9.1. Какую работу обязательно следует делегировать и как это лучше делать
Когда мы говорили о продуктах бухгалтерии, мы разделили их на текущие и инвестиционные. Главный бухгалтер постоянно должен стремиться к тому, чтобы в его работе было как можно больше инвестиционных продуктов и как можно меньше текущих.
Помните, вы жаловались, что не успеваете оглянуться, как рабочий день заканчивается? Все уходят домой, а вы остаетесь и начинаете спокойно, в тишине работать.
Так почему же главный бухгалтер задерживается по вечерам? Именно потому, что днем его «съедает» текучка. Только после окончания официального рабочего дня он может заняться инвестиционными продуктами, от которых никуда не денешься – они требуют внимания. И сделать это может только главный бухгалтер в силу своей квалификации.
Поэтому единственная возможность уходить домой вовремя и со спокойной душой – делегировать текущие продукты своим сотрудникам.
Это важно еще и потому, что генеральный директор крайне негативно относится к ситуации, когда главный бухгалтер и еще один-два сотрудника в бухгалтерии перегружены, а остальные пять человек, мягко говоря, недогружены. Это очень заметно со стороны и говорит, к сожалению, о недостаточном профессионализме главного бухгалтера. И доводы о том, что отчетность при этом сдается вовремя, а значит, все хорошо, не срабатывают.
Директор не хочет переплачивать – если вы втроем всё успеваете, зачем тогда держать еще пятерых? Но даже не это главное.
Прежде всего директор ждет от своего главного бухгалтера оптимизации оборотных средств в целом и налогов в частности. Еще он ждет оптимизации бизнес-процессов и внутреннего документооборота, выстраивания отношений с соседями и контрагентами и работы над прочими системными вещами. А у него перед глазами – работа за сотрудников и ежедневная рутина (когда, например, главный бухгалтер полдня ищет потерянную накладную на 2342 рубля 15 копеек). Именно в этом главная причина недовольства генерального.
Процесс делегирования должен быть постоянным. Делегировать нужно все задачи, не соответствующие нашему уровню, начиная с самых элементарных. В качестве примеров я уже приводил такие задачи, как подписание первичных документов, ответы на звонки, закрытие месяца и т. д.
Делегирование позволяет одновременно решить целых три важнейшие задачи:
1. Рабочее время главного бухгалтера высвобождается для решения более важных вопросов.
2. Загружаются не полностью загруженные бухгалтеры.
3. Растет профессионализм сотрудников.
Чаще всего делегировать приходится задачи, которые бухгалтеры не умеют выполнять. Оно и понятно – как они могут сделать то, чего никогда раньше не делали? Но это не повод их этому не учить.
Главный бухгалтер должен обладать таким полезным качеством, как хорошая лень, когда не хочется делать самому то, что не соответствует его уровню. Плохая лень – когда неохота (например, под предлогом нехватки времени) учить своих подчиненных.
Неправильно: «Ай, долго тебя учить выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию, лучше сама сделаю».
Правильно: «Надоело мне каждый месяц самой выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию – иди сюда, покажу, будешь делать это самостоятельно, начиная со следующего месяца».
При этом существует довольно простая и очень эффективная технология. Если что-то сразу нельзя поручить сотруднику, то:
• в первый месяц нужно сделать это самому, но обязательно в его присутствии; пусть сидит рядом, внимательно смотрит, как вы это делаете, и задает вопросы;
• во второй месяц меняетесь местами: он делает, а вы сидите рядом и смотрите;
• в третий месяц можно смело оставить его одного.
В первый и второй месяцы в вашем бюджете рабочего времени ничего не изменится, так как вы будете тратить на эту задачу столько же времени, но начиная с третьего месяца, время высвободится.
9.2. Каким должен быть контроль подчиненных
Чем больше сотрудников работает в бухгалтерии, тем сложнее главному бухгалтеру удержать ситуацию с оформлением хозяйственных операций в учете под своим полным контролем. Нужно постоянно быть уверенным, что все первичные документы проводятся вовремя и правильно, а отчетность достоверна.
Но как это сделать, когда 10 человек каждый день обрабатывают большое количество первички? При этом появляются новые хозяйственные операции, непрерывно изменяется законодательство, документы от контрагентов либо неправильно оформлены, либо опаздывают, либо вообще не приходят, пока о них не напомнишь. А если к тому же в бухгалтерии работают не 10, а 50 или 100 человек?
Основная причина, почему главные бухгалтеры неохотно делегируют полномочия своим подчиненным, это боязнь потерять стопроцентное качество изготовления продукта.
Одна участница семинара сказала мне: «Я всегда проверяю налоговую отчетность». – «Как вы ее проверяете?» – «Как? Каждую цифру откручиваю на шаг назад». Я говорю: «Хорошо, получаете из десяти чисел сто. Что дальше? Что это дает?» Ничего это не дает. Следующим шагом должно быть откручивание еще на шаг назад каждого из 100 чисел, а потом еще и еще, пока дело не дойдет до каждой проводки и каждого первичного документа. Но это просто нереально. Если в бухгалтерии хотя бы 10 человек, невозможно внимательно просмотреть все сделанные ими проводки! А если 100 человек? А если это ОАО «РЖД»?
Поэтому доскональный контроль – это не более чем попытка психологической атаки: «Высоко сижу, далеко гляжу, не садись на пенек, не ешь пирожок!» Но такие хитрости сотрудники быстро раскрывают – они-то как раз очень хорошо понимают, что все досконально проверить невозможно.
Контроль должен быть системным, то есть главному бухгалтеру следует выявлять не текущие, а системные ошибки. С той же отчетностью – безусловно, перед подписанием главбух должен ее просмотреть. Увидев, что, например, налога на имущество в этом квартале надо заплатить в два раза больше, чем в прошлом, он задает исполнителю вопрос: «Почему так?» А тот должен ответить: «Ой, извините, ошибся» и пойти исправлять или напомнить вам, что в этом квартале была приобретена крупная партия оборудования – отсюда и рост налога.
Бывает и наоборот: вы помните, что приобреталась крупная партия оборудования, а цифра не изменилась. Вы снова спрашиваете почему. То есть отлавливаете только явные, бросающиеся в глаза несоответствия. Просите расшифровать не все цифры, а только те, которые кажутся вам сомнительными. И когда в целом все выглядит нормально – подписываете, так как доскональную точность каждой цифры гарантирует бухгалтер, ответственный за тот или иной участок.
Если подчиненных в бухгалтерии больше 10, контролировать каждого из них, даже системно, становится затруднительно. В этом случае функция контроля должна быть частично делегирована заместителям или старшим бухгалтерам (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Система внутреннего контроля в бухгалтерии
После передачи нескольких бухгалтеров в подчинение заместителю контролировать их текущую работу вы уже не должны. Действовать через голову коллеги недопустимо, иначе вы не только потратите лишнее время, но и поставите своего заместителя в неловкое положение, дискредитируя его как руководителя.
В более крупных компаниях, где у каждого заместителя в подчинении более 10 бухгалтеров, также требуется делегирование функции контроля еще на один уровень ниже – заместителям заместителей.
Чем крупнее компания, тем больше должно быть промежуточных уровней контроля между главным бухгалтером и непосредственными исполнителями. А чем больше таких уровней, тем системнее должен быть подход главного бухгалтера. Главбуху компании с миллиардными оборотами бессмысленно выискивать ошибки на сотни тысяч рублей. Эта функция его заместителей.
Главный бухгалтер должен сосредоточиться прежде всего на участках, обороты на которых в стоимостном выражении составляют основную долю в структуре доходов или расходов компании. Ведь и налоговая инспекция, проводя проверку, в первую очередь обращает внимание именно на такие участки.
Контролировать своих непосредственных подчиненных тоже нужно правильно. Проверяйте не каждый шаг, а только определенные важные этапы. Не повторяйте свое распоряжение по нескольку раз, а приучите сотрудников самостоятельно задавать вопросы, если они сталкиваются с какими-то проблемами. Помните, что такое идеальная ситуация? Это когда вы в отъезде, ваш сотовый телефон молчит, но вы уверены – все идет по плану.
Контролируя каждый шаг, вы обижаете именно адекватных сотрудников. «Что ты мне все разжевываешь? За дурака меня держишь?» – думают они. А нерадивых подчиненных, наоборот, поощряете. Они просто расслабляются, рассуждая так: «Если задача действительно важная – перезвонит, напомнит».
9.3. С чего начать построение системы контроля
Контролировать нам приходится людей, поэтому система контроля должна начинаться с момента приема нового бухгалтера на работу. От его личностных качеств будет зависеть, сколько времени придется тратить на контроль его работы.
Одно дело взять человека инициативного, неравнодушного, который, например, не пожалеет времени, чтобы досконально разобраться в новой, нестандартной хозяйственной операции. Такой сотрудник, если нужно, не поленится открыть договор и проверить соответствие первичного документа и условий договора.
И совсем другое дело, когда бухгалтер чем-то занимается и вроде бы все в порядке. А если присмотреться внимательнее – оказывается: мало того что в проводках ошибка на ошибке, так еще и первичные документы в ужасном состоянии. При этом в ответ на недоуменные вопросы руководителя раздается нечто невразумительное.
Очень важно именно во время испытательного срока проверить, можно ли положиться на нового сотрудника или за ним нужен будет постоянный и тщательный контроль.
А как это проверить? Когда родители приглашают в дом няню для ребенка, но не уверены в ней, они обычно используют скрытую камеру наблюдения. Достаточно просмотреть записи за день, два или чуть больше – и становится ясно, надежный ли это помощник. Другой пример. Можно ли водителю доверить крупную сумму денег? Пока не проверишь – не узнаешь. Надо поручить ему отвезти деньги и послать за ним наружное наблюдение. Доставил до места – молодец. Но можно ли доверять? По одному случаю судить трудно. Даем в следующий раз в пять раз большую сумму и снова наблюдаем. Если опять довез все в целости и сохранности – тогда, наверное, можно поверить. Так же стоит поступать с любым сотрудником – тщательно проверить его и больше к этому вопросу не возвращаться. Теперь это его сфера деятельности.
О том, как правильно провести испытательный срок бухгалтера, подробно поговорим в главе, посвященной работе с кадрами.
Безусловно, какой бы тщательной ни была проверка, каким бы длительным ни был испытательный срок, дать полную гарантию, что не может быть осечки, нельзя. Но придется смириться с этой мыслью, ведь другого выхода все равно нет – невозможно делать все самому. Наши силы не безграничны, в сутках только 24 часа, и увеличить их количество не в наших силах. Не научимся делегировать – не вырастем дальше небольшой бухгалтерии в маленькой компании.
Ошибки будут всегда, главное, чтобы их процент был допустимым. Однажды директор мебельной фабрики сказал на производственном совещании: «Ну вот, совсем другое дело! По итогам марта у нас всего 30 рекламаций!» Учитывая, что в месяц эта фабрика выпускает свыше 1000 комплектов мягкой мебели, это действительно хороший показатель. Если бы руководитель производства принялся сам сколачивать мебель, то как высококлассный профессионал наверняка изготовил бы продукцию высшего качества. Но сколько изделий он успел бы сколотить в одиночку?
Задача главного бухгалтера – обеспечить допустимый уровень качества бухгалтерского продукта, максимально используя потенциал имеющихся в его распоряжении сотрудников.
А чтобы сотрудники чувствовали персональную ответственность за свои действия, нужно очень четко распределить между ними участки работы. Так, если за расчеты с поставщиками отвечают два бухгалтера, то всех поставщиков требуется разбить на две группы. Например, первому бухгалтеру отдать поставщиков материалов, а второму – поставщиков услуг.
Другой важный фактор – создание механизмов обратной связи. Необходимо регулярно и четко объяснять каждому бухгалтеру, что в случае возникновения каких-нибудь затруднений в работе или сомнений в правильности своих действий следует немедленно обратиться к руководителю. Сотрудники должны понимать: лучше лишний раз переспросить, чем допустить ошибку, которая в итоге может привести к серьезным неприятностям.
9.4. Как сократить количество ошибок и при этом тратить меньше времени на контроль
Как известно, самая лучшая система – та, которая работает сама. Чем меньше зависимость результатов процесса от человеческого фактора, тем лучше. Задача главного бухгалтера – постоянно эту зависимость снижать, тогда качество результата будет выше, а времени на текущий контроль будет тратиться меньше.
Например, во многих компаниях до сих пор четко не регламентирована процедура закрытия отчетного или налогового периода. Это неправильно, так как каждый раз существенно увеличивается риск возникновения критических ошибок и, соответственно, требуется пристальное внимание главного бухгалтера.
В главе, посвященной правильной автоматизации, я упоминал, что процедура заполнения налоговых регистров и деклараций обязательно должна быть автоматизирована. Это минимизирует риск возникновения случайных ошибок на многочисленных этапах группировки первичных данных и позволяет существенно облегчить функцию контроля.
Другой пример – перебивка платежных поручений вручную из бухгалтерской программы в «Банк-Клиент» и обратно. Это не только бесполезная трата времени бухгалтера (если автоматизировать данную процедуру обмена информацией, расходы на программистов за счет этого очень быстро окупятся), но и потенциальное место возникновения ошибок.
Полезно также закрыть возможность проводить расходную накладную при отсутствии достаточного сальдо на счетах учета материальных ценностей, чтобы исключить возникновение «красноты» на остатках.
Другое важное направление доработки бухгалтерской программы с целью повысить контролируемость процессов – настройка каждому бухгалтеру удобных и информативных отчетов для промежуточного самоконтроля результатов своей работы. Например, бухгалтеру, ответственному за книгу покупок, настраивается аналитический отчет по остаткам на счете 19 (который служит для того, чтобы проверить, действительно ли все, что должно было закрыться на счет 68, закрылось корректно).
Программисты (по вашему заказу) должны везде, где можно, переложить функцию контроля на бухгалтерскую программу. Тогда в бухгалтерии будет гораздо больше порядка при существенном снижении трудоемкости. И особенно важно то, что это повысит уровень спокойствия главного бухгалтера: ведь все основные участки всегда будут под контролем.
9.5. Как организовать непрерывный процесс обучения и наставничества
В самом начале книги я рассказывал, что некоторые главные бухгалтеры приходят на семинар по выстраиванию эффективной работы бухгалтерии просто для того, чтобы услышать что-нибудь новенькое. А серьезных проблем у них нет. Именно такая участница была на семинаре в Самаре. Я спросил ее: «Неужели у вас в бухгалтерии действительно все хорошо?» Она ответила: «В принципе, да». Я уточнил: «Многие ваши коллеги пишут о текучке кадров как об основной проблеме: только научишь человека, и он уходит. Неужели у вас этого нет?» – «Как нет? Есть. Как и у всех». – «А почему вы от этого не страдаете?» – «А чего страдать-то? У меня все хорошо». И рассказала про свою бухгалтерию подробнее.
Кроме нее в штате есть заместитель, четыре старших и четыре младших бухгалтера. За каждым из младших закреплен старший бухгалтер-куратор. Если старший бухгалтер увольняется, то младший, которого он курировал, занимает его место. Главбух назначает младшего бухгалтера старшим и поручает ему курировать нового младшего бухгалтера, которого быстро находит на рынке труда. Найти сотрудника без особого опыта работы гораздо легче, чем старшего бухгалтера. Таким образом, цепочка не прерывается.
Я спросил ее: «А как вы заставляете старших бухгалтеров курировать младших?» Она ответила: «А я никого и не заставляю. Они не представляют, как может быть иначе, так как, будучи младшими, тоже имели наставников».
И действительно, заставлять бесполезно. Это порождает формализм, отписки, ссылки на нехватку времени, чтобы с кем-то заниматься. Система наставничества должна быть заложена в корпоративной культуре, чтобы восприниматься естественно. Если я старший, то просто обязан потратить часть времени на передачу знаний новичкам. И чтобы старший бухгалтер не воспринимал это как дополнительную нагрузку, нужно официально выделять на наставничество время, то есть планировать его общую занятость с учетом этой задачи. Минимальный бюджет – четыре часа в неделю.
Пусть для новичка станет обязательной установка: «Каждую неделю я обязан узнать что-то новое». Повышение профессионализма должно быть непрерывным и контролируемым. Обязательно нужно еженедельно встречаться (например, по пятницам) и спрашивать, что нового узнал сотрудник. Пусть это будет скромный навык – например, как экономить время, когда вводишь накладные в 1С: можно создавать новый документ, но быстрее копировать старый с тем же поставщиком.
Но если неделя прошла, а человек не может ничего рассказать, не научился ничему новому, это повод задуматься, нужен ли вам такой сотрудник. Готовы ли вы работать с людьми, которые не стремятся к профессиональному росту? Такие сотрудники живут за ваш счет – вы трудитесь, а они зарплату получают.
Система наставничества позволяет выявлять инициативных начинающих бухгалтеров, которые не ждут, когда их кто-то чему-то научит, а сами ко всем пристают в хорошем смысле этого слова. Во-первых, они гораздо быстрее учатся, а во-вторых, из них потом получаются отличные наставники.
Нельзя построить эффективную бухгалтерию там, где старшие бухгалтеры перегружены, а у младших низкая загрузка, потому что они толком ничего не умеют и поручить им что-то ответственное небезопасно: не справятся, все испортят. Так что если не передавать опыт, не делегировать – никто ничему не научится и ситуация с мертвой точки никогда не сдвинется.
Если у вас в бухгалтерии сложилась подобная ситуация – ее надо менять. Для этого нужны воля, желание, подкрепленное верой в успех, и время. На семинарах главные бухгалтеры соглашаются: «Да, вы все правильно говорите, но где взять на это время – нам некогда…» Именно поэтому глава, посвященная анализу использования времени, а также его высвобождению, размещена в начале книги. Нужно кардинальным образом пересмотреть свое отношение к выполняемым задачам. Нам должно быть некогда подписывать первичные документы на сумму 2 рубля 53 копейки, некогда участвовать в непонятных совещаниях, некогда ездить в налоговую «выстраивать отношения» и т. д. Но время для правильной организации работы наших подчиненных всегда должно находиться.
Чем больше численность бухгалтерии, тем острее встает вопрос делегирования функции наставничества, так как главный бухгалтер просто не в состоянии найти достаточно времени для каждого сотрудника. При этом у главного бухгалтера должен быть свой кадровый резерв, любимый ученик, которому он передает все свои знания, умения, навыки (то есть готовит себе замену). И здесь опасения, что вы вырастите себе конкурента и вас уволят, беспочвенны. Если ваша работа устраивает генерального директора, какой смысл ему рисковать и менять вас на другого, мало известного ему человека?
Как-то на семинаре главные бухгалтеры в один голос заговорили о том, что никак не могут найти себе хорошего заместителя. Жаловались все, кроме одной участницы. Она, выслушав сетования других, сказала: «Странно, а у нас половина бухгалтеров Пермского края – мои бывшие заместители. Какое предприятие ни возьми, скорее всего, там главный бухгалтер, который раньше работал у меня». Она их растит, они уходят в другую компанию, но ей не жалко, наоборот, даже интересно снова и снова набирать новых перспективных сотрудников. С таким главбухом генеральный директор никогда по собственной инициативе не расстанется.
А теперь представьте: вы решили уволиться, так как почувствовали, что переросли свою компанию. Повторюсь, главные бухгалтеры – это, как правило, суперответственные люди. Сразу уйти вы не сможете – совесть не позволит, но пока вы найдете и подготовите себе замену, может пройти не один месяц, а то и не один квартал. Если же кадровый резерв уже готов – передача дел пройдет быстро и безболезненно.
И, кстати, неудивительно, что многие главные бухгалтеры подолгу не могут найти себе хорошего заместителя. Готовый хороший заместитель, как правило, ищет работу главного бухгалтера. Поэтому единственный выход – вырастить хорошего заместителя самому. По-другому вряд ли получится.
Скажу пару слов об аттестации. В компаниях широко распространена аттестация, организуемая кадровой службой. В определенном смысле это вещь полезная, но ничто не мешает нам дополнительно проводить и свою собственную аттестацию. При этом необязательно придумывать какие-то тесты, вполне можно воспользоваться технологией УРВ. Как я уже говорил, минимум раз в год, а лучше раз в полгода следует проводить с сотрудниками УРВ и выявлять у них недостаток тех или иных навыков и знаний. Необязательно проводить аттестацию сразу для всех сотрудников. Можно несколько человек аттестовать в январе, других – в феврале и т. д.
Еще один важный инструмент в создании эффективного подразделения – ротация кадров (там, где это возможно). То есть нужно время от времени «пересаживать» бухгалтеров с одного участка работы на другой. При этом они либо полностью меняются участками, либо передают друг другу только отдельные функции. И чем больше бухгалтерия, тем проще осуществлять ротацию. Безусловно, меняться совершенно разноплановыми участками трудно. Например, участок по расчету заработной платы имеет слишком много специфики. Но поменять местами бухгалтера по учету ТМЦ и бухгалтера по расчетам с поставщиками (то есть коллег, работающих на соседних участках) – святое дело. Да, первое время они будут постоянно задавать друг другу вопросы, но подобная месячная стажировка позволит каждому из них почувствовать особенности работы на соседнем участке, понять экономический смысл цифр, стоящий за той или иной проводкой. Очень часто главные бухгалтеры сетуют: рядовые сотрудники все больше становятся похожи на операторов, вводящих первичку в информационную систему, автоматически формирующих проводки и не понимающих экономики ни своего, ни тем более соседних участков. Ротация снимает эту проблему.
Кроме того, она решает еще две важные задачи: обеспечивает взаимозаменяемость как временную, на время отпуска или болезни, так и в случае увольнения, а также позволяет находить ошибки. Когда человек из месяца в месяц сидит на одном и том же участке, острота его восприятия снижается. Он перестает видеть ошибки, которые сразу бросаются в глаза новичку.
Поэтому, кстати, полезно каждого из бухгалтеров периодически направлять на внешнее обучение, чтобы они привносили в бухгалтерию новые идеи и технологии. Например, зачем перебивать платежки из 1С в «Банк-Клиент», когда можно настроить автоматизированный обмен данными? Если же обучать молодых бухгалтеров будут только старшие наставники, то на большинство вопросов «А почему так?» они будут отвечать: «Мы всегда так делали».
Ну вот, а теперь мы добрались до одной из самых главных тем книги – это работа с кадрами.