Основополагающее знание № 0. Понимание границ своей компетенции

Испытательный срок любого сотрудника должен начинаться с проверки этого знания, так как невозможно эффективно работать с человеком, на которого нельзя положиться. Каждый сотрудник должен четко знать границы своей компетенции и отличать инициативу от самодеятельности.

Нельзя построить эффективную работу в бухгалтерии, если главный бухгалтер не может со спокойным сердцем уехать, например, на двухдневный семинар. И не может при этом быть уверенным, что если что-то случится, если что-то пойдет не так, то ей обязательно позвонят. Помните, я рассказывал, как Наташа не отправила платежку, так как не нашла ключей доступа в «Банк-Клиент»? А Маша не позвонила Ивану Ивановичу, так как номер телефона, который ей оставили, оказался ошибочным. И при этом обе сидят и молчат, пока главный бухгалтер не спросит: «Заплатила? Позвонила?» Ну разве это нормально?

Вместо того чтобы двигаться вперед, главный бухгалтер постоянно оглядывается назад – все ли сделано, никто ничего не забыл? Руководитель вынужден держать в памяти, какие кому давал поручения, хотя помнить об этом должны сотрудники. А они говорят: «Вы нас не предупредили, вы нам не объяснили».

У каждого из них должно быть закреплено в сознании: поручение дается один раз и выполняется без напоминаний. Если что-то непонятно – уточнять нужно сразу. Если что-то потом начинает мешать выполнению поручений в срок, следует незамедлительно сообщить об этом руководителю и проконсультироваться, что делать. Бездействие, когда оно обнаружится, должно караться самым суровым образом.

Только так можно развиваться. Иначе бухгалтерия превратится в болото, которое будет затягивать главного бухгалтера все больше и больше.

Помимо бездействия есть еще одна разновидность самодеятельности – чрезмерная активность, желание сделать «как лучше».

Я часто езжу в командировки, и поэтому постоянно приходится оставлять своих сотрудников наедине с самими собой. Мне просто необходима уверенность, что в мое отсутствие все идет как надо, в соответствии с моими распоряжениями.

Перед отъездом в очередную командировку я говорю одному из своих сотрудников: «До шести вечера подготовь такую-то информацию и пришли мне, пожалуйста, в файле по электронной почте». Что здесь сложного? Сотрудник знает, как подготовить эту информацию. Электронная почта работает, а до конца работы еще целый день. Таким образом, нужно очень постараться, чтобы не выполнить это поручение. Но в 18:00 письма нет.

Звоню, спрашиваю: «Евгений Михайлович, в чем дело? Где письмо?» А он, вместо того чтобы почувствовать себя виноватым, с гордостью в голосе сообщает: «Павел, представляешь, сломался принтер! Я его целый день чинил и починил-таки! Да, к сожалению, не успел тебе письмо отправить, извини. Но зато принтер починил! А то никто не мог ничего распечатать и работа в офисе была парализована!» Представляете мою реакцию? «Какой принтер? Я тебя что просил сделать?» – «Ну, письмо отправить, но принтер-то важнее!» – «Кто тебе это сказал?!»

Это и есть образец явного превышения границ своей компетенции. Налицо не инициатива, а элементарная самодеятельность.

И здесь есть очень тонкая грань. Я не призываю сотрудников к механическому, бездумному следованию распоряжениям. Может случиться пожар, землетрясение, все что угодно. И вот уже занавески загораются, потолок рушится, а сотрудник сидит и вместо того чтобы эвакуироваться, продолжает маниакально отправлять мне письмо, так как именно это ему было поручено.

Должна быть здоровая инициатива. В случае с принтером человек должен подумать: «Возможно, принтер важнее» и засомневаться. Но не заниматься самодеятельностью и не кидаться сразу его чинить, так как это помешает ему выполнить оставленное поручение, а позвонить и спросить: «Павел, тут у нас принтер сломался, никто не может ничего распечатывать. Что делать: все-таки письмом заняться или сначала принтер починить?» Чувствуете разницу?

Может быть, окажется, что починка принтера важнее. Но принимать такое решение – компетенция руководителя, а не сотрудника. И это не связано с поговоркой «я начальник – ты дурак». Просто руководитель, с одной стороны, владеет бóльшим объемом информации для принятия решения, а с другой – несет ответственность не за отдельный участок, как сотрудник, а за результаты деятельности всего подразделения.

Какие убытки понесет компания, если сломается принтер? Даже если допустить, что никто из сотрудников из-за этого не сможет целый день работать (что очень сомнительно), то эти убытки будут равняться их дневной зарплате.

Допустим, дневная зарплата всех сотрудников офиса – 20 000 рублей. В то же время отсутствие письма поставило под угрозу заключение контракта на сумму более 1 миллиона рублей. Что важнее? Но я не должен перед отъездом продумывать все ситуации, которые могут произойти в офисе, так как это невозможно – может случиться все что угодно. Поэтому я не могу сказать заранее, что будет важнее письма, а что – нет. Есть сотовый телефон, и руководитель всегда на связи. Случилось что-то – позвони, посоветуйся.

Другой похожий пример. На одном из семинаров главный бухгалтер рассказала, что у нее расчетами с поставщиками занимается замечательная сотрудница. Но случайно выяснилось, что она из месяца в месяц принимала к зачету неправильно оформленные счета-фактуры. И полбеды, если бы она не знала, что этого делать нельзя. Нет, ей все было известно, но «из лучших побуждений» она таким образом снижала НДС.

Это настоящий криминал. Бухгалтер должна была посоветоваться с руководителем, но вместо этого просто превысила границы своей компетенции. Как человек она, может быть, замечательная, но как сотрудник – хуже не придумаешь.

Знание № 1. Экономика своего участка

С развитием автоматизации бухгалтерской работы все острее становится проблема профессиональной пригодности начинающих бухгалтеров. Программы обучения все чаще ориентированы на то, как «нажимать на кнопки». А какой экономический смысл стоит за той или иной проводкой, мало кто понимает.

Главный бухгалтер должен объяснять молодым специалистам: если они не хотят всю жизнь проработать как операторы, а хотят профессионально вырасти, то у них просто нет другого выхода, кроме как читать положения по бухгалтерскому учету, Налоговый кодекс и задавать вопросы. Они должны четко представлять себе экономику не только своего, но и соседних участков, а впоследствии – и всей компании в целом.

Для главного бухгалтера польза от такого обучения очевидна: оно позволит минимизировать количество бестолковых ошибок, связанных с профессиональной неграмотностью и недальновидностью младших бухгалтеров.

Знание № 2. Программное обеспечение

Несмотря на то что со всех сторон слышно: «сейчас без компьютера – никуда», сотрудники по-прежнему очень плохо знают возможности как стандартного пакета офисных программ (Excel, Word, «Проводник»), так и специализированного программного обеспечения (1С, «Банк-Клиент»).

Приведу в качестве примеров несколько личных наблюдений.

Сидит бухгалтер, перед ним огромный монитор, в его левом верхнем углу две кнопки: «Провести документ» и «Удалить документ». Они очень маленькие и расположены рядом. Человек вводит накладную, затем жмет на кнопку «Провести документ» и промахивается, вернее, попадает неизвестно куда. То есть непонятно, то ли он ее провел, то ли удалил. Накладная из 100 наименований просто пропадает с экрана, и появляется шаблон для ввода следующего документа. Чтобы понять, что произошло с предыдущей накладной, нужно зайти в реестр и проверить. Если выясняется, что накладная случайно удалилась, бухгалтер что-то еле слышно говорит сквозь зубы и начинает вбивать 100 наименований по второму разу.

И все оттого, что человек просто не знает: настройки информационной системы – не откровение свыше. Можно написать техническое задание программистам, чтобы они кнопки увеличили или вообще разместили их в разных частях экрана. А еще лучше, чтобы при нажатии на кнопку «Удалить» возникало окно с запросом подтверждения операции: «Удалить документ?» И два варианта ответа: да и нет. А совсем хорошо, когда при ответе «да» всплывает другое окно: «Вы на самом деле уверены, что хотите удалить этот документ?»

Это не праздная вещь, это двойная степень защиты. Мы заинтересованы в том, чтобы брать на работу оптимистов, а они иногда автоматически нажимают кнопку «да». Поэтому нужно переспросить такого пользователя: «Ты уверен?» – «А, нет-нет-нет, конечно, нет!»

Или, например, при проведении каждого документа всплывает сообщение с рисунком в виде красного круга с двумя перекрещенными линиями внутри и текстом: «Операция проведена успешно». При этом сообщение сопровождается неприятным звуком «пи-и-ип!».

А теперь представьте человека, который вводит в день по 50–100 таких документов. Документы проводятся успешно, но перечеркнутый красный круг и резкий звук приводят к тому, что бухгалтер под конец дня начинает нервно дергаться. А ведь достаточно попросить программиста изменить картинку и сигнал. Почему он не сделал этого сразу? Да просто потому, что ему все равно. На сообщении должна быть картинка – он взял и вставил первую попавшуюся из библиотеки картинок. Должен быть звуковой сигнал – взял первый попавшийся из библиотеки звуковых сигналов.

Сотрудники не знают, как красиво отформатировать таблицу, чтобы она поместилась на одну страницу. Они не ведают, что в параметрах печати есть кнопка «Разобрать по копиям», и посылают пять экземпляров на 20 листах каждый, а потом раскладывают копии по страницам вручную.

Бухгалтеры не умеют выгружать данные из 1С в Excel, чтобы затем в течение двух минут при помощи очень простого и полезного инструмента «Сводные таблицы» сформировать из выгруженных данных красивый отчет.

Они не умеют использовать групповые обработки документов, если нужно сделать массовые исправления, например заполнить во всех документах, отфильтрованных по определенному контрагенту, справочник «Договор». Вместо этого бухгалтеры открывают каждый документ и вынуждены постоянно выбирать договор из справочника. Для справки: групповая обработка 100 документов занимает от 20 секунд до двух минут, а ручная обработка – как минимум час! Впечатляющая разница? Не в этом ли основная причина авралов и задержек после работы?

Одно из моих последних наблюдений – неумение работать с выгрузкой базы из 1С. Главный бухгалтер всегда выгружал ее на свою флешку в виде заархивированного файла. Флешка вставлялась в компьютер, запускалась процедура выгрузки и архивации, и так как путь к флешке уже был прописан, все остальное 1С делала сама. Однажды главный бухгалтер заболела. И случилось это, как обычно, в самый неподходящий момент, как раз перед сдачей отчетности. Необходимо было выгрузить базу на флешку и отвезти ее главбуху домой, чтобы дома она смогла сделать окончательные приготовления к распечатке итогового отчета. Бухгалтер, как обычно, вставила флешку в компьютер главбуха, но это была другая флешка, и компьютер отказался ее воспринимать. Такое иногда бывает – некоторые компьютеры не воспринимают определенные флешки. Иногда драйверов не хватает, а иногда – просто мистика. В результате база отказалась архивироваться, а бухгалтер впала в панику, не зная, что делать.

Пока она найдет программиста и объяснит ему, чего хочет, пройдет немало времени. Когда программист, наконец, поймет, в чем дело, он просто изменит путь к папке, куда должен выгружаться файл. Вместо флешки он укажет папку на общедоступном сервере, куда файл благополучно выгрузится. Затем он найдет компьютер, который «увидит» эту флешку, и скопирует на нее файл с сервера. Вот и все. Операция заняла у него (с учетом выгрузки базы) максимум 10 минут. А бухгалтер промучилась над решением этой задачи несколько часов! Это был уже поздний вечер, и если бы компьютерщик уже ушел домой, она бы так ничего и не сделала. Хорошо, что программисты любят поиграть по вечерам в компьютерные игры.

Все эти проблемы и связанные с ними авралы происходят от элементарного незнания возможностей программного обеспечения. Самое печальное, что низкий уровень владения возможностями программ оборачивается не только впустую потерянным временем, но и постоянными ошибками, которые иногда приводят к серьезным последствиям. А про нервы, которые не восстанавливаются, я даже и не говорю.

Поэтому главному бухгалтеру надо не только обеспечивать непрерывное совершенствование настроек бухгалтерской программы, но и следить за постоянным развитием компьютерных навыков у своих сотрудников.

Знание № 3. Юридическая грамотность

Не секрет, что бухгалтерия является носителем конфиденциальной экономической информации о компании, утечка которой может иметь очень и очень неприятные последствия. Поэтому каждый бухгалтер должен четко знать свои права и обязанности при взаимоотношениях с различными внешними контролирующими органами.

При проведении проверок налоговой инспекцией, ОБЭП или любым другим ведомством бухгалтер не обязан предоставлять никаких сведений или цифр. Любая информация подготавливается только по запросу со стороны руководителя, то есть главного бухгалтера, и ему же передается. Только так и никак иначе.

За отказ в предоставлении информации к рядовому бухгалтеру не могут быть применены ни административные, ни уголовные меры ответственности, так как при проведении проверок бухгалтер не считается субъектом правовых отношений. Официальными представителями компании являются только генеральный директор и главный бухгалтер.

Эти знания позволят также избежать случайной утечки секретной информации недобросовестным конкурентам. Бывали случаи, когда конкуренты звонили в бухгалтерию и, представляясь представителями налоговой инспекции, получали все необходимые сведения. У каждого бухгалтера должен отсутствовать страх перед налоговой инспекцией (чего ее бояться-то?) и присутствовать понимание, что никаких сведений по телефону (например, о величине выручки за второй квартал 2013 года) они давать не обязаны.

Вместо этого следует вежливо попросить направить официальный письменный запрос по такому-то адресу.

Теперь поговорим об основных бухгалтерских навыках.

Навык № 1. Читать Налоговый кодекс

Сейчас я покажу вам выдержки из Торгового устава 1885 года. Это прародитель современного законодательства в сфере учета и налогообложения. Если сравнивать с ныне действующим Налоговым кодексом, то разница огромная.

Во-первых, нет никаких пунктов, подпунктов, абзацев, подзаголовков, разделов, подразделов. Только одни статьи.

Статья 526. «Каждый торгующий, без изъятия, непременно должен поверять и считать себя по книгам своим ежегодно или по крайней мере каждые 18 месяцев, в какое время года ему удобнее. И выводить баланс, в коем обозначать: собственный свой капитал и свое имущество движимое и недвижимое, наличность денег и денежных документов, наличность товаров, долги, ему и от него к платежу следующие, долги спорные или сомнительные, расход на домашние издержки, годовую прибыль или убыток».

Во-вторых, читаешь как художественную литературу, все просто и ясно.

Статья 527. «Безнадежные долги, по коим не предполагается получения платежа, не уничтожаются безгласно, доколе не последовало по оным окончательного расчета или сделки, а ставятся на счет убытка и записываются опять на приход какою-либо малозначащею суммою. Например, векселя или долг NN на семь тысяч пятьсот рублей серебром за один рубль, дабы настоящая сумма всегда была в виду».

В одном абзаце показано, что и как нужно сделать, приведен пример и объясняется, для чего это нужно. Сейчас же требуется прочитать гору разъясняющих книг, статей, сходить на семинары типа «Изменения по налогу на прибыль за 2013 год», и все равно не будет полной уверенности, что отчетность сформирована правильно.

В-третьих, учитываются интересы не контролирующих органов, а хозяйствующих субъектов («в какое время года ему удобнее»!). Государство не мешает, а помогает развиваться бизнесу, а следовательно, экономике страны.

Вот это действительно Россия, которую мы потеряли. В наше время умение читать Налоговый кодекс – это серьезный навык: начал читать большой многосложный абзац, дошел до середины и только стал что-то понимать, как вдруг – звонок. Отвлекли, мысль потерялась, и надо все начинать читать сначала.

Навык № 2. Писать инструкции

Создавать инструкции на рабочие места – очень серьезный навык. Одно дело – знать, как пишутся инструкции, а другое – уметь их писать. Это умение приходит с практикой.

Навык № 3. Задавать вопросы и давать ответы

Казалось бы, а что тут такого сложного?

Одна сотрудница приходит к главному бухгалтеру и говорит: «Вы знаете, я с самого детства ездила отдыхать на море. Мама меня отвозила. Но мама была очень занята, вынуждена много работать, мы жили без отца, и поэтому она оставляла меня тете, и тетя со мной…»

Если вы не остановите этот словесный поток, то вам поведают всю историю жизни. Обязательно нужно уметь останавливать людей: «Подожди, подожди! Что нужно-то?» – «Отгул на завтра». – «Ну так и говори». А если главбух спросит, зачем нужен отгул, следует коротко ответить: «Еду на вокзал встречать тетю». И главному бухгалтеру этого вполне может быть достаточно. Если же он поинтересуется: «А какую такую тетю и почему это так важно?», только тогда бухгалтер должен подробно рассказать всю историю.

Если руководитель не просит, не надо нагружать его лишней информацией. Это, во-первых, раздражает, а во-вторых, отнимает огромное количество времени.

Неэффективное общение происходит и при взаимоотношениях с контрагентами.

Звонит контрагент: «Когда будут документы?» Бухгалтер говорит: «Вы знаете, у нас два курьера, один из них заболел, а у другого очень много клиентов, поэтому документы будут у вас не ранее шести вечера». Сколько здесь лишних слов? Практически все. Что нужно было ответить? «После шести вечера». Если ему этого достаточно – все, так мы экономим и его, и свое время. А если он спросит, почему так поздно, то нужно дать комментарий, но только тогда, когда он сам об этом попросит. Нет ничего более раздражающего, чем задавать конкретный вопрос и не получать на него конкретного ответа.

Моя жена, работающая заместителем главного бухгалтера, как-то попросила меня: «Помоги написать письмо контрагенту. Мы им переплатили, и теперь они должны вернуть нам часть денег. Счет-фактура на одну сумму, а платежное поручение – на двести рублей больше. Как составить письмо?» Я отвечаю: «Да так и составляй. Верните нам, пожалуйста, двести рублей переплаты по такому-то договору. Счет-фактура такая-то, платежное поручение такое-то». Как она потом рассказывала, весь ее офис был потрясен: «Как это так? Никогда так быстро деньги не возвращали, а тут раз – и на следующий же день прислали!»

На самом деле ничего удивительного. Человек сразу понял, чего от него хотят, и вернул. Есть даже такая народная мудрость: «Меньше слов – дешевле телеграмма». Не надо усложнять, надо упрощать.

Некоторые говорят: «Это же деловое письмо, нужны витиеватые фразы, иначе несолидно». Затем садятся за стол и полдня вымучивают «красивый» текст: «Уважаемый господин N! Во исполнение договоренностей между нашими компаниями, достигнутых в результате телефонных переговоров наших генеральных директоров…» Лишнее это все, никому не нужное.

Иногда доходит до смешного. Для выполнения одного из проектов мы приехали в командировку втроем. Нас поселили в заводском профилактории и там же кормили обедами. Но однажды сказали: «Сегодня нам отключают горячую воду, поэтому накормить вас мы не сможем. Поищите где можно пообедать в городе, в каком-нибудь ресторане». Я своей помощнице говорю: «Оля, сейчас приедем на работу, ты, пожалуйста, реши этот вопрос». Она отвечает: «Хорошо». Надо отдать ей должное, она не забыла, сразу по приезде на завод позвонила в ресторан. Но что она при этом спросила! Она задала вопрос: «Здравствуйте, есть ли у вас горячая вода?» Представьте, что должен был подумать администратор ресторана! Помыться к ним кто-то хочет прийти, что ли? Какой вопрос нужно было задать? Правильно: «Покормите?» И получить ответ: «Да, покормим». И все.

Надо постоянно учить сотрудников говорить коротко и по существу. Если каждый раз главный бухгалтер будет обращать на это внимание подчиненных, то постепенно этот навык отработается у всех.

Конечно, никогда не стоит впадать в крайности. Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала, как ей на работу позвонила мама и начала что-то долго рассказывать. Главный бухгалтер, загруженная работой, по инерции сказала: «Так, мама, короче, что нужно-то?» – «Доченька, я ж просто по тебе соскучилась, поговорить хочу». – «Ой, мама, прости, да-да, конечно, давай поговорим».

Нельзя бесконечно «строить» своих сотрудников. Иногда главный бухгалтер может и по душам с кем-нибудь поговорить. Но этот процесс все равно должен быть управляемым и иметь определенный смысл. Сейчас же зачастую неэффективное общение носит абсолютно неуправляемый характер, что негативно сказывается на результатах работы бухгалтерии.

Навык № 4. Расставлять приоритеты

Главный бухгалтер может в течение дня дать сотруднику столько распоряжений, что выполнить их за один день невозможно. Надо уметь расставлять приоритеты – что важнее, а что подождет. Бухгалтер должен задуматься и составить план своих действий. Если возникают сомнения – можно уточнить у руководителя.

Навык № 5. В нужную минуту обращаться к руководителю

Это тоже очень серьезный навык. Иногда бухгалтеры начинают напоминать зомби, которые идут, вообще отключив голову, а когда упираются в стену, ударяются об нее, но опять идут и опять ударяются.

Главный бухгалтер, проходя мимо одного из подчиненных, замечает, что тот находится в растерянности, не знает, что делать. А на вопрос «Какие у тебя трудности?» отвечает: «Да вот никак не могу отправить платежку по “Банку-Клиенту”, потому что не понимаю, как правильно указывать код бюджетной классификации». – «Так чего же ты сидишь-то и три часа медитируешь? Оттого, что ты будешь высиживать, знаний не прибавится. Подойди и спроси, если забыла».

Надо приучать своих сотрудников в случае сомнений сразу обращаться к руководителю. Если не согласны с инструкцией – тоже задавайте вопрос. Если уточнение правильное – изменим инструкцию, все в наших руках. Но ни в коем случае не тратьте впустую драгоценное рабочее время.

На одном из семинаров я попросил поднять руки тех, кто ощущает в своих подразделениях кадровый голод. И только одна участница (из Саратова) из почти 30 человек не подняла руку. Я, конечно же, попросил объяснить, как ей удалось избежать этой проблемы. И она рассказала свою историю.

Известная на региональном рынке компания быстро росла, и в течение нескольких месяцев к имеющимся пяти бухгалтерам главный бухгалтер добавила еще шесть человек, среди которых были как старшие, так и младшие бухгалтеры.

Сначала были четко описаны требования к кандидатам (об этом важном моменте мы обязательно поговорим позже), после чего задействованы все каналы распространения информации: реклама на местном телевидении, объявления в газетах и интернете.

Первое время кандидатов практически не было. Главный бухгалтер предупреждал генерального директора, что предлагаемая заработная плата не соответствует даже минимальному уровню, сложившемуся на рынке, но он ей не сразу поверил. Время шло, а кандидатов не было, тогда генеральный директор вынужден был поднять уровень заработной платы. После этого на собеседования стали приходить намного более квалифицированные люди.

Кроме этого, главный бухгалтер стала активно рекламировать одно важное преимущество работы в компании. Дело в том, что она располагалась в спальном районе города. И это было очень удобно для тех, кто не хотел тратить время и силы на дорогу в центр города и обратно. Более того, в компании был корпоративный автобус, который развозил сотрудников.

А теперь представьте себе Москву. Огромный рынок труда! И при этом многие работодатели просто стонут от нехватки квалифицированных кадров. Здесь масса проблем. Действительно. квалифицированных кадров, конечно, мало, и главный бухгалтер не всегда может добиться от генерального директора необходимой заработной платы.

Вот и жалуется главный бухгалтер из Подмосковья: «Все уезжают в Москву, мы не можем на такую зарплату никого найти». Проще всего, конечно, поднять заработную плату, но как можно небольшой организации соревноваться в этом плане с нефтяной компанией? У нее нет никаких шансов.

Все это тем более должно подталкивать главных бухгалтеров использовать другие преимущества. Посчитайте с кандидатами, которые к вам приходят: зарплата у нас такая-то, в Москве – такая-то, но из нее надо вычесть расходы на транспорт. Автобус (электричка) плюс метро – это как минимум рублей 150 в день, а в месяц это уже 3000.

Более того, если работать рядом с домом, можно на обед уходить домой и не тратиться на дорогостоящие бизнес-ланчи в московских кафе. Это еще несколько тысяч рублей экономии. Если после этого сопоставить две зарплаты – московскую и подмосковную – то разница будет уже не столь существенной.

При этом экономится огромное количество времени и сил.

Директор из Твери рассказывал, что его знакомые ездят каждый день в Москву на работу на электричке. Посчитаем время: три часа туда и три обратно. Шесть часов в день! Если эти шесть часов умножить на 252 рабочих дня в году, получится несколько месяцев.

Неужели человеку больше нечем заняться, чем два-три месяца в год проводить в электричке, в транспорте? Зачем? Три месяца – это четверть года. У нас активная жизнь составляет всего лет 40, максимум 60. И мы четверть из них (15 лет) проведем в транспорте!

Когда начинаешь выполнять такие глобальные расчеты, естественно, к человеку начинают приходить мысли: «А действительно, зачем? Ну, буду я в этой Москве тысяч на десять-двадцать больше получать, зато заработаю хроническую усталость и депрессию». Кому это нужно? Эти десять тысяч утекут – не заметишь, а зато на мужа, на детей, на родителей совсем не остается ни времени, ни сил».

Повторюсь, нужно активнее демонстрировать эти преимущества. Помимо времени на дорогу есть еще масса других факторов: хороший коллектив, творческая работа, возможности роста. Кандидаты почему-то очень мало думают о таких вещах. У них одна зарплата в уме крутится, они ее уже на три года вперед распределили. Надо работать с кадрами и объяснять им, что деньги – это далеко не всё в нашей жизни.

Но самая главная причина кадрового голода не в недостаточной рекламе преимуществ. Может быть, мы про них и рассказали бы, если бы эти кандидаты до нас дошли. Так ведь не доходят же…

Основная причина неудач при поиске сотрудников складывается из трех составляющих: ищут не те, не тех и не там. Если эти три «не» устранить, то и качество набираемых кандидатов, и скорость их поиска должны существенно повыситься.

Составляющая № 1. Ищут не те

Одна участница семинара, работающая главным бухгалтером, пожаловалась, что вот уже полгода как не может найти себе хорошего заместителя. Я спросил: «А сколько кандидатов вы просматриваете в день?» – «В день? Я в неделю с одним, максимум с двумя встречаюсь». Я сказал, что такими темпами можно еще как минимум года два искать. Это непозволительно мало. На это она ответила, что столько кандидатов ей приводит кадровая служба. И больше вроде как нет.

В этом и есть проблема. Из-за текучки (которая, как мы уже говорили, засасывает) у главного бухгалтера не остается времени на работу с кадрами. И он полностью делегирует эту задачу кадровой службе или агентствам, которые нередко вместе с водой выплескивают и младенца. Приведенный ниже пример – наилучшее тому подтверждение.

Ульяновск. Главный бухгалтер не хотела увольняться, но однажды серьезно поссорилась с генеральным директором и решила уйти. Она купила местную газету и нашла объявление о вакансии главного бухгалтера, где было перечислено порядка 10 требований. Она позвонила по указанному телефону и честно сказала: «Вы знаете, я удовлетворяю практически всем вашим требованиям». На том конце провода почувствовалось некоторое замешательство: «Скажите, пожалуйста, а почему практически? Что не так?» – «Нет, все так – и знание отрасли, и знание нужной программы, и участие в арбитражах, и прохождение налоговых проверок. Единственное, что опыт работы главным бухгалтером у меня не три года, а два года и восемь месяцев». Снова напряженное молчание на том конце провода, пауза и через некоторое время ответ: «Вы знаете, скорее всего, вы нам не подойдете». Скажите мне, с кем она общалась? Я уверен, что не с генеральным директором. А в это время генеральный директор рассказывает всем, какой сильный кадровый голод на рынке труда, потому что он никак не может найти подходящего главного бухгалтера.

Я сказал этой женщине, что нужно было задать напоследок встречный вопрос: «А можно, я вам через четыре месяца позвоню?» Смех сквозь слезы. Ну как так можно разбрасываться кандидатами?

Правильным я считаю следующий процесс поиска кандидатов: безусловно, кадровик или кадровое агентство важны, но это люди призваны нам помогать, а не мешать.

На первом этапе они должны отсеивать весь «спам», который в огромном количестве приходит в ответ на опубликованные вакансии. Я как-то искал программиста, а мне приходит резюме юриста. Такое ощущение, что этот парень просто настроил автоматическую рассылку: как только в интернете появляется какая-либо вакансия – на нее тут же высылается его резюме.

Нужно отсекать резюме с явными несоответствиями. Кстати, этот «юрист» с гордостью сообщал, что за семь лет «профессиональной деятельности» поменял 16 мест работы. Самым урожайным стал 2004 год, в течение которого он успел потрудиться в четырех компаниях, то есть менял место работы каждый квартал. А что такое квартал? Как раз испытательный срок, после которого либо он сам уходил, либо (что более вероятно) его увольняли. Кандидаты с такой историей также не должны доходить до главного бухгалтера, так как сразу ясно, что толку от такого сотрудника не будет.

Какой кандидат предпочтительнее – мужчина и женщина? Считается, что женщины аккуратнее мужчин. Но можно ли считать избыточным требование искать на позицию «главный бухгалтер» или «бухгалтер» только женщин? Безусловно, да. Я встречал много главбухов-мужчин, которые по степени педантичности и аккуратности превосходили любую женщину. И если мы оставим в вакансии это требование, то можем упустить очень и очень достойных кандидатов. Кстати, я и сам был в свое время главным бухгалтером. И ничего, компания не развалилась, а даже наоборот.

Отсев по возрасту тоже непозволительная роскошь. Есть шестидесятилетние сотрудники, которые дадут фору любому двадцатипятилетнему молодому человеку.

Санаторий-профилакторий при одном крупном производственном комбинате возглавляла женщина, которой было семьдесят девять лет. Она каждое утро зимой, практически в любую погоду, проходила на лыжах по три-пять километров. Вставала в шесть утра и делала пробежку перед началом рабочего дня. И возьмите какую-нибудь молодую девушку в Москве: «Ой, на метро проехала в давке четыре станции», – и уже устала на весь рабочий день. А если ей еще и ногу в метро отдавили, то полдня разговоры будут только об этом.

Меня также удивляет, когда в вакансиях пишут, например, «Знание 1С – обязательно». Бухгалтер может иметь опыт работы в других информационных системах, и если он человек адекватный, инициативный, ответственный, то его можно послать на курсы, и он за неделю научится работать в 1С. Или старший бухгалтер в процессе работы будет ему показывать, что и как делать, так как ничего особенного, отличающегося от других бухгалтерских программ, или особенно сложного в 1С нет. А благодаря такому жесткому требованию мы можем опять-таки лишиться определенного количества хороших кандидатов.

Кадровая служба должна отсеивать только очевидно непригодных кандидатов, а всех более-менее подходящих соискателей представлять главному бухгалтеру. А он уже, как профессионал, в течение пяти минут сможет определять, стоит продолжать разговаривать с этим человеком или нет. И кандидатов главный бухгалтер должен просматривать ежедневно не менее четырех-пяти человек. Тогда вакансии будут закрываться в разумные сроки и действительно хорошими специалистами.

Например, бухгалтер озвучивает свою компетенцию: «Я работал на расчетах с поставщиками в течение нескольких лет». Кадровый агент, даже проговорив с ним полтора часа, может так ничего и не понять, потому что сам никогда не работал бухгалтером. Кому нужны такие абсолютно бестолковые собеседования? А главному бухгалтеру достаточно задать один-единственный вопрос: «С 1 января 2006 года все компании перешли с расчета НДС по оплате на расчет НДС по отгрузке. Перечислите, пожалуйста, три основные проблемы, с которыми ваша компания и вы лично столкнулись при этом переходе».

Если человек ничего не будет усложнять, а просто ответит: «Первое… второе… третье…», то сразу станет понятно, что он действительно работал на этом участке, и вполне успешно. Непрофессионал в такой ситуации начнет лепетать нечто невнятное, опустив глаза в пол. Тогда уже через пять минут главный бухгалтер может вежливо попрощаться: «К сожалению, вы нам не подходите». А если человек его заинтересовал, он может и десять минут с ним разговаривать, и полчаса – столько, сколько сочтет нужным. Кстати, бывали случаи, когда главный бухгалтер искал сотрудника на одну должность, а находил на другую, так как попадался хороший специалист, которого жалко было терять.

Кадровую службу можно привлечь также для оценки потенциальных кандидатов с точки зрения психологии. Кадровики сделают это профессионально, так как большинство из них имеют высшее психологическое или педагогическое образование. Хотя я достаточно скептично отношусь к стандартным психологическим тестам.

О чем говорит, например, такая поза кандидата: во время собеседования он сидит, скрестив руки на груди? Любой психолог скажет, что это защита, закрытость, отсутствие контакта. А на самом деле все может оказаться гораздо проще. «Мне так удобнее! – скажет соискатель. – Вы мне стол ближе поставьте, я тогда на него руки положу, либо дайте кресло с подлокотниками». А возможно, в комнате холодно, вот человек и греется.

В любом случае подобная психологическая оценка должна быть вспомогательной, а не определяющей, как сейчас, когда человек сначала проходит психологические тесты и только затем, возможно, попадает на собеседование к потенциальному руководителю.

Итак, подытожим, каким должен быть порядок отбора кандидатов.

Шаг 1. Кадровая служба отсеивает очевидно непригодных кандидатов.

Шаг 2. С оставшимися кандидатами общается потенциальный руководитель. Минимальное время общения – пять минут, максимальное – не ограничено. За это время руководитель оценивает профессиональные качества кандидата, а также личную психологическую совместимость. Бывает так: человек, в общем-то, хороший, но работать с ним невозможно. Руководителю некомфортно с ним, интуитивно что-то отталкивает. Это вполне нормально, так как нельзя нравиться всем. При поиске нового сотрудника нужно обязательно искать родственную душу, так как с этим человеком предстоит встречаться каждый рабочий день в течение многих лет и при этом налаживать эффективное взаимодействие.

Шаг 3. Если же мы в принципе готовы взять этого кандидата, в процесс включается служба безопасности, которая проверяет человека на наличие «скелетов в шкафу».

Шаг 4. Если со «скелетами» все в порядке, кадровая служба подвергает кандидата испытаниям типа «нарисуйте, пожалуйста, несуществующее дерево». И по итогам прохождения психологических тестов выносит свое суждение. Именно мнение, а не окончательное решение. Так как даже в случае вердикта «Этот человек крайне конфликтен и патологически не может уживаться в коллективе» не факт, что руководитель не захочет его взять.

Может быть, как профессионал он настоящая находка, гуру налогового законодательства, и это главное. В данный момент мне нужен не сотрудник, который станет душой коллектива, мне нужно срочно построить систему налогового учета. Ну и что, что он конфликтен? Я просто буду каждое утро встречать его у запасного входа, провожать в отдельную каморку, закрывать его на целый день, он будет мне там писать налоговую методику. А по вечерам я буду выводить его тем же путем, чтобы он ни в коем случае не столкнулся ни с кем из коллег и не было никаких конфликтов. Почему нет?

Вам работать с этим сотрудником, поэтому вам и принимать окончательное решение, а делегировать это решение кадровой службе – значит добровольно обречь себя на кадровый голод.

Составляющая № 2. Ищут не тех

А какие кандидаты, как правило, доходят до нас сейчас, после того как кадровая служба произведет свой первичный, очень жесткий отбор? Я их называю «профессиональные проходимцы» собеседований. Это люди, часто меняющие места работы и поэтому умеющие производить гарантированно положительное впечатление на кадровика. Они никогда не скрещивают руки на груди, а садятся именно так, как надо, даже если им очень холодно. Они знают, как правильно нарисовать несуществующее животное, и правильно ответить на вопрос: «В чем для вас заключается счастье?» Они приходят с безукоризненно написанными резюме.

И проходят собеседование на ура, потом, правда, увольняются, не пройдя испытательного срока. Формально – по собственному желанию. Фактически – за полную профнепригодность.

Составляющая № 3. Ищут не там

Самые лучшие кадры никогда не ищут работу – они просто очень хорошо работают и работа всегда находит их сама.

Как-то на одном из форумов программистов я случайно познакомился с одним очень интересным человеком. Оказалось, что мы имеем схожие взгляды не только в профессиональном, но и в общечеловеческом плане. Через несколько дней виртуального общения я написал ему: «Слушай, а почему бы тебе ко мне на работу не прийти?» На что он ответил: «А почему бы не прийти? Приду». Сейчас это один из моих лучших сотрудников. Я никогда бы не нашел его, если бы ограничился сайтами, посвященными поиску работы.

В профессиональной среде бухгалтеров тоже есть такие форумы, например Клерк. ру. Есть семинары, конференции, где можно совместить приятное с полезным: и интересные выступления послушать, и с участниками познакомиться. Такие каналы общения – отличная возможность найти действительно достойных кандидатов.

Если сравнивать, что эффективнее – искать резюме или публиковать вакансии, то второе, безусловно, лучше. Когда мы ищем резюме, резко возрастает вероятность нарваться на «профессиональных проходимцев», которые прыгают с места на место. Не успеет такой «профессионал» устроиться к нам на работу, как тут же примется искать новое место: а вдруг где-нибудь ему предложат более высокую зарплату? В то же время чем пассивнее человек искал работу до нас, тем больше уверенности, что, устроившись к нам, он займется работой, а не поиском более теплого местечка.

О чем говорит плохо составленное резюме

Да ни о чем не говорит. Может быть, кандидат никуда не годится, а может быть, он просто никогда не искал работу и не знает, как правильно составлять резюме.

При этом «профессиональные проходимцы» составляют очень красивые резюме, с психологическими крючочками, которые нас цепляют, и мы на них клюем. А еще быстрее на эти крючки попадаются кадровые службы, которым мы неосмотрительно доверили отсекать всех, кто им не нравится.

Я уже более десяти лет ищу себе сотрудников и долгое время не мог понять, где же хорошие кадры. И однажды решил разобраться в этом. А лучшая возможность разобраться – это встать по другую сторону баррикад, то есть попробовать найти себе новую работу.

Опыта в этом деле у меня не было никакого – первую работу мне предложили еще в институте, а потом я менял ее только через знакомых. Но если искать работу на открытом рынке, то, разумеется, без резюме никто даже разговаривать не будет. Поэтому первым делом пришлось его написать. Получился шикарный, как мне тогда казалось, документ, на четырех страницах, благо было что рассказать о своих профессиональных достижениях.

Тот, кто имеет опыт составления резюме, наверное, уже улыбнулся, прочитав о четырех страницах. Я сам сейчас улыбаюсь, вспоминая. Тогда же с чувством глубокого удовлетворения от хорошо проделанной работы я разослал это замечательное резюме по 10 вакансиям, найденным в интернете.

И сижу, жду, думаю: «Сейчас начнется. Такой отличный специалист! С таким опытом работы! Десять лет занимался одним делом, набрал богатый опыт. Такие проекты выполнял с коллегами, которые, скажу без ложной скромности, мало кто в России реализовывал». Час сижу, два – ничего. Ноль. Уже есть захотелось – пошел, пообедал. После обеда проверяю почту – ничего. В конце рабочего дня просматриваю – пусто. Утром следующего дня сразу к компьютеру – снова ничего.

И вот тут меня накрыла депрессия. Представляете, 10 лет – коту под хвост! Никому я, оказывается, не нужен. При этом интернет просто пестрит объявлениями: руководитель проектов, исполнительный директор, руководитель подразделения, директор по развитию – все, чем я занимался. Но на резюме никто не отвечает. Ладно если бы после личной встречи отказали, а то полная тишина.

По счастью, на следующий день я случайно по телефону разговорился со своим старым другом, который, как оказалось, тоже недавно искал работу. Я решил рассказать ему про себя. Не дослушав меня, он спросил: «Подожди, сколько-сколько страниц в резюме? Четыре? Ты что, вообще, что ли? Кто их читать-то будет?» Дальше опять перебивает: «Какая-какая зарплата? Ты что, с ума сошел? Короче, резюме – максимум страница, а зарплату проси в полтора раза больше. Да не волнуйся ты, там сократят. Просто если ты сразу реальную зарплату запросишь, люди все равно сократят в полтора раза и подумают: “Интересно, почему это за десятилетний опыт работы человек хочет такую маленькую зарплату? Наверное, он нас обманывает”».

И рассказал мне анекдот. Олень встречает носорога, расстроенного после встречи с Богом, и спрашивает: «Ну и как?» – «Как-как, вот так!» (показывает на единственный рог). «Глупый, – говорит олень, – я ж тебя предупреждал: три надо было просить, три!»

То есть, оказывается, на кадровом рынке принято всегда просить больше, чтобы работодатель затем снизил и все остались довольны. Вот олень получил от Бога столько рогов, сколько хотел, а все потому, что изначально просил три, а не два.

В итоге я поступил именно так, как мне посоветовал друг, и даже лучше. В резюме вообще оставил один абзац: «Руководитель проектов по внедрению корпоративных информационных систем. Десятилетний опыт работы в строительных, транспортных компаниях, производственных предприятиях и торговле. Общее количество выполненных проектов – свыше 20. Общий бюджет проектов – свыше 10 миллионов долларов. При необходимости могу выслать более развернутое резюме». Всё. А зарплату увеличил не в полтора, а в два раза. И тоже разослал по 10 адресам, чтобы соблюсти чистоту эксперимента.

И вот тут началось! Сразу последовало то ли три, то ли четыре отзыва. И все от кадровых агентств, представляющих интересы работодателей. «Павел Владимирович, у вас такое замечательное резюме! Мы даже готовы пригласить вас на интервью (ну надо же – они даже готовы пригласить меня на интервью: какое счастье!). Единственное, перед встречей вышлите, пожалуйста, развернутое резюме, мы почитаем и примем решение».

Так как моей целью было не устроиться на работу любой ценой, а понять, с чем сталкивается человек в процессе ее поиска, то на все эти отклики я ответил: «Спасибо, что обратили на меня внимание. По вашей просьбе высылаю развернутое резюме (то самое, на четырех страницах). При необходимости готов выслать свои фотографии (в полный рост, в купальнике, в фас, в профиль), аудиозапись, видеозапись с самопрезентацией – все что угодно. Вот только приехать на интервью не готов, так как не имею на это времени. Прошу понять меня правильно». Ну действительно, нормальный человек работает, когда ему разъезжать по интервью?

И что вы думаете? Всех как ветром сдуло. Осталась только одна-единственная девушка, которая сказала: «Нет, Павел Владимирович, надо встретиться. Я могу сама к вам приехать. Я обещаю, что не будет никаких тестов, никаких долгих интервью, только час пообщаемся – и сразу к генеральному директору. Но со мной обязательно нужно встретиться, потому что я несу перед ним личную ответственность». Я говорю: «Ну, хорошо. Вы меня убедили, с вами я встречусь». Встретился, пообщались, потом она меня действительно отправила к гендиректору, мы с ним поговорили, и он готов был меня взять.

Представляете, через что нужно пройти кандидату, чтобы найти себе работу? Я еще опустил много подробностей. На самом деле я составил около 12 различных вариантов резюме. Двенадцать вариантов! И все это лишь для того, чтобы подстроиться под конкретные вакансии, иначе – тишина. Резюме были с разным количеством страниц. И с фотографией, и без. Правда, про купальный костюм я, разумеется, не писал и фото такое не посылал, но тем не менее.

Пришлось пережить неприятные часы, когда ты видишь, что подходишь для вакансии, а в ответ – никакой реакции, даже пригласить на встречу никто не хочет. Хорошо, что вовремя попался друг, который научил, как принято писать резюме, а если бы его не было?

Такой вот рынок труда, к сожалению, который отсекает настоящих профессионалов, которые непрофессионально ищут работу. И, наоборот, поощряет людей, не умеющих работать, но зато профессионально создающих резюме и проходящих собеседования. При этом «профессиональные проходимцы» настолько испортили рынок, что теперь и добросовестные кандидаты вынуждены преувеличивать и желаемый уровень заработной платы, и свои достижения – иначе непосредственно к прямому работодателю не прорвешься.

Расскажу еще один случай. Перед тем как отказывать всем кадровым агентствам и службам в интервью, ссылаясь на нехватку времени, я все-таки съездил в одно кадровое агентство. Отчасти из-за отсутствия опыта и незнания, что все это пустая трата времени, отчасти из-за того, что захотелось получить этот опыт не понаслышке.

Итак, приехал я в офис этого агентства, который находился на другом конце Москвы. Сначала заполнил анкету, переписав туда все из своего резюме. Затем девушка-агент начала собеседование. Она все время подсматривала в какой-то листочек, постоянно его переворачивая, видимо, пытаясь скрыть от меня название работодателя. Самое комичное было в том, что той вакансии, которую она мне предварительно выслала, было достаточно, чтобы я догадался, о какой компании идет речь. Я профессионал, 10 лет на этом рынке и отлично знаю всех крупных игроков. Видя, как она мучается, я спросил: «Это такая-то компания?» Она на секунду растерялась, но затем ответила: «Да, это она». И все: ни удивления, ни вопроса «а как вы догадались». Просто больше она не стала переворачивать листок. А если бы я общался с профессионалом, он, безусловно, оценил мой уровень знания рынка, что сделало бы наше общение гораздо более плодотворным. У девушки же была стандартная схема проведения собеседования, от которой она не хотела, да и не могла отступить.

Следующие два часа она мучила меня просьбами подробнее рассказать о каждом месте работы, указанном в резюме. «Давайте начнем с первого места работы. Расскажите, пожалуйста, подробнее». Как человек, неопытный в собеседованиях, я начал искренне рассказывать ей все подробности, предполагая, что она понимает, о чем я говорю. Она лишь с серьезным лицом кивала и что-то пыталась записывать. Когда я закончил первый рассказ, она не задала ни одного уточняющего вопроса. Ни одного. Она просто сказала: «Так, понятно. А второе место работы?» Я опять начал рассказывать: первое, второе, третье… десятое. «А третье место работы?» И еще в течение получаса я вел монолог.

Так как в трудовой книжке у меня было всего три места работы, на этом собеседование закончилось. Девушка поблагодарила меня и сказала, что свяжется, когда получит ответ от заказчика.

Примерно через неделю я получил по электронной почте письмо примерно следующего содержания: «Уважаемый Павел Владимирович! К сожалению, вы не подходите на данную вакансию, так как у вас нет опыта работы с банками».

Во мне все закипело. Я целый день потратил на эту поездку: два часа туда, три часа там и два – обратно, итого семь часов. И для чего? Чтобы узнать то, что я и так написал русским по белому в резюме: транспорт, строительство, производство, торговля. Ни банков, ни страховых компаний. Если опыт работы с банками так важен, почему нельзя было задать мне этот вопрос сразу и не при личной встрече, а по телефону?

И самое печальное, что отказ кадровому агенту был дан руководителем отдела кадров. Не непосредственным руководителем, которому нужен кандидат на эту должность, а кадровой службой. До непосредственного руководителя мое резюме даже не дошло. Как знать, чем бы закончилась эта история, если бы я смог пообщаться с ним напрямую. Ведь идеального кандидата можно так и не найти, а требование «опыт работы с банками», уверен, было далеко не основным.

Есть и второй невеселый вывод из этого случая. Да, заказчик отказался от кандидата. Но кандидат-то остался! Причем хороший! Что должен был сделать кадровый агент? Правильно, найти для него другого заказчика! Устроить его на работу и получить за это вознаграждение. Тем более что вроде как на рынке труда кадровый голод и интернет, повторюсь, пестрил тогда различными вакансиями.

Но мне от этого кадрового агентства не было сделано больше ни одного предложения. Ни одного.

А теперь примеры вакансий

Вы не поверите, но в качестве примера я взял первую попавшуюся на глаза газету с вакансиями и открыл ее на странице «Управленческий персонал». На рис. 10.1 как раз и показана эта страница.

Рис. 10.1. Примеры текстов вакансий из газеты

Начнем с директора по развитию, который требуется в аудиторскую компанию, успешно работающую на рынке аудиторских услуг в течение 10 лет.

Посмотрите на эту вакансии внимательнее – что сразу бросается в глаза? В списке требований на первой позиции – «уверенный пользователь ПК». Директор по развитию, представляете? Такое ощущение, что ищут оператора-машинистку. Директор по развитию – это человек, который прежде всего должен уметь общаться с клиентами, коллегами, сотрудниками, генерировать гениальные мысли, быть хорошим организатором. В этом же объявлении навык организационной работы на третьем месте. Ведение переговоров с клиентами – на пятом, последнем месте!

Как вы думаете, кто составлял текст этой вакансии? Вопрос риторический.

Конечно, желательно, чтобы он еще был и «уверенным пользователем ПК», но это не главное! Если я как генеральный директор встречу среди кандидатов отличного переговорщика, продавца, организатора и светлую, креативную голову, я к нему персонального секретаря приставлю, который будет все его умные мысли стенографировать и составлять в MS Word красивые коммерческие предложения. Да в крайнем случае пошлю его на двухнедельные курсы, где из него сделают того самого «уверенного пользователя».

Это недолго – научить человека форматировать текст в Word или рассчитывать сумму в Excel. Гораздо сложнее найти того, кто умеет отлично общаться с клиентами и генерировать гениальные идеи.

Что же делает кадровая служба, когда работает с такой вакансией? Если человек проявляет неуверенность в «уверенном пользовании», его отвергают, несмотря уже ни на что. А некоторые кандидаты и сами не откликаются, опасаясь, что будут отклонены из-за этого пункта.

Учитывая, что у нас кадровый голод на рынке труда, нужно выделять ключевые компетенции. В данном случае это ведение переговоров с клиентами и навык организационной работы. Все остальное – желательно. Пишется мелким шрифтом и в самом конце.

Второй пример. Компания из города Балашиха приглашает на работу главного бухгалтера. Сразу отсев: «От 30 лет». Все, не достигшие этого возраста, заведомо ущербны. В том числе мой знакомый, финансовый директор одного крупного холдинга, которому 30 лет исполнится только в следующем году.

Следующее ограничение – «в/о». Эти две волшебные буквы никак не дают покоя тем, кто составляет описание вакансий. Неужели до сих пор еще кому-то не понятно, что в наше время и в нашей стране высшее образование может не получить только очень ленивый? Для этого нужно всего-навсего один раз привезти документы, а потом время от времени перечислять деньги за обучение. И все! Ну и кому нужно такое «в/о»?

Я часто езжу по регионам и встречаюсь с очень грамотными и профессиональными главными бухгалтерами, у которых только среднее специальное образование. А все свои университеты они проходили на рабочем месте.

А в описании вакансии опыт работы, кстати, опять на последнем месте. После возраста и в/о.

Еще пример: нужен главбух в крупную IT-компанию.

Опыт работы – от трех лет (то есть два года восемь месяцев уже не подойдет, двух годовых балансов мало).

Следующее требование – ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме. А разве бывает, что главбух ведет учет не в полном объеме?

Обязательное знание налогообложения. Что ни пункт – то песня. Ну что значит «знать налогообложение»: знать, что есть такой налог НДС, или знать, как пользоваться системой КонсультантПлюс? Представляю, как кадровый агент спрашивает у кандидата: «Вы знаете налогообложение?» – «Да, я знаю налогообложение». – «Точно знаете?» – «Точно знаю». То же самое и с «уверенным пользователем ПК». «Вы уверенный пользователь?» – «О да, конечно!» – «Вы уверены, что уверенный?» – «Абсолютно». – «Отлично, вы именно тот человек, который нам нужен».

Кстати, в этой вакансии тоже есть пункт про персональный компьютер, только пользователь называется не «уверенный», а «опытный». «ПК – опытный пользователь Excel». У этого главбуха 15 бухгалтеров в подчинении, когда ему Экселем-то пользоваться? Для этого есть младшие бухгалтеры.

Повторюсь, я взял первую попавшуюся страницу и три самых крупных объявления. Каждое из них составлено неправильно. Грустно все это…

Я ругаю кадровые агентства, хотя в кадровом голоде виноваты прежде всего руководители, которые ищут сотрудников. Именно они делегировали слишком много полномочий, которые ни в коем случае не должны были делегировать. Именно они не написали правильный текст вакансии. Именно они не жалеют времени на бесконечные бестолковые совещания, пустые телефонные разговоры и прочую ерунду, но при этом не находят времени на то, чтобы встречаться с максимальным количеством кандидатов.

Пять человек в день – вот какой должен быть норматив для поиска сотрудника. Поставьте такую задачу перед кадровым агентством. Минимум ключевых требований. Отсеиваются только откровенно неподходящие кандидаты. Следующий норматив на общение с каждым кандидатом – 15 минут, в течение которых вы поймете, стоит ли дальше разговаривать или пора заканчивать. Чуть больше часа в день на такую важнейшую задачу, как подбор сотрудников, – это нормально.

За месяц при таком подходе через вас должно пройти не менее 100 кандидатов. Если одно кадровое агентство не справляется, можно параллельно нанять второе, третье, благо их немало на рынке. Пусть работают. Если совсем туго с кандидатами, значит, что-то не так с текстом вакансии, раскрытием преимуществ, каналами распространения информации, и стоит разобраться, что здесь необходимо поменять.

Если построить работу правильно, то при таком подходе вы очень быстро найдете подходящего человека. А кадровый голод – это миф, который удобно поддерживать тем, кто не хочет или не умеет интенсивно искать.

Приоритет человека здравомыслящего перед человеком сертифицированным

Как-то получаю я резюме. Соискатель вакансии – Larissa V. Ponomaryova. По-английски, как и весь текст, несмотря на то, что вакансия – в российской компании, да и сама Лариса Пономарева родилась и выросла в России. Фамилию я, конечно, изменил, но смысл остается.

Читаю раздел «Опыт». Обучение в таком-то американском университете, в такой-то канадской школе бизнеса, в таком-то шотландском институте управления. Перечислены и места работы, вот только непонятно, когда она успевала работать, если непрерывно где-то училась? Есть целый класс людей, которые всю жизнь работают на собственное резюме. И даже резюме у них называется не Резюме, а Си-Ви (CV–Curriculum Vitae, что в переводе с латыни означает «течение жизни, или жизнеописание»). Почему так? Да потому, что так можно продать себя подороже.

Такие резюме, простите, такие CV можно выкидывать сразу – человек устраивается не работать, а заполучить еще одну запись в своем жизнеописании. И если повезет – еще и поучиться в каком-нибудь очередном престижном институте за счет работодателя, пока не уволили.

Для меня главное качество в сотруднике – это работа не на собственный PR, а на создание результата. Когда человек на работе делает что-то, а потом удовольствие получает от того, что сделал. Когда работу выбирает ту, которая нравится, а не ту, что сулит большие деньги. Когда стремится стать настоящим профессионалом, а не к тому, чтобы обложиться различными дипломами и сертификатами.

В наше время любой сертификат или диплом может получить кто угодно – было бы желание, деньги и время. А вот стать настоящим профессионалом дано далеко не каждому.

Как же так получилось, что сертификаты сейчас получают не столько для знаний, сколько для строчки в резюме? Корни этой проблемы все в том же – ищут «не те». Отбирают кандидатов кадровые службы, которым сложно оценить профессионализм, а уж тем более реальный потенциал сотрудника. Именно поэтому уделяется столько внимания формальным записям.

С другой стороны, сами руководители, оправдывая себя текучкой и постоянной нехваткой времени, хотят найти готового специалиста, которого можно поставить на участок и сразу начать получать от него отдачу. И вроде как сертификат или диплом дает такую гарантию готовности специалиста.

Не получится так. Не удастся найти полностью готового, особенно среди тех, кто увлекается получением различных бумаг с печатями. Задача руководителя – разглядеть в сотруднике реальный потенциал, а не покупаться на виртуальные знания.

Представьте себе следующий текст вакансии: «Ищу бухгалтера по расчетам с поставщиками. Особые требования: хороший человек». И все, больше ничего не нужно, а детали можно обсудить на собеседовании. Если руководитель увидит в кандидате такие качества, как ответственность, инициативность, неравнодушие, то научить его любым технологиям, любым навыкам будет абсолютно несложно. Сотрудник сам будет стремиться учиться, причем на практике.

Кстати, достаточно сложно найти резюме, в которых кандидат не писал бы про свои личные качества: «ответственный, коммуникабельный, командный игрок, с повышенной трудоспособностью и т. д.» Пишут это практически все, хотя на самом деле таких людей не очень много. Чтобы проверить, соответствует ли это описание действительности, руководитель имеет в своем распоряжении испытательный срок. О том, как правильно его использовать, мы поговорим отдельно, так как это очень важный этап в работе с кадрами.

Подытоживая, хочу еще раз обратиться к руководителям: не поддавайтесь на красивые резюме, сладкие речи и модные сертификаты. Самые лучшие сотрудники – внешне неброские, но с огромным внутренним потенциалом. Они не занимаются украшательством, а просто работают. Они не перепрыгивают с места на места в поисках большей зарплаты или более звучного имени работодателя, а производят качественный и надежный результат на своем рабочем месте. Они не используют компанию в собственных интересах, а вносят свой вклад в ее развитие.

Ошибочно думать, что можно взять человека, увлекающегося сертификатами и собственным пиаром, и перевоспитать его. Это долгое и неблагодарное занятие. Гораздо больше отдачи будет от человека ответственного и неравнодушного, которого вы сами вырастите и научите всем необходимым знаниям и навыкам.

Поэтому как бы ни хотел главный бухгалтер избежать функции наставника, ничего не получится. Функция выращивания кадров и делегирования полномочий была и остается одной из главных задач любого руководителя.

Подбор сотрудников себе под стать

И опять начну с примера из жизни (правда, не из собственного опыта, а услышанного со стороны).

В компанию, где была открыта вакансия заместителя генерального директора, пришел на собеседование очередной кандидат, мужчина. Ему дали один из классических кадровых тестов, когда нужно нарисовать несуществующее животное или дерево. Среди прочих вопросов оказался следующий: «Представьте, что за вами гонятся 10 орков («орк» – это такой злой сказочный персонаж из «Властелина колец» Джона Толкина), а у вас из оружия только лук и три стрелы. Что вы будете делать?»

Кандидат думал-думал, что написать, а в голову ничего толкового не шло, и все тут. Он плюнул и написал: «Пойду опохмелюсь». Если орки начинают мерещиться, значит, до белой горячки недалеко. И мысленно попрощался с этой работой, так как считал, что наверняка надо было что-то умное написать, например, «одной стрелой троих убью» или «в траве замаскируюсь».

Девушка, которая оценивала резюме, прочитала внимательно этот пункт, на минуту задумалась, а потом посмотрела на него и говорит: «Вы знаете, скорее всего, мы вас возьмем». «Почему?» – удивился мужчина. «Потому что так, как вы, ответил только один человек в нашей компании – генеральный директор», – спокойным голосом ответила она.

Когда руководитель ищет непосредственного подчиненного, подбор «под себя» очень важен, так как для эффективного взаимодействия необходимо иметь схожее мировоззрение, одинаковое отношение к тем или иным вещам. Не стоит себя обманывать и пытаться наладить отношения с человеком, к которому изначально испытываешь антипатию, под предлогом того, что специалист-то он хороший.

Если есть ощущение дискомфорта в отношениях, можно взять такого специалиста только на определенное время, для решения горящей задачи. Но долгосрочного эффективного взаимодействия все равно не получится.

Чтобы собирать вокруг себя людей, близких по духу, руководителю нужно быть искренним с сотрудниками с самого начала взаимоотношений. А самое начало – это текст вакансии. Не надо быть «как все», составлять текст «как принято». Пишите так, как хотите и считаете правильным. Тогда и люди будут приходить к вам те, которые нужны.

Брать и оставлять хороших сотрудников – на время, а искать лучших – постоянно

Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала мне, что абсолютно случайно нашла заместителя, о котором всегда мечтала. И специалист хороший, и человек замечательный. Казалось бы, нужно радоваться, так как далеко не каждому руководителю везет хоть раз в жизни найти такого заместителя. Но она говорила об этом с грустью, потому что не взяла его на работу. Представляете? Так разбрасываться кадрами!

Но самое печальное заключалось даже не в этом, а в причине отказа. Ладно бы об уровне заработной платы не договорились или еще что-нибудь в этом роде. Потенциального заместителя все устраивало, и она готова была выйти на работу.

Главный бухгалтер просто пожалела действующего заместителя, она не могла себе представить, как объявит этому человеку об увольнении.

Это как в отношениях между мужем и женой. Не каждому в жизни везет сразу встретить идеального спутника жизни. Бывает, что женщина встречает мужчину своей мечты уже после того, как вступает в брак. И нужны силы, чтобы расстаться, так как без взаимности в отношениях одни только мучения.

А многие женщины мучаются всю жизнь, жалея: «Как же я его брошу? Он ведь такой бедный, несчастный, пропадет без меня». Помните в «Покровских воротах»: «Хоботов – это мой крест, и нести я его буду всю жизнь!»

Не надо мучиться. Те, кто находит в себе моральные силы расстаться, рано или поздно понимают, что приняли единственно правильное решение. Через некоторое время жена встречает на улице своего бывшего мужа, который идет под ручку с новой женой: оба счастливы, никто не пропал и не спился. И бывшая жена с новым мужем тоже счастлива.

Так же и с заместителем: «Как же я ее уволю, она ведь пропадет!» Не надо думать за сотрудника. Главный бухгалтер ведь даже с ней не поговорила! А ведь ситуация может оказаться просто анекдотичной. Представьте: заместитель главного бухгалтера сама знает, что не полностью справляется со своими обязанностями, и ее это тяготит, но каждый вечер, приходя домой, она рассуждает: «Как же мне тяжело! Но уволиться я не могу, потому что подведу главного бухгалтера, так как без меня будет еще хуже. Лучше, чем я, она все равно пока найти не может». Вот и жалеют друг друга, и мучаются обе.

Надо разговаривать, общаться. Если человек вас не устраивает, то это вовсе не означает, что он ущербный и поэтому не сможет найти себе другую работу. Почему вы решили, что ваша компания какая-то особенная? Этот заместитель не устраивает конкретно вас, а в другой организации главный бухгалтер его с радостью возьмет, так как окажется, что это именно тот человек, которого она так долго искала, – то есть буквально заместитель ее мечты.

Как поступить, если заместитель главбуха слаб как профессионал, а человек неплохой? Вариантов множество.

Были такие случаи, когда сотрудника из заместителя переводили в старшие бухгалтеры и он не увольнялся. Часто главные бухгалтеры судят по себе: «Если бы со мной так поступили, я бы непременно и незамедлительно уволилась!» Но все люди разные – с различными уровнями амбиций и жизненными ситуациями.

Расскажу такой случай. Женщина предпенсионного возраста работала заместителем главного бухгалтера. И чем дальше она работала, тем отчетливее понимала, что ей уже тяжело справляться со своими обязанностями: большая ответственность, ненормированный рабочий день. А ей и с внуками хотелось понянчиться, и дочке помочь с бытовыми проблемами. При этом уходить из компании она не хотела. В итоге после разговора с главным бухгалтером было найдено компромиссное решение – перевод на должность старшего бухгалтера. Ей дали отдельный участок и уменьшили зарплату. Но этот минус с лихвой компенсировался тем, что существенно снизилась нагрузка. Все остались довольны. Главный бухгалтер нашла себе нового, активного заместителя, а прежний заместитель стала больше времени уделять своей семье.

Если главный бухгалтер не готов оставить человека в штате, то можно придумать другие варианты неконфликтного расставания. Можно, например, помочь найти этому человеку новую работу, задействовав круг знакомых главных бухгалтеров. Вполне может получиться, что другой главбух уже давно ищет именно такого человека.

Можно дать хорошие отпускные – человек пару месяцев нормально отдохнет, а потом сам найдет новую работу.

В любом случае бухгалтерия не должна напоминать санаторий. Если мы хотим построить эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные решения. Если же всех жалеть, то не стоит тогда удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки бухгалтеров за счет своих сил и нервов.

Чтобы переломить ситуацию, нужно постоянно искать лучших сотрудников, а с теми, кто не тянет – расставаться. В конце концов, кто виноват, что сотрудник не тянет? Он сам и виноват.

В резюме, которые присылают кандидаты на должность бухгалтера, обычно есть раздел «личные качества». В нем соискатели характеризуют себя только с положительной стороны: ответственный, коммуникабельный, легко обучаемый, трудолюбивый. Так пишут практически все, хотя на самом деле людей, обладающих этими достоинствами, немного.

Вот если я вас попрошу посмотреть на своих сотрудников как бы со стороны и выбрать тех, кому из них вы можете по-настоящему доверять: сколько человек наберется? В данном случае доверие – это отсутствие необходимости детального контроля, при этом качество работы сотрудника остается на высоком уровне.

Помните, я приводил примеры, когда главные бухгалтеры – участники семинаров в перерывах звонят своим бухгалтерам и проверяют исполнение поручений: отправлена ли платежка, сделан ли акт сверки и т. д. А сколько ваших сотрудников выполнят свою работу качественно и в срок без напоминаний? Если что-то будет им мешать, свяжутся ли они с вами, чтобы предупредить о возникшей проблеме? По пальцам одной руки можно пересчитать? То-то и оно.

Почему так происходит?

Отчасти в этом виноват руководитель – он сам балует сотрудников напоминаниями. А они быстро подстраиваются под такой стиль руководства – ждут, когда главбух позвонит и повторит распоряжение. Не позвонил – значит, не очень важная задача, можно и не выполнить. Нужно четко сказать подчиненным: «Любое мое распоряжение важно для вас и должно быть выполнено без напоминаний с моей стороны. И если что-то не получается – звоните мне и предупреждайте». После этого ситуация обычно выравнивается.

Но всегда останутся те, кому сколько ни говори, все без толку. Доверять им нельзя – в любой момент (как правило, в самый ответственный) могут подвести.

А как понять, можно человеку доверять или нет? Единственный способ – проверить его. Причем делать это нужно заранее, а не тогда, когда его недоработка может вылиться в большие неприятности.

Тренироваться нужно «на кошечках», и именно для этих целей существует испытательный срок, с которым в большинстве компаний есть серьезные трудности.

Проблема в том, что проводится он в настоящее время крайне пассивно. Руководитель оправдывается: из-за текучки ему некогда вплотную заниматься новым сотрудником. Тот, по сути, предоставлен самому себе. Если и возникает негативная ситуация, то, как правило, абсолютно случайно.

И хорошо, если он допустит какую-либо промашку, которая позволит сделать соответствующие выводы и не принимать его на работу. А если человек покажет себя с плохой стороны через год, когда на его адаптацию в коллективе потрачено много времени и сил? Да и кадровому агентству, которое нашло этого специалиста, деньги уже заплачены немалые. Увольнять теперь жалко, но работать с ним тоже опасно – в любой момент может снова напортачить.

Вот и приходится постоянно контролировать такого сотрудника, как бы не натворил чего, а также исправлять его огрехи и просчеты. А для главного бухгалтера постоянно тратить на это свое время – непозволительная роскошь. В итоге мы получаем очередной «чемодан без ручки» – и нести тяжело, и выбросить жалко.

Чтобы не брать на работу кота в мешке, необходимо устроить активный испытательный срок. Не ждать, пока что-то случится, а искусственно моделировать ситуации, которые помогут понять, справится сотрудник или нет. Буквально провоцировать его на совершение тех или иных действий.

При таком подходе уже через месяц станет понятно, что представляет собой новичок. Только не жалейте времени на проверку. Лучше потратить на это месяц, чем потом несколько лет контролировать, как подчиненный выполняет каждое, даже самое простое задание.

Сделать предварительный вывод об уровне знаний кандидата вы можете уже на этапе собеседования. Для этого достаточно задать несколько практических вопросов по ведению какого-либо участка бухгалтерии. Кроме того, можно попросить бухгалтера решить тестовое задание. Есть несколько вариантов таких заданий:

1. Классический тест. Это простой перечень вопросов по бухгалтерскому и налоговому законодательству с вариантами ответов.

2. Тест-задачка. Если вам нужен бухгалтер по расчету заработной платы, предложите соискателю рассчитать, скажем, сумму больничного. При этом задайте реальные условия: оклад, периоды болезней и отпусков и т. д.

3. Тест-ловушка. Он пригодится, если вам нужен подчиненный для работы с первичкой. Дайте ему, к примеру, несколько накладных, среди которых будет один неправильно оформленный документ, и попросите выявить все ошибки.

Задачу окончательной проверки профессиональной пригодности в течение испытательного срока можно делегировать непосредственному руководителю нового сотрудника, например старшему группы или заместителю главного бухгалтера, курирующему данный участок. В процессе текущей работы все пробелы в знании законодательства или бухгалтерской программы обнаружатся достаточно быстро.

С личностными качествами все гораздо сложнее, поэтому их стоит проверять самому главному бухгалтеру (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Блок-схема «Испытательный срок бухгалтера»

Более того, личностные характеристики кандидата даже важнее профессиональных. Найти высококлассного специалиста сложно, да и стоить он будет недешево. Гораздо эффективнее взять перспективного сотрудника, который пока чего-то не умеет, но готов быстро обучаться и профессионально расти.

Ниже я приведу несколько примеров того, что обязательно нужно проверять в период испытательного срока. А также расскажу, как именно можно это делать.

Насколько бухгалтер ответствен и аккуратен

Начну с примера. Допустим, вы взяли нового сотрудника на участок расчетов с поставщиками. Расскажите ему правила оформления счетов-фактур.

Через несколько дней попросите знакомого главного бухгалтера, который работает у контрагента, неправильно оформить счет-фактуру и, положив его в общую стопку документов, передайте новому бухгалтеру на обработку. Понаблюдайте, что будет: найдет новый сотрудник этот документ или нет, попросит контрагента исправить его или, как ни в чем не бывало, проведет в учете.

Можно также поручить новому сотруднику проверить папки с документами прошлых периодов, которые достались ему в наследство от предшественника и которые проверяли аудиторы. И затем сверить заключение аудиторов с тем, что удастся найти испытуемому.

Чувствует ли границы своей компетенции

Находясь в отъезде, попросите нового бухгалтера отправить платежное поручение по «Банку-Клиенту» обязательно в тот же день. При этом пароль на вход в систему назовите неправильный. Если позвонит и расскажет о проблеме – молодец. Если, несмотря на то что было четко указано «отправить сегодня», он просто будет ждать вашего возвращения, то тест не пройдет.

И, как я уже говорил, учиться плавать нужно на берегу. Платежку можно отправить и не сегодня, но у сотрудника должен быть четко отработан навык – если поставлена задача на сегодня, значит – сегодня. Чтобы в действительно важной и экстренной ситуации главный бухгалтер был уверен – если он отдает поручение этому сотруднику, все будет сделано в срок.

Ситуацию, при которой приходится постоянно контролировать и напоминать, чтобы ничего важного и срочного не сорвалось, нужно переломить.

Приведу пример из собственной практики. Как-то, находясь в командировке, я попросил свою сотрудницу прислать мне письмо по электронной почте до 18:00. Казалось бы, чего проще? Но в 18:00 письма не было. Оно пришло в 18:42. И не одно, а целых два. Звоню, спрашиваю, почему произошла задержка. Ответ – гениальный: «Отправила позже, чтобы сразу два письма послать».

Налицо превышение границ своей компетенции. Она не могла решать, что лучше, а должна была четко выполнить поручение: прислать первое письмо до 18:00, а второе – позже. Или позвонить и спросить: «Можно, я задержу отправку на час, чтобы одновременно прислать два письма?» Вместо этого сотрудница сделала так, как ей удобнее.

Казалось бы, мелочь, но из таких мелочей складывается общая расхлябанность и неуправляемость подразделения. Тут недоделал, там недосмотрел, здесь подзабыл.

Только если каждый из бухгалтеров ответственно относится к своим обязанностям, можно говорить об эффективности бухгалтерии в целом. Если хотите освободить свой рабочий день от подобной суеты – берите на работу исключительно ответственных людей.

Некоторые руководители считают, что сотруднику необходимо объяснять, почему нужно отправить письмо именно до 18 часов. Это, по их мнению, повышает ответственность. Например, сказать: в 18:00 я уезжаю в аэропорт, поэтому письмо, присланное позже, будет неактуально.

Я не думаю, что это правильно. Получается, что я оправдываюсь перед сотрудником. Зачем? Есть указание сделать определенную работу к определенному сроку, и этого вполне достаточно. Излишняя информация только мешает.

Насколько человек инициативен

Приведу еще один пример. Мои сотрудники время от времени тоже проводят семинары. Как-то один очень перспективный коллега подходит ко мне и спрашивает: «Павел, а я что, в следующую среду семинар читаю?» Я отвечаю: «Да». – «А почему ты мне ничего не говоришь? Если бы я к тебе сейчас не подошел, ты бы мне и во вторник, что ли, не сказал, что у меня семинар в среду?» Я говорю: «Да». – «А почему так?» – «Да потому что ты должен сам интересоваться своей загрузкой, а не я за тобой бегать и все тебе разжевывать».

Когда у сотрудника постоянно виснет компьютер, он не должен сидеть и ждать, когда это заметит руководитель. Нужно подойти и рассказать об этой проблеме, так как она приводит к снижению эффективности его работы. Не мучиться со старой клавиатурой, а попросить новую. Придумать более совершенную систему хранения документов, самостоятельно составить инструкцию на свое рабочее место, предложить написать техническое задание на автоматизацию ручных операций и т. д., и т. п.

Нужно приучать сотрудников к инициативе, иначе главный бухгалтер будет тратить слишком много времени, чтобы разобраться, кому чего не хватает для выполнения своих обязанностей качественно и в срок.

Присмотритесь к новичку – если в течение всего испытательного срока от него не поступило ни одного толкового предложения, как сделать свою работу более эффективной, это хороший повод задуматься.

Какой ленью обладает – хорошей или плохой

Лениться на работе не только можно, но и нужно. Но правильно, так как лень бывает или хорошей, или плохой.

Хорошая лень – когда нет желания делать из месяца в месяц одну и ту же работу вручную, если ее можно автоматизировать. Сначала следует поднапрячься и автоматизировать, зато потом голова не будет каждый раз болеть. Допустим, надо настроить групповую обработку однотипных операций. Придется, конечно, написать грамотное техническое задание программистам, но потом в конце каждого месяца будете работать не в авральном порядке, а быстро и качественно.

Примеры плохой лени – лениться распланировать свой рабочий день, своевременно разбирать бумаги на рабочем столе. Это касается в том числе и электронных документов. Наверняка вы не раз видели, что на рабочем столе компьютера живого места нет – весь экран завален файлами. А все оттого, что лень сразу в подходящую папку положить, файл внятно назвать. Например, «Книга1.xls» вместо «Отчет о доходах и расходах за 2-й квартал 2013 года. xls». Сэкономлены секунды, зато потом на поиск какого-нибудь важного документа на компьютере уходят часы и слышатся возгласы: «Куда я его положил? Как я его назвал?»

Когда я работал главным бухгалтером, мне было лень ездить в банк с чековой книжкой. Сначала нужно ее заполнить. Любой главбух знает, какая это нудная процедура. Потом нужно, бросив все дела, срочно лететь в банк, чтобы успеть в кассу до 13:00. Директор ничего не планирует заранее – каждый раз просит наличность в самый последний момент. А в кассе держать – норматив остатка не позволяет. Есть еще один минус работы с наличными – опасность, что кто-то подкараулит и ограбит, ведь суммы иногда снимаются немалые.

В один прекрасный момент мне все это надоело, и я решил узнать в банке, можно ли как-то оптимизировать этот процесс. Оказалось, что можно открыть корпоративную пластиковую карту на имя генерального директора, куда безналично перечислять нужные суммы. А затем он сам в любое время дня и ночи может снять деньги в любом банкомате. Я незамедлительно собрал все документы и открыл две карточки – на него и на себя (на всякий случай).

Пришлось немного помучиться, так как это был, по-моему, 1997 год и такие технологии только начинали появляться. Сами банковские работники плохо знали, как открыть такую карту, так как я был первым среди клиентов, кто захотел воспользоваться этой услугой. Зато после того, как у меня появились карточки, я перечислял деньги не вставая со стула, – обыкновенной платежкой по «Банку-Клиенту». Правда, пришлось разработать методику учета для этих операций, но овчинка выделки стоила.

Потом, приезжая в банк, я окидывал сочувствующим взглядом своих коллег-главбухов, стоявших с чековыми книжками в очереди в кассу. Так и хотелось им сказать: «Граждане, XXI столетие на носу, сколько можно жить в каменном веке! Пора начать использовать преимущества, которые предоставляет технический прогресс!»

Это хорошая лень. Попросите новичка найти подобные способы повышения эффективности работы на его участке и через месяц проверьте, что удалось сделать.

Искренняя готовность заниматься саморазвитием

Почти в каждой компании есть комнатка, куда сотрудники ходят пить чай. Оставьте там как бы случайно какой-нибудь специализированный бухгалтерский журнал. Посмотрите на действия нового коллеги – заинтересуется ли он профессиональным изданием, откроет ли, зачитается? Или, наоборот, не обратит никакого внимания?

В одной из организаций, куда я пришел на должность главного бухгалтера, я дал своим подчиненным список бухгалтерских семинаров и попросил выбрать темы, которые будут полезны для их работы. Причем именно попросил, а не заставил. Из десяти человек нашлось только двое желающих, и это очень печально.

Думаю, вы согласитесь со мной: в бухгалтерии нет участков, законодательство по которым не меняется. Каждый год выходит большое количество изменений. Даже по таким, казалось бы, классическим участкам, как «Касса» или «Расчетный счет». И поэтому на каждом участке бухгалтер должен постоянно стремиться совершенствовать свою квалификацию.

Перед тем как послать нового сотрудника на семинар по его тематике, предложите ему обозначить в программе те разделы, которые заинтересовали его больше всего. Попросите составить список вопросов к лектору, которые хотелось бы задать. А по окончании расспросите о впечатлениях. То, как человек справится с вашими заданиями, наглядно продемонстрирует его потенциал.

Что повлияло на выбор профессии: нравится или хорошо платят?

Если новый сотрудник механически выполняет все, что ему говорят, не задумывается о качестве своего труда, а каждую дополнительную работу воспринимает как дополнительную нагрузку, то он пришел из-за денег.

Когда испытательный срок закончится, мы будем слышать от такого сотрудника одну и ту же фразу: «А что вы от меня хотите? Скажите спасибо, что я за эти деньги на работу хожу!» И сколько бы мы ему ни платили, всегда будет мало.

Конечно, во время испытательного срока новички стараются понравиться, выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Но руководитель, как опытный психолог, всегда может отличить искреннюю любовь к работе от попытки произвести впечатление.

Готовность правильно воспринимать критику и отрицательную мотивацию

В моей практике был такой случай. Одна из сотрудниц работала гораздо медленнее, чем могла бы. Причем с технической точки зрения она была обеспечена всем необходимым. Я сначала попытался поговорить с ней наедине, выяснить, в чем причина, но она меня заверила, что в дальнейшем все будет по-другому. Спустя некоторое время я увидел, что ничего не изменилось. И тогда на совещании, на котором присутствовали все сотрудники, я сказал ей: «Ту работу, которую вы сделали за два дня, при вашей квалификации можно было сделать за два часа».

Мне хотелось посмотреть на ее реакцию.

Если человек амбициозен в хорошем смысле этого слова, то ретивое взыграет и он начнет исправляться. Сотрудница в лепешку расшибется, но докажет, что я был не прав, когда ее критиковал. И если я увижу тенденцию к изменению, то сам с удовольствием на очередном совещании при всех признаю свою ошибку.

Есть и другой вариант: она обидится и уволится.

Оба варианта меня как руководителя вполне устраивают. Если после такой психологической встряски она исправится – замечательно, мы будем работать вместе эффективно, долго и счастливо. Если уволится – тоже хорошо. Я не буду постоянно тратить свое время на то, чтобы уговаривать ее, подгонять, тянуть, исправлять за нее ошибки и недоработки. Я лучше найду другого, более активного сотрудника.

Чтобы не жалеть о времени, потраченном на неперспективного работника, такую психологическую встряску лучше устраивать сразу, в ходе испытательного срока, а не тогда, когда лопнет терпение.

Способность искренне признавать свои ошибки и не допускать их повторно

Безусловно, при выполнении работы новички будут ошибаться, то есть не всегда вести себя так, как вам бы хотелось. Но найти готового идеального бухгалтера вряд ли удастся. Главное – разглядеть в новом сотруднике способность исправлять свои ошибки, не допускать их повторно. Если в ходе испытательного срока такой способности не обнаружится, то не стоит мучиться, лучше сразу расстаться.

А проверить, есть ли такая способность, очень просто – если новичок допустил ошибку, нужно в течение испытательного срока дать ему вторую возможность выполнить ту же работу, но уже правильно. И посмотреть на результат.

Список того, что надо успеть проверить в ходе испытательного срока, безусловно, не исчерпывающий, и каждый руководитель может его расширить, исходя из собственного опыта. Главное, что такой список должен быть и его пункты обязательно нужно проверить, пока испытательный срок не истек.

Сейчас испытательный срок устанавливается как минимум на три месяца, потому что он проводится пассивно. Руководителю хочется максимально растянуть время, чтобы не совершить ошибку, взяв не того сотрудника. Но на самом деле такой подход не спасает – неприятная ситуация может случиться, как я уже говорил, и через год.

Если же испытательный срок проводить активно, то, с одной стороны, руководитель застрахует себя от неожиданностей в будущем, а с другой – убедится в эффективности такого подхода: чтобы хорошо узнать нового сотрудника, будет достаточно месяца, не больше.

И еще очень важный момент, которому обязательно нужно уделить внимание во время испытательного срока.

Главный бухгалтер должен не только посмотреть на то, как работает новичок, но и показать ему себя. Не нужно пытаться понравиться или казаться лучше, чем вы есть. Ведите себя естественно! Ведь со временем сотрудник обязательно разберется, кто есть кто. И если его что-то не устроит, он может попросту уволиться, даже если вы будете полностью довольны и им, и его работой.

Подбирайте людей под себя – таких, с кем вам будет приятно работать. Комфорт в общении – не роскошь, а возможность не тратить силы на ненужные конфликты и недопонимания. Это расчет на то, что со временем сотрудник начнет понимать вас с полуслова, станет надежной опорой на своем участке.