В предыдущих главах мы говорили о том, чем загружена бухгалтерия, какие продукты изготавливает, а также о том, куда уходит время главного бухгалтера и его сотрудников.
Теперь перед главным бухгалтером стоит задача понять, какова реальная загрузка каждого бухгалтера полезной работой, то есть насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности.
Чтобы разобраться в этом, необходимо как можно объективнее оценить объем работы, который нужно выполнять бухгалтерам на закрепленных за ними участках.
Особенно важно оценить реальную загрузку сотрудников, когда в бухгалтерии ощущается нехватка кадров. Допустим, в бухгалтерии трудятся десять человек. Если у каждого из них эффективность работы повысится хотя бы на 50 минут в день, то это будет равносильно появлению одиннадцатой штатной единицы.
Не могу не сказать еще раз о преимуществах больших компаний. Чем крупнее организация, тем больше сотрудников в бухгалтерии и, соответственно, тем проще повысить эффективность работы подразделения. Так, например, если в компании не десять, а двадцать пять бухгалтеров и каждый из них сэкономит всего по 20 минут в день, то это будет равносильно принятию в штат двадцать шестого сотрудника.
Поэтому, перед тем как идти к генеральному директору с просьбой о выделении дополнительной штатной единицы, вы должны четко сформулировать позицию, согласно которой все имеющиеся на сегодняшний день сотрудники бухгалтерии загружены полностью. Увидеть неэффективные потери времени поможет УРВ, а оценить, насколько именно они неэффективны, – нормативы.
Провести объективную оценку реальных объемов работы следует и тогда, когда на свою постоянную перегруженность сетуют сами бухгалтеры. При этом важно разобраться (и данная глава поможет в этом), чем это вызвано по отношению к каждому конкретному сотруднику: действительно ли речь идет о больших объемах работы или дело в другом, например в низкой квалификации или неумении правильно организовать свое рабочее время.
5.1. Язык цифр вместо эмоций и слов-паразитов
На одном из моих семинаров рядом оказались два бухгалтера из разных компаний, при этом один из них жаловался на свою судьбу. Причина жалоб – слишком большой объем основных средств, а она одна и поэтому у нее аврал каждый месяц. Второй бухгалтер отнеслась к коллеге с сочувствием и сообщила, что ей повезло больше: у них основных средств не так много и она все успевает.
Но самое интересное обнаружилось тогда, когда я попросил обеих рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь.
Выяснилось, что у той, у кого постоянные авралы, 2000 штук. А у той, у которой «все хорошо», – 20 тысяч, то есть в 10 раз больше! Просто, как оказалось, бухгалтер, отвечающая за 2000 штук, ведет их в Excel. Естественно, при этом она постоянно что-то путает и теряет, практически вручную начисляет амортизационные отчисления и т. д. А если компания купит еще 10 новых единиц, то ей вообще не справиться. В другой организации, с объемом в 20 тысяч, программисты так настроили 1С, что все делается очень быстро. Три часа – и вся амортизация посчитана. Докупили еще 100 единиц? Ну и что? Бухгалтер даже карточки основных средств сам не вводит – это делают соответствующие функциональные специалисты. А бухгалтерия только проверяет и амортизационную группу присваивает.
Одним словом, дело, оказывается, не в количестве основных средств, а в неправильной автоматизации. Именно отсутствие нормальной автоматизации этого участка вызывает подобную субъективную и зачастую очень эмоциональную оценку объема работы.
Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя слова-паразиты «много – мало», «быстро – медленно», «тяжело – легко», «часто – редко» и т. д. Все эти слова засоряют наш профессиональный язык, мешают правильно понимать друг друга.
Представьте, что бухгалтер по учету банковских операций пришел к вам просить увеличить заработную плату или нанять помощника, обосновывая это тем, что количество платежных поручений за последний год резко возросло. Вы спрашиваете, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько – год назад. В ответ – пауза и затем робкое: «не помню… надо посмотреть…» О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь – приходи.
Первое, что необходимо сделать, – это перейти от эмоциональных и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь даже должность обязывает: кому, как не бухгалтеру, разговаривать на таком языке?
5.2. В чем заключаются тонкости нормирования сложных бухгалтерских продуктов
Как я уже говорил, нормативы имеют очень важное значение – они призваны показать, хорошо или плохо работает тот или иной сотрудник.
При этом большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы с необходимой точностью оценивать нормативное время на их изготовление. Ведь если погрешность в нормативных значениях получится чересчур большая, можно запросто обидеть человека, необоснованно упрекнув его в невыполнении того или иного норматива.
Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, сложносоставные продукты лучше разделить на элементарные, то есть очень простые и понятные операции (с нормированием которых трудно серьезно ошибиться). И их пронормировать. А после этого можно рассчитать нормативы на составной продукт: просто сложить нормативы на изготовление всех входящих в него элементарных продуктов.
Давайте рассмотрим разные типы документов, обрабатываемых бухгалтерами.
Начнем с платежного поручения. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому трудоемкость их внесения в информационную систему также примерно одинакова. И если мы видим, что вчера бухгалтер по учету банковских операций внес двадцать платежек, а сегодня – тридцать, то можно утверждать, что сегодня он сделал в полтора раза больше работы, чем вчера. Поэтому платежное поручение – это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.
Другой документ – накладная на отпуск материалов на сторону (табл. 5.1).
Таблица 5.1 Пример элементарного бухгалтерского продукта
Серым цветом выделены ячейки, которые заполняются бухгалтером. Заполнение накладной – это сложносоставной продукт, так как табличная часть у разных накладных может содержать различное количество записей. В одной накладной может быть заполнена всего одна строка, в другой – 10, в третьей – все 200.
И если бухгалтер внес вчера двадцать накладных, а сегодня – тридцать, то, в отличие от ситуации с платежками, эта информация нам ничем не поможет. В зависимости от количества строк трудоемкость внесения накладных будет отличаться очень существенно. И вполне возможно, что вчера бухгалтер работал гораздо больше, чем сегодня, просто потому что накладные были сложнее.
Таким образом, чтобы получить более точную картину по трудоемкости изготовления продукта «Заполнение накладной», его нужно разбить на два элементарных: «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». А каждый из них уже можно нормировать, так как время на их заполнение в любой накладной будет примерно одинаковым.
Итак, чтобы оценить общую нормативную загрузку сотрудника, следует сложить все составные продукты, которые он производит.
В табл. 5.2 приведен пример такого расчета.
Таблица 5.2. Расчет нормативного времени на заполнение первичных форм (ПФ)
Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в информационную систему – 2 минуты. За день бухгалтером было введено 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив на шапку – 2 минуты, норматив на строку – 1 минута. Количество документов – 100 (итого на ввод шапки 2 × 100 = 200), количество строк – 240 (итого на ввод строк 1 × 240 = 240). Следовательно, по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.
И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому посчитать реальную загрузку бухгалтеров просто не получится – погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет труда – достаточно один раз попросить программистов настроить соответствующий отчет, обращающийся к базе данных информационной системы. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал под своим персональным логином и тщательно скрываемым от других пользователей паролем.
5.3. Как самостоятельно разработать нужный норматив
Основные методы нормирования
Первый метод разработки нормативов – исходя из известной максимальной производительности. Он очень прост – можно попробовать найти норматив в каком-либо из открытых источников информации, например использовать результаты исследований институтов, профессионально занимающихся нормированием труда.
Второй – исходя из тестовой максимальной производительности. Мы сами должны провести исследование и замеры. При этом можно использовать данные информационной системы (в этом случае человек не знает, что за ним наблюдают), секундомер (человек знает, что за ним наблюдают) или сведения из УРВ (человек сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Применяя секундомер, нужно учитывать, что грамотный сотрудник будет работать медленнее, чем может, чтобы получившийся норматив оказался максимально щадящим.
Следующий метод – исходя из тестовой производительности лояльного непрофессионала. Например, бухгалтер по учету материалов занимает место бухгалтера по расчетам с поставщиками, и наоборот. Оба вполне лояльны компании и не заинтересованы в искажении нормативов, оба стараются, но, не будучи профессионалами на другом участке, они работают намного медленнее. По статистике, лояльный непрофессионал выполняет работу не в два и даже не в три раза медленнее профессионала, а в целых шесть раз! Так, например, если человек никогда раньше не составлял служебных записок, он потратит на написание одной страницы не один час, а шесть. Разумеется, если захочет сделать ее на том же качественном уровне, что и профессионал.
И, наконец, мой самый любимый метод – «сколько не жалко» (СНЖ). Этот метод особенно хорош в тех случаях, когда подсчитать продукт достаточно сложно. Например, чтение изменений в законодательстве. Мы уже говорили: их так много, что можно читать целыми днями и все равно за всем не уследишь. Поэтому я как заказчик устанавливаю норматив: мне не жалко, если бухгалтер будет читать КонсультантПлюс в среднем по часу в день. Этот час официально включается в его бюджет рабочего времени. Если он захочет делать это дольше – пусть либо доказывает необходимость этого, либо читает в свободное от работы время.
Очень часто СНЖ используется при взаимоотношениях генерального директора и главного бухгалтера. Так как первый зачастую слабо разбирается во внутренних бухгалтерских продуктах, да и не всегда хочет в них углубляться, он выделяет определенный СНЖ, который оплачивает. И чем больше доверия у генерального директора к своему главному бухгалтеру, тем выше норматив СНЖ.
Примеры разработки нормативов
Первый пример. Допустим, у нас есть три склада. Сколько нужно времени, чтобы на всех них провести инвентаризацию? Если мы знаем, что склады примерно сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, надо разработать единый норматив. При этом можно, например, использовать принцип СНЖ. «Мне не жалко, – рассуждает главный бухгалтер, – если будет потрачено восемь часов, то есть один рабочий день, на один склад. Управятся раньше – раньше домой уйдут, работа ведь достаточно тяжелая». Итого на три склада – три рабочих дня.
Если склады слишком разные и усреднить их без серьезной погрешности нельзя, нужно разрабатывать норматив для каждого склада в отдельности. Например, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек с небольшой номенклатурой (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей с большой номенклатурой (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Сначала определяем элементарный продукт. В данном случае это инвентаризация одного наименования. Необходимо учесть такую особенность: инвентаризировать автоматизированные склады получается существенно быстрее, поэтому должно быть два элементарных продукта – инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим несколько замеров с секундомером и получаем первый средний норматив – 2,5 минуты, второй – 5 минут.
Дальше – дело техники. Норматив на первый склад равен 50 × 2,5 = 125 минут = 2 часа. Норматив на второй склад равен 1000 × 2,5 = 2500 минут = 42 часа. Норматив на третий склад равен 150 × 5 = 750 минут = 13 часов. Общий норматив на все склады составит: 2 + 42 + 13 = 57 часов = 7,1 человеко-дня. Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8 человеко-дней. А можно и до 10 – по принципу СНЖ. Ведь люди не могут работать целыми днями строго по нормативу. Норматив нам просто продемонстрировал порядок цифр, а именно что на эту работу нужен не месяц и не два, а примерно две недели.
Второй пример – расчет заработной платы. Предположим, в штате компании – 250 человек. Если все – граждане РФ и даже больничные официально не проводятся, то достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты на одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени на расчет зарплаты.
Если же в компании есть граждане не только РФ, но и СНГ, то применяется другой порядок расчета. А также официально оформляются больничные листы, в счет зарплаты вычитаются алименты, оплачиваются квитанции из вытрезвителя, погашаются кредиты. Есть выплаты ликвидаторам аварии на ЧАЭС. Часть сотрудников – на окладе, у других сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, выплаты за стаж, классность, так называемые северные и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам нельзя, слишком много особенностей. Поэтому в качестве элементарных продуктов нужно принять не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.
Как не допустить серьезных ошибок при определении нормативных значений
Чем больше методов нормирования мы используем параллельно, тем лучше. Если мы будем ориентироваться не только на данные информационной системы, но и с секундомером посидим рядом с сотрудником, то получим более достоверные результаты. А если еще и данные УРВ использовать – будет совсем хорошо.
Важно также, в какой день недели проводится нормирование. Одно дело фиксировать статистику в понедельник утром или в пятницу вечером, и совсем другое – в среду днем, в пик рабочей активности. Показатели могут различаться на порядок.
Далее, чем точнее мы хотим получить норматив, тем больше замеров нам нужно произвести. При этом надо отсекать маргинальные значения, которые могут существенно исказить расчеты.
В табл. 5.3 приведен пример замеров времени на ввод платежных поручений в информационную систему.
Таблица 5.3. Разработка нормативов на основании замеров (ввод платежных поручений в информационную систему)
Первая строчка учитывает все замеры, во второй исключены маргинальные значения четвертого и шестого замеров, явно выбивающихся из общего тренда. Вроде бы все платежки одинаковые, но бывает, что с некоторыми возникают определенные проблемы. Например, для платежей в бюджет нужно указать коды ОКАТО и КБК, что занимает дополнительное время. Но так как эти случаи – исключение, они не должны искажать общую картину.
Так, среднее время на ввод платежки с учетом маргинальных значений составляет 4,2 минуты, а без учета – 3,25 минуты. Разница немалая – примерно 25 %. В масштабах общего количества обрабатываемых платежных поручений это дает существенную разницу во времени.
Другой пример – общение по телефону с контрагентами. Когда бухгалтер обсуждает с покупателями погашение дебиторской задолженности, как правило, на один разговор у него уходит не более десяти минут. Но иногда попадаются особо сложные клиенты, на которых уходит не меньше часа. Если они занимают в общем числе клиентов существенную долю, нужно разрабатывать для них отдельный норматив. Если таких наберется один-два на сотню – рекомендуется просто исключить их из выборки как маргинальные значения.
5.4. Примеры бухгалтерских нормативов
В табл. 5.4 приведены нормативы и их значения из моей личной практики, которые могут служить определенным ориентиром для разработки ваших собственных нормативов.
Таблица 5.4. Примеры нормативов на выполнение основных учетных функций
О некоторых из них мы уже говорили, в том числе в главе, посвященной текущим продуктам бухгалтерии. Другие обсудим здесь.
Самый распространенный норматив – печатание текста
Работу современного офиса невозможно представить без компьютеров, а значит, все наши сотрудники ежедневно что-нибудь печатают на клавиатуре. Можно попробовать разобраться, насколько эффективно они это делают. Существует норматив на работу профессиональных машинисток – около 300 знаков в минуту. Но этот норматив годится только, с одной стороны, для профессионалов, а с другой – для простого набора текста с листа или с голоса.
Бухгалтерам приходится сталкиваться не с одним, а с тремя видами печатания: под диктовку, по памяти, создание творческого текста. И, безусловно, для каждого вида должен быть свой норматив.
Когда я решил проверить самого себя, печатающего хоть и быстро, но не десятью пальцами, как это делают профессионалы, а всего двумя, я был твердо убежден: мне не выполнить даже 200 ударов в минуту.
Но оказалось, что 200 ударов сделать достаточно легко – это всего лишь объем текста, в точности равный предыдущему предложению, которое уместилось на двух с половиной строчках. Согласитесь, что под диктовку набить такой текст за одну минуту несложно.
Если же мы печатаем по памяти (к примеру, оформляем протокол совещания после его окончания), нам требуется в два раза больше времени, а норматив будет равен уже 100 ударам в минуту.
Творческий текст печатать еще сложнее. Например, если нужно придумать текст приказа или распоряжения, времени уходит в четыре раза больше, чем на печатание под диктовку, а норматив составит всего 50 ударов в минуту. И если страница убористого текста формата А4 составляет в среднем 3000 знаков, то, разделив 3000 на 50, выясняем: на одну страницу творческого текста по нормативу уходит 60 минут, или ровно час рабочего времени.
Этот норматив в четыре раза ниже, чем для текста под диктовку. То есть получается, что в среднем три четверти часа (или 45 минут) я думаю, а оставшуюся четверть (или 15 минут) – печатаю. Просидел, например, наш бухгалтер над написанием инструкции на свое рабочее место три часа, значит, должен создать в соответствии с нормативом три страницы творческого текста. Норматив очень щадящий, и у добросовестного сотрудника, который занимается делом, а не изображает бурную деятельность, его выполнение не вызовет никаких проблем.
Вернемся к форме учета рабочего времени (табл. 4.4). Помните, я обещал подробно расписать, сколько времени занимает в день ведение УРВ? Давайте посчитаем.
Для начала нужно определиться, какой это текст: «под диктовку», «по памяти» или «творческий»? На семинарах участники часто отвечают мне: «творческий». Это неправильно, так как любой учет, в том числе и учет рабочего времени, творчества категорически не приемлет. Как у малых народов Севера? Едет человек по бескрайним просторам тундры на оленях и поет свою длинную песню о том, что видит. Увидел дерево – спел, увидел птицу – спел. Так же и здесь. Не надо никакого творчества – что увидел бухгалтер, то и записал. Даже норматив «по памяти» не подходит, так как записывать нужно в течение дня, а не в конце.
Поэтому открываем данную таблицу, заполненную в Excel, выделяем область, которую заполняет сотрудник, и копируем в Word, так как только в нем есть «волшебная» функция «Статистика». С ее помощью мы определяем количество знаков с пробелами (пробел – это тоже удар по клавише) и получаем 1265 знаков. Делим это количество на 200 ударов в минуту и получаем всего шесть минут в день.
В этом и заключается вся прелесть нормативов – есть от чего отталкиваться. Без них разговаривать с сотрудниками тяжело, а с ними наоборот – очень легко и быстро. С фактами, как говорится, не поспоришь, и авторитетом или громким голосом их не задавишь.
Проверка правильности заполнения первичной формы (ПФ)
Несмотря на то что продукт кажется простым, в нем есть одна тонкость. Главный бухгалтер дает поручение бухгалтеру по расчетам с поставщиками проверить стопку поступивших накладных, думая, что на эту работу достаточно часа, максимум двух. Задание было дано утром, рабочий день уже подходит к концу, а сотрудник все еще не закончил. Руководитель начинает злиться на бухгалтера, который настолько медленно выполняет такую простую работу. А сотрудник искренне не понимает, в чем его вина: ведь задание очень сложное.
В чем тут дело? Ларчик открывается просто. Руководитель поручил проверить документы по формальным признакам (везде ли стоят даты, подписи и печати), а сотрудник начал проверять их по содержанию. Он тщательно проверял, те ли подписи и печати стоят на документах, совпадают ли цены в накладных с ценами в спецификациях, правильно ли рассчитаны суммы НДС и итоговые суммы и т. д.
Этот пример доказывает, что следует очень аккуратно подходить к разработке нормативов, максимально точно описывая нормируемый продукт.
А о том, кто виноват во взаимном недопонимании – руководитель или сотрудник, мы поговорим в главе, посвященной работе с кадрами. Выдача и исполнение поручений – очень важный аспект в деле наведения порядка в бухгалтерии.
Проведение первичной формы в учете с использованием преднастроенной типовой проводки
Здесь имеется в виду время, затрачиваемое информационной системой на автоматизированное формирование проводок по одному документу. Норматив, установленный в размере 1 секунды, говорит о том, что за 1 час информационная система должна обработать 3600 первичных документов и сформировать по ним проводки. Иными словами, бухгалтер, перед тем как уйти на обед, запускает автоматизированную процедуру начисления амортизации, а после возвращения с перерыва видит сформированные проводки по 3600 объектам основных средств.
На практике все бывает гораздо плачевнее. Уходя вечером домой, бухгалтер запускает автоматическую процедуру. Информационная система считает всю ночь, и хорошо, если к утру досчитает до конца. Иногда она просто зависает где-нибудь на середине задачи, и приходится запускать ее сначала. Этот пример норматива я привел для того, чтобы у главных бухгалтеров появились аргументы для программистов, которые не спешат исправлять такие ситуации. Они ссылаются на устаревшее серверное оборудование, на Билла Гейтса с его недоделанными программами, на неурожай бобовых в Южной Америке – на все что угодно, лишь бы скрыть собственное нежелание или неумение.
При этом существует масса возможностей, позволяющих на том же самом устаревшем оборудовании существенно повысить скорость обработки информации. Так, если перенаправить пользователей, которым информационная система нужна только для формирования отчетов, на резервный сервер, то нагрузка на основной сервер, где работают пользователи, вносящие в систему первичную информацию, существенно уменьшится.
5.5. Нормативные резервы времени для сотрудников бухгалтерии
Существует два основных резерва времени, которые обязательно нужно учитывать при планировании загрузки сотрудников. Если, конечно, мы не хотим, чтобы рабочий день превращался в ненормированный.
Резерв на отвлечения
Мы уже говорили о том, что сотрудники работают максимум шесть часов из восьми, то есть в течение 25 % рабочего времени (в среднем) они отвлекаются. На что? На посторонние дела – проверку личной электронной почты, звонки родным и знакомым, разговоры с коллегами, перекуры, уход в астральные миры и т. д. И поделать с этим ничего нельзя, да и не нужно. Мы все живые люди. Но если посторонние дела занимают больше двух часов в день – вот тут надо начинать разбираться в причинах. И так как этот вопрос очень важен при выстраивании работы подразделения, анализу сверхнормативных отвлечений будет посвящена отдельная глава.
Резерв на непредвиденные дела
Рассматривая годовой бюджет рабочего времени, мы расписывали конкретные задачи и время на их выполнение. Однако всего не предусмотришь – обязательно возникнут непредвиденные дела. Например, внеплановая проверка налоговой инспекции, открытие расчетного счета в новом банке и много чего еще по мелочам.
Если конкретных задач набирается на восемь часов в день, то мы вынуждены задерживаться на работе, так как ни личные, ни непредвиденные дела никуда не денутся. Поэтому не редкость и десяти-, и двенадцатичасовой рабочий день – мы заведомо берем на себя больше обязательств, чем можем выполнить.
Резервы времени устанавливаются по принципу СНЖ – «сколько не жалко». Однако здесь необходимо придерживаться разумного подхода. Если мы запланируем слишком мало резервов – сотрудники будут работать больше восьми часов, а это отразится на их удовлетворенности работой. Если наметим слишком много – люди расслабятся.
При установлении оптимального размера резерва времени существует определенная закономерность. Чем выше должность сотрудника, тем ниже должен быть его резерв на отвлечения (так как он обладает более высокой самоорганизацией) и, наоборот, больше резерв на непредвиденные дела (так как его работа меньше поддается четкой регламентации).
В качестве примера приведу свое видение этих нормативов. Для главного бухгалтера: 1 час (личное) + 3 часа (непредвиденное). Для бухгалтера: 2 часа (личное) + 1 час (непредвиденное).
Нормативные резервы времени тем более необходимы, потому что бухгалтеры время от времени имеют привычку увольняться, причем иногда внезапно. За положенные по законодательству две недели, которые они обязаны отработать, мы вряд ли успеем найти и подготовить полноценную замену. Поэтому нагрузка на остальных бухгалтеров сразу увеличивается. И чтобы день не превращался из восьми– в одиннадцатичасовой, как раз и нужны резервы времени. Да, на тот период, пока идут поиски замены, придется сократить расходы времени на личные дела, но так как это временно, сотрудники воспримут такую ситуацию с пониманием.
И опять-таки не могу не отметить преимуществ крупных компаний. Предположим, что из пяти штатных бухгалтеров организации один неожиданно увольняется. Представляете, какая нагрузка сваливается на оставшихся четырех? Весь объем его работы (пока не найдется замена) нужно срочно распределить – в среднем по 25 % на каждого. А теперь представим компанию, где 25 бухгалтеров. Тогда внезапное увольнение одного из них повышает нагрузку на каждого оставшегося в среднем на 4 %. При правильном перераспределении функций многие сотрудники этого практически не заметят.
5.6. Как сделать работу с нормативами приятной, а главное – полезной
Очень часто, к сожалению, работу с нормативами постигает такая же участь, что и учет рабочего времени. Главный бухгалтер решает заняться нормами расхода времени, берется сразу за все, а в результате ничего не успевает: ни разработать более-менее правдоподобных нормативов, ни тем более отследить их выполнение.
Нормирование – полезный инструмент, но с одной оговоркой: им надо уметь пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно, как и в случае с УРВ, брать на себя только посильную нагрузку.
Я рекомендую начинать нормирование только с одного продукта, который вызывает наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени. Вообще продукты, подлежащие нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результатов. Наверняка, глядя на работу своих бухгалтеров, вы интуитивно делаете правильный выбор: потратив вот здесь немного времени на то, чтобы разобраться в сложившейся ситуации, можно в будущем сэкономить существенное количество времени и сил.
Возьмем, например, продукт «истребование дебиторской задолженности». Предположим, мне как главному бухгалтеру кажется, что мои сотрудники неоправданно долго разговаривают с дебиторами по телефону. Тогда я беру и нормирую данный продукт. Собираю статистику, анализирую и пытаюсь понять, почему возникают отклонения.
Часто люди просто не умеют общаться по телефону, говорят много лишнего. Вместо того чтобы сразу переходить к делу, они начинают рассуждать: «Вы знаете, наши компании сотрудничают уже не первый год, вы всегда платите регулярно, а вот сейчас я каждый день проверяю и почему-то не вижу денег». Зачем? Не надо! Надо четко говорить, что нужно: «С вас 120 тысяч рублей по счету № 12 от 04.02.2013. Какого числа ждать платеж?» После того как будут выявлены причины отклонений от нормативов, нужно их устранить. В данном случае можно отправить сотрудников на специальный семинар, где их научат искусству телефонных переговоров, и впоследствии они станут общаться гораздо эффективнее.
И только после решения одной проблемы можно переходить к решению другой, то есть определить следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование, выявить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы.
Теперь поговорим о платежках. Почему бухгалтер жалуется, что у него огромное количество платежек и он ничего не успевает? Давайте разберемся, что можно для него сделать.
Постепенно, шаг за шагом мы будем наводить порядок в бухгалтерии. И только в этом случае нормирование будет приносить свои плоды.
И совсем не стоит браться за нормирование там, где мы выгадаем полкопейки, потратив при этом огромное количество сил и времени – как собственных, так и своих сотрудников. Если, например, операция по учету передачи оборудования в монтаж производится всего раз в месяц, оставьте этот продукт в покое – с какой скоростью бухгалтер ее выполнит, с той и хорошо.
Нормативы – это живой инструмент, они должны постоянно пересматриваться. В одной компании бухгалтер работал на старой клавиатуре. Ее клавиши залипали, а несколько вообще выпало, все буквы стерлись. Работа этого бухгалтера напоминала известный анекдот: «Ежики кололись, плакали, но продолжали есть кактусы». После того как клавиатуру все-таки заменили, человек стал работать гораздо эффективнее. Этот пример показывает: при изменении условий труда нормативы нужно пересматривать.
Другой пример – переход с одной информационной системы на другую. Мне рассказали случай, когда в 1С бухгалтер вводил платежное поручение в среднем за две минуты, а после перехода на модную иностранную систему (не буду называть какую, чтобы не обидеть ее разработчиков) норматив увеличился ни много ни мало до десяти минут, то есть в пять раз!
Помимо изменений в условиях труда нормативы нужно пересматривать также и при повышении уровня профессионализма сотрудников.
В целом же при работе с нормативами во всем должен быть здравый смысл и отсутствовать формализм и бюрократия. Не стоит ждать, что норматив даст нам стопроцентную точность, да этого и не нужно. От норматива требуются некоторые ориентиры, которые можно брать за основу, так как отталкиваться от пустоты невозможно. И далеко не всегда нужно брать секундомер, производить какие-то замеры, нарабатывать статистику, вычислять среднее и т. д. Если есть возможность не усложнять – не усложняйте. Лучше установить СНЖ, основываясь на своей интуиции и профессиональном опыте.
В заключение этой главы хочется еще раз подчеркнуть значимость нормативов. Этот инструмент позволяет с допустимой погрешностью оценить реальную загрузку сотрудников, а в разговоре с генеральным директором не просто эмоционально восклицать: «Как много у нас работы!», но и демонстрировать это на конкретных цифрах, к которым он относится с гораздо большим доверием, чем к словам-паразитам типа «много», «тяжело» и «долго».