13.1. Разъяснить, помочь и заинтересовать

Хорошая система учета помогает бизнесу. Плохая – мешает. И в этом заключается одна из главных причин взаимной нелюбви менеджеров и бухгалтеров. Бухгалтерия зачастую создает вещь в себе – учет ради учета, а потом удивляется, когда менеджеры небрежно относятся к первичным документам. Коронная фраза менеджеров: «Зачем? Нам-то что с этого? Вот нужно это бухгалтерии – пусть она этим и занимается».

Чтобы уменьшить количество проблем с первичкой, необходимо минимизировать разницу между оперативной и бухгалтерской системами учета.

Например, продукция не может быть отгружена покупателю со склада без оформления пакета сопроводительных документов. А сформировать его можно только в информационной системе, данные из которой автоматически и моментально попадают в бухгалтерскую систему. Это то, к чему нужно стремиться. В действительности же зачастую эти две системы разрозненны, а данные в бухгалтерскую программу попадают не оперативно и с ошибками.

Правильно настроенная информационная система позволит также существенно повысить контроль над движением документов.

Например, к счету 19 «Налог на добавленную стоимость» можно привязать справочник «Возможность предъявить НДС к зачету», и если счет-фактура по той или иной поставке отсутствует, выбирать статью «нет счета-фактуры», а если неправильно оформлена – статью «заменить счет-фактуру».

Одновременно к счету 19 привязывается справочник «Ответственный отдел», благодаря которому можно в любой момент сформировать отчет о суммах «зависшего» НДС по причине отсутствия первичных документов в разрезе ответственных отделов. И таким образом установить персональную ответственность за истребование документов у контрагентов.

Как вариант аналитику «Ответственный отдел» можно привязать к справочнику «Договор», так как смежные подразделения курируют те или иные договоры. А аналитику «Договор» привязать к счету 19.

В табл. 13.1 приведен пример отчета, который позволяет увидеть дебиторскую задолженность по авансам, выданным и не закрытым накладными или актами, в разрезе ответственных отделов, а также сроков возникновения задолженности.

Таблица 13.1. Пример отчета по авансам, выплаченным поставщикам (формируется на любую дату)

Трения со смежными подразделениями происходят еще и из-за того, что менеджеры не всегда могут понять, чего именно хочет от них бухгалтерия. Что ни сделаешь – все неправильно. Стоит ли удивляться, что менеджеры становятся раздражительными, а качество первичных документов остается низким!

Нужно максимально облегчить процесс работы с документами для «соседей». Полезно создать для менеджеров небольшие инструкции в виде памяток на все случаи жизни. Поехал в командировку по России – собери то-то и оформи так-то. Поехал в командировку за границу – другая памятка. Купил что-то под отчет за наличные деньги – третья. Хотим, чтобы привез правильно оформленный счет-фактуру – даем образец заполнения.

Иногда менеджерам из-за разных графиков работы неудобно привозить документы в бухгалтерию. В таком случае главному бухгалтеру имеет смысл согласовать удобное для обоих подразделений время приемки первичных документов бухгалтерией. Например, выделить дежурного бухгалтера, который приходил бы на работу попозже, чем остальные, но при этом и уходил попозже, принимая по вечерам документы от менеджеров.

Еще лучше – заинтересовать руководителей других отделов. Например, не секрет, что все менеджеры ведут оперативный учет расчетов со своими контрагентами в таблицах Excel. Такая работа отнимает много времени, и, самое главное, эти таблицы содержат много ошибок и с трудом поддаются анализу.

Главный бухгалтер может предложить: «Сколько можно мучиться со своими таблицами? Если вы будете своевременно приносить нам первичку, мы сможем распечатывать вам по первому требованию актуальные отчеты по кредиторской или дебиторской задолженности из 1С». Действительно, в течение считанных секунд можно получить информацию за несколько лет, причем в разрезе договоров и сроков возникновения задолженности.

Если менеджеры будут видеть вместо постоянных упреков искреннее желание бухгалтерии помочь, взаимоотношения станут совсем другими и, самое главное, доля неправильных документов будет существенно ниже.

 

13.2. Как сломать стереотип «бухгалтерия – враг народа»

Очень важно не навязывать никому свое мнение. Сейчас главный бухгалтер как человек очень ответственный и болеющий за компанию чуть не с кулаками набрасывается на руководителя отдела снабжения: «Да как же ты не понимаешь, что задерживать документы нельзя! Опять твои сотрудники не вовремя сдают счета-фактуры! Сколько это будет продолжаться?» Естественно, руководитель отдела снабжения пойдет к генеральному директору с жалобой: «Избавьте меня, пожалуйста, от главного бухгалтера – совсем работать не дает!»

Я очень ценю неравнодушное отношение к делу со стороны главных бухгалтеров и ни в коем случае не призываю вас к безответственности, мол, «делайте что хотите, сколько заплатим НДС, столько и заплатим». Безусловно, проблему с документами поднимать надо, но делать это следует несколько иначе. Разница в нюансах, а результат, как показывает практика, отличается кардинально.

Прежде всего важно постоянно помнить, что руководитель любого подразделения работает на благо компании. Просто задачи у всех разные. У коммерсантов – побольше продать, у бухгалтеров – побольше сэкономить. И оптимальное взаимодействие между отделами может получиться, только если удастся найти компромиссные решения по всем возникающим вопросам.

Главному бухгалтеру категорически не стоит превышать свои полномочия и решать, что более важно для компании, а что менее важно. Главный бухгалтер должен лишь обозначить проблему. Если не получается договориться о ее решении с руководителем смежного подразделения, свое слово должен сказать генеральный директор и решить, кто прав и кто что обязан делать.

Например, генеральный директор может прислушаться к главному бухгалтеру и обязать руководитель отдела снабжения навести порядок. От генерального директора, то есть от непосредственного руководителя, постановка задачи будет восприниматься совсем по-другому, чем от главного бухгалтера.

Может быть и другой вариант, когда генеральный директор скажет главному бухгалтеру: «Слушай, у меня руководитель отдела снабжения материалов на тридцать миллионов рублей в месяц закупает и по всем закупкам договорился о десятипроцентных скидках, то есть он мне ежемесячно экономит три миллиона. Помимо этого он качество обеспечивает отличное и ритмичность поставок, а ты тут его со своими двумя сотнями тысяч НДС нервируешь. Ну, зависает часть документов – невелика беда».

Этого достаточно: задача главного бухгалтера – обозначить проблему, задача генерального директора – принять ее или отклонить.

Отношения также значительно улучшатся, если бухгалтерия искренне прочувствует два важных принципа и будет руководствоваться ими в своей работе:

1. Бизнесу нельзя мешать.

2. Бизнесу нужно помогать.

А что касается генерального директора, то его отношение к обозначенным проблемам может в любой момент поменяться.

Например, генеральный директор может задать вопрос: «Не понял, а где деньги? В балансе – огромная прибыль, а на расчетном счету – пусто, как в холодильнике в перестроечные времена!» Тут главный бухгалтер ему про все свои служебные записки и напомнит: «А вот где. Дебиторская задолженность по отгруженной продукции – такое-то количество миллионов. Кроме этого, незакрытые авансы, выданные поставщикам, на такую-то сумму. Кроме этого, столько-то денег в НДС и налоге на прибыль заморожено» и далее по списку.

Услышав все это и осознав, генеральный директор принимает решение: «Да, пришло время со всем этим разбираться». Как говорится, семя должно упасть на благодатную почву, или, как я уже говорил в другой главе, «клиент должен созреть».

Важно, чтобы генеральный директор почувствовал: все, о чем говорит главный бухгалтер, нужно не бухгалтерии, а компании. Что главный бухгалтер преследует не свою выгоду, а пытается сэкономить оборотные средства и улучшить итоговый финансовый результат.

Также важно, чтобы свои решения по наведению порядка с документами в подразделениях генеральный директор озвучивал лично, а не через главного бухгалтера.

В одной компании генеральный директор как-то сказал: «Что-то боязно мне моего главбуха отпускать вечерами темными переулками. Не дай бог, встретится там с кем-нибудь из менеджеров – огреют ведь кирпичиком по головушке, так он уже всех замучил!» Выяснилось, что он отстранился от функции принятия подобных решений, а давит на всех менеджеров главный бухгалтер. Конечно, будет сопротивление.

Если генеральный директор наделяет главного бухгалтера обязанностью «строить» менеджеров, он должен наделить его еще и правом наказывать за невыполнение вплоть до увольнения. Естественно, генеральный директор никогда не даст главному бухгалтеру право уволить по собственному усмотрению, например, руководителя отдела снабжения. Поэтому отстраняться от принятия решений по обозначаемым главным бухгалтером проблемам генеральный директор не должен. Особенно если искренне беспокоится о здоровье главного бухгалтера, а также хочет, чтобы его распоряжения неукоснительно выполнялись.

 

13.3. Как разграничить ответственность, не испортив отношения

Большое количество вопросов возникает у главных бухгалтеров по поводу нечеткого взаимодействия со смежными подразделениями. Непонятно, где заканчиваются функции одного отдела и начинаются функции другого.

Как я уже говорил, обычно это происходит из-за отсутствия четко прописанных регламентов, а оно, в свою очередь, вызвано отсутствием хорошего инструмента для их описания. Здесь нужно использовать метод технологических карт, рассмотренный нами в главе, посвященной созданию бухгалтерской инфраструктуры, и описать с его помощью документооборот.

Затем согласовать его с «соседями», утвердить у генерального директора, внести соответствующие изменения в положения об отделах, инструкции, графики документооборота и прочие распорядительные документы и начать правильно работать.

Если с какими-то изменениями и уточнениями не согласен руководитель того или иного подразделения, арбитром опять-таки должен выступить генеральный директор. В общем и целом распределение функций между бухгалтерией и другими отделами происходит по принципу здравого смысла, то есть с целью оптимизации расходов при сохранении качества конечного результата.

Например, функцию «Истребование правильно оформленных документов от контрагентов» было бы логичнее возложить не на бухгалтерию, а на ответственных менеджеров.

Во-первых, менеджеры очень хорошо знают сотрудников контрагентов, их характер и то, как с ними лучше общаться. Да и ездят они к ним регулярно. Поэтому нужного результата они смогут добиться гораздо быстрее.

Во-вторых, менеджеры должны быть в курсе всех взаимоотношений с курируемыми контрагентами, в том числе и касающихся первичных документов.

В-третьих, все многомесячные старания менеджера по выстраиванию взаимоотношений могут в одно мгновение разрушиться неосторожными действиями бухгалтера, который слишком резко потребует что-нибудь от контрагента. А контрагент позвонит менеджеру и скажет: «Ты знаешь, я тебя, конечно, уважаю, но с твоей бухгалтерией абсолютно невозможно работать. Мы лучше будем работать с другой компанией, до свидания».

После официального распределения прав и обязанностей можно приступать к созданию системы контроля их выполнения.

 

13.4. Что делать, если ничего не помогает

А что делать, если в распорядительных документах все четко прописано, менеджеры обеспечены памятками, генеральный директор поддерживает главного бухгалтера, а качество первичных документов, поступающих в бухгалтерию, все равно оставляет желать лучшего?

Даже в этом случае не стоит обострять отношения или переходить на повышенные тона.

Для начала нужно сделать «предупредительный выстрел в воздух», а именно поговорить с руководителем отдела снабжения неформально: «Слушай, а ты можешь сделать так, чтобы не было этих задержек? Что тебе мешает? Может быть, я могу тебе чем-нибудь помочь?» Вполне возможно, вы что-то не учли и это легко исправить.

Если не помогает, делаем следующий шаг – «выстрел по ногам», то есть официально проводим через канцелярию служебную записку на имя руководителя отдела снабжения. Общий смысл: «В рамках исполнения таких-то распорядительных документов прошу вас по возможности решить проблему с несвоевременной сдачей первичных документов или предоставить объяснения о причинах невыполнения». Ключевое слово – «по возможности». Не требуйте, а просите.

Если снова не помогает – тогда «выстрел на поражение». Служебная записка на имя генерального директора. Но опять-таки без эмоций и обвинений, а исключительно в конструктивной форме. Обозначаете проблему, причем обязательно в цифрах и с указанием последствий, к которым может привести отсутствие решения по данному вопросу. Пример служебной записки генеральному директору об оптимизации оборотных средств компании приведен ниже.

Генеральному директору

С уважением, Петрова Е. Н.

Иванову А. И.

Дата, подпись

От главного бухгалтера

Петровой Е. Н.

Служебная записка

Уважаемый Александр Иванович!

По данным корпоративной информационной системы 1С, за прошлый месяц из отдела материально-технического снабжения в бухгалтерию позже установленных сроков были сданы 53 счета-фактуры на общую сумму 1,18 миллиона рублей. В результате в бюджет был переплачен НДС в размере 180 тысяч рублей.

Также в прошлом месяце были представлены 24 счета-фактуры ненадлежащего качества на общую сумму 590 тысяч рублей (в том числе НДС – 90 тысяч рублей), исправление которых произошло также позже установленных сроков.

Так как данная ситуация повторяется из месяца в месяц, сумма в размере порядка 300 тысяч рублей постоянно заморожена в расчетах с бюджетом, в то время как дефицит оборотных средств приходится покрывать за счет овердрафта банка.

В случае существенности данной проблемы предлагаю провести рабочую встречу с вашим участием, а также с участием руководителя отдела материально-технического снабжения и главного бухгалтера. Цель рабочей встречи – выяснить причины задержек в предоставлении документов и рассмотреть возможные способы их устранения.

Может быть, в результате всех ваших действий ничего не изменится, но вы сделаете все, что в ваших силах, и самое главное, правильно – сберегая нервы и без претензий к вам со стороны генерального директора. Вы ведь его предупреждали.