Общение с контрагентами компании традиционно входит в перечень основных функций бухгалтерии. Очень распространенной является ситуация, когда генеральный директор неформально включает менеджеров отдела сбыта или отдела снабжения в список так называемых «неприкасаемых», дело которых – заключить договор, а все остальное – забота бухгалтерии.
Как выстраивать отношения со смежными подразделениями мы поговорили в предыдущей главе, а сейчас речь пойдет о том, как наладить эффективную работу с внешними контрагентами.
14.1. Типы контрагентов по способу построения отношений
С точки зрения выстраивания отношений все контрагенты делятся по большому счету на две группы:
1. Контрагенты, от которых зависим мы.
2. Контрагенты, которые зависят от нас.
И для начала необходимо распределить всех контрагентов, с которыми работает ваша компания, между этими двумя группами.
С теми, кто зависит от нас, разговор короткий – если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять – невелика беда, этого контрагента мы с легкостью можем поменять на другого, более адекватного.
А от кого зависим мы? Во-первых, от государственных органов власти (налоговая инспекция, Пенсионный фонд, таможня, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (например, Газпром, РЖД). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать свои условия бессмысленно, и даже наоборот – нам зачастую самим приходится подстраиваться под их требования и сроки.
Как составить два списка контрагентов
Начать необходимо со списка тех, от которых зависим мы. Основной вопрос в том, кто должен утверждать список таких компаний.
Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу руководителям смежных подразделений, например коммерческому директору или руководителю отдела снабжения. Если поручить составление такого списка им, то в него попадут практически все контрагенты, с которыми они работают. Это и неудивительно: с одной стороны, они со всеми дружат, а с другой – им это ничего не стоит, они ведь не платят бухгалтерии за время, потраченное на истребование правильно оформленных документов.
Поэтому утверждение списка – это прерогатива исключительно генерального директора. Он, как никто другой, заинтересован в том, чтобы этот список был максимально коротким, ведь чем длиннее он будет, тем больше ресурсов времени, а следовательно и денег, вправе потребовать за такое VIP-обслуживание главный бухгалтер.
Почему так важно выделить привилегированных контрагентов отдельно от остальных
Согласование списка VIP-контрагентов позволит существенно снизить расходы времени бухгалтерии.
Сейчас, как правило, бухгалтерия возится со всеми контрагентами без разбора. Объясняет, уговаривает, ругается, то есть тратит свое время на всех, включая самых мелких индивидуальных предпринимателей.
Когда же контрагенты разбиты на две группы, то возиться нужно только с первой группой. Да, с ними не поспоришь. Они сами диктуют нам свои правила игры, и мы должны под них подстраиваться. Бывает, что бухгалтерия вынуждена самостоятельно оформлять документы за особо важных поставщиков и привозить их, а поставщик только печать ставит и расписывается.
А что делать? Мы от них зависим. Но, как показывает практика, таких избранных контрагентов набирается не более 10 процентов от общего числа.
Все остальные 90 процентов автоматически попадают во второй список. Только представьте, как снизится ваша загрузка, когда все контрагенты официально разобьются по двум этим группам.
Утверждение списка привилегированных клиентов именно генеральным директором важно еще и с точки зрения улучшения взаимопонимания. В таком случае он не будет задавать вопросы типа: «А чем же занята целыми днями моя бухгалтерия?» Он будет понимать, за что платит бухгалтерам их заработную плату.
14.2. Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас
Здесь все должно быть просто, понятно и стандартно. Единственное, что нужно сделать, – это создать регламентирующие документы на каждый случай взаимодействия. И обеспечить доступ контрагентам к этим документам – читайте и выполняйте.
Начать можно с самого элементарного, с установления приемных часов, например: «По всем вопросам обращаться в бухгалтерию ежедневно с 14:00 до 16:00». А для главного бухгалтера – отдельное время. Скажем, по вторникам и четвергам с 16:00 до 18:00.
Далее – график документооборота. Нужно установить комфортные для вас сроки поступления документов. Например, «ежемесячные акты об оказании услуг сдаются в бухгалтерию не позднее 5-го числа месяца, следующего за отчетным». И обязательно четко прописать порядок приема-передачи.
Затем необходимо разработать инструкцию по правильному оформлению документов – как оформить акт, накладную, счет-фактуру. К инструкции желательно приложить образцы заполнения и донести до всех контрагентов наше строгое правило – документы, оформленные не по образцам, приниматься не будут.
И последний ключевой момент – взаиморасчеты. Устанавливаем правило, согласно которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт правильно оформленными документами. Все исключения из этого правила – только со служебной запиской от курирующего подразделения с визой генерального директора или лица, им уполномоченного.
Донести эту информацию до контрагентов можно несколькими способами. Например, сделать информационный стенд перед входом в бухгалтерию. Еще лучше – создать соответствующий раздел на сайте компании и при возникновении любых вопросов не тратить время на долгие разъяснения, а рекомендовать всем читать этот раздел.
Не лишним будет создать стандартный договор и указать в нем все перечисленные выше ключевые условия, связанные с графиком документооборота и порядком взаиморасчетов. А контроль исполнения условий договоров настроить при помощи внутренних отчетов из бухгалтерской программы.
14.3. Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами
Официальной отчетности, которую бухгалтерия формирует по запросам внешних пользователей или в соответствии с действующим законодательством, для эффективного контроля процессов в текущем режиме явно недостаточно. Поэтому необходимо настроить формирование комплекта внутренней отчетности, которая позволяла бы оперативно выявлять все отклонения от установленных правил работы с контрагентами.
Внутренняя отчетность не должна быть сложной. Лучше создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать по одной задаче. При этом основными должны стать «Отчет о соблюдении графиков документооборота», «Контроль уровня дебиторской задолженности» и «Отчет о ходе сверки взаиморасчетов».
В отчете о соблюдении графиков документооборота ответственный бухгалтер должен видеть объем документов, поступивших с опозданием или пока не поступивших, так называемых виртуальных документов. Чтобы картина была нагляднее, объем таких документов полезно оценивать не только в рублях, но и в штуках. Например, объем несвоевременно полученных документов составил 500 тысяч рублей. А если измерять в штуках, это может быть один документ, а могут быть все 500.
Контроль уровня дебиторской задолженности должен показывать наличие незакрытых авансов в следующей аналитике: контрагент, договор, документ.
Чтобы цифрами, получаемыми в этих двух отчетах, можно было управлять, нужно настроить возможность сортировки этих цифр по срокам, а также по ответственным подразделениям – отделу снабжения, отделу маркетинга и т. д.
Отчет о ходе сверки взаиморасчетов – результирующий, то есть подводящий итоги работы с контрагентами за определенный период, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.
Как известно, сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо осуществлять как минимум раз в год – в рамках проведения инвентаризации счетов учета расчетов.
Но можно проводить и чаще, например раз в квартал, а с контрагентами, по которым идет очень большой объем сделок, желательно делать сверку ежемесячно.
Работа по формированию актов сверок и согласованию задолженности с контрагентами является достаточно трудоемкой, поэтому очень важно сделать ее наглядной. Для этой цели и служит отчет о ходе сверки взаиморасчетов (табл. 14.1). Но чтобы он начал помогать бухгалтеру в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенной аналитикой.
Таблица 14.1. Отчет о ходе сверки взаиморасчетов
Прежде всего это касается карточки контрагента. В нее нужно включить следующие поля: периодичность сверки (например, «раз в квартал») и сроки сверки (например, с 1-го по 5-е число). Указание периодичности сверки поможет бухгалтеру легко ориентироваться – когда какие акты настало время формировать, а установление разных сроков сверки позволит более равномерно распределить работу в течение месяца, а также учтет особенности работы с разными контрагентами.
Ту часть отчета, которая содержит информацию о суммах, полезно сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо». Если разница равна нулю, то понятно, что сверка произведена, а если разница есть, то сразу видно, на какую сумму.
Строка «Итого» в отчете позволить оценивать ход работ по сверке в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.
В отчет о ходе сверки, как и в другие отчеты, которые были рассмотрены выше, нужно обязательно включить колонку «Ответственное подразделение». Это удобно для бухгалтерии – если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти просить разобраться. А сортировка отчета по данному полю позволит определять подразделения, с контрагентами которых больше всего проблем в процессе согласования задолженности.
Чтобы отчетность в разрезе курирующих подразделений формировалась корректно, все договоры без исключения должны иметь соответствующий признак. Для этого необходимо в бухгалтерской программе в карточку договора включить поле «Ответственное подразделение» и с помощью стандартных настроек сделать его обязательным для заполнения. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу новый договор, у бухгалтера будет уверенность, что поле, в котором указывается подразделение, курирующее этот договор, не останется пустым.
14.4. Как наладить отношения, если на менеджеров надежды нет
В начале главы я уже говорил, что принцип «Вам надо – вы и требуйте», к сожалению, еще присутствует во многих компаниях. И если пока не получается убедить генерального директора, что полноценное оформление сделки не ограничивается только лишь подписанием договора, наиболее эффективно сделать следующее.
Для начала необходимо установить контакты с бухгалтерией контрагента. Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.
Затем стоит попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения существующих проблем.
И, в-третьих, общаться с представителями других компаний желательно исключительно в конструктивном формате, избегая общих фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Если ваши требования действительно основаны на положениях законодательства, приведите ссылку на конкретный пункт конкретного нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.