM заимели долю в одной из самых перспективных компаний, в то время как их коллеги по Intel добились хорошего подъема цен.

Единственной стороной, чувствующей, что ее интересы не учтены, оставались работники Intel. Они недоумевали, почему их работодатель теперь, когда в его сейфе лежала четверть миллиарда долларов, продолжал урезать и замораживать зарплату. А так как никто не собирался обвинять всеми любимого Дядю Гордона, почти весь гнев (и, возможно, не зря) обрушился на Энди Гроува. Видимо, люди забыли, что всего лишь несколько месяцев назад этот же беспощадный босс зашел настолько далеко, что поставил под угрозу будущее компании – лишь бы они не потеряли работу. В любом случае в отношениях между верхушкой Intel и рядовыми сотрудниками пробежал холодок, и их нельзя было полностью восстановить до того уровня, на котором они были раньше.

И хотя Intel продолжит пользоваться услугами своих наиболее преданных сотрудников в сфере технологий и, несомненно, в сфере уже укоренившейся полупроводниковой индустрии, это стало важной точкой перегиба в истории компании. Пошло бы все по-другому, оставайся бы Боб Нойс во главе? Возможно, да, а возможно, нет. Но без чуткого руководства Энди Гроува Intel могла бы не пережить крах 1982 года.

И все же когда книга Гроува «Высокоэффективный менеджмент» была опубликована в следующем году и вскоре стала первой в списках бестселлеров, многие сотрудники Intel жаловались на то, что настоящий секрет философии высоких доходов Энди Гроува заключался в том, чтобы заставлять людей больше работать за меньшие деньги.

 

Глава 37. К востоку от Эдема

У Джерри Сандерса всегда были особые отношения с Бобом Нойсом. Еще во времена Fairchild, когда «стиляге Джерри» шел третий десяток и он стремился сделать карьеру торгового агента Fairchild в Южной Калифорнии, на него обрушилось множество упреков со стороны коллег. Ругали его за былые попытки стать кинозвездой, за привычку жить не по средствам, за его вычурный стиль одежды (хотя это было не совсем так – по Fairchild ходила история о Джерри и его розовых штанах времен IBM), но больше всего – за его ум и кичливость. Вот уж поистине горе от ума, потому что Сандерс за всей своей наружностью – и с этим могло согласиться много людей – был одним из самых умных людей в Долине.

Единственным человеком, который всегда уважал Джерри Сандерса и стоял на его стороне, был Боб Нойс. Именно такое лидерское качество Нойса, как способность проникать в суть дела, позволило ему разглядеть в этом горлопане незаурядный потенциал – задолго до других – и продвигать его по службе. Возможно, Нойс видел в Сандерсе что-то от себя – как, например, неравнодушие к слабому полу. Нойс относился к Джерри как к необузданному, но любимому сыну, а Сандерс, который всю жизнь искал человека, заменившего бы ему отца, увидел такового в Бобе Нойсе.

Неудивительно, что когда Сандерс наконец ушел из Fairchild и пытался основать компанию, которая смогла бы стать конкурентом Intel, Нойс помогал ему с самого начала. Разумеется, в Intel от этого были не в восторге, особенно Энди Гроув.

Последующие годы можно назвать почти библейским преданием, которое станет поворотным моментом в формировании истории Кремниевой долины. Энди Гроув работал на великого человека, «Адама» полупроводниковой индустрии, в качестве его главного помощника. Однако, как мы уже убедились, Нойс терпел Гроува за его ум, талант и упрямство, в то время как Гроув, который хоть и выполнял все, что от него требуется, глубоко презирал Нойса за его несерьезность и потребность в любви. Забавно сравнить со случаем Сандерса, который основал компанию в значительной степени для того, чтобы противостоять Intel, но – любил Нойса, почитал его и никогда в жизни о нем плохо не отзывался. Нойс отвечал ему взаимностью, поддерживая Джерри тогда, когда другие отказывали. Ему нравилось проводить с ним время, и он был готов помочь юноше любым возможным способом.

Завидовал ли Энди Гроув этим отношениям или считал, что они губительны для Intel, так и осталось до конца неясным, но в конечном итоге это было неважно, поскольку для Энди Intel была его собственностью – и он был против сделки. И то, что он тогда не смог придумать, как ее отменить, не будет давать ему покоя всю его карьеру.

Разумеется, эти трехсторонние отношения были полны риска. И когда в 1976 году, все еще держась на плаву, компания Advanced Micro Devices семи лет от роду разработала клон новейшей 8086, Intel была готова безжалостно засудить AMD, как она и будет поступать с любой другой компанией, производящей процессоры, которые попытаются сделать то же самое в последующие десятилетия. Но тут вмешался Нойс.

«А почему не позволить AMD создавать клоны? – возражал он. – В конце концов, эта компания настолько мала, что не представляет для нас никакой угрозы. А не лучше ли нам поделиться правами на 8086 с AMD как вторым поставщиком? Мы их знаем, у них не хватит производственной мощи, чтобы быть нам соперниками… и мы можем совладать с Джерри. В конце концов, он – член нашей семьи».

Энди Гроув был не согласен, но какое это имело значение? Боб Нойс – босс. И к тому же механизм «двух поставщиков» стал устоявшейся практикой в индустрии полупроводников. Крупнейшие производители, начиная с IBM и заканчивая General Electric, Boeing и Detroit Automakers, не были в восторге от того, что производство их продукции зависит от выпуска маленьких кусочков стекла, производимых кучкой непонятных молодых инженеров в Санта-Кларе или Финиксе. Риск был слишком велик. Поэтому они требовали от поставщиков полупроводников давать патент на их технологии дружественным компаниям—производителям процессоров для обеспечения непрерывных поставок.

Само собой, компании—производители процессоров были недовольны таким положением вещей, который означал, что им придется делиться своей драгоценной интеллектуальной собственностью со своими конкурентами. И, разумеется, эти компании не собирались тут же брать и подписывать контракты со вторыми поставщиками, которые могли действительно нести угрозу конкурентоспособности в случае, если с исходной компанией что-то произойдет. Они также регистрировали как можно больше патентов, чтобы уменьшить риск потери прав собственности. Но в конечном счете они заключали сделки со вторыми поставщиками не просто потому, что были вынуждены, а потому еще, что заказы, которые они получали взамен, были крайне выгодными.

Поэтому во многих отношениях сделка с AMD по поводу 8086 была неплохой деловой стратегией, с которой даже Энди Гроув был вынужден согласиться, несмотря на его мысли по поводу отношений между Нойсом и Сандерсом. Но в то же время ему было о чем волноваться, поскольку Стиляга Джерри, несмотря на внешнюю экстравагантность – «Бентли» с откидным верхом, английские костюмы, напомаженная щегольская блондинистая шевелюра, фирменные короткие гетры, – представлял собой самого талантливого и безжалостного конкурента во всей истории высоких технологий.

Согласно договору с Intel, AMD приобретал право «копировать микрокоды, содержащиеся в микрокомпьютерах Intel (т. е. микропроцессорах и микроконтроллерах) и периферийных продуктах, реализуемых Intel». Это явилось таким незначительным событием, о котором не было написано ни в одной газете, и лишь несколько отраслевых журналов осветили эту новость.

Шесть лет спустя новости о перезаключении договора не были освещены совсем. Но на этот раз картина происходящего вокруг сделки была совершенно другой. В промежуточные годы AMD хорошо выполняла свою работу и оправдала ожидания Intel – фирма стала надежной поддержкой, а не реальной угрозой. Но теперь, во время продолжающегося спада и избытка продукции Intel, Энди хотел рискнуть и действовать самостоятельно.

Смещение с должности Джерри Сандерса, которого Гроув всегда ненавидел за то, что в нем было даже больше тех качеств, которые ему не нравились в Бобе Нойсе, было просто подарком.

Но теперь вмешался IBM. Можно было наблюдать ту же осторожность, с которой Голубой Гигант вошел в компьютерный бизнес с маломощными процессорами 8088 вместо 8086, когда дело коснулось поставок микросхем. IBM был необходим второй поставщик для Intel 80286, который, как планировалось, станет «мозгом» его нового персонального компьютера AT, а поскольку Advanced Micro Devices значительно проработал 8088, IBM хотел вновь заключить с ним сделку. Intel оставалось только стерпеть это и согласиться, он не хотел ссориться из-за этого c IBM и лишиться потенциально самого важного контракта в сфере высоких технологий. Он также не хотел просто найти другого второго поставщика и – столкнуться с риском копирования своего ведущего продукта двумя компаниями.

Но, в отличие от первоначального контракта, вторая сделка несла два существенных риска убытков. Первый риск состоял в том, что AMD, во многом благодаря сделке 8086/88, был уже не стартапом, сводящим концы с концами, а процветающей средней компанией, производящей полупроводники, с талантливыми сотрудниками и с выдающимся, не боящимся рисков генеральным директором. Он вполне мог взять под контроль значительное количество продаж 80286, особенно если бы после рецессии спрос на них возрос и Intel был бы вынужден поддерживать темпы. Второй риск был в том, что, поделившись проектом и программным кодом процессора 80286, Intel уступал часть своих будущих проектов. Как бы ни рассуждать об инновационности 80286, об опережении им своего времени, он был, по сути, единичным продуктом. Intel мог не выдавать прав на него, зная, что это устройство недолговечно. Однако 80286 был по своей задумке первым из семейства микропроцессоров, который будет обладать общим архитектурным ядром и в дальнейшие годы будет совместим с компьютерами. Поэтому, давая AMD право на 80286, Intel открывал возможности копировать все свои последующие микросхемы на целые десятилетия.

В конечном счете худший кошмар Энди Гроува и Intel сбылся, произошло и то, и другое. Многие люди называли Джерри Сандерса, «Принца-шута» Кремниевой долины, глупцом, но никто никогда не называл его глупым. Он знал, что семейство x86 процессоров Intel станет главенствующей технологией в электронной индустрии на многие годы вперед. И как только он добрался до договора о втором поставщике для 80286 и увел его формулировку, он точно знал, что имеет. И уж, конечно, совершенно не собирался это упускать. Боб Нойс дал Авелю величайший дар в индустрии микрочипов, в то время как Каину только и оставалось кипеть от злости и выстраивать план мести.

 

Глава 38. Поворот штурвала

В 1983 году, при замораживании и урезании зарплаты работникам Intel в условиях спада, компании впервые удалось достигнуть выручки в 1 млрд долларов. Рост получился изрядный: 1,122 млрд долларов – что на 25 % выше по сравнению с 900 млн долларов за предыдущий год, причем наибольший подъем наблюдался в последнем квартале.

Было очевидно, что рецессия наконец спадает и у Intel появилась прекрасная возможность произвести новый фурор и занять господствующее положение. В этом была заслуга Энди Гроува как лидера: несмотря на все зловещие предсказания в те времена, когда Intel была на пороге краха и почти доведена до банкротства, компания не просто выжила, а (если не считать Motorola) была в лучшей форме, чем любой из конкурентов.

И если во времена трудностей Энди Гроув был на высоте, то в последующие несколько лет он доказал, что может совладать с различными вызовами и во времена успеха.

Для Intel 1984 год стал годом укрепления позиций. В августе IBM планировал представить PC/AT, и, ожидая высокий уровень спроса на 80286, компания расширила свое производство – работа в Альбукерке шла на полную мощь, была открыта еще одна компания в Сингапуре. Именно в этот самый год два других топ-менеджера Intel оставили неизгладимый след в истории компании.

Лес Вадаш играл ключевую роль в судьбе Intel с того самого момента, как его наняли в компанию в качестве первого ее официального сотрудника. Он был значимой фигурой в вопросах преодоления губительно низкой производительности, и именно он выдвинул первую микросхему памяти в продажу. Затем, будучи главой группы МОП, он был ведущим руководителем разработки 4004 и тем самым вывел Intel в бизнес производства микропроцессоров. Его сильными сторонами были уверенность в своих знаниях, дисциплина и последовательность. Все любили Леса как человека, и он создал атмосферу устойчивости, которая воодушевляла его подчиненных не жалеть своих сил.

И вот в 1984 году, когда Intel поднимался из руин, чтобы произвести очередной фурор, Лесу было поручено создать новый проект: Intel Development Operation (IDO). Вадаш был сторонником этой инициативы. Он говорил: «Одна из сильных сторон Intel заключается в способности сосредоточиться непосредственно на выработанной стратегии разработки технологий. Однако, когда все внимание уделяется этому, куда сложнее обращаться к другим весомым и стоящим деловым возможностям, которые, увы, не вписываются в текущие планы корпорации». Что касается IDO, он пояснил: «Смысл был в том, чтобы вкладывать средства в хорошие идеи, строить вокруг них пожарную стену и посмотреть, что из этого получится, – что-то вроде внутренней сделки с рисковым капиталом».

Другими словами, в отсутствие Боба Нойса, который мог бы придумать новые значимые проекты, обойти все правила, холить и лелеять эти проекты, пока они не набрались сил, чтобы быть самодостаточными, Intel пришлось найти другой, более формализованный способ поддержания этого процесса. То, что Вадаш осознал эту необходимость, этот «обходной метод» с Энди Гроувом, а затем успешно претворил в жизнь, как нельзя лучше за его 40-летнюю карьеру показывает, почему Лес Вадаш был значимой и любимой фигурой в Intel.

Что касается IDO, можно сказать, что создание компании венчурного капитала имело неплохой успех. В конечном итоге ей не хватало только одного: Боба Нойса с его гениальностью, бесстрашием перед лицом рисков и харизматичным лидерством. Однако все же у нее были некоторые интересные достижения. В 1984 году провидец компьютерного дела Джастин Раттнер обратился к совету IDO, предлагая Intel использовать свои процессоры в крупных кластерах, чтобы создать новый тип суперкомпьютеров с «параллельными процессорами». IDO одобрила финансирование этой идеи, и в последующие тридцать лет Intel, используя каждое новое поколение своих микропроцессоров, создал один из мощнейших компьютеров в мире, заработав 5 млн долларов. Раттнер сообщил составителям годового отчета за 1992 год, что «технология параллельных процессоров была очень рискованной затеей; для этого требовались первоначальный капитал и длительный промежуток времени, чтобы развернуть бизнес». Intel предоставил ему и то, и другое.

В тот же самый год IDO поддержала также внутреннюю инициативу, которая в конечном итоге станет проектом Personal Computer Enhancement Division (PCED). Этот новый проект поставил целью определить, сможет ли Intel продать свои новые математические сопроцессоры и дополнительную встраиваемую память непосредственно владельцам компьютеров путем увеличения числа розничных компьютерных магазинов, ориентированных на покупателей, которые хотят обновить имеющиеся у них компьютеры, а не покупать новые. Джим Джонсон, который запустил проект PCED со своим товарищем из Intel Ричардом Бейкером, позже говорил: «Продажа компьютеров теперь была в крови у Intel, но в то время это было почти немыслимо».

Intel IDO вкладывала средства в ряд других новых проектов, появившихся в следующем году. Ни один из них не стал настолько крупным, как два первых проекта. Тем не менее ликование по поводу небольшого количества средств, вложенных Intel через IDO, было значительно. Более того, ценность работы, проделанной с участием ума Гордона Мура и сердца Боба Нойса, служившего источником креативной энергетики для лучших сотрудников Intel, была безмерна. Это, можно сказать, был архипелаг старого Intel внутри океана нового. Как удачно выразился Лес Вадаш: «Бизнес в сфере высоких технологий – это не просто подсчет денег. В вас постепенно воспитывается чувство открывающихся возможностей – не тех, что стимулируют вас, а тех, которые могли бы…»

Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо́льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными».

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс».

В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.

Успех Intel возрастал в том числе и потому, что под управлением фантазера, а затем и руководителя компания тем или иным образом не противилась этим урокам (неважно, кто их преподносил) и не следовала тупо приказам свыше. Арт Рок, Лес Вадаш, Тед Хофф, Эд Гелбах, Реджис Маккенна, Билл Давидоу и многие другие в разное время вели Intel по разным направлениям, преподносили свое видение компании или просто говорили, что компания совершает ошибку, и предлагали наиболее вероятное ее решение. Intel стала великой компанией не только потому, что позволяла таким людям жаловаться, но и потому что выслушивала их и действовала в соответствии с их жалобами.

Ничто настолько хорошо не демонстрирует все вышесказанное, как проект Крейга Баррета по повышению объема производства в Intel. Само название проекта «Копируй-Как-Есть» настолько примитивно, настолько напоминает карго-культ – если что-то приносит хорошие результаты, нужно просто бездумно это повторять и продолжать в том же духе, – что инженеры-технологи в Intel не могли не ухватиться за эту идею с применением высокоточных эмпирических и научных подходов.

Их опыт и чувство здравого смысла подсказывали им, что необходимо выяснить причины уменьшения производительности. Баррет же велел им не беспокоиться о причинах, а сосредоточиться на результате: нужно понять, как это работает, и продолжать в том же ключе. Intel пришлось стать проще и примитивнее – что немыслимо для компании, в названии которой содержится слово «интеллект» и которая конструирует самые сложные устройства в мире. Это стало ключевым уроком.

И что самое потрясающее – это работало. За несколько лет объемы производства возросли до 80 %, при этом коэффициент использования оборудования увеличился с каких-то 20 % до поразительного результата в 60 %.

Если не считать идею микропроцессора, то ни один сотрудник компании не придумал ничего, что могло бы принести такой финансовый вклад, который принесла идея Баррета «Копируй-Как-Есть». И этот вклад превысил итоговые показатели. Когда японцы открыто нападали на американскую электронную индустрию, американские компании по производству микропроцессоров, которые долгое время терпели унижения в 70-х из-за постоянных сравнений с качеством продукции HP, больше не должны были просить прощения за низкие объемы производства. Последовав примеру Intel, они могли теперь продемонстрировать качество поставок продукции, сопоставимое с японскими показателями. Таким образом, Крейг Баррет, не меньше, чем кто-либо другой, спас американскую индустрию полупроводников в 80-е годы.

Ничего из этого не прошло мимо Энди Гроува, который начал продвигать Баррета в самые верхи. Баррет вскоре стал присматриваться к Intel, будучи одним из наиболее вероятных его наследников. Вопрос стоял в том, сможет ли он дожить до этого момента с таким боссом.

 

Глава 39. Возвышение

В 1982 году журнал Wall Street Transcript назвал Гордона Мура выдающимся топ-менеджером в сфере полупроводниковой индустрии второй год подряд. В 1983 году Том Вулф написал свой знаменитый очерк о Нойсе в журнале Esquire. Годом позже Гордон Мур и Боб Нойс были удостоены зала славы института инженеров электротехники и электроники (IEEE). В 1985 году Нойс был удостоен Национального зала славы изобретателей. В эти годы Intel раз за разом присуждалось звание наиболее престижной компании в Америке. А в 1984 году Fortune объявил его одним из восьми «Мастеров Инноваций».

Внутри корпорации, как и во всей электронной индустрии, было общеизвестно, что в действительности Intel была обязана своим успехом Энди Гроуву. Любой, кто был знаком с Гордоном Муром, осознавал, что он не тот человек, который мог бы держать компанию в узде настолько, чтобы привести Intel к успеху по пути выдержки и дисциплины. Однако в глазах всего мира Гордону, который был таким известным ученым (Закон Мура в настоящее время применяется во всей электронной промышленности) и генеральным директором компании, доставались почти все лавры. Тот факт, что он не выставлял напоказ свои достижения, делал его еще более выдающимся. В то же время Нойс, теперь уже живая легенда, все же получил признание за успех Intel – даже несмотря на то, что его связь с компанией (он теперь занимал должность вице-председателя) значительно ослабла.

Энди оставалось только стиснуть зубы и продолжать работать. Его книга «Высокоэффективный менеджмент», изданная в 1985 году, была не только формулировкой его опыта руководителя, достигнутого непосильным трудом, но также заявлением всему миру, что если мир хочет знать истинную историю успеха Intel, то ему нужно забыть обо всех этих знаменитостях и поговорить с Эндрю Стивеном Гроувом. Но, несмотря на все его усилия, именно Нойс и Мур снискали всю славу в эти годы.

Ироничен тот факт, что насколько Гроув чувствовал себя в тени Нойса и Мура в первые два десятилетия Intel, настолько же он затмил их в последующие годы. И если недооценивать вклад Энди на ранних этапах было, бесспорно, несправедливо, мало кто понимал, что текущее положение дел относительно всех троих могло быть столь же несправедливым. Благодаря историческим достижениям в годы, когда Энди занимал пост генерального директора, и влиянию его бестселлеров, именно он затмил двух основателей Intel. Безусловно, Нойс и Мур не могли совсем кануть в Лету, во-первых, потому, что они были основателями компании, а во-вторых, благодаря их интегральной микросхеме и закону.

Но пока шли годы и новые поколения стали управлять Кремниевой долиной, оба основателя постепенно ушли в тень Энди. Из них двоих, вероятно, хуже пришлось Гордону, несмотря на Закон Мура. Да, он имел, пожалуй, наиболее сильный авторитет во всей Долине, не говоря уж о том, что он был богатейшим человеком в Америке и ведущим филантропом. Но, согласно всеобщему мнению, он был скорее номинальным и относительно неудачным гендиректором почти целое десятилетие, в то время как именно Энди всегда правил балом, хотя и ждал все эти годы того момента, когда он (в 1987 году) сможет выйти из тени уже официальным (де-юре, а не де-факто) гендиректором.

Есть много версий, как все было на самом деле. В восхвалении достижений Энди Гроува остался незамеченным тот факт, что у него был единственный босс. Все время, с того самого дня, как он пришел в Fairchild Semiconductor в 1962 году, и до тех пор, пока он не стал председателем Intel в 1997 году. Все эти тридцать пять лет один человек, Гордон Мур, был руководителем, советником, покровителем и защитником одного из самых непростых, переменчивых и неуправляемых сотрудников в истории современного бизнеса. Тридцать пять лет: большинство боссов (и даже Энди с этим согласится) едва могли вытерпеть его тридцать пять минут. Если Энди Гроув и построил одну из величайших карьер в бизнесе XX века, то только благодаря тому, что Гордон Мур подготовил для этого почву. Именно он выявил лучшие качества Гроува – и не потому что Энди безраздельно доверял ему, а потому что суждениям Гордона он доверял больше, чем чьим-либо. Гордону Муру не обязательно быть великим руководителем Intel, ему достаточно быть великим руководителем Энди Гроува. И в этом он был лучше всех.

Вторым недооцененным вкладом Гордона Мура был закон – не Закон Мура как уравнение, а Закон Мура как принцип действия. Гордон понимал, как никто другой, что это не было законом как таковым, законом, исполнение которого с годами было неизбежно. Скорее это был уникальный культурный контракт между полупроводниковой индустрией и остальным миром с целью удваивать производительность микросхем каждые пару лет и тем самым положить начало эре непрерывного, стремительного технологического усовершенствования и, как результат, производить продукцию, меняющую жизнь людей.

Все в электронной индустрии быстро поняли это, и вскоре большинство компаний разрабатывали свою будущую продукцию, ожидая новые поколения микросхем, обещанные Законом Мура. Но Гордон Мур понял раньше и лучше, чем кто-либо, что его закон также представлял собой поразительно мощную бизнес-стратегию. Пока Intel ставил Закон Мура в центр своей бизнес-модели, пока он видел в прогнозах по этому закону свою путеводную звезду, пока он не отставал от темпа, заданного законом, компанию было не остановить. Как сказал бы Гордон, Закон Мура был словно скорость света. Он был верхней границей. Если вы попытаетесь превысить его темпы, как это сделал Джин Амдал в Trilogy, то лишитесь крыльев. И наоборот, если вы не будете за ним поспевать, у вас появится целый рой конкурентов. Но если вы сможете удержаться на плаву, как это удалось Intel, вас невозможно будет догнать.

Intel не только удалось удержаться на плаву и быть у штурвала, но вскоре сам закон стал тождествен закону, который можно приписать только Гордону Муру. Энди поспособствовал этому. Но если бы он отклонился от главной стратегии Гордона, его пребывание в должности могло бы быть недолгим. Можно даже увидеть, как Мур приложил руку к важнейшему решению Intel поддерживать на одном уровне свой обременительный бюджет на научные исследования и разработку даже в такие тяжелые времена, как середина 70-х и начало 80-х годов. Гордон Мур не мог позволить краткосрочным финансовым трудностям сбить Intel с пути постоянного, непоколебимого следования закону.

 

Глава 40. Сбой

Intel завершил 1984 год с фантастическим доходом в 1,6 млрд долларов – прибавив чуть ли не половину по сравнению с предыдущим годом. Убытки прошлых двух лет были компенсированы в большей степени, чем это можно было вообразить.

Но цикл деловой активности, который всегда являлся определяющим фактором в полупроводниковой индустрии (и в целом всего технологического сектора), все еще был в силе, и поэтому если рецессия 1981 года была бы смягчена, это бы означало, что подъем экономики был бы непродолжительным. Так и произошло. Ко второй половине 1984 года заказов на микросхемы становилось все меньше.

В этот раз японские компании привели мир технологий к упадку, наступавшему стремительнее, чем ожидалось. Предчувствуя огромный спрос – но не отбирая заказы у американских производителей микросхем, – крупные японские компании вложили большие суммы денег в заводы по изготовлению микросхем, чтобы изготовить микрочипы DRAM и EPROM. Они неправильно истолковали истинный спрос на эти микросхемы (как и размер аналогичных инвестиций своими конкурентами), что повлекло за собой серьезное перепроизводство. Вскоре на мировом рынке случился переизбыток микрочипов. И это вновь привело к обвалу рыночной стоимости.

Однако был еще другой, скрытый, фактор в падении цен: японская индустрия полупроводников приняла решение использовать этот спад цен, чтобы скрыть тщательно продуманную атаку, направленную на разрушение американской индустрии полупроводников. Эта стратегия, известная как двухъярусное ценообразование (более известная под разговорным термином «демпинг»), была проста. Японские компании-производители, при поддержке японского правительства (в частности, министерства по вопросам внешней торговли и промышленности), искусственно поддерживали цены на микросхемы на высоком уровне у себя дома, увеличивая инвестиционный капитал. За счет этого японские отраслевые заказчики совершали закупки. А цены на те же самые микросхемы, выставленные на продажу за рубежом, особенно в Штатах, могли упасть до невероятно низкого уровня.

Насколько низкого? Одно время японские EPROM продавались в США за половину их цены. С такими ценами американская полупроводниковая промышленность просто не могла конкурировать; даже поставить их рядом было бы самоубийством. И как только американские компании осознали, что они противостояли не просто японским конкурентам, а самому японскому правительству в необъявленной торговой войне, они поняли, что их единственным спасением может быть федеральное правительство.

Это было непростым решением. Кремниевая долина сознательно добивалась того, чтобы иметь как можно меньше связей с Вашингтоном. Конечно, бо́льшую часть своего начального капитала она получила от контрактов в сфере обороны и авиакосмической промышленности, но как только торговая, промышленная и бытовая индустрия электроники активизировалась, Долина отвернулась от военных контрактов и никогда на них не оглядывалась. Даже Дэвид Паккард, основоположник Долины, покинул в 1971 году пост заместителя министра обороны и вскоре отменил практически все оборонные контракты, заключенные HP.

Так что к 1985 году мысль о том, чтобы прийти с протянутой рукой в Вашингтон и умолять о поддержке Конгресса в борьбе с японским бизнес-грабежом, была запретной темой в залах заседаний Кремниевой долины.

Более того, в отличие от зрелых отраслей, в которых конкуренты практически разделили сферы влияния и договорились об осторожном перемирии, индустрия полупроводников все еще тонула в междоусобицах. Они начались задолго до того, как была основана компания Fairchild; в самом деле, легко представить себе стареющего Билла Шокли сидящим в местном баре и жалующимся на Вероломную Восьмерку.

В действительности проблема была не в том, должна ли индустрия микросхем обращаться за помощью в Вашингтон. Это было неизбежно, так как японские микросхемы стали заполонять рынок. Проблема заключалась в том, сможет ли она это сделать, смогут ли различные стороны в этот раз сработаться вместе, чтобы достичь общей цели. И эта проблема вскоре переросла в вопрос: есть ли такой человек в индустрии американских микросхем, которому можно было доверять и который мог сформулировать нужды индустрии достаточно убедительно, чтобы все множество компаний согласилось с ним и последовало за ним? В конечном итоге все сошлись во мнении, что есть только один такой человек.

Боб Нойс.

Нойс почти десятилетие наслаждался жизнью с тех пор, как его ежедневное руководство корпорацией Intel прекратилось. Четыре года он был председателем совета директоров в Intel – и, как все утверждают, прекрасно справлялся с работой в должности, которая подходила исключительно ему. После этого он с легкой душой ушел с поста, позволив Гордону стать председателем, а сам занял менее трудоемкий пост заместителя председателя. Он сохранил свой пост в Intel, предпочитая работать вне офиса, и, таким образом, установил стандарт демократичного руководства, который с тех самых пор пытаются достичь все руководители Долины.

Когда Боб был на рабочем месте (что в последующие годы происходило все реже и реже), его можно было застать за своим письменным столом или за столом для совещаний чуть поодаль. На первый взгляд он производил впечатление какого-нибудь старшего маркетолога или финансиста. Но вскоре это ощущение пропадало – как только вы заходили в его маленький офис со свободной планировкой. Не у многих менеджеров среднего звена Кремниевой долины можно было увидеть на стене медаль National Inventors или фотографии глав государств. И вот вы видите самого Нойса. И вам не нужно знать, кто он такой, чтобы понять, что перед вами выдающийся, могущественный, великий человек. И даже когда он шутил и непринужденно болтал своим глубоким прокуренным голосом, то и дело вставляя слова-паразиты в свою речь – лишь бы вы чувствовали себя комфортно, – в воздухе ощущалась его энергетика. Говорят, что только два человека в истории Кремниевой долины могли привлечь внимание целой комнаты, просто зайдя туда, – это Дэвид Паккард и Роберт Нойс.

По мере того как Боб становился все более богатым и известным, он глубже и глубже погружался в другие заботы, не имеющие отношения к Intel и ее причудам. Он заседал в комитетах и советах. Он и Энн Боуэрс купили большой дом на холмах, неподалеку от загородного клуба Лос-Альтос, где Нойс регулярно проводил благотворительные акции. Во всей его благотворительной деятельности чувствовались его харизма и изобретательность, как, впрочем, и во всем, чем он занимался в жизни. Люди, бегающие трусцой по узкой дорожке вокруг поля для гольфа, научились вовремя отбегать в сторону, когда видели, как серебряный «Мерседес» Боба почти взлетал в воздух на последнем холме, торопясь на благотворительную акцию, спонсируемую им с Энн.

У него также находилось время вновь стать спортсменом и сорвиголовой, как в свои юные годы. Он купил несколько самолетов и постоянно летал на них. И, имея столько средств и времени, он вывел свои навыки катания на лыжах на новый уровень: с Биллом Давидоу и Джимом Морганом, топ-менеджером одного из поставщиков Intel, он занялся хели-ски в горах Багабу в Британской Колумбии.

Все трое считали себя профессиональными лыжниками, но это было очень опасное занятие. В конечном итоге участившиеся случаи гибели в лавинах заставили их бросить это дело. Но до этого, по воспоминаниям Джима Моргана, Нойс всегда шел на риск и выбирал более сложные тропы в горах, в отличие от своих товарищей. «Он шел на просто немыслимый риск, – как говорил потом Морган, – мы бы с Биллом никогда на такое не решились. Мы всегда боялись, что Боб разобьется».

Несмотря на распространенное в Долине неприятие Вашингтона в те времена, Боб тоже занялся политиканством. В 1977 году он объединился с Сандерсом, Спорком, вице-президентом Motorola Джоном Уэлти и президентом Fairchild Уилфом Корриганом и – основал Ассоциацию Полупроводниковой Индустрии (SIA). Основной задачей Ассоциации (помимо организации безумно популярного ежегодного ужина, на котором предсказывали величину отношения объемов новых заказов на микросхемы к выполненным на следующий год) было, выражаясь языком протоколов заседаний, «притормозить действия японского правительства в поддержку своей индустрии и ускорить действия американского правительства».

В этот момент самой большой угрозой было поглощение. В 1970-х годах почти двадцать американских полупроводниковых компаний были куплены иностранцами – в основном когда компании были наиболее уязвимы во времена спада. К концу десятилетия эта тенденция начала сходить на нет, отчасти из-за ужасной динамики объемов этих компаний после поглощения. Большие компании не знали, как справляться ни с культурой компаний—производителей микросхем, ни с условиями Закона Мура, и, таким образом, отставали и теряли лучшие умы. К тому же большинство крупных компаний—производителей микросхем, особенно National Semiconductor, приняли «ядовитые» планы акционирования, чтобы предотвратить неблагоприятные случаи поглощения компаний.

Можно предположить, что уже с самого начала Нойса беспокоила угроза со стороны Японии. Из лидеров полупроводниковой индустрии он в Японии бывал чаще всех. А благодаря его уникальному положению лидера самого известного и почитаемого (его часто называли вдохновителем японской индустрии микросхем), он имел доступ в верхи гигантов японской электронной промышленности. Так что он не обманывался на счет этих компаний. Пока некоторые его коллеги отзывались о них как о «фабриках игрушек», Боб знакомился с ведущими японскими инженерами и имел возможность наблюдать за процессом производства мирового класса.

Уже в 1978 году он полагал: когда-нибудь будущие историки бизнеса отметят, что «вдобавок к тому, что США основали и взрастили цветущую индустрию полупроводников, они же и лишились ее в пользу иностранных конкурентов, как это произошло со сталелитейной промышленностью и рынком телевидения».

Заметим, что Нойс был зол как на японцев (за предательство того, что он называл американским доверием), так и на американскую индустрию микросхем (и на себя) за то, что поддалась этой уловке. Энн Боуэрс позже расскажет Лесли Берлин, биографу Нойса: «Боб был очень доверчивым человеком. Требовалось буквально ударить ему по носу, чтобы он начал думать, что здесь что-то не то. Вы можете представить, что он чувствовал, когда осознал, что все эти годы, в которые он имел дело с японцами, они пытались выведать [американские] секреты».

Тем не менее в то же время возникла еще одна проблема, и Нойсу с SIA пришлось в первую очередь сосредоточиться на ней.

После бурного роста индустрии высоких технологий в 1960-е годы в 70-е процесс создания новых компаний замедлился. И не потому, что предпринимателей стало меньше. Как раз наоборот, их стало больше чем когда-либо, включая Билла Гейтса, Стива Джобса, Нолана Бушнелла и им подобных. Однако венчурные фонды становились меньше и более консервативны в отношении инвестиций. Причиной тому были высокие федеральные налоги на прирост капитала, которые препятствовали потенциальным инвесторам браться за такие рискованные возможности, как новые предприятия сферы высоких технологий. К 1978 году налоги были установлены на уровне 49 %, и относительный недостаток новых компаний (источника жизни Кремниевой долины и мира технологий) угрожал долгосрочному благосостоянию индустрии.

Одной из последних обязанностей Боба Нойса после ухода из руководства Intel было председательство в совете SIA и руководство Комитетом по торговой политике этой организации. На своем прошлом посту, в феврале 1978 года, он ездил в Вашингтон, чтобы выступить перед сенатским Комитетом по вопросам малого бизнеса. Речь шла о необходимости уменьшить налоги на прирост капитала (а если быть точнее – о разнице между этим налогом и обычным подоходным налогом). Американская Ассоциация электроники (AEA), его главный спонсор, поддержала его инициативу.

Это оказалось одним из самых значимых вкладов Нойса в электронную промышленность. К концу года Конгресс одобрил и президент Картер подписал закон, согласно которому налог на прирост капитала сокращался до 28 % (а также уменьшал ограничения на инвестирование пенсионных фондов в фонды венчурного капитала). Три года спустя уже президент Рейган вновь урежет налог – до 20 %, самого низкого уровня со времен президентства Гувера. Такие нормы вызвали мощный всплеск предпринимательства в сфере высоких технологий. В результате в 80-е и 90-е можно наблюдать почти непрекращающийся рост в сфере хай-тек. При этом традиционный спад экономического роста становился все меньше и незначительнее, венчурные фонды изобиловали деньгами (всего за 18 месяцев произошел рост от 50 млн долларов до 1 млрд долларов), а предприятий стало во много раз больше, чем в предыдущие годы. Эти новые компании выстояли и теперь были на пике своей активности, чем посодействовали самому продолжительному экономическому подъему США, который, по общему мнению, был заслугой как «Рейгановской революции», так и президентства Клинтона.

Многие люди, начиная с экономистов и заканчивая сторонниками урезания налогов, политиками и представителями деловых кругов, поспособствовали такому процветанию. Но поворотным моментом, тем событием, которое запустило этот процесс и сделало его законным, стала речь Боба Нойса в Сенате.

Теперь, в начале 80-х, японская полупроводниковая индустрия вернулась, чтобы отомстить. Всем американским полупроводниковым компаниям пришлось от этого нелегко. Intel, как уже упоминалось, столкнулся с существенным сокращением штата – в результате осталось 2 тысячи сотрудников. Компании пришлось продать IBM небольшую долю участия в ней. AMD потеряла две трети своей чистой прибыли в период 1981–1982 годов. National Semiconductor Inc. с печалью наблюдал за изменением динамики своих доходов (с 52 млн долларов прибыли до 11 млн долларов убытков). Со скорбной улыбкой в те темные деньки Нойс предложил начать собрание SIA совместной молитвой.

К 1984 году, когда японские компании начали снижать цены на запоминающие устройства до минимума и еще сильнее укреплять позиции на рынке, ситуация стала критической. В течение одного года доля участия Японии на мировом рынке полупроводников превзошла долю Соединенных Штатов. Япония стала номером один. В интервью San Jose Mercury-News Нойс демонстрировал драматизм положения. Куда бы он ни смотрел, как он говорил, он видел признаки «упадка империи… Назовите мне хоть одну область, в который США теперь не отстают или на рынке которой наша доля растет? Мы движемся по смертоносной спирали».

Он опасался, что США могут стать «пустошью», при этом прибавляя: «Как вы оцениваете Детройт? С нами [индустрией полупроводников] может случиться то же самое». Хуже того, говорил он, словно предостерегая самого себя, растущее чувство отчаяния, которое пришло на смену оптимизму, столь присущему Долине, оказалось замкнутым кругом: «…оптимизм – существенная составляющая инновации. Как человек может встать на путь перемен и приключений, если он предпочитает безопасность и уют?»

Нойс знал, что нужно делать. Он ринулся в бой, позже вспоминая, что провел в Вашингтоне полдесятка лет. (Мур: «Я очень рад, что поручил ему разбираться с Вашингтоном, потому что мне не пришлось возвращаться туда».) И даже когда Нойс вернулся в Долину, он выступал за стратегию SIA против Японии, выступая в том числе перед комитетами Конгресса, которые перекочевали в Сан-Хосе для слушания этого дела. И вновь его выступления были завораживающими. Как всегда, Боб казался спокойным, уверенным, умел взвесить аргументы, являясь олицетворением всего хорошего в американском бизнесе и предпринимательстве. Для многих обитателей Долины и лидеров правительства это был первый раз, когда они лицезрели легенду – с его звучным голосом, несравненным наследием и врожденной харизмой.

На самом деле все выступления и заявления Боба были тщательно отрепетированы и шли в ногу с его перспективной стратегией на выигрыш в этой торговой войне. Нойс постоянно сотрудничал с будущим вице-президентом Intel по юридическим и правительственным делам, Джимом Джарретом. Тот был тогда недавно нанятым журналистом и очень помог отработать выступления, которые позиционировали бы Боба не просто как представителя Intel или полупроводниковой индустрии, а как представителя всей электронной промышленности США. Со временем они вдвоем разработали «шаблоны» речей, которые можно было по-разному соединять и сочетать для разных аудиторий и событий, давая Бобу возможность импровизировать.

Джаррет рассказывал биографу Нойса Лесли Берлин: «Он не был великим оратором со стилистической точки зрения. Но в нем было столько харизмы, которая действительно брала верх над его скромными ораторскими данными… Его присутствие – вот что было действительно важно. Его стиль не напоминал речи баптистского проповедника. Его речь была сдержанной и наполненной смыслом. Он просто был самим собой».

В центре его речей был ряд утверждений (в точности которых можно и усомниться), имевших мощное влияние. Американская полупроводниковая индустрия, говорил Нойс своим слушателям, предоставляла «сырец», основной компонент, на котором строилась вся электронная промышленность (на тот момент – крупнейший наниматель в сфере производства), так что именно она позволяет сегодня американской экономике существовать. Уровень продаж в индустрии микросхем – настоящий показатель благосостояния нации. За предыдущее десятилетие эта индустрия пополнила корпоративными налогами государственный бюджет США на 2 млрд долларов. Она, так или иначе, предоставила средства к существованию миллионам американцев.

Это был первый случай, когда полупроводниковая индустрия доказала свое превосходство американскому народу. И публика приняла это – и руководители дружественных компаний в индустрии микросхем, и занятое население Долины, и конгрессмены. А Нойс никогда не признавался, что словно шел по натянутому канату.

Он оказался в такой щекотливой ситуации, потому что электронная индустрия разбилась на два лагеря и у каждого было свое понимание того, какие методы борьбы применять.

С одной стороны, были те, кто считал, что вмешательство правительства – единственное решение. Они были убеждены, что клин клином вышибают. Если японское Министерство внешней торговли и промышленности помогает своей индустрии торговым протекционизмом, капиталовложениями и нарушением международного торгового права, то американское Министерство торговли – или обороны – отплатило бы той же картой, целясь в японскую полупроводниковую индустрию (тарифами и даже эмбарго) в этой игре взаимных действий, ставки в которой столь велики.

Этот план нашел поддержку со стороны нескольких либералов, сидящих в Конгрессе, так называемых Atari-демократов, в числе которых были Альберт Гор, Пол Тсонгас, Патрик Лихи и Гэри Харт.

С другой стороны, были защитники справедливой торговли, в том числе президент Рейган, который считал, что соблюдение международных законов в сочетании со все менее ограниченной американской конкурентоспособностью в итоге даст возможность перегнать японцев.

Atari-демократы, поддерживаемые некоторыми наиболее прогрессивными высшими руководителями Долины, смещали внимание общества на борьбу за полупроводниковую индустрию или, как максимум, электронную промышленность. Сторонники же свободной торговли выступали за снятие ограничений для свободной торговли.

Нойс, который всегда был сторонником свободы конкуренции и предпринимательства, разумеется, тяготел к республиканцам. Однако, будучи проницательным, он с присущей ему дипломатией перемещался из одного лагеря в другой, примеривая то роль представителя торговых ассоциаций в сфере высоких технологий, то свою собственную роль влиятельного промышленного лидера. Так, он вежливо отклонил предложение присоединиться к группе, занимающейся промышленной политикой, руководителем которой был губернатор Калифорнии Джерри Браун и в которую входили такие бизнесмены, как Чарли Спорк и Стив Джобс. Однако когда настал час, чтобы SIA и AEA ходатайствовали по поводу избавления от японских нарушений Торгового Акта 1974 года, Нойс использовал всю свою репутацию и энергию на это дело.

Но он сделал даже больше. Нойс также помог убедить Intel присоединиться к другим электронным компаниям в вопросе финансирования Комитета политической инициативы (PAC), чтобы продвигать взгляды индустрии в вашингтонских политических кругах. Еще он поддержал создание двухпартийной группы Конгресса (ее называли Группой поддержки полупроводниковой индустрии), которая ходатайствовала перед Белым домом и членами кабинета министров.

Тем не менее самой влиятельной из всех была небольшая армия директоров в сфере технологий, вызвавшихся постоянно ездить в Вашингтон и пытаться убеждать законодателей лично. Спорк позже скажет, что эта группа была «тем самым секретом успеха SIA».

Клайд Престовиц, советник администрации по делам Японии, позже напишет, что «обращение за помощью к Вашингтону было нелегким решением для этих людей и для других таких же в этой индустрии, олицетворявших идеалы американской мечты. Имея скромное, даже бедное происхождение, они сумели путем инициатив, вдохновения и упорного труда создать индустрию, воспринимаемую всеми как ключ к двадцать первому веку. Они сделали это самостоятельно, как одинокие наездники, без поддержки правительства – а иногда даже преследуемые им».

Никто не был так важен в этой компании, как Роберт Нойс. Как пишет Harvard Business Review: «Он что-то вроде легенды в мире электроники… Вашингтон хотел познакомиться с ним поближе, так же, как и он хотел наладить политические контакты». Престовиц назвал его незаменимой фигурой в этой компании.

Нойс приуменьшал свою важность, приписывая ее более своему благосостоянию, чем авторитету. «Я понял, что деньги дают тебе власть, что к твоему мнению больше прислушиваются, если ты богат». Но он лучше, чем кто-либо, знал цену тому, что значило быть доктором Робертом Нойсом, изобретателем интегральной схемы и основателем Fairchild Semiconductor и Intel.

К концу 80-х японская полупроводниковая угроза спала, и к 1990-м годам японская индустрия микросхем вернулась к своему положению уважаемого, но почти безопасного номера два.

Этому было несколько объяснений. С одной стороны, сказалось давление, оказываемое американским правительством на японское, в том числе 300 млн долларов штрафов и принятие Акта о защите полупроводниковых микросхем. Япония в конце концов уступила и согласилась действовать в соответствии с законами международной торговли и американским авторским правом.

Другое объяснение (в краткосрочной перспективе) – высококачественное производство и взлет цен действовали только с существующими технологиями. Как только американские компании производили новое поколение микросхем, японцы могли скопировать их и производить быстрее, лучше и дешевле. Американцы в конечном итоге ответили тем, что догнали японцев по скорости и качеству и при этом оставались новаторами индустрии. Это означало, что со временем (и очень скоро, согласно Закону Мура) американские компании обгонят японцев по скорости, будучи финансируемыми той прибылью, которую они аккумулировали честным способом на рынке микросхем.

И наконец, в долгосрочной перспективе – было демографическое объяснение. Поколение японцев времен Второй мировой войны в 1980-е годы все еще было дееспособным и сохраняло свои устоявшиеся привычки – быть трудолюбивыми, дисциплинированными и экономными. В самом деле, эти черты были так же важны, как и все, чему японских рабочих научили Деминг и Юран. Но представители этого поколения старели и выходили на пенсию. А новое поколение, выращенное жертвенностью своих родителей, не было так заинтересовано в том, чтобы посвятить свою жизнь нации. Другими словами, японская индустрия микросхем прямо-таки должна была выиграть войну в полупроводниковой сфере в начале 80-х, иначе ей бы такой шанс больше не представился. И – в последующие десятилетия – это подтвердилось.

Боб Нойс вырос в национальную фигуру после американо-японской торговой войны. В Вашингтоне он являлся олицетворением всего лучшего в американской промышленности. Для своих коллег Боб был героем. А во всем мире имя Боба Нойса проникло в общественное сознание и стало символом эры микросхем.

Но именно в Кремниевой долине достижения Боба встретили сильнейшую реакцию. Хотя это редко обсуждалось, но генеральные директора компаний помышляли о тайной карьерной стратегии. Те же амбициозность и трудолюбие, которые позволили им забраться наверх, только подстегивали их забираться еще выше. А идеальный карьерный стандарт в Долине установил Дэвид Паккард: открой компанию в гараже, стань новатором в своей сфере, сделай свою фирму общеизвестной, затем войди в рейтинг 500 лучших компаний (а лучше 50) и, наконец, стань авторитетным представителем индустрии. Вот теперь дуй в Вашингтон, самое время становиться глобальной исторической фигурой. Все это удалось только Паккарду. Он установил чересчур высокую планку. И Долина почитала его достижения, сделав его неофициальным «мэром» Кремниевой долины – вторым человеком, удостоенным этого титула после его учителя и наставника, профессора Стэнфорда Фредерика Термана. Теперь, когда королева Англии посетила Долину, ее принимал Паккард; когда любой всемирной организации требовалось одобрение Долины, она ставила на своих бланках имя Паккарда.

Фред Терман сделал идею Кремниевой долины реальностью, став первооткрывателем в электронной индустрии и создав Стэнфордский научно-исследовательский парк. Дэйв Паккард создал Долину с помощью HP и установил наивысший стандарт корпоративной культуры – HP Way. Теперь, когда Термана не стало, а Паккард не становился моложе, настало время Боба Нойса. В конечном счете он изобрел и взрастил технологию, которая теперь стала основой мира технологий, да еще и (благодаря Закону Мура) ручалась за ее необходимость для глобальной экономики на долгие годы вперед. А теперь он спас американскую электронную индустрию от самой большой угрозы, с которой она когда-либо сталкивалась. Так что, без преувеличения, он смог достичь карьерного успеха Паккарда – чего еще никому не удавалось. Хотя некоторые почти достигали того же (Стив Джобс, Эрик Шмидт, Ларри Эллисон, Марк Цукерберг), никто с тех пор этой высоты не одолел.

И все же в свои почти пятьдесят Боб Нойс обещал, что еще десятилетия никуда не исчезнут. Что ж, Долина чувствовала себе в безопасности, зная, что у нее есть такой лидер. С этих самых пор он станет голосом Кремниевой долины в мире. И Боб Нойс чувствовал себя комфортно в этой высокой роли.

 

Глава 41. Потеря памяти

Огромное количество жертв пало в торговой войне в сфере индустрии микросхем между США и Японией, компании не выдерживали конкуренции, исчезали или были проданы. Что удивительно, среди самых крупных компаний, участвовавших в войне, сильнее всего изменилась та, что считалась величайшим победителем: корпорация Intel.

Intel изначально была построена как производитель микросхем памяти, и ей это прекрасно удавалось. В разное время в течение первых пятнадцати лет существования компания не только была лидером продаж микросхем памяти, но также ведущим новатором. Благодаря памяти Intel стала известной, и она поспособствовала изобретению микропроцессора.

Но появление такого конкурента, как Япония, последующая манипуляция с ценами имели разрушительные последствия для финансовых показателей Intel. К середине 80-х становилось все более очевидно, что если Intel может никогда не беспокоиться за бизнес микропроцессоров, то в бизнесе микросхем памяти он может утратить контроль. В то время было чересчур много конкурентов, и цены, вероятнее всего, в будущем снижались бы. Если даже Intel смог бы снова вернуть себе положение не вызывающего сомнения новатора индустрии после изобретения новых поколений микросхем, то не было никакой гарантии, что даже это положение даст ему возможность получить достаточно прибыли, чтобы компания оставалась процветающей.

Уже в 1982 году это было очевидно руководителям высшего звена Intel, и они призывали Гроува и Мура выйти из бизнеса микросхем памяти. Затем, когда рынок обрушился, их призывы стали еще громче. Но оба основателя фирмы все же колебались. В конце концов, Intel, который они построили, был компанией схем памяти. Гроув вспоминал: «Тогда, осенью 1984 года, все изменилось. Бизнес пошел на спад. Казалось, никто не хочет больше покупать микросхемы. Наши невыполненные заказы испарялись, как весенний снег. Когда период неверия прошел, мы стали сокращать производство. Но после долгого периода роста мы не могли достаточно быстро сбавить темп, чтобы соответствовать темпу рыночному. Мы все еще производили товарный запас, в то время как наш бизнес сходил на нет».

Вспоминает Мур: «Мы с самого начала были в бизнесе по производству микросхем памяти, и это была первая товарная сфера, в которой мы хотели развиваться. И в целом нам это вполне удавалось. Но мы не сделали достаточно продуктивной работы на два поколения вперед и потеряли наше лидерство. Наши вложения в исследования и разработку опять обогнали индустрию, выйдя на уровень в 1 мегабит – миллионы битов памяти в одном чипе. Мы разработали технологию. У нас был продукт. Но теперь нам приходилось размышлять над решением вложить 400 млн долларов в заводы, чтобы вновь стать ведущим игроком. Именно в это время индустрия микросхем памяти теряла значительную часть денег. Казалось, избыточные производственные мощности никуда не денутся, и это было, надо сказать, эмоционально сложно. Эти цифры просто уставились на нас. И шанс получить прибыль был едва ли вероятен».

Гроув говорил: «Мы терпели убытки в сфере схем памяти довольно долгое время, пытаясь конкурировать с высококачественным, недорогим, масштабным японским производством. Но так как у японцев этот бизнес был таким прибыльным, мы держались за него, пытаясь найти волшебную разгадку, которая даст нам премиальную цену… Однако как только темпы бизнеса замедлились в серьезных масштабах, а другая наша продукция не могла это восполнить, убытки стали действительно ощутимыми. Срочно необходима была другая стратегия в этой сфере, такая, которая смогла бы остановить кровотечение на теле бизнеса».

Становилось все очевиднее, что Гроув и Мур были двумя последними лидерами, оставшимися в Intel, которые все еще питали надежду на то, чтобы компания осталась в бизнесе схем памяти. В конечном итоге их голос был решающим, потому что они ставили все подписи. Эта тема была настолько болезненной, настолько наполненной эмоциями, что, как позже признал Гроув, ему сложно было даже заставить себя о ней говорить.

Гроув: «Мы проводили совещания, много совещаний, споров и ссор, которые ни к чему не приводили, кроме как к взаимоисключающим предложениям… В то же время, пока полыхали споры, мы терпели все бо́льшие и бо́льшие убытки [в 1984 году доходы корпорации составляли 1,63 млрд долларов, в 1985-м упали до 1,36 млрд долларов, а в 1986-м снижение продолжилось – до $1,26 млрд]. Это был мрачный год, у нас опускались руки. Мы потеряли себя. Мы плутали по долине смерти».

Зная Энди Гроува, можно быть уверенным: эти слова были серьезными. Но они отражали отношение большинства представителей американской электронной индустрии. Достаточно вспомнить комментарии Нойса того же времени о конце американской цивилизации.

Что же удерживало Intel? По словам Гроува, существовало две причины, и в основе обеих лежала роль схем памяти как технологической сердцевины Intel: «Первая причина состояла в том, что память была «двигателем технологии». Эта фраза означала то, что мы всегда разрабатывали и оттачивали наши технологии, опираясь на нашу продукцию схем памяти, прежде всего потому, что их было легче всего тестировать. Как только технология была отлажена на картах памяти, мы применяли ее для микропроцессоров и другой продукции. Другое убеждение состояло в постулате о «полном ассортименте моделей». Согласно этому постулату, нашим торговым агентам нужен был полный ассортимент моделей, чтобы хорошо выполнять свою работу перед покупателями; если его не было, наши клиенты предпочитали иметь дела с нашими конкурентами, у которых он был».

Но в конце концов Гроув стал осознавать, что только они с Гордоном действительно верили в эти две причины. И как только Энди, даже во время его визитов в самые отдаленные цеха, почувствовал, что дело пахнет жареным, ему все яснее становилось, что существовала третья причина их сопротивлению: гордость. Никто из них не хотел признавать, что они привели свой основной бизнес к краху, и никто не хотел смотреть в лицо акционерам и общественности в ситуации такого провала.

Гроув: «Помню то время в середине 1985-го, когда бесцельные блуждания продолжались уже почти год. Я был у себя в офисе с… Гордоном Муром, и мы обсуждали наши трудности. Мы были в мрачном расположении духа. Я посмотрел в окно на колесо обозрения в Большом Американском парке аттракционов, медленно вращающееся где-то вдалеке, затем повернулся к Гордону и спросил: “Если бы нас выгнали и назначили нового гендиректора, что бы, ты думаешь, он сделал?” Гордон незамедлительно ответил: “Он бы вывел нас из бизнеса схем памяти”. Я уставился на него, не шевелясь, и сказал: “Почему бы нам не выйти из этого офиса, зайти обратно и так и сделать?”».

Не станем разрушать образное выражение Гроува: это они и сделали. К облегчению их группы управления, Мур и Гордон приняли решение вывести Intel из бизнеса оперативной памяти. Затем они вынесли это решение на повестку заседания совета директоров. Арт Рок, который тогда еще был в совете, позже назвал голосование за выход из бизнеса «самым мучительным решением, которое я принимал, будучи в совете». Для сравнения: Нойс проголосовал «за» без колебаний. Энн Боуэрс позже поделится с биографом: «Он думал, что японцы и так выжимали все, что можно, из карт памяти. Он надеялся, что микропроцессоры предложат какой-то выход». Но это был не конец.

И если руководство Intel с радостью приняло это решение, рядовые сотрудники не были так рады этому решению. Многие из них построили карьеру именно в бизнесе схем памяти, и они верили в устройства памяти Intel по меньшей мере так же, как верили в саму компанию. Теперь они опасались – и не зря, – что их выставят на улицу, как это случилось с работниками Microma чуть меньше десяти лет назад.

Они были недалеки от этого. По словам Мура: «Решение выйти из такого бизнеса означало целый ряд изменений, которые должны были произойти внутри компании. В компании в прямом смысле были тысячи людей, которых нужно было либо переквалифицировать, либо увольнять. Мы все же надеялись на переквалификацию».

Однако в итоге для большинства работников из отделов, связанных со схемами памяти, это оказалось невозможным. В 1982 году Intel была второй крупнейшей независимой полупроводниковой компанией в мире, а в 1986-м – уже шестой. Как Мур скажет в том ноябре: «Intel открыла миру оперативную память. У нас была 100-процентная доля на этом рынке. И со временем эта доля стала равняться нулю». И несмотря на продажу этого бизнеса компании Zitel (а также переход туда тридцати сотрудников), Intel потеряла 173 млн долларов в 1986 году. Это был первый год, когда компания погрязла в долгах с момента ее регистрации пятнадцатью годами ранее.

В конечном итоге Intel сократила 7200 человек, треть своих сотрудников. Многие из них были работниками отделов, занимавшихся схемами памяти. Это был «действительно ужасный процесс», вспоминает вице-президент Дик Баучер.

«Работников, которых мы увольняли, никак нельзя назвать некомпетентными – многие из них были опытными и имели успешную карьеру».

В течение 1985 и 1986 годов компания также закрыла семь фабрик. Это было небезосновательное решение: руководство проводило секретные совещания в гостиной Боба Нойса, чтобы обсудить, «как закрыть Intel, если дело дойдет до этого». Мало утешения было и в том, что шесть других американских компаний – производителей схем памяти сворачивали бизнес и, таким образом, таких компаний оставалось две. Не было утешения и в том, что другие компании Долины (самые маленькие уже исчезли), включая National Semi, Fairchild и AMD, тоже были в затруднительном и опасном положении. Не имело значения даже то, что Intel теперь была компанией-миллиардером. Бостонская Wang Laboratories, некогда компания-мультимиллиардер, доминировавшая на рынке компьютерной техники, показала, что даже такая компания может исчезнуть за считаные месяцы.

Но между Intel и другими компаниями существовало два больших различия. Одно состояло в том, что даже в самые темные времена Intel сохранял уровень научных исследований и капиталовложений на поразительной отметке в 30 % своих доходов – даже при росте убытков. Второе заключалось в том, что у Intel был контракт на микропроцессоры с IBM PC и ее клонами и он только что объявил о новом поколении микропроцессоров. И хотя Intel был озабочен тем, чтобы удержаться на плаву, он все еще был готов действовать.

 

Глава 42. Энди-боец

Модель Intel 80386 была официально выпущена в октябре 1985-го, в тот же самый месяц, когда Intel вышел из бизнеса по производству микросхем памяти. Широкомасштабные поставки пришлись на третий квартал 1986 года. Отражая мировой масштаб индустрии персональных компьютеров, 386-я модель была выпущена в Сан-Франциско, Лондоне, Париже, Мюнхене и Токио.

386-я модель была первым 32-битным микропроцессором, и в ней были представлены 275 000 транзисторов – почти вдвое больше, чем в 80286. В отличие от своих предшественников, эта модель была спроектирована для того, чтобы запускать несколько программ одновременно. От этого 386-я модель становилась не только во много раз мощнее, чем 286-я, но также особо популярным процессором для нового поколения компьютерных рабочих станций и высококлассных персональных компьютеров. В то же время она могла выполнять большинство старых кодов, предназначенных для 286-й модели и даже для 8086. 386-я была настолько мощной, что даже с годами оставалась в несколько раз быстрее, чем оригинальная модель. Она использовалась во встроенных системах и мобильных телефонах (как BlackBerry-950 и Nokia-9000) вплоть до первого десятилетия XXI века, когда Intel наконец прекратил ее производство. Разработчик модели, Джон Х. Кроуфорд, продолжил разработку будущих поколений моделей семейства 80x86.

IBM хотел себе 386-ю, но… не сразу. Он предпочитал пользоваться 80286 еще несколько лет. Это дало зеленый свет изготовителям клонов, и в августе 1986 года новый предприимчивый участник рынка, Compaq Computer, стал первым изготовителем клонов персональных компьютеров с процессорами 386. Это, в свою очередь, дало зеленый свет другим конкурентам на рынке копирования процессоров. Так что к концу 1987 года IBM стал всего лишь еще одним участником в своей индустрии… в то время как Intel и Microsoft имели в своем распоряжении новую гигантскую индустрию.

Ну, не совсем так. У Intel было несколько конкурентов по проектировке микропроцессоров. Cyrix – компания, созданная недовольными учеными из Texas Instruments в 1988 году. Эти весьма образованные люди решили переконструировать самый популярный процессор на рынке, Intel 80386, таким образом, чтобы не нарушить авторских прав и патентов на аппаратное и программное обеспечение Intel. Естественно, Intel вскоре подал иск на Cyrix, но с треском проиграл дело. Такой расклад позволил Cyrix производить процессоры на фабриках, лицензию на которые Texas Instruments приобрел у Intel, а конечный продукт продал ярым поклонникам компьютерной техники. Скорее помеха, нежели реальная угроза, Cyrix в итоге был куплен компанией National Semiconductor.

Еще одна новая компания, Chips and Technologies, также переконструировала 386-ю модель, но конечный продукт имел ряд недостатков и недолго пробыл на рынке. Компания в итоге имела успешный бизнес в сфере компьютерных чипсетов и видеокарт… и была в 1997 году куплена корпорацией Intel.

Настоящей угрозой для Intel, которая злила Энди Гроува больше всего, была Advanced Micro Devices.

Джерри Сандерс своим красноречием добился договора о втором подрядчике на 8086, сыграв на мягкосердечности своего суррогатного отца, Боба Нойса. Затем скрепил этот договор, несмотря на возражения Intel, когда IBM потребовал, чтобы AMD была резервом для поставок Intel.

Но Нойс теперь не принимал решения, а IBM отставал от своих конкурентов-подражателей и потерял свое влияние на Intel. Более того, Intel в успешные времена мог выдержать присутствие AMD, когда ни одна из компаний не поспевала за спросом. Но теперь, во время спада, Энди не находил причин, по которым его компания должна терпеть паразитирование на собственных изобретениях со стороны AMD, которая отхватила 15 % рынка. Потерянные миллионные доходы, которые могли быть у Intel, выправили бы положение балансового счета компании и сохранили места для некоторых уволенных сотрудников. Он готов был поспорить, что продукция и репутация Intel были теперь достаточно крепки, и компании не нужна была подстраховка.

Джерри Сандерс, в свою очередь, был отчаянным человеком. AMD потеряла 37 млн долларов. Для этой компании такая сумма потерей была большей, чем 173-миллионные убытки для Intel. Судьба компании висела на волоске. Intel ведь заключил с компанией сделку? – и Джерри не собирался отступаться от этого. В конечном итоге, по его мнению, все сводилось к следующей фразе – AMD имела право «копировать микрокоды, содержащиеся в микрокомпьютерах Intel и ее периферийном оборудовании». И вот это слово – микрокомпьютер. Что оно, в сущности, значило? Это был довольно распространенный термин в самые ранние дни данного бизнеса, но он давно был вытеснен терминами микропроцессор (микросхема, используемая в компьютерах) и микроконтроллер (схема, используемая в некомпьютерных системах, как в системах впрыска в автомобилях или в термостатах).

Для Сандерса слово микрокомпьютер означало микропроцессор, и хотя Intel обновила 8086 и дала ей новые названия (как то: 80286 и 80836), эти устройства все работали на исходном центральном наборе команд – микрокоде – и, следовательно, контракт все еще был в силе. И пока какой-нибудь суд не решит иначе, Сандерс собирался продолжать копировать новейшие микропроцессоры Intel, чтобы сохранить свою компанию. Он также был убежден, что, несмотря на все причитания, если Intel хотел удержать своих крупнейших клиентов, ему пришлось бы смириться с поддержкой AMD в качестве второго поставщика.

Такую ситуацию нельзя было уладить переговорами. Не важно, что говорят факты, в контракте ли или на деле. Юристы обеих компаний вскоре поняли, что это противостояние имело личные мотивы. Итак, когда Intel выпустил 80386, Энди демонстративно заявил, что впервые Intel останется единственным производителем своих ведущих микропроцессоров. «Мы не собирались класть микропроцессор на серебряное блюдо и отправлять его в другие компании. Мы хотели удостовериться, что извлечем из этого что-нибудь ценное». Intel подкрепил это решение, заявляя, что отказывается от вторых поставщиков, потому что продукция, производимая такими участниками договора (т. е. AMD), не соответствовала стандартам Intel. Весь мир считал, что Intel пускал пыль в глаза. А Intel просто хотел восстановить контроль над своим бизнесом и вернуть деньги, которые этот бизнес приносил.

Гроув вспоминает: «Я думаю, AMD считала, что мы блефуем. Она не выполняла свои обязательства, полагая, что в конечном счете нам нужна будет их помощь, чтобы удовлетворять спрос. Это было как игра на «слабо», и мы не стушевались в этой игре».

Из этого решения вытекало два последствия, оба имеющих историческое значение. AMD, понимая, что ей действительно перекрыли доступ к семейству x86, продолжила копировать 386-ю модель, несмотря ни на что. Intel подал иск на AMD. Ни одной из сторон не хотелось разрывать сделку, и борьба Intel и AMD, которая в различных проявлениях будет длиться и в двадцать первом веке, станет самым крупным и долгим судебным разбирательством между двумя компаниями во всей истории высоких технологий.

В то же время, совершив такой поступок, Intel привел себя к трудностям, еще не имевшим места в мире полупроводников. В его распоряжении был самый популярный микропроцессор на Земле, общий спрос на который был неизмерим. И каким бы ни оказался этот спрос, Intel пришлось бы принять его… в одиночестве. Неожиданно прошлогодние труды Крейга Баррета, направленные на улучшение производительности труда, как и обязательства Intel способствовать капитальным улучшениям в тяжелые времена, оказали сильное влияние на компанию.

Гроув: «Мы были вынуждены удовлетворять потребности целой индустрии. Это мотивировало нас поддерживать производительность на должном уровне. У нас были собственные внутренние производители, и, таким образом, сразу несколько заводов одновременно производили микросхемы. Мы должны были увеличить спрос на нашу продукцию, и мы не отступились от этой цели».

Хорошей новостью явилось то, что, несмотря на такой серьезный риск, в паруса Intel в кои-то веки дул попутный ветер. В июле США и Япония подписали соглашение о поставке американских полупроводников на японский рынок. Война еще не окончилась, но ее завершение уже маячило на горизонте. Затем, в августе, Intel разрешил спор с японским гигантом индустрии NEC, который поддерживал право Intel копировать его микрокоды. Если не считать AMD, это знаменовало конец эры офшорных компаний-подражателей.

В начале 1987-го заказы возросли до такого уровня, который американская индустрия полупроводников не видела за четыре года. К концу первого квартала Intel наконец получил первую прибыль за год: 25,5 млн долларов. По всему миру сотрудники компании устраивали вечеринки под девизом «Долги погашены».

Это достижение получило признание не только внутри компании, но и за ее пределами. В апреле, в месяц финансового благополучия, совет директоров вознаградил Энди за его неимоверный вклад в компанию в тяжелые времена. По рекомендации Гордона Мура его назначили генеральным директором корпорации Intel. Мур остался сидеть в совете, но отошел от привычных ежедневных дел в компании.

Это было важное утверждение – как со стороны совета, так и со стороны д-ра Мура. Войдя в индустрию четверть века назад, он с тех пор держал Энди Гроува на коротком поводке. Мур считал – ум и навыки Гроува были достойны почитания, но его стиль и склонность к риску всегда вызывали подозрение. Теперь совет директоров и его наставник объявляли всему миру, что Энди это повышение заслужил, продемонстрировав недюжинную мудрость и сумев вывести компанию из самого затруднительного положения во всей истории. Он теперь имеет полное право быть генеральным директором корпорации-миллиардера.

В качестве завершающего штриха совет также проголосовал за выкуп 12-процентной доли IBM в Intel через три года. Когда сделка совершалась в 1983 году, она воспринималась как нежеланное вмешательство крупного клиента в дела небольшого поставщика, которому пришлось согласиться с условиями сделки, чтобы не потерять крупный контракт на персональные компьютеры. В следующем – катастрофическом – году вложения IBM стали рассматриваться как своевременный спасательный круг, который помог вытянуть Intel из омута. Электронная индустрия тоже ценила достижения Гроува. Теперь Энди был на равных с основателями компании. Как нельзя кстати пришлись и два события: в июне Боб Нойс получил национальную медаль за вклад в технологию от президента Рейгана, а Энди удостоили награды «Лидер в сфере инженерии» от IEEE.

У Энди Гроува теперь было все, о чем он мечтал: компания-миллиардер, самый распродаваемый микропроцессор, ключевая технология компании в его полной собственности, экономика в стадии величайшего бума за всю американскую историю, новая крупнейшая технология, маячащая на горизонте. И пока акции не падали, он был за штурвалом самой значимой компании в мире, с оказывающим поддержку советом директоров и полной отчетностью самому себе.

А ведь не менее амбициозные люди были полностью разбиты – из-за спеси, предательства, более умных конкурентов и собственных ошибок. Эндрю Гроуву, ранее известному как Андраш Гроф, был пятьдесят один год. Он прожил в Штатах тридцать один год, а в сфере полупроводниковой индустрии провел двадцать четыре года. Он достиг больших высот, но всегда находился в тени других известных людей. Он был уважаем среди своих коллег по электронной индустрии, но это уважение имело оттенок сомнения: возможно, из-за горячности, эмоциональности и непредусмотрительности Энди, которые не позволяли ему быть чем-то бо́льшим, чем начальник производства, чем гендиректор.

У него осталось четырнадцать лет, чтобы показать себя миру, доказать, что он – действительно великий лидер, каким он себя и считал. Если бы Энди это удалось, он был уверен, что вошел бы в историю и считался бы величайшим руководителем эпохи. Если бы ему это не удалось, его бы обвинили не только в уничтожении Intel, но и в ухудшении всей электронной промышленности. А еще в большей мере он бы навсегда остался известен как человек, нарушивший Закон Мура, что стало бы предательством по отношению к человеку, который был ему другом и наставником.

Но даже если Энди и боялся, он этого не показывал. Он только сильнее свирепел. И в начале 1988 года он помог корпорации Intel занять лидирующее положение в мире электроники.

 

Глава 43. Воспитание легенды

Для Роберта Нойса середина 80-х была счастливым периодом жизни. Трудные времена, настигшие полупроводниковую промышленность, хоть и причиняли неприятности, но были уже далеко не в самом разгаре. Роберту не надо было не спать ночами, беспокоясь о том, какой будет платежная ведомость компании или как ему придется от своего имени сокращать штаты. В должности вице-председателя его единственной работой было давать советы Гордону и Энди, на чьи плечи была возложена ответственность за судьбу Intel.

Само собой, Нойс был глубоко заинтересован в судьбе компании, сооснователем которой являлся, и бо́льшая часть его благосостояния зависела от акций Intel. Но у него были и другие интересы, в том числе и судьба американской электронной индустрии. И здесь, как лидер американской стороны в торговой войне, он одерживал одну победу за другой, став бизнес-героем. Наиболее влиятельные члены федерального правительства пели ему дифирамбы. И даже японцы, его заклятые друзья, смотрели на него с большим благоговением.

Дома жизнь Боба кипела, как и всегда, хотя и немного в другой форме. Его дом в Лос-Альтосе был местом непрекращающейся деятельности: благотворительные вечера, приемы и званые ужины. Жена его Энн, будучи директором по персоналу в Apple, сама быстро становилась ключевой фигурой в Долине, и их пара достигла высокого уровня социального влияния в Кремниевой долине, которого никто не мог достичь ни до, ни после них.

Одним из завсегдатаев дома Нойса в те времена был некий усердный молодой идеалист, пребывающий в кризисе и отчаянии и просящий о помощи.

Стив Джобс был одним из самых известных молодых предпринимателей эпохи еще несколько лет назад. Он появился на обложке журнала Time раньше своих более зрелых и успешных коллег из Долины. А с изобретением компьютера Macintosh, который был выпущен в 1984 году, Джобс стал чем-то бо́льшим: символом нового поколения.

Но все начало рушиться. В 1983 году, пытаясь найти главу быстрорастущей Apple Computer, что было вне его бизнес-компетенции, Джобс нанял президента PepsiCo Джона Скалли в качестве генерального директора. Джобс был убежден, что сможет контролировать Скалли, оставаясь при этом де-факто лидером компании. Но Стив Джобс обладал слишком разрушительной силой внутри компании, и никто, кроме Джобса, не удивился, когда оказалось, что Скалли – более опытный корпоративный политик и более сильный соперник. Вскоре Стив Джобс потерял компанию, сооснователем которой являлся и в которой он был самым узнаваемым лицом.

Джобс создал компанию-конкурента, NeXT, можно сказать, в порыве раздражения. Ее продукция была, по крайней мере, столь же инновационной, как продукция Apple, и даже более стильной, но у компании не было шансов на успех. Джобс стал заблудшей душой и рисковал остаться в свои почти тридцать лет некогда успешной, но преданной забвению фигурой в Долине.

Именно в таком душевном состоянии Джобсу требовался наставник, отец, который не только имел представление о том, что такое быть на вершине технологического мира, под пристальным вниманием общественности, но который еще и смог преуспеть. И очень скоро он оказался на ужине у человека, которого боготворил.

Отношения между Стивом Джобсом и Бобом Нойсом были любопытны и интригующи, как и все в жизни Джобса. В конце концов, непростительно эгоистичное поведение Джобса по отношению к своему партнеру (и со-основателю компании) Стиву Возняку в самом начале пути Apple значило то, что Apple не могла интегрировать модели Intel 8080 и 8086 в Apple I и Apple II. Такое сочетание могло бы изменить ход истории. Вместо этого Apple (а теперь и NeXT) был для Intel конкурентом.

И все же узы Intel с Apple в первые годы существования были очень сильны. В конце концов, третий сооснователь компании, председатель Apple Майк Марккула, был руководителем коммерческой службы Intel. Реджис Маккенна, специалист по рекламе и гуру маркетинга, теперь стал еще более известным, занимаясь тем же самым в Apple. И, конечно, Энн Бауэрс стала очень близка с Джобсом в годы их совместной работы в компании. Боб иногда отзывался об Apple, как ее описывал Марккула: «Приходи в Apple и просто околачивайся здесь. Зайди в лаборатории и спроси у парней, чем они занимаются».

Пожалуй, Джобс не был самым желанным гостем у Нойса. Нойсу нравилось проводить с ним время. Однако он был слишком умен, слишком стар и слишком известен, чтобы попасть под обаяние Джобса – с его целеустремленностью и бахвальской «зоной искажения реальности». Оглядываясь назад, Боуэрс поведает Лесли Берлин, что Боб относился к Джобсу как к «ребенку, но не был с ним слишком строг. Он разрешал ему бывать у нас, приходить без приглашения. Иногда мы угощали его чем-нибудь и брали с собой на мероприятия либо покататься на лыжах в Аспене».

Нойс даже пригласил Джобса прокатиться с ним на гидроплане. Эта поездка чуть не стала трагедией, когда Нойс случайно заблокировал шасси, пытаясь сесть на озеро. Затем, когда они попытались приземлиться на взлетной полосе, гидроплан чуть не перевернулся. Только первоклассные навыки Нойса как пилота спасли их от верной гибели. «Когда все это случилось, – вспоминал Джобс, – я представлял себе, как в газетах появятся заголовки: Нойс и Джобс погибли в авиакатастрофе!»

Энн Боуэрс вспоминает, что находиться в компании Джобса было захватывающе, но изнурительно, потому что казалось: он не знает границ. Он мог прийти без приглашения, позвонить в полночь, потому что ему в голову взбрела какая-то идея, и в целом вел себя так, будто решительно не ценил личную жизнь других. Боб даже однажды ночью, когда Джобс опять названивал, сказал Энн: «Если он еще раз так поздно позвонит, я убью его». Но в следующую ночь снова поднял трубку.

Казалось, Джобс хотел не какого-то определенного совета от умудренного опытом человека; Боб в любом случае знал недостаточно о персональных компьютерах, чтобы давать советы. Джобсу хотелось иметь представление о том, как жить и как преуспеть в Долине и быть любимым, а не отвергнутым. Быть предметом почитания, а не насмешек. Джобс вспоминал: «Боб был душой Intel. Я хотел подышать атмосферой чудесной второй эпохи в Долине, в которой полупроводниковые компании будут шагать навстречу компьютерной эре».

Теперь у Нойса было два «приемных» сына – Джерри Сандерс и Стив Джобс. И у него с ними были более близкие отношения, чем с собственным сыном, который все еще злился на отца из-за развода с матерью.

 

Глава 44. Герой дня

В 1986 году, вслед за успехом международного торгового векселя и отступления японской полупроводниковой индустрии, американские компании—производители микросхем провели ряд совещаний под покровительством SIA, руководимые Чарли Спорком из National Semi. На них обсуждалась необходимость создания своего рода совместного предприятия – для разработки передового дизайна, производства и инструментов контроля качества. Хотелось получить уверенность в том, что американская полупроводниковая индустрия никогда не сядет в лужу, как это случилось на презентации продуктов HP в 1979 году. К маю 1987 года они предложили (а SIA одобрила) бизнес-план по созданию Sematech – консорциума, целью которого станет восстановление потерянного Америкой лидерства в обладании производственными инструментами, оборудованием и технологиями для полупроводниковой индустрии.

Пожалуй, подобных исследовательских консорциумов, поддерживаемых правительством и управляемых индустрией, никогда не существовало. Конгресс – опьяненный победой в торговой войне с Японией и желающий поддерживать контакт с такой процветающей индустрией, как полупроводниковая промышленность, – очевидно, был рад выделить 500 млн долларов (по 100 млн долларов в год в течение 5 лет) для осуществления задуманного.

И все же в этой идее был существенный недостаток. Национальный научный фонд полагал, что индустрия микросхем «преувеличивает» свои проблемы, но тем не менее согласился на создание консорциума. Белый дом также отнесся к этой идее со скепсисом, однако Научный совет проголосовал «за» с разрывом в один голос. В Конгрессе некоторые члены Палаты представителей, которые были на стороне, противоположной традиционному противоправительственному консерватизму Долины, были недовольны резкой переменой в желании некоторых ключевых фигур индустрии бежать в Вашингтон с протянутой рукой. «Большинство из них – правые республиканцы… которые, по сути, против вмешательства правительства. Но когда они попадают в беду, потому что вели себя как идиоты, они бегут к нам за помощью». Washington Post уделяла особое внимание постоянным поездкам Нойса в столицу с целью подстегнуть законодателей, отмечая, что этот легендарный сторонник предпринимательства и индивидуализма был «в Вашингтоне с протянутой рукой».

Эти комментарии, несомненно, были неприятны. Боб Нойс понимал, что его нынешние действия противоречили его позиции в отношении федерального правительства, так что это было лицемерно с его стороны. С другой стороны, он был ярым патриотом; он считал, что японцы вели нечестную игру и он должен был сделать все необходимое, чтобы сохранить американскую полупроводниковую индустрию, пресекая подобные незаконные нападки. Более того, Нойса едва ли можно назвать доктринером. В конце концов, на начальном этапе Fairchild он заключал контракты в сфере обороны и авиакосмической промышленности и не питал иллюзий о значимости федерального правительства в создании Кремниевой долины. И если Intel, последовав за HP, отстранялась от контрактов с правительством в пользу торговых и потребительских рынков, то такое решение было деловым, а не философским.

Вместе с тем действительно неприятно становилось, когда представители индустрии полупроводников ополчились против Sematech. Организатором контратаки был Турман Джон («Ти Джей») Роджерс, вспыльчивый и горластый основатель Cypress Semiconductor, которая располагалась всего в нескольких кварталах от Intel. Ти Джей, чья известность (причем печальная) как самой прямолинейной фигуры в Долине пришлась на этот момент, представлял новое поколение компаний – производителей микросхем. Многие из них работали без собственных фабрик, специализируясь на заказных или узкофункциональных микросхемах. Ти Джей проводил пресс-конференции и появлялся на экранах телевизоров, колко выражаясь о Sematech, как о «эксклюзивном сельском клубе» для крупных компаний – производителей микросхем, которые никогда не поделятся своими поддерживаемыми правительством исследованиями с компаниями небольшими.

У Ти Джея было два простых аргумента. Во-первых, Кремниевая долина (и в особенности индустрия микросхем) прекрасно справлялась без вмешательства правительства – и непонятно, почему теперь она должна открывать дверь федералам и позволять им вмешиваться в это? Во-вторых, если федеральное правительство так жаждет вложить несколько сотен миллионов долларов, чтобы выручить производство полупроводников в Штатах, почему бы не разбить эти деньги на 10-миллионные транши и не использовать их под присмотром SIA в качестве венчурных инвестиций в стартапы, нацеленные на преодоление низкой производственной мощи? Тогда бы именно рынок держал под строгим контролем такие компании, рынок избрал бы победителей – как и раньше.

Двадцать пять лет спустя, когда жители Долины наблюдали, как Air Force One регулярно приземляется в Области залива, как приходится уступать дорогу президентской автоколонне, направляющейся на ужин с директорами Долины (первый такой ужин был у Реджиса Маккенны, в его доме в Саннивейле, на который был приглашен президент Клинтон), стало очевидно, что первый аргумент Ти Джея был очень точным.

Касательно второго аргумента Роджерса можно сказать, что он нес разрушительный эффект, поскольку слова Ти Джея звучали совсем как слова Нойса, более того, даже Нойс не смог бы сказать лучше. Однако Нойс, что бы он там ни думал, предпочел выражать не свое собственное мнение, а мнение индустрии. В конечном итоге Sematech получила финансирование, и в Остине, штат Техас, началось строительство. Благодаря своему общественному признанию, но и ценой своей репутации Нойс опять победил.

 

Глава 45. Джаггернаут

В 1988 году Intel вырвался из пут. Выручка за 1987 год составила 1,9 млрд долларов – скачок на 51 % по сравнению с предыдущим годом. БУльшая часть этой прибыли пришлась на второе полугодие, а это означало, что скоро произойдет еще один всплеск.

И Intel был к этому готов. Модели 80286 заполонили фабрики компании по всему миру, насыщая, казалось бы, ненасытный спрос на персональные компьютеры. Он существенно подкреплялся бумом новых приложений, начиная от текстовых редакторов до электронных таблиц и игр. Но особую роль сыграла Microsoft Windows 2.0, обновленная версия революционной операционной системы Windows, появившейся в 1985 году. Первый Windows уже де-факто стал стандартом для компьютеров Wintel по всему миру, однако вторая версия свела этот стандарт на нет, когда по всему миру огромные толпы собирались с ночи у магазинов в надежде приобрести эту операционную систему.

Пока бизнес микропроцессоров вовсю процветал, Intel обратил на сей раз свое внимание на микроконтроллеры. В один апрельский день Intel объявил «Большой взрыв», выпустив шестнадцать новых видов продукции и средств разработки для приложений встроенного управления. Этим объявлением Intel изложил еще одну точку зрения: большинство компаний представляют один продукт за раз, чтобы предать его огласке с наибольшим эффектом. Иногда, если речь идет о двух менее важных продуктах или двух важных, но взаимосвязанных продуктах, которые могут привлечь внимание друг к другу, компания «связывает» их вместе в виде двойного объявления. Но с наступлением «Большого взрыва» Intel поведал миру, что у него было столько новшеств в бизнесе микроконтроллеров, что ему ничего не остается, как представить их все вместе, сделав одно громогласное, производящее фурор на рынке объявление. Это можно назвать самоуверенностью, перерастающей в заносчивость. Таков был Intel при Энди Гроуве. И это сработало. После «Большого взрыва» никто не сомневался, что Intel владел рынком контроллеров.

Второй рывок Intel совершил в 1988 году, в очередной раз продемонстрировав свою самоуверенность. Intel решил вернуться в бизнес производства схем памяти, из которого когда-то вышел.

Тут впору вспомнить Джаггернаута (на самом деле – Джаганнатха, одно из имен Кришны), идущего напролом, не обращая внимания на препятствия. По правде говоря, Intel по-настоящему никогда и не уходил из этого бизнеса. Да, он вышел из крупнейшего бизнеса – производства оперативной памяти, – но все еще сохранял небольшой сектор производства схем EPROM, в основном потому, что такие схемы использовались для нужд микропроцессоров. Теперь, при таком ошеломляющем повороте событий после торговой войны в начале десятилетия, Intel обратил внимание на новейшую технологию, разрабатываемую компанией Toshiba – память, – и не только завладел этой технологией, но и улучшил ее в отношении производительности, цены и изготовления.

Преимущество флеш-памяти заключалось в том, что устройства сохраняли данные даже тогда, когда не было подачи электропитания, и в то же время данные можно было стирать. Изначально флеш-память привлекла производителей встроенных систем, потому что технология упрощала процесс обновления существующего аппаратного обеспечения за счет простого изменения или обновления программного обеспечения. Но через несколько десятков лет, когда судьба флеш-устройств начнет соприкасаться с кривой Закона Мура, появилась реальная возможность заменить магнитную память (дисковые накопители) устройствами флеш-памяти. Эти устройства работали быстрее, были легче, потребляли меньше энергии и были более приспособлены для ежедневных нужд, при этом оставаясь почти тех же или меньших размеров. Прорыв в сфере устройств память, в которых флеш-память пришла на смену жестким дискам (как в свое время жесткие диски заменили магнитный сердечник), останется почти незаметным для всего мира. Вплоть до 2005 года, когда этот прорыв ворвется в сознание людей с появлением Apple iPod nano. Именно сочетание флеш-памяти и нового поколения микропроцессоров, ориентируемых на мобильные устройства, в совокупности с экраном с высоким разрешением открыло дорогу буму смартфонов, который вскоре и последовал.

В начале 90-х Intel уже мог видеть очертания своего будущего. Как сказал вице-президент группы полупроводниковой продукции Intel Дик Пэшли: «…похоже, что материальные технологии в конечном итоге приведут к устареванию дисковых накопителей в мобильных системах… Замена дисковых накопителей была радикальной идеей пять лет назад, и люди относились к ней со скепсисом. Невероятно самоотверженная и креативная команда уцепилась за это идею, и сегодня люди в нее верят».

Как и в случае DRAM, флеш-память оказалась скрытым денежным ресурсом Intel. Пока весь мир устремлял взор на его известный бизнес микропроцессоров, Intel почти двадцать лет, не спеша, развивал мощности своих карт памяти, находя все большее число клиентов и получая большую прибыль. И только в начале нового тысячелетия, когда компания осталась удовлетворена тем, что владеет этим бизнесом, появился конкурент – южнокорейский гигант Samsung. Он нарушил покой Intel. Тем не менее в последующие годы флеш-память была не только верным источником средств, но также площадкой, на которой компания сделала один из крупнейших – и наименее известных – вкладов в электронную революцию и эру Интернета.

 

Глава 46. Эмпиреи

Через несколько месяцев после создания, со штатом более двухсот человек, Sematech уже попала в серьезные неприятности. Проблема заключалась в том, чтобы найти генерального директора, который мог бы этим заниматься и обладал необходимыми навыками, чтобы справиться с такой сложной работой. Как сообщает New York Times:

«Консорциум пытался нанять опытного руководителя из лидеров одной из компаний-членов. Но компаниям не хотелось расставаться с ключевыми кадрами, и они создавали условия как можно привлекательней, чтобы те не покидали свои посты. Это затруднение можно рассматривать как признак того, что 14 компаний-членов в меньшей степени готовы были предложить рабочую силу для общего блага, чем это изначально было заявлено».

«Sematech может пострадать, если мы не найдем кого-нибудь», – говорит Роберт Нойс, вице-председатель корпорации Intel и член комитета из трех человек, занимающегося поиском генерального директора.

Неспособность индустрии найти лидера для столь расхваливаемого исследовательского консорциума разочаровывает Министерство обороны, которое ручается за половину расходов и предстоящее планирование проекта, как заявляют официальные представители правительства и индустрии». [260]

Крупные компании полупроводниковой индустрии поддержали идею индустриального консорциума, даже если это значило, что им нужно переспать с федеральным правительством. Поддержали, но при условии, что они получают конкурентное преимущество и не жертвуют ничем, кроме денег. Между тем ожидания Вашингтона были иными: это был крупный эксперимент в виде совместного с государством предприятия, и имидж правительства в глазах избирателей зависел от его успеха. Неудивительно, что правительство ожидало от полупроводниковой индустрии ставить на кон не меньше, чем поставило само правительство.

Пока напряжение возрастало, для всех было очевидно, кто должен управлять Sematech. Боб Нойс провел целую кампанию, чтобы воплотить данный консорциум в реальность, он был единственным (помимо Гордона Мура), кого все уважали в Вашингтоне, Кремниевой долине, Финиксе и Далласе, и, что наиболее важно, он, похоже, больше ничем и не занимался.

Такое давление поставило Боба в затруднительное положение. С одной стороны, он выстоял, хотя и противоречил своей давно устоявшейся позиции сторонника свободного рынка, поддерживая совместный с государством промышленный консорциум. Также хорошим аргументом было то, что он сделал более чем достаточно для индустрии и просто отстранился от надвигающейся катастрофы. Никто не мог его упрекнуть в том, что вся полупроводниковая промышленность не может найти ни одного руководителя, который вызвался бы этим заниматься. Он свою роль уже сыграл, и сыграл блистательно.

С другой стороны, его имя было синонимично Sematech. Он публично выступал по поводу ключевой роли гендиректора для консорциума. Если бы Sematech сейчас потерпела крах, карьера Нойса (которому сейчас было шестьдесят) завершилась бы провалом.

В конце концов, это все отошло на второй план, и все, о чем Нойс мог думать, свелось к чувству долга. Какие бы взгляды он ни разделял, в какую бы неразбериху ему ни пришлось бы окунуться, Боб поклялся, что Sematech добьется успеха. Если никто не хочет занять пост, он сделает это сам.

«Вся страна взяла на себя обязательство воплотить эту идею, – поделился Боб в своем интервью. – Я понимал, что, если останусь равнодушным в тот час, когда я больше всего нужен, я подведу американскую нацию».

Кремниевая долина была поражена таким заявлением. San Jose Mercury-News напечатала эту историю на передовице. Боб Нойс являл собой Кремниевую долину. И теперь он направлялся в Остин, чтобы руководить неблагодарным проектом под надзором правительства. Ну да, цель проекта – помощь компаниям—производителям микросхем, большинство из которых расположено за пределами Долины. Но для такого великого человека это казалось пустой тратой времени.

Разумеется, не вся страна разделяла такое мнение. Если бы Боб Нойс взялся за эту работу, тогда Sematech, несомненно, стала бы весомой. Ее ждал бы успех, потому что Боб Нойс не знал неудач. В самом деле, новость о том, что Нойс занял пост генерального директора, моментально оказала воздействие на сломленный дух работников Sematech. Газета New York Times писала: «Сотни инженеров, которые сначала отклонили затею, посчитав ее выходящей за рамки, теперь не хотели упускать шанс там работать».

То, с чем встретился Нойс, прибыв в Остин, было куда хуже, чем он предполагал. «Хотя д-р Нойс и был связующим элементом, членов консорциума было сложно сплотить. Культурные различия иногда казались непреодолимыми среди 250 человек, которых направили работать в Sematech их компании (остальные 450 были постоянными сотрудниками Sematech). Работникам из I.B.M., «белым рубашкам», был неприятен стиль работы более неформальных калифорнийцев из AMD, A.T. & T., отличавшихся скрытностью и нежеланием делиться своими мыслями. Сотрудники Intel были слишком грубыми».

Атмосфера разногласий была даже пострашнее той, что наблюдал Нойс в последние дни Fairchild. В отчаянии он обратился за помощью к своему старому знакомому из Марин-Каунти, Биллу Дэниелсу, специалисту по организации заседаний, который помогал ему с некоторыми из его начальных проектов. Со временем тандем Нойса и Дэниелса, с его групповыми учениями (напоминающими сотрудникам Sematech, что они все еще были в состоянии экономической войны с Японией), постепенно начал менять дело. Сотрудники стали работать сплоченнее и дали начало особой культуре Sematech. Командный дух и чувство долга усиливались благодаря новому внешнему виду предприятия, которое было выкрашено в красные, белые и синие тона – и которое Times сравнила с тренировочным лагерем олимпийской сборной США.

И вновь Нойс преуспел. В самом деле, Sematech жива по сей день. Она еще никогда не была настолько способной к преобразованиям, насколько это могли себе представить первые ее инициаторы, и уж ее никак не ждал провал, предсказывавшийся ее противниками.

Журнал Technology Review Массачусетского технологического института оценил Sematech в 2011 году следующим образом: «До появления Sematech требовалось на 30 % больше средств на исследования и разработку, чтобы добиться минимизации габаритов нового поколения микрочипов, заявляет Г. Дэн Хатчесон, генеральный директор VLSI Research. Эти цифры упали до 12,5 процента вскоре после пришествия Sematech, а с тех пор упали до одноразрядных значений. Также немаловажен тот факт, что Sematech в начале 90-х задалась целью сократить срок минимизации габаритов с трех лет до двух. Индустрия этим занималась с середины 90-х, ускоряя инновационные процессы в сфере электроники и тем самым увеличивая экономические обороты».

Technology Review сделал вывод, что «Sematech стала эталоном того, как индустрия и правительство могут сотрудничать, чтобы восстановить производство – или дать толчок новым сферам промышленности».

В то время, когда вышла в свет эта статья, крупнейшей из забот Sematech было улучшение производственных процессов в гелиотехнологиях. Парадокс в том, что в числе участников были те самые японские компании, ради победы над которыми Sematech была основана.

Это была великая (даже если и не признанная большинством) победа для Боба Нойса, но она досталась великой ценой. Он часто проводил будни в Остине и затем летел обратно в Лос-Альтос, чтобы заседать на разных мероприятиях и благотворительных вечерах в Долине. Теперь ему не хватало времени на его привычные вылазки на лыжах или на его полеты на самолетах, хотя он почти каждый день плавал у себя дома в Остине. К сожалению, из-за стрессового характера работы он вновь стал заядлым курильщиком.

В одну из поездок в Область залива, в которой он выступал с речью о Sematech, он нашел время на интервью в одном местном телешоу. До начала съемки он сел в свое кресло и рассказал ведущему, которого очень хорошо знал, что всегда рад вернуться в Долину, даже на несколько дней. Он шутил, что теперь чувствует себя техасским ковбоем, потому что ему нужно «стряхивать дерьмо с ботинок» перед тем, как приземлиться в Области залива. Он гордился тем, чего добился в Sematech, его распирало от гордости за Intel, и было видно, что он задумывался о новой главе своей жизни. Стив Джобс, как только узнал, что Нойс приехал, пригласил его к себе домой на ужин, сгорая от желания познакомить его со своей невестой и узнать его мнение. Они болтали до трех часов ночи.

Как и любой коллектив людей, работавших когда-либо с Бобом Нойса, коллектив Sematech просто обожал его. И, когда в San Jose Mercury-News появилась статья со словами исполнительного директора компании по производству полупроводникового оборудования: «американцам нужен кумир», и «этот пьедестал занял Нойс», сотрудники компании решили устроить Бобу по его возвращении вечеринку. Они придумали нарядиться в футболки с этой цитатой, его фотографией, подписью БОБ НОЙС, КУМИР ПОДРОСТКОВ. Sematech официально объявила 1 июня 1990 года днем Боба Нойса.

Несомненно, для Нойса такое событие было сюрпризом и очень ему льстило, не говоря уж о возможности пофотографироваться с симпатичными сотрудницами.

Это было в пятницу. В субботу он провел несколько заседаний у себя дома, чтобы наверстать упущенное. В воскресенье он, как всегда, поплавал с утра. Затем, почувствовав усталость, он зашел в дом, лег на диван… и умер.

 

Глава 47. Пловец

Новость, которая долетела до Кремниевой долины в утро того воскресенья, была настоящим ударом, от которого Долина никогда так и не смогла оправиться. Таких ужасающих новостей Долина не знала ни до, ни после. Даже смерть Стива Джобса, из-за ее предсказуемости, не была настолько шокирующей. Сегодня даже самые молодые программисты, работающие в Twitter или Facebook, которым имя Роберта Нойса ни о чем не говорит, все еще ощущают последствия его смерти.

Кремниевую долину устраивало то, что Боб Нойс был ее представителем. Предполагалось, что «мэр Кремниевой долины» прослужит в своей неофициальной роли еще двадцать лет, пока не станет Великим Старцем Электроники, как Паккард до него. Но теперь, когда его не стало… никто так и не занял его место. В своем поколении Боб был единственным, кому эту роль можно было доверить. Ключевые фигуры следующего поколения, такие как Джобс или Эллисон, были просто не способны представлять чьи-то интересы, кроме своих собственных. И к тому времени, когда настала эра Интернета и Web 2.0, Долина распалась на столь много разрозненных индустрий, что люди едва знали друг друга, не говоря уж о том, чтобы они могли решить, кого сделать лидером или представителем их интересов.

В последние десять лет жизни Бобу Нойсу удалось сплотить Долину так, как она не была сплочена никогда. И почти в ту же секунду, когда пришла весть о его безвременной кончине, она вновь начала трещать по швам. Его «дети» из Fairchild были Нойсу действительно как дети, и без Боба некому было играть роль посредника и миротворца. Это было особенно очевидно в судебных разбирательствах между Intel и AMD, а если быть точнее – между Энди Гроувом и Джерри Сандерсом. Они по прошествии времени только усугублялись и усложнялись.

Новость о смерти Боба Нойса особенно сильно повлияла на тех, кто лично знал его, – на друзей, старых коллег по Fairchild, конкурентов, работников Intel, старых друзей из Гриннелла и его детства, даже на тех, с кем он, будучи в Вашингтоне, общался недолго, но на которых его личность оставила отпечаток. Казалось невозможным, чтобы Боб, полный бодрости и здоровья, продумывающий свою следующую вылазку на лыжах, готовящийся к новому великому делу в своей жизни, мог умереть от сердечного приступа. Джерри Сандерс не сдерживал слез, даже суровый Чарли Спорк был шокирован и едва мог говорить. Стив Джобс, казалось, был убит горем, брошен и потерян. Даже год спустя, когда Гордон Мур, партнер Боба на протяжении более двадцати лет и земляк на протяжении более тридцати лет, пытался заговорить о своем друге, в его глазах вставали слезы, ему тут же становилось трудно говорить.

Утром понедельника работники Intel по всему миру пришли на работу уже в совсем иную компанию, чем еще в прошлую пятницу. Они собирались в группки и разговаривали. Многие плакали. Неделю спустя более тысячи человек присутствовали на поминальной службе по Нойсу в Остине. Еще сотня собралась на поминки в Японии.

В Сан-Хосе в официальный день Боба Нойса крупнейшую площадку в Южном Заливе, Гражданский Зал, заполнили две тысячи обитателей Долины, пришедших на поминальную службу, организованную братом Боба – Гейлордом. После службы заплаканная толпа вышла на крыльцо к аллее. Они могли наблюдать, как сотни красных и белых воздушных шаров улетали в небо. Затем, с диким ревом, в сотне футов над их головами пролетел новенький Cessna Citation, на котором Бобу так и не удалось полетать, – как дань уважения. Для многих людей этот момент стал самым запоминающимся.

Президент Джордж Буш-старший позвонил Энн Бауэрс и выразил свои соболезнования, словно Боб был главой государства. Многие сенаторы и конгрессмены опубликовали свои воспоминания о Бобе в Congressional Record. Министр обороны и будущий вице-президент Дик Чейни назвал Боба «национальным достоянием». Газеты по всему миру подготовили подробные некрологи для читателей, многие из которых впервые услышали имя этого человека лишь несколько лет назад. Правда, одно из информагентств напечатало чужую фотографию к статье. И в тот вечер, к удивлению миллионов зрителей, которые никогда не слышали о Нойсе, Питер Дженнингс, ведущий вечерних новостей ABC и тайный поклонник техники, посвятил небольшую часть передачи Бобу Нойсу. В начале того же года он назвал Нойса Персоной Недели и прославлял его, а вот теперь объявлял о его кончине.

San Jose Mercury-News напечатала специальное приложение на четыре страницы, посвященное Бобу Нойсу в день похорон. Его содержание было наполнено восторженно-хвалебными отзывами от людей разных классов – начиная с его старого профессора Гранта Гейла и Гордона Мура и заканчивая кассиром в банке, который обрабатывал чек, когда Боб покупал один из своих самолетов.

Официальный комментарий Apple Computers, несомненно, с подачи Стива Джобса, произвел, пожалуй, самый мощный эффект. «Он был одним из гигантов Долины, который был примером и стимулом для всего, чем мы хотели бы стать. Он был величайшим изобретателем. Величайшим борцом. Величайшим предпринимателем».

Журнал Upside, самый популярный (и известный своей бесцеремонностью) деловой журнал в Долине, отступился от своего обычного стиля:

«Когда он заходил в комнату, создавалось невероятное ощущение силы и власти. Он не казался ни скромным – он прекрасно осознавал свою значимость в истории, – ни заносчивым. Он был самим собой; слегка сдержан и совершенно непостижим для всех, кроме самых близких. Можно было только понять, когда он злится или находится в процессе обдумывания. Тогда создается ощущение, что его глаза темнеют и буравят ваш лоб так, что вас прижимает к креслу.

Но, пожалуй, лучший способ охарактеризовать Боба Нойса для тех, кто никогда его уже не встретит, это сказать, что он прежде всего – пловец. И этот факт больше, чем какое-либо другое его достижение, может стать самой яркой характеристикой этого человека. В плавании заключена целостность действий, сбалансирование использования всех своих частей тела, желание достичь идеального движения и необходимое одиночество.

Доктор Нойс участвовал в соревнованиях по нырянию в Гриннеллском колледже, нырял с аквалангом всю свою жизнь и превратил задний двор своего дома в Лос-Альтосе в рай для пловца. Даже его ненасытное желание кататься на лыжах по всему миру шло в унисон с его любовью к воде и плавности движений.

Боб Нойс провел бо́льшую часть своего недолгого свободного времени плавая, и, с какой-то благородной соразмерностью, его смертоносный сердечный приступ случился после его утреннего плавания. Можно представить его проплывающим последние круги в бассейне, готового хоть всю жизнь отрабатывать свои гребки и движение в воде, пока не останется всего лишь небольшая рябь на поверхности. И можно представить, как в это судьбоносное утро Бобу Нойсу, как обычно, казалось, не составляло это труда».