11.1. Основные принципы современной системы мотивации

Мотивация – это очень интересный инструмент в руках руководителя. При этом надеяться на то, что через некоторое время удастся построить в компании или отделе идеальную систему мотивации, нельзя. Система мотивации – это живой организм, который для того, чтобы быть эффективным, постоянно должен изменяться.

Меняются сотрудники и внешние условия, в которых существует компания, и система мотивации должна меняться вместе с ними.

Не существует также единых принципов и правил, годных на все случаи жизни или одинаково воспринимаемых всеми сотрудниками. Поэтому чем дороже нам тот или иной сотрудник, тем активнее должен использоваться индивидуальный подход при разработке для него системы мотивации.

Что еще можно сказать о принципиальных моментах мотивации? Чем выше заработная плата, которую имеет возможность платить компания, тем проще найти сотрудников, с которыми мы не хотели бы работать. То есть проще всего взять и увеличить заработную плату, чем заниматься разработкой полноценной системы мотивации. Но это неправильный путь, так как на высокие зарплаты со временем сбегутся те, для кого не очень важна профессия, не важен коллектив единомышленников, а главное – только деньги. Поэтому роль заработной платы в системе мотивации не должна быть основополагающей.

Также нужно быть готовым к тому, что сотрудники (особенно младший персонал) хотят больше получать, но не хотят понимать, что за это они должны давать больший результат. В этом смысле мне нравится подход некоторых крупных компаний: на начальном этапе – низкие оклады и большая нагрузка, но уже после первого повышения – резкое увеличение заработной платы. Это позволяет сразу, еще в ходе испытательного срока, отсеивать тех, кто ни к чему не стремится, и стимулировать тех, кто обладает потенциалом для роста.

Не должно быть так, как рассказал мне один главный бухгалтер. Она пожаловалась, что ее младшие бухгалтеры ни к чему не стремятся. Я спросил у нее: «Скажите, а сколько у вас получают младшие бухгалтеры?» – «18 тысяч». – «А старшие?» – «Двадцать две». Все сразу стало понятно: стимула расти у младших бухгалтеров – никакого. Конечно, как я уже говорил, зарплата не должна быть для сотрудника определяющим фактором, но всему есть свои пределы. Если есть явные перекосы в тарифной сетке, то они не могут не сказываться на эффективности работы даже самых перспективных бухгалтеров.

 

11.2. Три формы стимулирования сотрудников

Существует три формы стимулирования: денежная, эквивалентная денежной и нематериальная. И чем меньше делается акцент на деньги в отношениях между руководителем и подчиненным, тем крепче эти отношения.

Безусловно, самый разнообразный вид поощрения – это форма, эквивалентная денежной. Эквивалентная – потому, что сотрудник получает не деньги, а что-то на них купленное, но для компании это все равно денежные расходы. И тут фантазия может быть безграничной. В табл. 11.1 приведено несколько примеров, хотя в жизни их, конечно, гораздо больше.

Таблица 11.1. Примеры поощрений, эквивалентных денежным

В одной компании существует достаточно экзотическая условно-денежная мотивация – ужин с генеральным директором. Почему нет? Чем индивидуальнее, неформальнее подход, тем лучше. Хотя некоторые участники семинаров мне говорили, что если брать конкретно их генерального директора, то ужин с ним – скорее наказание, чем поощрение. Все в этом мире относительно.

Использование эквивалентной формы поощрения предпочтительнее, чем простая денежная премия, так как дает неизмеримо больший эффект.

Если мы выпишем сотруднику премию, например в 15 000 рублей и он на эти деньги купит стиральную машину, то он забудет про премию очень быстро – и месяца не пройдет. А всем знакомым будет просто рассказывать, что купил себе новую стиральную машину.

Если же мы знаем, что человек мечтает о стиральной машине, и сами ему ее покупаем, то он будет счастлив, поставит ее, станет пользоваться и всем рассказывать, что это подарок от компании за особые заслуги.

И даже когда эта стиральная машина выйдет из строя, он не будет ее выкидывать, а отвезет в гараж и при каждом удобном случае своим друзьям, детям, внукам будет показывать и хвалиться: «Вот, в таком-то году мне компания за особые заслуги подарила стиральную машину». Такие условно-денежные поощрения воспринимаются с гораздо большей благодарностью и помнятся гораздо дольше, чем выплаты наличными.

Сотрудники очень ценят, что руководитель не просто отсчитал им деньги, а подумал о них, позаботился, потратил свое время на то, чтобы придумать полезный подарок. И здесь ключевое слово – «полезный». Если руководитель не угадал, что подарить, то получится еще хуже. В одной компании совершили ужаснейшую ошибку: всем женщинам на 8 Марта подарили одинаковые духи. Уже несколько лет прошло, а женщины до сих пор не могут простить коллег-мужчин.

Или взять ситуацию, когда в качестве соцпакета предоставляется медицинская страховка без стоматологии, а у человека идеальное здоровье, проблемы только с зубами. Иначе как издевательством такое поощрение не назовешь. «Уж лучше деньгами бы дали», – реагируют на такие «подарки» сотрудники.

Но есть и хорошие примеры.

Как-то я был в Якутске, и одна участница семинара, главный бухгалтер, рассказала историю из своей жизни. Родом она из южных краев, кажется, из Ростова-на-Дону, а волею судеб попала в Якутск, где каждую зиму очень мерзла. В последнее время женщина все чаще стала задумываться над тем, чтобы вернуться на свою малую родину, туда, где тепло. А генеральный директор будто почувствовал это и вроде бы ни с того ни с сего взял и подарил ей огромный жидкокристаллический телевизор, притом что ЖК-телевизоры в те времена только появились и стоили недешево. И главный бухгалтер говорит: «Ну как я от него теперь уйду? Он ведь такой хороший!»

И ведь не шубу подарил, хотя причина отъезда – холод, а телевизор! Как вы думаете, почему? Генеральные директора – люди, которые привыкли тратить деньги максимально эффективно. Шубу носят только зимой, да и то не каждый день. Все остальное время она в шкафу пылится и место занимает. А телевизор стоит в главной комнате, и смотрят его круглый год, каждый день. И каждый раз, когда главбух смотрит телевизор, она вспоминает своего генерального директора. Супер! Вот это пример высшего пилотажа со стороны руководителя. А что деньги? Разве они могут сравниться с большим жидкокристаллическим телевизором?

В другой компании, специализирующейся на информационных технологиях, директор для сотрудников из списка № 1 (это примерно восемь-десять человек из 200 сотрудников компании), которые своей работой доказали, что они лучшие, пройдя путь от простых программистов до руководителей структурных подразделений, придумал следующую мотивацию. Он заразил их всех идеей путешествия на яхте. Вместо того чтобы купить путевку в какой-нибудь отель в Турции и по программе all inclusive набрать за время отпуска дополнительные пять килограммов, а также надорвать печень, они арендуют яхту с русскоговорящим шкипером и на пару недель отправляются в круиз вдоль побережья того же Средиземного моря. В путешествии они исполняли роль матросов, несли вахту, стояли за штурвалом и днем и ночью. За время поездки успели посмотреть много красивейших мест и еще больше сплотить свой коллектив. Просто замечательно!

Вот это не заменишь никакими деньгами. Каждого из таких сотрудников конкуренты пытались переманить, предлагали зарплату в два-три раза выше, но за несколько лет ни один из них не ушел. Помимо такой мотивации директор этой компании вдохновил их еще и профессиональными перспективами, поставив общую цель со временем стать компанией № 1 в России, а впоследствии и одним из лидеров в мире по производству корпоративных информационных систем. Все это сплотило ключевых сотрудников в единую команду на многие годы.

Самое интересное, что при грамотном подходе к условно-денежной мотивации можно еще и на бюджете сэкономить. Взять, например, корпоративный тариф на сотовую связь. Если бы сотрудник платил за разговоры по сотовому телефону сам, он отдавал бы целых три рубля за минуту, а по корпоративному тарифу платит всего рубль. То есть компания вообще ничего не тратит, а для сотрудника это равноценно тому, что организация доплачивает ему живыми деньгами по два рубля за каждую минуту разговора. И все довольны.

Повторюсь: главное в условно-денежном поощрении – фантазия. Толку от избитых мотивационных схем мало. Если вы предоставляете сотрудникам кредит, то не надейтесь, что это будет сильным фактором, сдерживающим от увольнения. Кредиты сейчас дают многие компании. Компания-конкурент тоже легко может предложить понравившемуся ей сотруднику кредит, да еще и на более выгодных условиях. А вот путешествие на яхте компенсировать гораздо сложнее.

И еще во многих компаниях принято дарить сотрудникам на день рождения конверт с вложенными в него купюрами. Буднично это как-то все, неинтересно. Если хотите от сотрудника благодарности – нужен подарок полезный и приятный, выбранный с умом.

Что же касается неденежного стимулирования, тут можно привести следующие примеры. Самый распространенный – устная благодарность. Приходит человек домой после корпоративного Нового года или дня рождения компании и демонстрирует семье диплом или кубок либо фотографию показывает, на которой генеральный директор хвалит его и руку жмет.

Многие главные бухгалтеры жалуются, что их не понимают, не ценят. Я советую генеральным директорам: вы хоть иногда подойдите, приобнимите своего главбуха по-дружески и скажите: «Ну, что, подруга дней моих суровых? Тяжело?» – «Ой, тяжело». – «А будет еще тяжелее». И человек на некоторое время приободрится, зарядится энергией. Тепла побольше. Искреннего тепла.

Еще один пример неденежной мотивации – помещение в кадровый резерв компании. В денежном смысле это тоже ничего не стоит, а сотрудник будет понимать, что его ценят и рассматривают как потенциальную кандидатуру на повышение.

 

11.3. Разработка показателей системы мотивации, или Из каких частей должна складываться зарплата бухгалтера

По большому счету все сотрудники делятся на два типа: исполнители и руководители. Это абсолютно разные типы характеров, поэтому и мотивация для них должна быть различной.

Есть, конечно, и одинаковые требования – это мотивация на постоянный профессиональный рост и проявление инициативы. Хотя руководителей на это мотивировать не нужно – это активные люди, которые сами, без внешнего воздействия, растут и проявляют инициативу.

А вот различия в требованиях – очень важные. Исполнителей нужно мотивировать на качество продуктов (проводок, первичных документов, отчетности), а руководителей – на качество их подчиненных. Нет ничего хуже, когда руководитель сам выполняет какую-нибудь работу, вместо того чтобы делегировать ее своим не полностью загруженным сотрудникам.

Уже говорилось о том, что даже если бухгалтерская и налоговая отчетность будет сдаваться вовремя, но при этом генеральный директор увидит, что из всей бухгалтерии интенсивно работают лишь сам главный бухгалтер и несколько старших бухгалтеров, а остальные занимаются неизвестно чем, он останется недоволен своим главным бухгалтером. Руководитель должен эффективно руководить сотрудниками, а они, в свою очередь, изготавливать продукты.

Принимая нового человека на работу, мы «покупаем» у него три вещи:

1. Рабочее время.

2. Знания, навыки и опыт, то есть способность производить результат определенного уровня сложности.

3. Ответственность за качество результата.

Чем выше ответственность – тем должна быть выше оплата. Взять, например, декларацию по налогу на прибыль. В одной компании директор говорит главному бухгалтеру: «Что получится – то и получится. Получится два миллиона рублей – заплатим два миллиона, получится пятьсот тысяч – заплатим пятьсот». А в другой компании директор говорит: «Нет, мне больше пятисот тысяч рублей в месяц платить жалко. Сделай так, чтобы налог получался не выше этой цифры». Естественно, в последнем случае задача сложнее и на нее тратится гораздо больше времени и сил, да и уровень ответственности за то, чтобы в результате оптимизации налогообложения не выйти за рамки действующего законодательства, существенно выше.

Из этих трех «покупок» получаются три основные составляющие заработной платы сотрудника: за текущую работу, за результат и за качество результата.

Если взять весь оклад бухгалтера за 100 %, то получится следующее. За то, что человек каждый день на работу ходит, ему устанавливается минимальный уровень оплаты труда, например 30 % от оклада. Дальше – доплата за выполнение запланированного объема работ, то есть за результат – 50 % от оклада. И третья составляющая – доплата за соблюдение сроков и качество выполненных объемов работ – оставшиеся 20 %.

Распределение долей достаточно условное, их можно варьировать в каждом конкретном случае. Если вы считаете, что у ваших сотрудников проблемы с объемом выполняемых работ – увеличьте долю за объемы. Если хромает качество – за качество. Важен сам принцип, что 100 % оклада состоят из трех частей.

А что сейчас происходит? Получает, например, бухгалтер 30 тысяч рублей в месяц и воспринимает их как оплату за текущую деятельность, за то, что на работу ходит. А если появляется налоговая с проверкой и никаких особых ошибок не находит, бухгалтер уже дополнительную премию ждет. Какая дополнительная премия, если это и есть его непосредственная работа – сделать все, что нужно, качественно и в срок?

Нужно переводить сотрудников на такой трехуровневый оклад, чтобы у главного бухгалтера было пространство для маневра – если кто-то что-то не сделал вовремя или сделал некачественно, то зарплата снижается. Сейчас же, когда у бухгалтеров существует единый и неделимый официальный оклад, не выплатить даже небольшую его часть главный бухгалтер не имеет права.

Как перейти в таком случае на трехуровневую систему? Есть много хитростей – было бы желание. Любой специалист по трудовому праву вам их перечислит. Самый безболезненный способ – дождаться планового увеличения заработной платы в целом по компании и не поднимать оклад, а оформить этот рост в виде ежемесячной премии. И последующие увеличения заработной платы, например связанные с покрытием инфляции, тоже оформлять в виде премий, пока процентное соотношение оплаты за текущую работу и доплаты за результат и качество не станет таким, каким оно должно быть по вашему мнению.

А бухгалтерам объяснить: «Девчонки, не волнуйтесь. Если каждый месяц у вас будет все хорошо и с выполнением плановых объемов работ, и с их качеством, вы будете получать все сто процентов. Ежемесячные премии будут снижаться только в том случае, если допускаются какие-то ошибки».

Как я уже говорил, эти три составляющие оклада – основные, но не единственные возможные источники дохода бухгалтеров. За что еще можно платить своим сотрудникам?

Платить нужно за сверхнормативный объем работы, если он не добавляет профессионализма сотруднику, а просто связан, например, с внезапно возросшим объемом первичных документов, требующих обработки. Но и здесь нужен здравый смысл. Если бухгалтер вбил в информационную систему в текущем месяце на три накладные больше, чем обычно, это не означает, что надо доплачивать. Здесь нужно помнить, что мы оплачиваем каждому сотруднику определенные резервы рабочего времени на непредвиденные дела.

И тем более не стоит доплачивать, если мы поручаем бухгалтеру работу, которая позволит ему профессионально вырасти. Нужно объяснять каждому сотруднику: когда вы поручаете ему новую, более сложную работу, не надо ждать сиюминутной выгоды. Работа, которая приведет к профессиональному росту, со временем позволит ему занять более высокую позицию и получать ежемесячно более высокую зарплату.

Премия за рацпредложения. Это как раз мотивация на проявление сотрудниками инициативы. Например, вышел бухгалтер с предложением открыть корпоративные пластиковые карточки вместо того, чтобы мучиться с чековой книжкой, – молодец. Проявил инициативу – получи премию.

Премия за выдающиеся результаты. Чтобы сотрудники не застаивались, из месяца в месяц выполняя одну и ту же монотонную работу, можно время от времени устраивать профессиональные конкурсы. Например, на самую лучшую инструкцию на свое рабочее место. И выплачивать премию, но не за сам факт ее написания, так как это должно входить в обязанности каждого бухгалтера, а именно за самое высокое качество.

Премия за результаты деятельности компании в целом. Установление этой премии – прерогатива генерального директора. И это очень правильная премия, потому что позволяет бухгалтерам почувствовать, что они наравне с остальными сотрудниками, с теми же продавцами или снабженцами, принимают участие в достижении общего результата.

Все остальные показатели мотивации – это сплошь какая-то экзотика, абсолютно для меня непонятная.

Я, например, встречал такие премии: «за непревышение налоговых выплат». Так это же не что иное, как оплата за качество результата. Если же налоговые выплаты были оптимизированы сверх плановых показателей, то можно говорить о премии за рацпредложение по законному дополнительному снижению налогов.

Или другой пример – премия за контроль над уровнем дебиторской и кредиторской задолженности. Если уровень не превышает плановый, то это опять-таки оплата за результат и качество. А если бухгалтер добился, например, сверхпланового снижения дебиторки, то должна быть премия за сверхплановый объем работ.

В системе мотивации не надо ничего усложнять, запутывать и себя, и сотрудников. Чем проще и понятнее создаваемая система, тем надежнее она будет работать.

Особняком в системе оплаты труда стоят две доплаты.

Первая – «повышение зарплаты в связи с инфляцией». Если генеральный директор ежегодно повышает заработную плату сотрудникам на 10 %, то это и мотивацией-то назвать нельзя. Такое повышение просто обязательно и воспринимается сотрудниками как должное, так как их благосостояние в результате него не улучшается, а лишь остается на прежнем уровне.

Вторая – «доплата за лояльность». Вот любят некоторые руководители слово «лояльность», и все тут. Я просто не понимаю этого понятия, и когда меня убеждают, что нужно доплачивать сотрудникам за лояльность, я говорю: «Пожалуйста, но только из зарплаты непосредственного руководителя».

Ведь если разобраться, то что такое лояльность? Это когда сотрудник долгие годы не увольняется из компании. Так это ведь самая что ни на есть прямая обязанность руководителя – придумывать механизмы, удерживающие в организации хороших работников. И доплачивать им за стаж – самое простое дело, не требующее особенного приложения усилий. Получается, что непосредственный руководитель облегчает себе работу за счет средств компании. Это неправильно.

Более того, при подобном подходе к лояльности я встречал очень сильные перекосы. В одном крупном государственном банке уборщица, трудившаяся здесь 20 лет, могла получить 13-ю зарплату выше, чем начальник отдела, проработавший всего год. Я понимаю: если, например, мастер, начиная работать на мебельной фабрике, сколачивает табуретки, а через несколько лет переходит на изготовление эксклюзивной мебели, то, конечно, стоимость часа его работы должна резко увеличиться. Но если прошло уже 10 лет, а он продолжает сколачивать табуретки, то за что ему больше платить? Где добавленная стоимость?

Да и что такое уборщица, проработавшая 20 лет на одном месте? Если в самом начале она выполняла работу добросовестно: вытирала со столов, под столами, да еще по нескольку раз, полы мыла с порошком, то сейчас она два раза тряпкой в проходе между столами проведет – и все. А под столами грязь слоями как лежала, так и лежит. А со столов вообще незачем вытирать – сами рукавами пооботрут, не такая уж там и пыль.

Вот и вся лояльность: мы переплачиваем, а сотрудник расслабляется.

 

11.4. Несколько слов об отрицательной мотивации

 

Наказание за невыполнение поручения

Как-то на семинаре одна из участниц говорит: «Да что про отрицательную мотивацию говорить? Всем уже понятно, что она не работает!»

Но давайте представим, что мы только хвалим и премируем своих сотрудников. Один бухгалтер ошибку в проводках сделал на кругленькую сумму, а мы ему: «Не беда, в следующий раз будь внимательнее». Другой – ответственное поручение забыл выполнить, а мы ему тоже: «Да не переживай, просто в следующий раз не забудь». А в следующий раз повторяется то же самое.

Отрицательную мотивацию отменить нельзя, потому что сотрудники, как и все прочие люди, рано или поздно расслабляются. И отрицательная мотивация еще как работает, только, как и любой другой инструмент в руках руководителя, она должна правильно использоваться.

В арсенале руководителя есть два варианта демотивации: штрафы и устные выговоры.

К демотивации деньгами у меня, мягко говоря, не очень хорошее отношение. Предположим, неправильные действия бухгалтера привели к начислению штрафа в размере 500 тысяч рублей. А зарплата у него – 30 тысяч. Ну оштрафуем мы его на 50 % оклада – и что? Наши потери этим не компенсировать. С другой стороны, хотим ли мы работать с сотрудниками, которые боятся только того, что их накажут деньгами? А понятия «ответственность», «профессиональная репутация», «совесть» в конце концов – для них пустой звук?

Гораздо важнее, чтобы сотрудники обладали элементарным честолюбием: «Я не могу выполнить свою работу плохо, чтобы не потерять уважение со стороны моего руководителя и коллег». Или: «Если я что-то сделаю некачественно, мне будет стыдно за такую работу».

Сотрудник должен искренне согласиться с тем, что был неправ, прочувствовать это и прежде всего сам себя морально наказать. Тогда у него будет стимул к тому, чтобы не допускать подобных, да и других ошибок в будущем.

А роль руководителя – в том, чтобы помочь сотруднику понять, в чем корни его некачественной работы. То есть ругать не тактически, за конкретный проступок, а стратегически – за причину его возникновения.

Находясь в очередной командировке, я попросил двух своих сотрудников найти один файл на нашем сервере и переслать его по электронной почте. А они не нашли. Двое молодых ребят, парень и девушка, в полном расцвете сил, за целый день не смогли найти один-единственный файл. Я вспылил и ответил им: «Друзья мои, задание – элементарнейшее! И если вы его не смогли выполнить, у вас просто умственная импотенция!» Не постеснявшись, написал эту фразу. Что тут началось! Первая реакция – обида: «Павел, да как ты можешь?!» Потом – длинное письмо про то, как я не прав.

А ситуация ведь была действительно очень простая. Я был абсолютно уверен, что этот файл на сервере есть, только не помнил, как он точно называется. Но я же не с маленькими детьми работаю, которые только и умеют, что кубики по цветам раскладывать, а со специалистами, окончившими высшие учебные заведения. Я имею полное право не помнить точное название. Я жду от них проявления элементарной инициативы. Если бы они хоть немного подумали, то могли бы попытаться найти, задав в поиске ключевое слово «взаиморасчеты». Когда я вернулся, мы проделали с ними эту нехитрую операцию и в течение пяти минут нашли нужный файл. То же самое они должны были сделать самостоятельно, а потом сообщить мне, что точно такого файла нет, но есть похожий. Я бы сказал, что это он и есть, и поручение было бы выполнено. Вместо этого они сразу переложили проблему на руководителя, сказав, что файла, который я прошу, на сервере нет.

Согласитесь, что то, как они отнеслись к выполнению этой работы, кроме как «умственная импотенция», никак по-другому и не назовешь. И это была для них очень хорошая эмоциональная встряска.

Представьте, если бы я начал разводить политес: «Ну как же вы не понимаете, что так работать неэффективно, надо было подумать, попробовать найти по ключевым словам, и т. д.» Я бы два часа им рассказывал, убеждал в чем-то, а они бы через 30 секунд об этом разговоре не помнили. Если бы я начислил им денежный штраф, то про него они поговорили бы несколько дней и тоже благополучно забыли. Короткое и яркое выражение «умственная импотенция» они помнят до сих пор. И это им помогает, так как со временем они искренне поняли, что были не правы. И когда сейчас у них возникает какая-то проблема, они вспоминают эту фразу, и сразу все начинает получаться.

Через некоторое время после случая с ненайденным файлом один из наших клиентов переманил у меня этого молодого человека. И не просто переманил, а на должность своего заместителя. О чем это говорит? О том, что мои старания не прошли зря. Если бы я с ним нянчился, он так бы и оставался недееспособным «овощем». А так стал востребованным на рынке специалистом. А девушка недавно попросила меня стать крестным отцом ее дочери. И я не смог ей в этом отказать.

Эта история – пример стратегической демотивации. Ее применяют не за конкретный просчет, а в принципе за пассивное отношение к любому делу и за отсутствие активности. Надо стараться использовать все возможности, чтобы добиться результата, а не складывать руки, столкнувшись с первой же проблемой.

 

Наказание за ошибки

Кто-то за ошибки наказывает. Кто-то наоборот. Кажется, Джек Уэлч, знаменитый глава General Electric, ввел систему поощрения за ошибки. И все вокруг начали обсуждать: «Как это ново, как прогрессивно!» Да, ново. Да, выглядит красиво – сотрудник совершил ошибку, а его, вместо того чтобы наказать, за это поощряют! Но если присмотреться повнимательнее, правильно ли это?

Если раньше сотрудник боялся допустить ошибку и ничего не делал, чтобы не быть наказанным, то сейчас он, наоборот, делает и особенно не задумывается о последствиях, так как знает – если допустит ошибку, его поощрят.

За ошибки не нужно ни наказывать, ни поощрять. Поощрять нужно за то, что человек всегда остается самим собой и поступает так, как считает правильным. А наказывать – за то, что человек боится проявить инициативу, разумно рискнуть, взять на себя ответственность за результат.

От ошибок никто не застрахован. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Из-за ошибочных действий топ-менеджера одна западная компания потеряла, ни много ни мало 10 миллионов долларов. Топ-менеджер, чувствуя свою вину, принес заявление об уходе владельцу компании. Тот прочитал его и сказал: «Я только что вложил в твое обучение 10 000 000, как я могу теперь тебя уволить?»

Главное, чтобы от такого обучения была польза. Если сотрудник совершает ошибку повторно, есть повод задуматься, а нужен ли нам такой сотрудник.

 

Мотивация не на то, на что нужно

Я всегда поражаюсь руководителям, которые устанавливают наказания для сотрудников за опоздания на работу. Если, конечно, речь идет не о вахтовом методе (сторож, дежурная медсестра, авиадиспетчер, продавец в магазине). Во всех остальных случаях, в том числе и в бухгалтерии, важен результат, а не процесс.

На одном предприятии сотрудники должны были писать объяснительные записки за любое, даже пятиминутное, опоздание. И что получалось? На пять минут опоздал – и вместо того чтобы работать, в течение 20 минут пишет объяснительную записку. Причем объяснения, как правило, были стандартные – проблемы с транспортом. В этом городе действительно по утрам сложно добраться до работы. Ну и кому нужны такие объяснительные? К тому же опоздавших все равно лишали премии: три опоздания в месяц – и все. Это пример абсолютно неправильный мотивации.

Некоторые руководители думают, что если сотрудники станут приходить вовремя, то будут работать больше или лучше. Ничего подобного! Если мы будем мотивировать людей не на результат, а на своевременный приход, то через некоторое время просто соберем вокруг себя тех, кто умеет вовремя приходить на работу. Сколько раз я видел людей, которые, как зомби, приходят, не выспавшись, не позавтракавши, не приведя себя в порядок. И все это доделывают уже на работе. Как в «Служебном романе», помните? Подкрашиваются, болтают друг с другом, кофе пьют.

В одной компании, где я некоторое время работал, директор по общим вопросам как-то спросил меня про одну девушку, менеджера по продажам: «Почему ты ее не накажешь? Она ведь постоянно опаздывает». А она стабильно опаздывала минут на 15–20. Я говорю: «Она план по продажам выполняет?» – «Да, даже перевыполняет». – «Тогда в чем проблема?»

Если мы хотим, чтобы сотрудник работал лучше, нужно увеличить ему план, загрузку. А он сам будет думать, когда ему приходить на работу, чтобы все успевать.

Генеральный директор компании, занимающейся производством и реализацией мороженого, рассказывал: «Я как-то пришел на работу к восьми. Весь отдел продаж сидит на рабочих местах, работает, хотя официально рабочий день начинается с девяти. Я понял, что система мотивации у меня выстроена правильно». Это был высокий сезон, лето, и менеджеры по продажам старались успеть побольше продать, чтобы побольше заработать. А зимой можно будет по утрам поспать подольше.

Иногда мне возражают: «Да как же бухгалтеры могут опаздывать? А вдруг у кого-то возникнут вопросы, а бухгалтера нет на месте?» Во-первых, на дворе XXI век и практически у каждого человека есть сотовый телефон. Во-вторых, я не говорю про те случаи, когда сотрудник приходит на работу к обеду. Это, конечно, перебор. Речь идет о 15–20 минутах опоздания, которые все равно никого не спасут.

 

11.5. Как рассчитать оптимальный размер заработной платы бухгалтера

Оптимальный размер заработной платы можно определить относительно двух показателей:

1. Средний уровень заработной платы, сложившейся для данной должности в вашем регионе.

2. Реальный прожиточный минимум (также, безусловно, для определенного региона).

Платить существенно ниже среднего уровня можно, но тогда следует компенсировать сотруднику разницу какими-то другими мотивирующими факторами. Мы о них уже говорили – это и близость от дома, и хороший коллектив, и интересная, перспективная работа, и уверенность в надежности компании.

Платить существенно выше среднего уровня тем более можно – но зачем? Переманить к себе лучшие кадры? Думаю, что для лучших кадров более заманчивый фактор – интересная работа и перспективы роста, а не деньги. Поэтому вы соберете не лучшие кадры, а тех, для которых деньги важнее всего, а с такими очень тяжело работать. Результата, как правило, они дают мало, так как думают не о нем, а о том, как и дальше увеличивать свою заработную плату.

Определить средний уровень достаточно просто – можно использовать массу источников информации. Сайты и газеты, посвященные поиску работы, друзья, знакомые и т. д. При этом нужно обязательно убрать из набранной статистики маргинальные значения. Например, бюджетные структуры, которые платят неоправданно мало, и нефтяные компании, которые платят неоправданно много.

Что касается реального прожиточного минимума, то если он ниже среднего уровня заработной платы, сложившейся на рынке, ориентироваться нужно на средний уровень. Если же средний уровень ниже – тогда ориентиром для установления заработной платы становится реальный прожиточный минимум.

Не может человек в течение длительного времени работать, получая зарплату ниже прожиточного минимума. Вернее, работать-то может, но эффективной эту работу назвать будет нельзя. И никакие дополнительные мотивирующие факторы уже не помогут. Сотрудник скажет своему руководителю: «Мне все нравится: и компания, и коллектив, но я должен кормить свою семью». И либо уволится, либо найдет себе подработку. Например, будет брать на бухгалтерское обслуживание какого-нибудь индивидуального предпринимателя и по вечерам работать с его документами. А утром приходить на основную работу уставшим и невыспавшимся. Какой при этом эффективности можно от него требовать?

Поэтому если зарплата, которую мы платим нашим сотрудникам, ниже реального прожиточного минимума, нужно быть готовым к тому, что они могут уволиться в любой момент. Альтернативный вариант – срочно идти к генеральному директору и с цифрами в руках доказывать ему необходимость увеличения заработной платы.

Реальный прожиточный минимум рассчитать намного сложнее, чем средний уровень заработной платы, сложившийся на рынке. Безусловно, ориентироваться на официальный прожиточный минимум не имеет смысла. Заложенная в нем одна пара носков на квартал – это несерьезно. Нужны гораздо более приближенные к действительности цифры.

Настоящий прожиточный минимум состоит из трех основных частей:

1. Текущие расходы.

2. Расходы на жилье.

3. Инвестиции в детей.

Все эти составляющие мы рассчитываем на семью из трех человек: мама, папа и ребенок. Ребенок – один, потому что мы рассчитываем прожиточный минимум.

Текущие расходы – это расходы на еду, одежду и развлечения. Они должны рассчитываться в рамках разумного – без черной икры, вечерних платьев от Ив Сен-Лорана и путешествий на Мальдивы.

Расходы на жилье – это платежи за коммунальные услуги и погашение кредита по ипотеке на двухкомнатную квартиру для семьи из трех человек. Срок погашения кредита – не менее 20 лет.

Инвестиции в детей – это оплата кружков, секций, учебников, школьной формы, летнего лагеря, обучения в школе, институте и т. д.

Безусловно, в разных регионах России расчетная цифра реального прожиточного минимума существенно различается, в некоторых случаях – в несколько раз.

Я приведу цифру для московского региона, которую мы посчитали с участниками одного из семинаров. У нас получилось порядка 80 тысяч рублей на семью. Конечно, это приблизительная сумма, но погрешность у нее вполне допустимая. Чтобы получить минимально допустимый размер заработной платы, нужно 80 тысяч разделить на два, так как мы исходим из условия, что работают и муж, и жена и вносят как минимум равноценный вклад в семейный бюджет.

Таким образом, если компания расположена в Москве и в бухгалтерии есть сотрудники, которые получают меньше 40 тысяч рублей в месяц, то требовать от них эффективной работы нельзя. А потерять этих сотрудников очень легко.

 

11.6. Гигиенические и мотивирующие факторы, влияющие на производительность труда

Помимо заработной платы на эффективность работы наших сотрудников оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы воспринимаются сотрудником как само собой разумеющееся: пока они есть, их никто не замечает, когда же их нет, сотрудники только об этом и говорят. Например, если рабочее помещение хорошо проветривается, то про кондиционер никто не вспоминает. То же самое касается хорошего освещения, отопления и т. д.

Обеспечением гигиенических условий работы, конечно же, нужно заниматься. Но увлекаться не стоит, так как практика показывает – сотрудники никогда не бывают полностью довольны. Было душно – и это была проблема № 1. Установили кондиционер, сотрудник вспомнил про пошатывающийся стул. Заменили стул – захотелось новый монитор. Все время что-то мешает эффективно работать.

Сколько было у меня в компании причитаний по поводу того, что в офисе нет столовой и приходится тратиться на бизнес-ланчи или приносить обед из дома. Постоянно рассказывались душещипательные истории, что кто-то у кого-то что-то взял из холодильника и съел. Да и очередь к микроволновке раздражала. И посуду не все сразу за собой мыли – запахи разные, грязь. Чтобы избавиться от этой проблемы, наняли женщину, которая сама покупала продукты, готовила, накрывала на стол и мыла посуду. И что же вы думаете? Счастья хватило всего на две недели. Потом опять началось недовольство: кто-то рыбу не любит, кто-то говядину не ест.

И самое печальное во всем этом то, что гигиенические факторы явным образом не способствуют повышению производительности труда. Поставили сотруднику новое кресло – ему стало удобнее в нем сидеть. Кто-то действительно начнет работать результативнее, а кто-то начнет эффективнее в нем раскачиваться и подремывать в послеобеденное время.

Стимулируют сотрудников совсем другие факторы. К ним относятся:

• перспектива продвижения по службе;

• оплата, связанная с результатами труда;

• признание и одобрение хорошо выполненной работы;

• работа, заставляющая развиваться, и т. п.

Задача руководителя – обеспечить оптимальное сочетание как гигиенических, так и мотивирующих факторов.

 

11.7. Как мотивировать подчиненных на рост – системный статус сотрудника

Когда мы говорили об оплате за сверхнормативный объем выполненной работы, мы затронули и тему системного статуса сотрудника. Самый лучший способ проверить, на что ориентирован человек – на рост или на получение сиюминутного дохода, – это дать ему дополнительную, несвойственную работу, которая позволит профессионально вырасти, получить новые знания и навыки. И посмотреть на реакцию.

Перспективный сотрудник возьмет новую работу с удовольствием. Неперспективный будет ворчать, что это не входит в его обязанности и хотелось бы получить за переработку компенсацию.

Нужно работать с людьми, объяснять им, что не стоит ждать сиюминутного вознаграждения. Со временем самые активные, неравнодушные, ответственные получат и должность, и хорошую заработную плату. Это неизбежно и абсолютно объективно.

И не стоит пытаться устанавливать четкие ориентиры роста – сотрудники все равно понимают слова руководителя по-своему. Например, главный бухгалтер обещает сотруднику: «Через год, если все будет хорошо (а хорошо – это первое, второе, третье, четвертое и пятое), ты станешь старшим бухгалтером». Очень быстро сотрудник напрочь забывает и про «первое», и про «пятое», а помнит только, что «через год главный бухгалтер обещал сделать его старшим бухгалтером». Через год профессионализм у этого бухгалтера остался на прежнем уровне, поэтому старшим бухгалтером его не делают, а он не понимает, в чем дело, и обижается.

Составлять письменные протоколы бесед, во время которых вы что-то обещаете своим подчиненным, тоже занятие неблагодарное, как и при выдаче распоряжений. Это все равно не даст полной гарантии, что ваши слова будут поняты правильно. Сотрудник всегда может сказать: «Да, вижу, что написано, но я под этой фразой понимал совсем другое…»

Руководитель должен прививать своим подчиненным правильное отношение к возможностям роста и своим обещаниям.

Если сотрудник что-то понял неправильно – это его вина, а не руководителя. Ведь у него есть право задать уточняющие вопросы.

Но самое главное – не это. Основные установки для сотрудников выглядят так:

• Каждый день стремись к тому, чтобы повышать свой системный статус в глазах руководителя.

• Работай в полную силу – так, как можешь, а не на столько, на сколько тебе платят.

• Выполняй все, что от тебя требуется, делай работу максимально быстро и при этом качественно.

• Не будь равнодушным и безответственным.

• Старайся постоянно профессионально расти, проявлять инициативу и не жди сиюминутной выгоды.

• Тогда все придет – и деньги, и должность, и уважение коллег. И чем лучше будешь показывать результат, тем быстрее все это будет.