Время от времени, когда генеральные директора по тем или иным причинам обращают свой взор на численность сотрудников компании, они стремятся ее сократить. Например, дают указание: в течение трех месяцев снизить численность в среднем на 10 %. Если главный бухгалтер знает, что его подчиненные не расслабляются, работают эффективно и полностью загружены, то он должен доказать директору свою позицию.

Нужно зайти в кабинет с уверенностью в глазах, которую генеральный директор, как отличный психолог, должен сразу заметить, и таким же уверенным голосом сказать: «На меня возложены такие-то функции, в таком-то объеме, требующие такого-то количества сотрудников такой-то квалификации. Если необходимо, я могу представить соответствующие расчеты». Как сделать такие расчеты, мы уже говорили выше.

Но перед тем как идти к генеральному директору, нужно тщательно разобраться в скрытых резервах своего подразделения, которых, как правило, всегда можно найти немало.

Резервы времени в бухгалтериях есть, но они не всегда видны главному бухгалтеру. На первый взгляд, все его подчиненные напряженно трудятся. Но когда я начинаю глубже разбираться в эффективности этой работы в компаниях, которые заказывают услугу по наведению порядка в бухгалтерии, то она зачастую оказывается существенно ниже, чем могла бы быть.

Основных подобных резервов два.

 

Первый резерв повышения эффективности – неравномерность загрузки

Мы уже говорили: чем квалифицированнее сотрудник, тем больше он загружен. Причем часто теми делами, которые он вполне бы мог делегировать. Основная причина в том, что нам не хватает времени активно заниматься обучением младших бухгалтеров, у нас плохо налажено наставничество со стороны более опытных сотрудников. Нам не хочется учить – проще сделать самим. Это неправильно. Ситуацию нужно менять, иначе генеральный директор скажет: «Я вижу, что у вас из двенадцати человек только четыре действительно работают, а остальные занимаются непонятно чем, загружены лишь наполовину». И ответить ему на это нечего. Требование сократить численность будет выглядеть в такой ситуации вполне обоснованно.

 

Второй резерв – выполнение высококвалифицированными сотрудниками низкоквалифицированной работы

Это логическое продолжение первого резерва. Старшие бухгалтеры плохо делегируют дела младшим, выполняя работу ниже своей квалификации. Это не может понравиться генеральному директору, потому что высококвалифицированный сотрудник, какую бы работу ему ни поручили, будет требовать зарплату, соответствующую своей компетентности, и никак не меньше. Как говорил один мой знакомый: «За двести долларов в час я могу и в ларек за сигаретами сбегать. Но вам это надо?»

В одной компании, занимающейся производством рекламы для радио и телевидения, работают несколько бухгалтеров, которые постоянно жалуются на то, как им здесь скучно и неинтересно. Бухгалтеру по основным фондам надоели «эти несчастные основные средства», бухгалтеру по расчетам с поставщиками – «эти несчастные поставщики». Сплошное однообразие, никакого роста и развития. А все дело в том, что все они в прошлом были главными бухгалтерами в небольших фирмах, теперь же трудятся в крупной компании простыми бухгалтерами на отдельных участках.

Они жалуются, но при этом не увольняются, потому что теперешняя их зарплата выше, чем тогда, когда они были главбухами. Просто компания очень прибыльная и может себе позволить такие оклады, даже в бухгалтерии. Естественно поэтому, что всё ограничивается только разговорами, а уходить никто никуда не хочет. В то же время главный бухгалтер, чувствуя нехватку рабочих рук, приходит к генеральному директору и просит выделить еще одного-двух человек. А тот отвечает: «Слушай, я молчал, пока ты не приходила, но теперь скажу все, что обо всем этом думаю. Можешь мне объяснить, почему мы платим этим шести бухгалтерам по восемьдесят тысяч в месяц? Давай снизим им зарплату до сорока тысяч, то есть до уровня, соответствующего работе, которую они выполняют. А на сэкономленные деньги можно взять еще шесть человек. И если они захотят уволиться – не беда, найдем бухгалтеров, уровень квалификации которых соответствует нашим требованиям».

Бесполезно просить у директора увеличения штата, пока не устранены столь явные перекосы. Поэтому одна из задач главного бухгалтера – не допускать их возникновения.

 

Недостаток знаний и навыков

Зачастую в бухгалтерии не хватает людей, потому что имеющиеся в распоряжении главного бухгалтера сотрудники работают медленно. А это происходит не только из-за свойств их личности. Очень распространенная причина – незнание, что можно выполнять свою работу быстрее. Например, люди не в курсе возможностей программного обеспечения, которое имеют в своем распоряжении. Помните, я приводил пример с галочкой «Разобрать по копиям»? Сотрудник тратил много времени на сортировку экземпляров, вместо того чтобы настроить принтер на автоматическую сортировку. Иногда бухгалтеры просто не умеют грамотно организовать свой рабочий процесс.

Приведу еще пример. В структуру одного агропромышленного холдинга входит сеть сельских магазинов. Помимо прочего в них, как водится, продается ликеро-водочная продукция. И бухгалтер, ответственный за учет в этих магазинах, должен был еженедельно вручную проводить инвентаризацию спиртных напитков. Выглядело это так: женщина приезжала в магазин, проверяла по очереди все полки и записывала данные в тетрадь. Затем возвращалась на рабочее место и на основании своих тетрадных записей заполняла отчет в программе MS Excel. Отчет нужно было составлять в разрезе видов спиртного (вино – столько-то бутылок, водка – столько-то, пиво – столько-то и т. д.), а записи в тетради она делала одним списком, все вперемешку. И поэтому на формирование отчета у нее уходила масса времени, ей приходилось постоянно оставаться на работе по вечерам. Так бы все и продолжалось, если бы главный бухгалтер не обратила внимания на эти постоянные задержки и не попросила объяснить их причину.

Когда главбух во всем разобралась, она нарисовала в тетради разработочную таблицу, где каждый тип спиртных напитков был выделен в отдельный столбец, и научила бухгалтера ее заполнять. После таких нехитрых усовершенствований обработка результатов инвентаризации стала занимать в несколько раз меньше времени.

И таких примеров – множество. О некоторых из них, например о слабом знании возможностей Excel, я уже рассказывал в главе, посвященной инвентаризации рабочего времени. Да что говорить об Excel, если бухгалтеры нередко даже своей основной бухгалтерской программой умеют пользоваться лишь отчасти. А когда требуется отступить от привычных действий, они начинают испытывать трудности и тратят много времени, действуя методом проб и ошибок.

Конечно, проще прийти к генеральному директору и попросить дополнительную штатную единицу. Но пока он будет интуитивно чувствовать, что есть резервы, а мы не сможем аргументированно, с цифрами в руках защитить свою позицию, разрешения на дополнительного сотрудника не добиться. Поэтому повышение не только профессиональной квалификации, но и компьютерной грамотности сотрудников бухгалтерии должно быть регулярным.

 

Усталость и конвейерный характер труда

Чем дольше выполняешь монотонную работу без перерывов, тем сильнее снижается производительность. Глаза утомляются, тяжело сосредоточиться, все строчки на экране начинают сливаться – надо отдыхать. Руководитель должен так распределять работу (и учить этому сотрудников), чтобы уставать меньше, а успевать больше.

Усталость возникает, как правило, из-за неправильно спланированного рабочего дня. Либо монотонный сидячий труд не сопровождается достаточным количеством перерывов, либо утром, в самые продуктивные часы, выполняется наиболее легкая работа, а на вечер остается самая тяжелая. Рядовым бухгалтерам сложно самим эффективно спланировать свой рабочий день, главный бухгалтер должен обязательно им в этом помочь.

Существует очень хороший норматив – после каждых 50 минут монотонной работы надо сделать десятиминутный перерыв. Можно также отдыхать, переключаясь с умственного труда на физический, и наоборот. Главное, чтобы эти переключения носили не хаотический характер, когда все кому не лень отвлекают бухгалтера от дел, а были под контролем. Например, бухгалтер 50 минут подряд вводил накладные, потом пошел в архив, отнес накопившиеся пачки документов, заодно и отдохнул, размялся.

Самый лучший способ борьбы с усталостью – полноценный отдых. Причем понятие «полноценный» – абсолютно субъективное. Кому-то нужно провести выходные, уйдя в дальний пеший поход, а кто-то хочет просто выспаться. Некоторым для отдыха достаточно двух дней, а другим и двух недель мало – нужен месяц.

И чем ценнее сотрудник, тем тщательнее должен быть составлен для него график «работа-отдых», так как человек, не отдохнувший полноценно, трудится неэффективно.

Отпуск должен быть обязательно. Не нужно себя обманывать – две недели в году никого не спасут и ничего страшного за это время не случится. В январе главный бухгалтер предупреждает всех, включая генерального директора: «С 1 по 15 августа я ухожу в отпуск, меня не будет». И время от времени об этом напоминает, чтобы все планировали свои неотложные дела заранее, с учетом этого отпуска.

 

Высокая совокупная сложность труда бухгалтерии

Когда главный бухгалтер дает задание подчиненному, он зачастую не уделяет внимания технологии, то есть тому, как именно этот бухгалтер будет его выполнять. Между тем при обработке больших объемов информации и документов очень важен уровень технологичности работы. Один и тот же результат может достигаться различными способами, при этом время выполнения одних и тех же заданий может существенно отличаться.

Представьте себе стопку первичных документов из 50 штук. Вы кладете ее перед бухгалтером и говорите: «Проверь и проведи». До конца рабочего дня осталось четыре часа, и вы уверены: за это время стопка будет обработана.

Что делает бухгалтер? Начинает работать. Берет первый документ, проверяет, правильно ли он оформлен. Убедившись, что все верно, проводит его. Затем берет второй – а он оформлен неправильно. Сотрудница звонит в соседний отдел. Ее направляют к контрагенту, она звонит ему, договаривается, чтобы переделали документ, откладывает его и смотрит на часы: прошло полчаса. А обработано всего два документа из 50. Экстраполировав такую скорость работы на оставшиеся 48 документов, бухгалтер понимает: если так и дальше пойдет, то на это уйдет еще целых 24 часа. У нее тут же портится настроение – дело срочное, придется задержаться допоздна, да еще весь следующий день работать, не вставая. У женщины опускаются руки, а это только сильнее начинает тормозить работу.

Есть и другой вариант развития событий. Бухгалтер берет первый документ, видит, что он правильно оформлен, и кладет в одну стопку. Берет второй документ, видит, что он неправильно оформлен, – откладывает в другую стопку. То есть сначала сортирует, потом вводит правильно оформленные документы в информационную систему, и только после этого разбирается с неправильными. Начав с сортировки, она выясняет, что из 50 документов неправильно оформленных всего два! Просто так получилось, что один из них оказался в стопке вторым. Настроение улучшилось, так как стало очевидно, что работы немного. Очень быстро, часа за два, были проведены все правильные документы. Еще за час она разобралась с неправильно оформленными и через три часа освободилась. А в 18:00 в хорошем настроении и с чувством выполненного долга ушла домой.

Неправильный подход к одной и той же работе может привести к плачевным результатам. И, к сожалению, сотрудники не всегда могут определить оптимальный путь. Главный бухгалтер должен им в этом помогать: сложные операции разбивать на более простые задачи и показывать, как можно сделать работу быстрее, технологичнее и, следовательно, эффективнее.

 

Низкий уровень самоорганизации (неправильная лень)

Смотришь иногда со стороны на то, как работает бухгалтер, – на столе огромные завалы бумаг, сам постоянно бегает, суетится и руками размахивает. Первая мысль, которая приходит в голову: «Вот молодец человек: так загружен, так много работает!» А за соседним столом спокойно сидит другой бухгалтер, на рабочем месте у него – идеальный порядок. И еще неизвестно, кто из них трудится эффективнее. Скорее всего, второй, потому что у него все четко распределено, автоматизировано, технологично, никаких лишних движений. Поэтому он все успевает и вовремя уходит домой.

Более того, лень – очень хорошее качество для сотрудника, просто лениться нужно правильно. Неправильная лень – это, например, не назвать созданный файл сразу правильно и не поместить его сразу в нужную папку. Ведь потом придется очень долго его искать.

Пример правильной лени – не ездить каждый день в банк с одним документом, а завести разъездную папку «Документы для банка», чтобы поехать туда именно тогда, когда появится действительно срочное дело. Ведь заодно можно захватить накопившиеся в этой папке несрочные документы и все их отдать. Поездка одна, а сделано много. Эффективно? Безусловно, да.

Всегда по возможности стремитесь совмещать несколько дел. Не тратьте время впустую, стоя в очереди на прием к налоговому инспектору. Пока стоите – почитайте изменения в законодательстве. Для этого, отправляясь в налоговую, не забудьте захватить с собой свежий номер бухгалтерского журнала.

Кроме этого, бухгалтеру должно быть лень делать бестолковые дела. Для этого нужно учиться отделять обоснованные текущие продукты (например, ввод первичных документов в информационную систему) от необоснованных (в 125-й раз объяснять, как оформляется командировочное удостоверение).

Все необоснованные текущие продукты необходимо как можно быстрее превращать в инвестиционные. В данном случае нужно один раз не полениться, сесть и написать инструкцию для уезжающих в командировку. Затем вывесить ее на видном месте, чтобы все смогли прочитать. А в сэкономленное на снижении количества бестолковых консультаций время заняться более важными делами.

Расскажите об основных причинах низкой эффективности работы своим подчиненным и продемонстрируйте на конкретных примерах, как им поступать. Остальное должны сделать сами сотрудники. Безусловно, найдутся те, кто не захочет меняться. Но это уже криминал, и с такими сотрудниками нужно расставаться без сожаления и как можно скорее – толку от них мало, а возиться с ними приходится много.

 

Неконтролируемые отвлечения с разных сторон

Весь день в бухгалтерию «не зарастает народная тропа». То приходят, то звонят и отвлекают вопросами о суммах, датах, контрагентах. В результате бухгалтеры никак не могут сосредоточиться на обработке документов: вот уже и обед, а стопка не уменьшилась, да и еще новые подкинули.

На одном крупном комбинате (примерно 12 000 сотрудников) кабинет главного бухгалтера мало того, что размещался на первом этаже, так еще и не имел приемной. Любой человек, открыв дверь, видел главбуха и мог отвлечь его от работы. И вопросы задавались самые разные. Например: «Не подпишете ли мне расходный кассовый ордер?» Хотя у главного бухгалтера было пять заместителей, которые запросто могли это сделать. Но это еще цветочки. Как-то я сидел у нее в кабинете и стал свидетелем того, как заглянул какой-то человек и попросил объяснить, где находится буфет.

Особенно меня удивляет, когда телефон главного бухгалтера публикуют на сайтах. Такого не должно быть ни в коем случае, так как шквал посторонних звонков начинает нарастать с каждым днем. Надо сразу же менять номер телефона.

Нередки случаи, когда главный бухгалтер сидит в одной комнате со своими подчиненными. Мало того что его постоянно отвлекают не только чужие, но и свои сотрудники, так еще и теряется ореол таинственности, который обязательно должен сохраняться у любого руководителя.

Идеальный вариант для главного бухгалтера – собственный кабинет, отделенный от коридора приемной с секретарем. Если нет возможности держать секретаря, то кабинет должен располагаться внутри комнаты, где сидят остальные бухгалтеры.

Желательно также установить приемные часы (например, с 15:00 до 16:00), когда главного бухгалтера можно отвлекать вопросами. Безусловно, это правило не будет распространяться на генерального директора и прочее высшее руководство, но оставшимся сотрудникам – а их 99,95 %, придется к нему привыкнуть. А главбух будет знать, что в этот час лучше ничего серьезного не начинать: не углубляться в справочно-правовую систему, не вчитываться в важный договор, потому что к нему будут постоянно обращаться с различными вопросами.

Я рекомендую ввести приемные часы и у остальных бухгалтеров. Причем установить определенное время для ответов на вопросы и определенное – для приема первичных документов и т. д. Пока этого не сделано, все вопросы будут преподноситься как архисрочные и требующие немедленного разрешения. Оно и понятно – для соседних подразделений так проще. Но как показывает практика, после перехода на строгое соблюдение этого правила ничего особенного не происходит.

Очень хороший инструмент – дежурные сотрудники. Если в бухгалтерии работает, например, пять человек, то в понедельник может дежурить Маша, бухгалтер по материалам. Она будет принимать удар на себя, общаясь со всеми в компании и с контрагентами. Звонить станет возможно только ей, а все остальные выключат телефоны и примутся нормально, не отвлекаясь работать. У Маши, конечно, день будет практически потерян, зато все остальные смогут как следует потрудиться. Во вторник дежурство примет Наташа, которая, в свою очередь, тоже спасая остальных бухгалтеров, потеряет этот день, и т. д.

Иногда мне говорят: «А как же специфика? Ведь участки учета разные!» Но если собрать и проанализировать все поступающие вопросы, то окажется, что на подавляющее большинство из них (например: «а зарплату уже перечислили на карточки или еще нет?») сможет ответить любой бухгалтер. Разъяснения по немногочисленным узкопрофессиональным вопросам дежурный получит у соответствующего бухгалтера: Маша подойдет к Наташе и спросит у нее. Помимо снижения затрат времени на бесполезные отвлечения это очень хороший способ разобраться в специфике соседних участков. Тем самым бухгалтеры повысят свой профессиональный уровень, что упростит процесс подмены друг друга на время болезней или отпусков.

Главбух одной крупной компании написала мне по электронной почте: «Павел Владимирович! Мы попробовали систему дежурного сотрудника – девчонкам так понравилось! Во-первых, уменьшилось количество звонков, так как “соседи” начали задавать только действительно важные вопросы, а во-вторых, работа стала гораздо продуктивнее, без этой ежедневной канители. Девчонки готовы и дальше продолжать эксперимент. Мы внедрили эту систему в течение недели, а сейчас хотим продлить и узаконить в штатном режиме, то есть подписать соответствующее распоряжение у генерального директора».

Действительно, ведь генеральному директору это тоже нужно. Главный бухгалтер идет к нему и говорит: «Хотите повысить эффективность работы бухгалтерии? Тогда необходимо подписать такое распоряжение». А если какие-то подразделения заявят, что им неудобен такой график работы бухгалтерии, – пусть обосновывают свою позицию. Найти компромиссный вариант можно всегда. Например, если не получается сдавать первичку только во второй половине дня, с 17:00 до 18:00, можно установить дополнительное время утром – с 9:00 до 10:00. Но этот вариант все равно лучше того, когда менеджеры приходят в бухгалтерию в течение всего рабочего дня, принося по одному документу.

 

Неправильные инструкции или их полное отсутствие

Как вы считаете, самостоятельно собрать шкаф быстрее получится с инструкцией по сборке или без нее? Вопрос риторический: безусловно, с инструкцией быстрее. Правда есть один нюанс: она должна быть написана понятным языком. Так же и в любой работе – если есть хорошая инструкция, то все делается быстрее и качественнее.

Как создавать такие инструкции, я подробно расскажу в одной из следующих глав, а сейчас хотел бы обратить ваше внимание на одно важное правило. Чтобы работа бухгалтеров стала эффективной, любое нововведение как можно скорее должно превращаться в стандартную процедуру.

Как только в функциях бухгалтерии появляется что-то новое, главный бухгалтер, не откладывая в долгий ящик, должен продумать методологию и технологию работы, организовать написание регламентов, инструкций, а также внесение изменений в настройки информационной системы. Когда же то или иное изменение в работе годами не находит своего места во внутренних регламентных документах, говорить об эффективности работы бухгалтера не приходится.

Если новая задача сложна, главбух может сначала взять ее на себя, поработать над ней некоторое время, разобраться, что к чему. А затем все равно необходимо превратить ее в четкую технологию и передать на уровень ниже – своим сотрудникам для работы в текущем режиме.

 

Недостаточный уровень технической обеспеченности сотрудников

Помните историю про принтер? Сколько времени стало экономиться, когда старый выбросили и купили новый! То же самое с модернизацией компьютеров. Например, сидит бухгалтер за стареньким компьютером, вбивает накладные. Вбил первую, нажал «Провести в учете» и ждет, пока она проведется. В среднем на накладную уходит 10 минут. А если обновить процессор – потребуется всего две минуты, дело пойдет в пять раз быстрее. То есть при вводе одного документа экономится восемь минут. 50 документов – это уже 400 минут, или почти семь часов экономии драгоценного рабочего времени.

А поездки с чековой книжкой в банк, когда можно открыть пластиковую карту? А отсутствие нормальной архивной комнаты со стеллажами, когда все документы свалены по разным углам, и приходится каждый раз подолгу искать нужную папку? Внимательнее присмотритесь, куда уходит время ваших сотрудников. И автоматизируйте, механизируйте, совершенствуйте технологию работы.

Некоторые методы не требуют затрат (например, за оформление корпоративной пластиковой карты, как правило, банки уже денег не берут), а некоторые – требуют. Как убедить генерального директора в их необходимости? Очень просто.

Для генерального директора это такие же инвестиции, как, например, модернизация производства. И они должны окупаться. Вот и умножьте восемь минут сэкономленного на одной накладной времени на количество накладных в месяц, а потом на ставку бухгалтера. И сравните полученную сумму со стоимостью нового, более мощного процессора. Например, ежемесячная экономия – 6000 рублей, а процессор стоит 3000. За полмесяца эти вложения себя окупят.

 

Недостаточный уровень автоматизации

Помимо технической оснащенности важную роль играет и уровень автоматизации. Заниматься в наше время перебивкой вручную платежки из 1С в «Банк-Клиент» и обратно – это вернуться в каменный век! Думаете, нигде уже такого не встретишь? Я до сих пор нередко сталкиваюсь с такими или похожими действиями даже в достаточно крупных компаниях. Обмен данными из разных программ настроен далеко не идеально или вообще не настроен.

А чего стоят ручные проводки при закрытии месяца, применяемые из-за отсутствия автоматизированной процедуры? Работа на одном из самых важных участков делается фактически вручную. А потом все, что «состряпано» таким образом, приходится очень тщательно перепроверять. О какой эффективности работы может идти речь?

Более подробно о том, как правильно автоматизировать работу бухгалтерии, мы поговорим далее, в отдельной главе.

В оттачивании технологий работы, повышении технической обеспеченности и уровня автоматизации есть еще один плюс, и весьма существенный. Учитывая сложившееся мнение о кадровом голоде на рынке труда (я с этим совершенно не согласен, но об этом – позже), упорядочение работы позволяет снизить негативное влияние так называемого человеческого фактора. Чем лучше выстроен процесс, тем меньше вероятность, что на каком-то этапе будет совершена грубая ошибка, влекущая за собой тяжкие последствия. Только на упорядочение работы полагаться, конечно, не стоит. Сотрудники не должны превращаться в бездумных роботов. Однако там, где можно минимизировать ручной или бестолковый труд, это надо сделать обязательно.

 

Низкий уровень общей организованности

Как-то я сотрудничал с крупной компанией, офисы которой размещались в двух соседних зданиях. На 14:00 было назначено совещание с участием трех отделов: снабжения, бухгалтерии и IT-специалистов. Мы с программистами должны были прийти в главное здание, и я поторапливал их, так как до начала совещания оставалось пять минут. А они отвечали: «Да ладно, куда торопиться, бухгалтеры все равно опоздают!» Я настаивал: «Пусть опаздывают, но мы должны прийти вовремя».

Расхлябанности допускать нельзя. Раз совещание назначено на 14:00, значит, к этому времени все должны быть на месте. Иначе получится так: программисты уверены, что бухгалтеры опоздают, а бухгалтеры не торопятся, так как считают, что программисты никогда не приходят вовремя. В результате восемь человек в течение 15 минут ждали двоих, а бесполезные потери составили в общей сложности 8 × 15 = 120 минут, или два часа рабочего времени.

Другой пример связан с постоянными задержками на работе. Чего греха таить, иногда бухгалтеры манипулируют руководителем, задерживаясь по вечерам и объясняя это большим объемом работы. На самом деле в течение рабочего дня они расслабляются, а к вечеру начинают нагонять упущенное. Этому способствуют и особенности характера: есть целая категория людей, которые все делают в самый последний момент.

Вы знаете, как в одной компании очень быстро решили эту проблему (причем получилось это абсолютно случайно)? Офис переехал в здание, которое находилось практически в лесу, туда два раза в день ходил корпоративный автобус: к 9:00 сотрудников привозили, а в 18:00 увозили. Если бухгалтер что-то не успевал к сроку, то нужно было либо идти пешком три километра, либо ночевать в офисе, либо добираться на такси, что достаточно дорого. Это сделало сотрудников очень дисциплинированными. И все стали всё успевать, поскольку не было другого выхода.

А если у вас нет возможности «переехать в лес», то можно решить вопрос организационными средствами: издать распоряжение, согласно которому любая задержка оформляется служебной запиской: «Мне нужно сегодня на столько-то задержаться по такой-то причине». Тогда бухгалтеры будут оставаться после работы только по действительно важным причинам. Ведь слишком частые служебные записки могут дать повод главному бухгалтеру усомниться в уровне их профессионализма.

 

Существует еще несколько способов повышения эффективности работы бухгалтерии. Одни из них требуют для внедрения некоторого количества времени или определенных денежных вложений (например, приобретение аппарата, позволяющего сканировать большие объемы документов), а другие абсолютно бесплатны и могут быть внедрены хоть на следующий день после прочтения этой книги.

Условно все эти способы можно разделить на два вида: технологические и психологические. Вот несколько примеров технологических приемов.

 

Все электронные документы сотрудников – на файл-сервер

Я уже упоминал про необходимость создания файл-сервера, то есть компьютера в сети, на котором должны храниться все рабочие файлы сотрудников компании. Для каждого подразделения на файл-сервере создается своя папка, например «Бухгалтерия» или «Юридический отдел». В каждой папке создаются папки второго уровня, например, в «Бухгалтерии» – «Инструкции на рабочие места», «Учет рабочего времени бухгалтеров», а также личные папки для каждого бухгалтера («Иванова», «Петрова» и т. д.).

Файл-сервер в современной компании просто необходим. Нет ничего хуже, чем искать нужный файл на компьютере человека, который неожиданно заболел. Пароля на вход в компьютер никто не знает, а системный администратор приходит, как обычно, не раньше середины дня. Вот и приходится беспокоить человека, у которого температура 40, чтобы узнать пароль, а потом еще несколько часов искать папку, в которой этот файл может находиться.

А сколько было случаев, когда компьютер, включая жесткий диск, выходил из строя, и вся хранящаяся на нем информация безвозвратно терялась. В случае с файл-сервером такую потерю можно исключить, если настроить ежедневное копирование всех хранящихся на нем данных на резервный сервер.

В текущей работе тоже очень удобно обмениваться файлами. Для этого не нужно использовать электронную почту, достаточно просто зайти в ту или иную папку и найти там требуемый файл.

Главное, о чем нельзя забыть при переходе на единый файл-сервер, – о распределении прав доступа сотрудников к тем или иным папкам. Если сотрудник по роду своей деятельности должен работать с какой-то информацией, то ему предоставляется доступ к папке, где она хранится. Если нет – он даже не будет знать, что такая папка существует.

 

Организация архива и работа с копиями

Те, кто пытался хотя бы примерно посчитать, сколько времени уходит у сотрудников на поиск нужных документов, приходили в ужас от полученных результатов. В средних и крупных компаниях иногда целый день тратится на то, чтобы найти, у кого на столе или в шкафах находится оригинал или хотя бы копия нужного договора. Сейчас технический прогресс позволяет приобрести аппарат, который с высокой скоростью может сканировать всю входящую документацию (договоры, письма, дополнительные соглашения, акты, протоколы и т. д.) и автоматически рассылать сканы по электронной почте во все нужные подразделения компании.

А оригиналы документов в таком случае сразу попадают в архив на хранение. Этот архив можно организовать хоть в канцелярии, хоть в бухгалтерии, а может быть, в юридическом отделе – где удобнее. Главное, что при таком подходе все точно будут знать, куда идти, если понадобится оригинал. А получить его можно будет, только расписавшись в соответствующем журнале. И тогда хаотичное движение документов с синими печатями, отнимающее огромное количество времени, прекратится.

 

Стандартизация бизнес-процессов

Сразу приведу пример. Продукция предприятия может передаваться на склад готовой продукции, а может отгружаться напрямую из цеха. И с точки зрения бизнеса это нормально – какой смысл таскать всю продукцию туда-сюда, когда можно часть из нее отгружать сразу. Но по документам никто не мешает проводить все произведенные товары через склад готовой продукции, так как кладовщик этого склада все равно присутствует при каждой отгрузке и контролирует процесс. Это позволит упростить документооборот и повысить управляемость процесса, так как вместо двух вариантов отгрузки «или-или» останется только один. Разница заключается только во времени хранения продукции на складе, при этом минимальное время будет просто равняться нулю.

Нужно стараться максимально сокращать многочисленные ответвления и тонкости, в которых можно легко запутаться, и оставлять минимум понятных и простых бизнес-процессов. Тогда и контролировать, и учитывать текущую деятельность станет гораздо проще.

 

Учет один, отчетностей – несколько

Меня удивляет, что управленческий учет зачастую воспринимается как нечто, не имеющее прямого отношения к бухгалтерскому и налоговому учету. В действительности чем крупнее компания, тем сложнее вести какой-то учет параллельно, как бы «сбоку».

Все попытки выдернуть из бухгалтерского учета какие-то кусочки и состряпать в Excel отчет для руководства ни к чему хорошему не приводят. Особенно плачевно выглядит ситуация, когда управленческий учет ведется полностью параллельно бухгалтерскому. Данные мигрируют из одной таблицы в другую, какие-то цифры теряются, а другие, наоборот, задваиваются. Тратятся силы, время, нервы, а достоверность такой отчетности – «плюс-минус километр».

Поэтому идеальна ситуация, когда учет в компании один, а вот отчетностей – несколько. Мы один раз учитываем какое-либо событие (поступление материалов, ввод основного средства в эксплуатацию, выдачу денег из кассы и т. д.), единожды оформляя электронный документ, а уже к нему привязаны три проводки. Одна делает записи в бухгалтерском плане счетов, вторая – в налоговом, а третья – в управленческом плане счетов. И затем на основании управленческого плана счетов автоматически формируется достоверная управленческая отчетность, на основании налогового плана счетов – налоговая отчетность, а на основании бухгалтерского – бухгалтерская.

 

Борьба с бесполезными документами

Иногда к главному бухгалтеру поступают такие документы, что лучше бы их вовсе не было. Бывает непонятно, зачем их принесли на согласование или на утверждение. Не тратьте на них свое время. Заведите для таких документов отдельную папку или отдельный лоток на столе. Раз в неделю берите линейку, отмеряйте снизу этого лотка 5 см, и все бумаги, оказавшиеся ниже этой отметки, отправляйте в шредер. Если по прошествии недели никто не поинтересовался судьбой документа, значит, вы правильно сделали, что не читали его.

Когда таких документов много – можно отмерять еженедельно по 10 см.

 

Транзитные счета (всю информацию – в проводку)

Очень часто в бухгалтериях установлен следующий порядок: до тех пор, пока первичный документ не будет оформлен правильно, он в информационную систему не вносится. Особенно это касается актов об оказании услуг. Вот так и теряются документы: отдали менеджеру, чтобы он отвез контрагенту исправить (например, вместо факсимиле поставить «живую» подпись), а менеджер про это забыл. Аванс поставщику уплачен, услуга оказана, все довольны, кроме бухгалтерии.

Время от времени, когда с оборотными средствами становится туго, генеральный директор вызывает главного бухгалтера и настойчиво просит объяснить, почему не уменьшается дебиторская задолженность, в том числе и по авансам выданным. И почему затраты не списываются на себестоимость, а НДС не предъявляются к зачету.

И главбуху приходится в авральном порядке, отвлекая бухгалтеров от текущей работы, готовить расшифровку: кто, за что и по какой причине должен и насколько эта задолженность просрочена.

Чтобы этого не происходило, можно завести транзитный субсчет к счету 60, на котором собирались бы подобные неправильно оформленные документы. К этому транзитному счету привязывается дополнительная аналитика: «Ответственный менеджер». И настраивается отчет, позволяющий в любой момент получить информацию о суммах зависших документов в разрезе ответственных менеджеров. Можно также установить нормативный срок исправления ошибок, например месяц. И в очередной раз, когда генеральный директор стукнет кулаком по столу, представить ему отчет только по просроченным документам.

Можно и не дожидаться гнева генерального директора, а время от времени показывать этот отчет начальникам подразделений, чтобы они сами придавали менеджерам ускорение в нужном направлении.

 

Использование опыта передовых сотрудников

Почему один бухгалтер успевает все и уходит домой вовремя, а другой задерживается на работе и все равно ничего не успевает? Возможно, потому, что у второго гораздо больше работы. А может быть, и нет. Просто первый умеет организовать свою работу гораздо технологичнее.

Сотрудников, чья производительность выше, чем у коллег, всегда видно невооруженным глазом. Полезно разобраться, в чем секрет эффективности их работы, и обучить остальных тем технологиям, которые поддаются тиражированию.

При распределении работы очень важно учитывать, что все бухгалтеры – обычные люди, со своими слабостями, которые нельзя запретить директивно. А если нет возможности запретить – нужно их использовать. Поэтому в дополнение к технологическим приемам совершенствования работы, описанным выше, иногда полезно применить некоторые психологические приемы. Вот они.

 

Подбор работы в соответствии с характером человека

Если организационно-функциональная структура позволяет, можно попробовать перераспределить работу между сотрудниками в зависимости от склада их характера. Кому-то нравится монотонная деятельность. Он готов целыми днями вбивать первичные документы в информационную систему, но при этом творческую работу терпеть не может. А кто-то, наоборот, от рутины впадает в тихую ярость, зато любит общаться с людьми, например разговаривать с контрагентами о погашении дебиторской задолженности.

 

Составление индивидуального графика работы

Если человек – «сова», то пусть лучше придет на работу на час позже, ведь утром от него все равно нет практически никакого толку. А после работы – задержится, так как к вечеру его рабочая активность возрастает.

 

Правильное распределение задач в течение рабочего дня

Нужно научить сотрудников выполнять наиболее важные дела в самое продуктивное время (например, утром), а самые приятные (например, разбирать бумаги на столе) – в самое непродуктивное (вечером, когда голова уже мало что соображает). Тогда в течение дня они будут успевать гораздо больше.

Часто бывает, когда бухгалтер, придя на работу, говорит: «Ой, надо на столе разобраться». И занимается этим в самые активные часы, а вечером, когда производительность близка к нулю, начинает вбивать накладные. Скорость такой работы – две накладные в час. Да еще и ошибка в каждой.

 

Работа парами или тройками

Если поручить монотонную работу (например, наведение порядка в архиве документов) не одному, а двум или трем бухгалтерам, то им будет гораздо веселее трудиться вместе. А раз веселее – значит, и быстрее.