«Когда нас было 20 человек и я лично участвовал в повседневной работе, мы все понимали свои риски и задачи и сходились во взглядах. Сейчас нас 70, и мы стараемся как можно быстрее нанять еще больше людей – и наши задачи очень усложнились. Мы должны оправдать ожидания всех заинтересованных сторон: совета директоров, команды менеджеров, а также сотрудников и клиентов. Наш рынок уже сформировался; конкуренция ужесточилась, ставки выросли, и компания оказалась в центре внимания; все мои действия рассматриваются как под микроскопом».
* * *
«Сейчас процесс определяют три элемента: продукт готов и хорошо проявил себя; рынок растет бешеными темпами; организации нужно достичь зрелости. Обстановка очень напряженная, так как скоро будет провозглашен победитель на рынке, и нужно выгоднее всего использовать свои преимущества и нейтрализовать недостатки. Боюсь, что в этот решающий период я как СЕО не оказываю достаточного стратегического влияния, потому что те действия, которые могу выполнить только я, требуют огромного внимания и на многие важные вопросы остается самая малая доля моего времени. Например, больше всего времени я трачу на финансовые вопросы, а не на то, чтобы вдохновлять людей на придумывание неординарных идей для роста компании. Очень важно, чтобы сейчас я сыграл правильную роль как лидер, потому что я понял: нужно действовать по-разному в зависимости от цели – впервые выйти на рынок или мобилизовать всех сотрудников для завоевания значительной доли рынка».
Новые цели вашей компании
Из предыдущей главы вы узнали, что для успешного прохождения этапа начального роста необходимо разработать стратегию, структуру и освоить более инициативный стиль лидерства. Эти изменения обеспечивают силу, глубину и стабильность процессу роста вашей компании. Однако с переходом ко второму этапу – быстрому росту – основное внимание нужно направить на другое: разработать и донести до сотрудников новый комплекс целей.
Необходимо укреплять инфраструктуру компании и разрабатывать эффективные процессы и системы для поддержки этого активного роста. Вам нужно будет привлечь новых людей со знаниями и опытом в разных функциональных областях: например, финансах, маркетинге, продажах. А затем построить сильную команду менеджеров, которая будет планировать развитие роста компании и определять, какие показатели использовать. Приоритеты сейчас таковы: находить больше незаурядных людей, интегрировать их в компанию и эффективно управлять ими. И пожалуй, самое главное – добиться постоянного единства взглядов всех заинтересованных в успехе компании групп: сотрудников, инвесторов и клиентов, в том числе потенциальных (см. иллюстрацию выше).
Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли
Выйти на этап быстрого роста – все равно что после быстрой реки выплыть на пороги с бешено бурлящей водой: вы испытываете одновременно и восторг, и огромный страх. Скорость настолько велика, что адреналин постоянно зашкаливает. По ощущениям этот период разительно отличается от начального роста, когда у вас было больше времени, чтобы обдумать плюсы и минусы решений и научиться новому. Теперь вы чувствуете, что каждый день ставите на карту будущее компании, но при этом у вас не хватает ни времени, ни информации для принятия решений; в то же время вы должны действовать правильно, иначе все пойдет прахом.
Вот некоторые признаки того, что ваша компания переходит на этап быстрого роста и вам опять нужно менять свою роль в качестве лидера.
– Нагрузки растут, и работать становится все труднее. Вы чувствуете, что все время отстаете, и испытываете нехватку более быстрых систем для всех типов процессов: оценки потенциальных клиентов и превращения их в реальных, управления информацией, разработки и запуска продукции, контроля качества, отгрузки и доставки, контроля запасов, найма и обучения новых людей.
– Вы понимаете, что нужно активнее разрабатывать продукты и развивать рынок, потому что клиенты требуют от вас все большего.
– У вас постоянно возникают нехватки или задержки, потому что вы не учли такой рост в своих планах. Ваши системы не справляются с требованиями клиентов по доставке и обслуживанию.
– Вы начинаете ощущать давление со стороны конкурентов, так как другие компании теперь признают ваше присутствие на рынке и реагируют на него.
– Вам приходится срочно нанимать много людей, но быстро найти необходимые таланты очень трудно.
– Вам как воздух нужны настоящие профессионалы, потому что в сфере функциональных знаний и навыков компании имеются большие пробелы.
– Одни «старые» сотрудники растут и расширяют круг своих обязанностей, а другие, похоже, не дотягивают до нужного стандарта, и вам неприятно думать о том, как это скажется на их будущем в компании.
– Вы хотите, чтобы ваша команда менеджеров работала как часы и каждый ее участник понимал свою роль; но вы не очень хорошо представляете, как это сделать. Вас беспокоит, что менеджеры не проявляют достаточной инициативы, стремятся «не высовываться», сосредоточиваясь только на текущих рабочих вопросах, не осмысливая положение компании в целом и не планируя наперед.
– В самой компании происходит много всего, и вы беспокоитесь, что люди перестанут следить за событиями вне ее.
– Из-за бурного роста компании вы еще не разобрались, какое финансирование вам необходимо.
– Первоначальная культура компании резко меняется. Люди жалеют, что исчезло чувство, будто компания – это маленькая семья. Теперь вы даже не знаете имен некоторых сотрудников.
– Казалось бы, темп роста уже достаточно велик, но он продолжает расти с каждым днем.
«Я выбилась из сил. Мы росли бешеными темпами, а у меня даже не осталось сил этому радоваться. Я начала работать с наставником и в итоге поняла, что проблема во мне. Я слишком много внимания уделяла мелочам. Поэтому я разработала видение – для себя и для компании – и попросила свою команду менеджеров сделать то же самое. Я сказала, что хочу отказаться от статуса их начальника и надеюсь, что они пригласят меня поработать своим наставником. Мы вместе выработали более четкие описания ролей, процессов и правил. Я узнала, что не умею слушать и не даю хода чужим идеям и полезным предложениям. Теперь я даю всем высказаться и прислушиваюсь к их доводам. Команда менеджеров предложила замечательную новую миссию, формулировку цели и ценностей компании; их вариант превосходил все, что я смогла бы разработать сама. Я извлекла из этого важный урок: если я хочу вести компанию вперед, нужно признать свои недостатки и попытаться измениться. Пожалуй, я изменилась довольно сильно. И это прекрасно. Компания сейчас работает эффективнее, чем раньше, и я снова могу радоваться этому».
* * *
«Никогда не забуду тот первый раз, когда сотрудники лаборатории замолчали при моем появлении. Я думал, что умру. Когда-то мы были очень сплоченной группой, но с расширением штата и увеличением объема работы я понял, что стал „боссом“. Я сожалел об этой потере, но смирился с ней».
Ваши роли и основные обязанности
На этапе начального роста у вас было две основные роли: делегирующий и определяющий направление. На этапе быстрого роста вы должны сменить эти роли на четыре новые:
– создатель команды;
– наставник;
– планировщик;
– распространитель информации.
Поэтому круг в следующей иллюстрации, обозначающий вашу роль на этапе быстрого роста, стал меньше, а круги, обозначающие команду старших менеджеров, сравнялись по размеру с вашим. Вы больше не принимаете все решения единолично; ваша команда участвует в этом процессе на равных с вами.
Важно освоить эти четыре новые роли как можно скорее. Вы должны направить свое время и силы на построение команды менеджеров, составление общего плана и создание сильной инфраструктуры. Многие из опрошенных нами предпринимателей сожалели о том, что не сделали этого раньше.
Отсюда следует: нужно предвидеть потребности компании до того, как вы зайдете в тупик, иначе вам придется проводить нужные изменения в момент кризиса. Вы должны предвосхищать требуемые изменения и начинать их заранее, чтобы успешно вывести компанию на этап быстрого роста.
«Когда мы начали расширять команду менеджеров, оборот компании составлял где-то $15–17 млн. Перед нами стояла задача – увеличить оборот до $100 млн. А для этого нужно было сосредоточиться, разработать стратегию и реальный план, который отведет людям важные роли в формировании стратегии и принятии решений. Это означало, что мне нужно отказаться от некоторых обязанностей, которые я всегда выполнял сам. Но сделав это, мы смогли добиться бурного роста. У людей есть и желание, и потребность четко знать направление, стратегию и ряд целей. И тогда они смогут расправить крылья и достичь огромных высот».
Создатель команды
В этой роли вы должны нанять и (или) развить сильную команду менеджеров-экспертов по функциональным направлениям. Первый шаг – с беспощадной честностью определить сильные и слабые стороны: как свои, так и своей первоначальной команды. Прислушайтесь к отзывам людей, которым доверяете. Это поможет вам увидеть себя в правильном свете и заново определить собственную роль. Тогда вы сможете нанимать людей, чьи преимущества компенсируют ваши недостатки, и распределять свои усилия самым эффективным образом.
«Хороший лидер должен осознавать свои недостатки и иметь план по их преодолению. Если он на это не способен, ему придется принять непростое решение ради блага компании. Придется понять, что именно надо делать по-другому, и поступать соответственно».
* * *
«Вы уже не можете быть лидером во всем: с ростом компании у вас просто не хватит для этого знаний и опыта. Определите слабые стороны своей команды, включая свои собственные, и найдите лучших людей в мире, которые принесут в компанию опыт и прекрасные навыки. Найдите достойных доверия людей, у которых можно многому научиться. Активно привлекайте тех, кто вам действительно нужен. А потом научитесь давать своим сотрудникам достаточную свободу действий, чтобы они могли поражать вас мудрыми решениями».
Итак, составьте список сильных и слабых сторон всех сотрудников вашей организации, включая свои собственные. Затем рассмотрите, какую функциональную работу нужно выполнить в таких областях, как продажи, маркетинг, финансы, разработка продуктов и развитие организации. Определите пробелы в ваших знаниях и опыте. Обозначьте каждый комплекс навыков как краткосрочную или долгосрочную потребность и ищите таких людей, которые смогут удовлетворить долгосрочные потребности компании. Создайте сбалансированную команду, участники которой дополняют друг друга благодаря разнообразным навыкам. Вам нужны люди, которые лучше вас разбираются в тонкостях работы, но при этом разделяют ваши ценности и оттеняют ваши преимущества как предпринимателя.
«Не поддавайтесь соблазну нанять людей, которые во всем будут подчиняться вам и всегда следовать вашему примеру. Нанимайте тех, кто умнее вас».
* * *
«На ранних этапах работы компании мне дали плохой совет: не нанимать людей, которые требовали больше денег или имели больше опыта, чем нам было необходимо на тот момент. Поэтому нанятые нами сотрудники всего через полтора года перестали справляться со своими усложнившимися обязанностями. Лучше бы мы год назад взяли сотрудника высокого уровня на должность вице-президента, чем искать его теперь снова».
* * *
«Нанимать умных людей трудно, если у предпринимателя мало или вообще нет опыта в этой области. Например, в начале карьеры я думал, что любой выпускник престижного заведения со степенью МВА непременно умнее меня. Но, поработав со многими такими людьми, я понял, что они всего лишь образованнее меня, но не обязательно умнее. Крайне важно научиться распознавать умных людей и знать, когда вы нашли именно того, кто вам нужен».
Чтобы собрать достойную команду, ищите ориентированных на достижения менеджеров с самомотивацией и стремлением построить что-то значимое. Они также должны демонстрировать приверженность важным для вас ценностям, соответствующим культуре, которую вы стремитесь создать.
«Ищите людей с нужными задатками – умом, мотивацией и желанием преуспеть. Они должны разделять ценности компании, а также уметь признавать свои ошибки и исправлять их. Вот какие люди вам нужны».
* * *
«В организации должно быть много лидеров. Одна из обязанностей лидера – воспитывать других лидеров. Только так вы убедитесь, что можете делегировать обязанности человеку, которому доверяете».
И наконец, собрав команду с нужными вам знаниями и опытом, вы должны добиться ее согласованной работы на основе доверия и уважения. Участникам нужно развивать навыки общения, разрешения разногласий, открытого и творческого решения вопросов компании и эффективного использования сильных сторон друг друга. Вначале с непривычки вам будет очень трудно добиваться такой слаженности, но рост компании возможен только при эффективной командной работе. Ваша команда должна мыслить в одном направлении и подавать пример остальным. Компания не может и не будет расти, если ее руководители не имеют четкой цели, непоследовательны и не умеют принимать решения.
«Основав и построив две компании, я научился разбираться в управлении ростом. Если вы хотите взлететь как ракета, то вам нужно „ракетное топливо“ – финансирование роста. Но единственный способ вырасти – задействовать целую команду по-настоящему сильных вице-президентов на роль „ракетных двигателей“ и научиться управлять ими. Нужно направлять их энергию на сотрудничество друг с другом. Это трудно, так как они очень эгоистичны и независимы (потому вы их и наняли) и скажут вам, что сами найдут нужное направление. Но если вы не определите это направление, они станут конкурировать друг с другом и строить внутри компании собственные властные структуры, создавая серьезные помехи быстрому росту. Ведь ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе она взорвется.
Задав направление для команды, не позволяйте никому отступать от стратегии. Вы должны все время отслеживать состояние дел в целом и напоминать людям о заданном направлении, оценивать варианты дальнейшего продвижения и принимать или отвергать их. Тогда все научатся самостоятельно принимать решения на основе правильных критериев.
Именно в этом заключается работа лидера, и ее нельзя назвать простой. Если вы с ней справитесь, ваша ракета совершит превосходный полет. Если вам самим не под силу такая работа с командой, найдите человека, который на это способен. Именно так мне пришлось поступить в своей первой компании, и с тех пор она растет с головокружительной быстротой».
Наставник
Вы как наставник делегируете обязанности, даете консультации и помогаете каждому участнику команды преуспеть. Для этого вы совершаете четыре действия.
1. Четко определяете роль и сферу ответственности каждого сотрудника.
2. Вместе устанавливаете цели, которые способствуют сотрудничеству и синергии.
3. Распределяете обязанности и полномочия для принятия конкретных видов решений.
4. Намечаете параметры для других решений, которые требуют ваших данных и участия, а также данных и участия других членов команды.
Выполнив эти четыре задачи, позвольте этим людям применять свои сильные стороны. Оценивайте их работу, передавайте им свои знания, помогайте им расти как профессионалам и гордиться своими достижениями. Они должны отчитываться перед вами по четким критериям успеха за достижение результатов, применение своих знаний и опыта, наставничество и развитие своих подчиненных.
«Вам нужно занять положение, в котором мы сможете заявить всем участникам своей команды: „Вы управляете компанией, а я стою за вами. Но я вижу то-то и то-то, и, возможно, мои отклики вам помогут“. Научитесь критиковать их действия, а не их самих. Пусть они переходят на стратегическое мышление и планирование; не участвуя в разработке стратегического видения компании, они никогда не станут для окружающих полноценными лидерами. Всегда будет казаться, что настоящий лидер – кто-то другой, а они сами – всего лишь исполнители или управляющие».
* * *
«В лидерстве не обойтись без уверенности в своих силах. Я говорю своим людям: если они принимают решение, полезное для компании и для клиента, это – правильное решение. Мы обсудим детали потом; а если что-то в решении окажется неправильным, мы извлечем из него уроки. Но примите это решение, проявите самостоятельность и будьте частью команды».
Планировщик
Играя эту роль, вы лидируете в команде при составлении стратегической карты роста, которая предусматривает общие для всей компании видение, миссию и инициативные стратегии, которые позволят вам:
– извлечь выгоду из возможностей рынка;
– обеспечить позиционирование и осведомленность о бренде, дающие вашей компании конкурентное преимущество;
– управлять продажами, дистрибуцией и внутренней деятельностью;
– поощрять постоянное новаторство в продукции и услугах;
– нанимать, обучать высококлассный персонал и управлять им.
Вам нужно направлять основанный на всеобщем участии процесс, который поможет ответить на основные вопросы о вашей компании: «Кто мы?», «Почему мы лучше остальных?», «Каково наше конкурентное преимущество?», «Где есть наилучшая возможность лидировать на рынке?», «Что поможет оставаться лидером рынка?»
«Больше всего нашему быстрому росту помогло то, что мы объяснили сотрудникам, в чем наше преимущество и почему оно устойчивое. Следующим по важности фактором стало определение ряда осуществимых стратегических целей, причем все понимали, что эти цели реалистичны. А третьим фактором стало четкое позиционирование.
Ориентированные на продажи стратегии важны на ранних этапах жизни компании. Но в итоге вы начинаете реагировать на каждую возможность: гоняетесь за первым подвернувшимся клиентом, не имея четкого направления действий и устойчивой стратегической позиции. Мы сделали важную вещь: поняли, кто мы, каково наше преимущество, в каких областях мы лучше остальных и стоит ли бросать все силы на реализацию какой-либо возможности. Мне кажется, наш успех определило именно то, что мы дали сотрудникам понять: есть важный участок, на котором мы можем победить».
* * *
«Чтобы достичь роста и с успехом провести преобразования, вы сначала должны выработать четкое видение, а затем – план его осуществления. С этим нельзя медлить, если вы пытаетесь разобраться, в чем суть вашей компании. При необходимости привлекайте людей со стороны: они могут принести большую пользу. Но это нужно сделать быстро.
Нельзя составить план действий, не зная направления. Садясь в свой самолет, я знаю, куда лечу. План действий описывает, как мне попасть в нужную точку. Иногда я попадал в облачность и не знал, где я и куда лечу; это было очень неприятно и опасно и для меня, и для самолета».
Запишите ответы на эти основные вопросы, а затем разработайте и сообщите всем план, в котором отражены согласованные с командой приоритеты и действия для выполнения миссии и реализации стратегии на следующие год-два; уточните четкие цели, шаги, нужные показатели финансовой эффективности и критерии измерения важных достижений. Ваш план должен включать необходимые организационные изменения, описание процессов для эффективного управления и отчетности о выполнении работ, программы привлечения, удержания и развития людей, а также систему определения результатов и поощрения.
Кроме того, план должен содержать раздел, где определяются культура и ценности – чем часто пренебрегают составители планов компаний. Внимание к культуре и ценностям будет способствовать ответственности сотрудников, командной работе, созданию творческих идей, инициативному решению проблем и эффективному общению; тем самым видение компании получит дополнительную поддержку.
Специально для предпринимателей The Catlin Group разработала процесс планирования под названием «Построение спирали прибыли» (Building the Profit Spiral™), позволивший многим компаниям создать нужные для роста стратегии, команды и приобрести необходимые навыки. Этот процесс позволяет организациям плавно проходить этапы роста благодаря тому, что пять критически важных элементов (ориентация на рынок и клиента, миссия и ценности, видение и цели, стратегии и планы, структуры и процессы) располагаются в виде витков вокруг шестого элемента – культуры новаторства, которая в этой спирали является сердцевиной (см. иллюстрацию ниже).
Разработка «спирали прибыли» (The Profit Spiral™), а также процесс определения каждого элемента совершенно необходимы для постоянного роста и успеха вашей компании.
Вы с командой лидеров должны достичь консенсуса при определении и разработке этих витков, чтобы каждый из них становился основой для следующего и все они были идеально ориентированы. Затем вовлеките остальных сотрудников, создав команды, системы, процессы и возможности обучения, благодаря которым можно будет воплотить стратегии и двигаться к осуществлению видения. Все это нужно делать на основе сотрудничества в условиях, способствующих эффективности работы, новаторству и росту.
«Мы начали новый процесс планирования с оценки своей компании. Мы провели подробные собеседования с 15 старшими руководителями. Они проявили откровенность, и мы узнали все положительные и отрицательные стороны компании, а также кое-какие неприглядные факты. Вот это действительно было необходимо. Благодаря этому мы выяснили, на какие рынки нацеливаться. Мы поняли, что рассеиваем усилия, пытаясь обслужить слишком много рынков. Нужно было сосредоточиться на меньшем количестве направлений. Я обнаружил, что расхожусь с остальными во взглядах на будущее компании: они совсем иначе представляли себе ее размер, характеристики, ценностное предложение, а значит, их взгляды на стратегию тоже отличались. Мы много говорили об этом, выясняя схожие черты и отличия в наших представлениях, и в итоге достигли консенсуса. И видение будущего компании, которое мы выработали совместно, оказалось лучше, чем мое первоначальное: оно было конкретнее, включало идеи, которые у меня бы не возникли. А что еще важнее, оно исходило не от меня, а от 15 высших руководителей, которые теперь могли быть уверены, что оно – результат их работы, а не моей.
К тому же этот процесс помог мне четко сформулировать свои мысли о том, каким образом и как быстро следует проводить организационные изменения и кого назначить на определенные должности. Мне стало ясно, что этот процесс вызывает в людях энтузиазм и большое желание срочно действовать. Некоторые компании откладывают проведение организационных преобразований, необходимых для воплощения прекрасной новой стратегии, а тем временем первоначальный энтузиазм слабеет.
Мы отказались от организационных единиц и создали межфункциональные команды по разработке продукции, продажам, технической поддержке и маркетингу. Работа над планами помогла нам понять важный факт: мы занимались маркетинговыми программами, но не стратегическим маркетингом. Чтобы выполнить свою миссию, надо было лучше понять потребности клиента и условия рынка с точки зрения стратегии; многим компаниям это дается с трудом. Мы очень рады, что нам удалось стать ближе к клиентам. Теперь мы гораздо тщательнее анализируем рынки наших клиентов.
В течение всего процесса нам помогал консультант, но мы самостоятельно делали открытия, принимали решения и получили три важных результата: во-первых, значительно улучшилась целенаправленность стратегии роста; во-вторых, команда стала работать намного усерднее и сплоченнее; в-третьих, мы разработали набор процессов, который позволит нам снова и снова совершать нужные действия по мере изменений рынка, к которым мы будем приспосабливаться».
Жизненно важные признаки:
элементы построения спирали прибыли
(Building the Profit Spiral™)
Ориентация на рынок и клиентов – когда все в компании знают, какие рынки и группы клиентов обладают наибольшим потенциалом.
Что наши клиенты, существующие и потенциальные, ценят выше всего? Почему? По какой причине они захотят у нас покупать? Как нам постоянно поддерживать с ними тесную связь?
Миссия и ценности – непоколебимая целеустремленность и твердые убеждения.
Кого мы должны обслуживать? Что в нашем предложении позволит клиентам победить на своем рынке? Чем мы отличаемся от остальных?
Видение и цели – конкретная картина идеального будущего. Куда мы идем? Что будет новым, другим и лучшим через два-три года в каждом аспекте работы компании: продукты и услуги, положение на рынке, области специализации, рабочие операции, маркетинг и продажи, инфраструктура, сотрудники и команды, финансовый рост?
Стратегии и планы – цели, планы действий и основные моменты их воплощения, которые удовлетворяют клиентов, отличают нас от конкурентов и помогают управлять сильными и слабыми сторонами компании.
Как мы движемся в этом направлении? Каковые ежегодные и квартальные планы каждого функционального направления и компании в целом? Каковы основные моменты и показатели?
Структура и процессы – четко очерченные роли, обязанности и ответственность.
Как мы управляем своим планом? Как сделать рабочий процесс эффективным? Кто что делает? Как люди связаны друг с другом? Как их вознаграждают?
Культура новаторства – обстановка, которая способствует максимальной эффективности работы людей.
Каковы основные принципы и ценности в нашей работе? Как мы облегчаем и поддерживаем ориентацию на клиентов, распространение информации, сотрудничество, творческий подход, конструктивное лидерство, постоянное обучение и управление изменениями?
Основные пункты миссии, видения, ценностей и ориентированной на рынок стратегии определяются в плане. В нем также даются указания по разработке функциональных планов, стандарты индивидуальной эффективности работы и системы измерения, напрямую связанные с системами оплаты труда. Определив план, вы все равно должны обеспечить постоянный процесс, с помощью которого руководящая команда будет измерять результаты по ключевым показателям, корректировать план согласно изменениям рынка, информировать остальных о ходе дел и при необходимости направлять усилия сотрудников на что-то другое. Для этого нужны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели, которые еще не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные продуктивные совещания.
«Вы должны создать обстановку, которая способствует появлению лидеров. Иногда для этого нужно отказаться от некоторых методов управления – в том числе перестать отказываться от встреч. Все говорят, что терпеть их не могут. Но мы знаем из опыта, что регулярные встречи важны, так как помогают идти в правильном направлении и получать нужную информацию».
И наконец, в роли планировщика вы должны проводить с участниками команды обсуждения, чтобы сравнить свои наблюдения и чужие отзывы о происходящем внутри и вне компании. Только так можно заметить признаки изменений и вовремя отреагировать на них. Всегда подчеркивайте важность информации о рынке и клиентах, потому что при стремительном росте люди часто ее упускают. Обеспечьте сотрудникам доступ к источникам этой информации и выделите время на ее обсуждение. Это поможет вам и команде отслеживать и использовать новые возможности, которые подходят вашему видению и плану роста.
«Вам нужна обратная связь с реальным миром. И ваша обязанность как СЕО – поднести организации зеркало и сказать: „Вот так мы выглядим на самом деле“. Может быть, для этого нужно прибегнуть к помощи клиентов, аналитиков в вашей отрасли или инвесторов со стороны. Я думаю, что иногда нужно проявлять некоторую жестокость, потому что если вы обманываете себя или варитесь в собственном соку, это серьезная проблема».
Распространитель информации
«Доносить информацию до каждого человека в компании чрезвычайно важно. Сколько бы вы этим ни занимались, эта деятельность никогда не будет лишней».
В роли распространителя информации вы должны постоянно подкреплять видение и план последовательными, согласованными сообщениями. С ростом числа сотрудников в организации ваши усилия по информированию помогают добиться их согласованной и уверенной работы.
«Разработав новое видение и план действий, мы – команда менеджеров – должны были регулярно сообщать о ходе его выполнения. Для этого мы проводили ежеквартальную презентацию для компании, направляя вице-президентов в разные подразделения: например, в первый квартал команда по разработкам выслушивала презентацию вице-президента по продажам (т. е. не собственного вице-президента), во второй квартал – вице-президента по маркетингу и так далее. Чтобы выступающие сообщали одно и то же, мы составили набор слайдов и презентацию в PowerPoint. Это позволило добиться большего взаимодействия».
Кроме того, вы должны учитывать и координировать взгляды всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов, партнеров, инвесторов и совет директоров. Сделайте так, чтобы они постоянно получали информацию о вашем плане, целях и ожиданиях. Дайте им возможность предоставлять вам свои данные и отклики. Регулярно корректируйте свои стратегии и результаты с помощью совета директоров и активно задействуйте их в стратегических планах и решениях.
Один из способов достичь согласованной работы внутри компании – предоставлять людям данные и информацию о рынках, клиентах и эталонах отрасли, напрямую относящихся к плану компании. Многие компании управляют по принципу «открытой книги» (когда сотрудникам предоставляется информация, которая раньше предназначалась только для руководства) или по крайней мере делятся информацией о плановых и фактических финансовых показателях, чтобы сотрудники понимали, что от них требуется, принимали обоснованные решения и эффективно действовали.
«Как-то мне сказал один СЕО: „Видение – это как апельсиновый сок. Он полезен, и его нужно пить каждый день“. Мы пытаемся разными способами сообщать видение и план компании каждый день, тем самым задавая контекст всех встреч. Мы также проводим со всеми ежегодные встречи, чтобы показать, чего достигли, куда идем и как планируем дойти до пункта назначения. И при этом мы постоянно оттачиваем и обновляем это направление – иными словами, по ходу работы мы раздаем много апельсинового сока!»
* * *
«Мы ежемесячно и ежеквартально проводим установочную программу, и в ее рамках я помогаю новым сотрудникам усвоить некоторые основы. Я становлюсь перед ними с флипчартом и говорю: „Что такое корпорация? Каково ее предназначение?“ По опыту я знаю, что почти никто не может ответить на эти элементарные вопросы. Обычно мне отвечают: „приносить прибыль“, „обслуживать клиентов“ или еще что-то такое, после чего понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации. Я устраиваю для них это упражнение, так как считаю, что им важно понять определение: „Корпорация – это организация, которая обслуживает определенную заинтересованную группу“. А затем я прошу их устроить „мозговой штурм“ на тему, какая это группа, и мы выясняем, что на самом деле групп шесть: сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры и общество. Составив этот список, можно спросить: „А что для компании значит „быть успешной“? Как вы определяете успех?“ А успех – это не прибыль, не получение $100 млн., а просто хорошее обслуживание своих заинтересованных групп. Это интересный вопрос. В своих выступлениях предприниматели часто говорят что-нибудь вроде: „В этом месяце мы заработали четыре миллиона“.
Но для среднестатистического человека это совершенно неактуально. Какое ему дело до миллионов компании? Как это на него повлияет? Здесь главное – преобразовать этот результат в важные для него вещи: например, проценты от этой прибыли. Мы также много говорим о том, что финансовые показатели – не самый главный критерий. В нашей компании важнее хорошее выполнение правильных действий. Вот наш критерий успеха; он связан с продуктами и услугами для конечного рынка и построением организации».
Необходимые личные изменения
Чтобы играть четыре новые роли – создателя команды, наставника, планировщика и распространителя информации, – нужно произвести в себе огромные изменения: приобрести новые навыки, избавиться от старых привычек и научиться по-иному использовать свои сильные стороны как предпринимателя. Ниже перечисляются шесть изменений, которые нужно произвести в вашем стиле лидерства на этапе быстрого роста компании.
1. Предоставьте полномочия экспертам
Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.
Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.
«Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: „Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать“.
2. Используйте стиль сотрудничества
В период быстрого роста вы должны добиться эффективного сотрудничества в своей команде и освоить ориентированный на консенсус стиль принятия решений. Однако это не означает, что все решения принимает команда. Важно определить зоны ответственности: большинство решений будет «принадлежать» лидерам функциональных направлений, некоторые – вам как лидеру компании, а какие-то должна принимать вся команда. И хотя во многих случаях последнее слово все равно остается за вами, разница в том, что вы получаете от всех информацию, помогаете приводить разные взгляды к одному знаменателю и вырабатывать эффективное решение, которое команда может принять и воплотить. Так как руководящая команда отвечает за то, чтобы вся компания согласилась с принятыми решениями, каждый ее участник должен уметь убеждать в их правильности других (даже если он вначале не соглашался с данной идеей). Вы значительно облегчаете эту задачу, используя стиль сотрудничества и позволяя своей команде играть значительную роль в принятии решений.
«Встречи менеджеров у нас проводятся главным образом для того, чтобы достичь консенсуса по какому-либо вопросу. Многие люди неправильно истолковывают консенсус как полное единодушие. На самом деле это означает, что все участвуют в дискуссии, принимают решение и соглашаются его выполнять – полностью его поддерживая, даже если сначала были разногласия».
Принимая важное решение, обязательно заручитесь поддержкой вашей команды. В этом заключается принципиальное отличие от того стиля лидерства, который вы использовали на более ранних этапах роста компании. Вы больше не можете прийти утром и заявить: «Вот что мы будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров. Это опасно: ваши люди почувствуют, что им навязывают чужие решения, а вы будете отрезаны от информации, которая помогла бы избежать неправильных решений.
3. Помогайте команде эффективно работать
Есть только один способ построить команду. Сначала сделайте так, чтобы ее участники признавали и ценили разные навыки и стиль работы друг друга, строили отношения, прислушивались к другим, понимали приоритеты – как общие, так и личные, разрешали конфликты, координировали свою работу и оценивали работу других. А затем четко разъясните, что нужно как следует поработать вместе, всей командой: составить план роста, отслеживать его выполнение, определять новые инициативы и постоянно информировать персонал. Помогайте команде работать, чтобы она успешно справилась с этими задачами. А для этого вам нужно знать, когда вмешаться самому, а когда отойти в сторону и позволить побыть лидерами участникам команды.
«Успех построения моей команды на 80 % зависит от подбора людей. В их поиске я учитываю несколько параметров: комплекс навыков, ценности, то, как они будут работать, а также их ожидания (в этом вопросе я прошу полной откровенности). Некоторые из новых сотрудников хотят когда-нибудь занять мое место, пост директора по операционным вопросам или какой-то еще. Это прекрасно, и лучше выяснять это еще в процессе поиска людей. А для этого с нашей стороны в собеседованиях участвуют специалисты из разных функциональных областей. Остальные 20 % успеха дает нам „готовая смесь“, которую мы „скармливаем“ новичкам после поступления на работу, чтобы они быстро освоили культуру организации и стиль нашего управления».
Некоторым предпринимателям очень сложно освоить стиль сотрудничества. Привыкнув к независимости, вы можете столкнуться с большими проблемами, пытаясь составить команду и добиться ее оптимальной работы. Возможно, вам понадобится профессиональный координатор или наставник для выстраивания эффективной командной работы.
«Иногда я думаю, что проще было бы управлять компанией в стиле „просвещенного деспотизма“: просто отдать приказ, и работа будет сделана. Это было бы скорее, правда? Но я обнаружил, что такой стиль дает только краткосрочную выгоду, а если вы хотите выжить и существовать еще долго, нужно создать в организации способную к самостоятельности команду. Само по себе это не случится. Над этим нужно работать».
Главное – сознательно использовать методы, которые помогут вам сдерживать собственные порывы и позволят вашим людям участвовать в процессе принятия решений.
«Чтобы лидировать в команде, нужно много работать. Для этого требуется восприимчивость. Мне приходится предлагать для обсуждения далеко не совершенные идеи и выслушивать очень откровенные отклики, из которых следует, что большей глупости люди еще не слышали. И это должно быть нормальным процессом. Команды очень ценны для организации, но для их эффективной работы нужны большие усилия».
* * *
«Отказавшись от мысли, что я единственный эксперт среди присутствующих, тем самым я развязал руки своим сотрудникам – они смогли принимать собственные решения и больше участвовать в решениях, которые мы принимали вместе. Поэтому встречи стали гораздо эффективнее, а компания получила больше свободы. Если бы я работал по-старому, она не росла бы».
* * *
«Самое важное, чему я научилась по мере роста компании, – реальное планирование. Но второй по важности была разработка инструментов для организации встреч и „мозговых штурмов“ (например, флипчар-тов) и множества способов вовлечь людей в процесс. Вероятно, это оказалось самым важным фактором построения культуры активного участия, в которой все задействованы во встречах и решениях».
Преодолейте трудности и используйте четыре ключа к эффективной командной работе, показанные ниже.
Жизненно важные признаки:
ключи к эффективной командной работе
Управляйте своей командой как группой. Стиль «ступицы и спиц» – когда вы находитесь в центре, а данные от каждого участника команды поступают напрямую только к вам, а не ко всей команде, – может казаться вам удобным, но он очень опасен, так как препятствует обмену информацией и координации внутри команды. Участники не смогут сотрудничать так, чтобы с максимальной пользой применить свои умения и опыт.
Поощряйте командную работу с помощью обмена идеями с открытой обратной связью. Вполне естественно не любить критику, и трудно не занять оборонительную позицию, когда другие обсуждают вашу идею. Но все участники команды, особенно вы сами, должны научиться преодолевать эти чувства. Ваша работа – призвать всех выслушать все идеи, даже безумные (особенно безумные!), и задействовать всех в конструктивных обсуждениях. Лидеры могут доказать свои лидерские качества, серьезно рассматривая все соображения, даже критические, а не прерывать людей или пытаться замалчивать разногласия.
Научитесь проводить эффективные встречи, и скоро вы будете удивляться, как раньше жили без них. Благодаря встречам команда работает более слаженно, лучше разрабатывает планы, принимает решения и справляется с проблемами. Если вы считаете, что на встречи нет времени, готовьтесь к появлению серьезных проблем. Ваша обязанность – планировать регулярные встречи, требовать их посещения, определять повестку и проводить встречу так, чтобы время было потрачено с пользой. Разделите встречи по стратегическим и операционным вопросам. Стратегические вопросы редко получают статус срочных, поэтому их обычно отодвигают в конец повестки дня. Успешные лидеры обычно проводят встречи команды по текущим рабочим вопросам каждую неделю, а по стратегическим – каждый месяц.
Поддерживайте согласие в группе. Команде будет трудно все время соглашаться с видением и целями компании, особенно при стремительном развитии событий. Но, как бы это ни было трудно, ваша задача номер один – поддерживать нужное единство взглядов, иначе внутри команды будут разногласия, и в итоге компания просто не сможет раскрыть свой потенциал.
«Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие – только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него „добро“ на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это».
* * *
«Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло».
* * *
«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».
4. Станьте главным планировщиком и распространителем информации
Составить план и разъяснить его – лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.
План и процесс планирования
План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов. Вы как лидер должны продвигать этот процесс.
«Я был невежественным предпринимателем: совершенно не разбирался в бизнесе и построении компании. Мы нормально работали, повышая доходы несколько лет подряд, пока не поняли, что для продолжения роста нужно научиться планировать. (До тех пор мы вообще не занимались планированием, как ни трудно в это поверить.) Я – инженер. Я обнаружил, что для технических специалистов планирование – почти ругательное слово. Они просто не хотят планировать, им это не нравится и не удается. Для планирования нужно думать о будущем, а оно неопределенно.
Итак, мы усвоили основы планирования, что было очень важно для согласия внутри компании: оказалось, что не все знали, чем мы занимаемся, а планирование позволило разъяснить всем предназначение компании. Результаты нас удовлетворили».
Но во многих планах нет ничего, кроме цифр. По сути, такие планы просто говорят людям: «В этом квартале мы заработаем такие-то деньги и потратим вот такую сумму». Или: «Мы наймем 30 новых сотрудников». Но вот о целях говорят очень редко. У вас должны быть конкретные, четкие цели: «Мы снизим конкурентную силу корпорации XYZ следующим образом…». План можно называть планом, только если в нем указано, что именно вы намереваетесь сделать для успеха своей компании.
«Вы как СЕО отвечаете не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. И я думаю, что важно делиться даже маленькими успехами. Организации нужно чувствовать, что она достигает своих целей. А для этого необходимо делиться сообщениями о достигнутом».
Использование разных каналов для сообщений
Вы должны использовать разнообразные методы для объяснения видения, планов, целей, вопросов, решений и распространения новостей. Все сотрудники хотят узнать именно от вас как от лидера, что происходит в компании, каковы ее перспективы, чего вы ожидаете от них и о чем думаете, – и вы обязаны найти самые эффективные способы выполнить это на первый взгляд невозможное требование. Вы можете и должны передавать много информации через менеджеров, но и сами обязаны делать все необходимое, чтобы все сотрудники полностью владели информацией, знали о нужном направлении и могли проявлять инициативу и работать продуктивно.
«У меня было несколько методов оставаться в курсе дел компании, которые по мере ее роста оказались довольно полезными. Я понял, что лучше не ходить по кабинетам сотрудников. Во-первых, когда я приезжаю в офис, у меня запланирован целый день встреч, и выкроить время на обход своих сотрудников не получается. Во-вторых, люди не в восторге, когда я отрываю их от работы. Конечно, приятно, когда президент уделяет вам внимание, но возникает некоторое неудобство. И тогда я организовал мероприятие, которое назвал „Пончики с Дагом“: я приходил и приносил пончики в пятницу утром. У этого мероприятия не было повестки дня. Приглашались все, и я не знал, кто придет или какой будет тема – обычно это оказывалось что-то актуальное. Это был хороший механизм для ответов на вопросы сотрудников, но был и минус: я оставался без нужной мне обратной связи. Поэтому я организовал регулярные обеды с произвольно выбранными группами. Они были очень интересными, но нужно было проявлять осмотрительность. Если бы человек поднял какой-то вопрос, а я потом побежал в кабинет вице-президента спрашивать, что делается для его решения, такая схема была бы неэффективной. Я создал иную схему: обсудить видение и цели компании, выслушать друг друга и найти способ решить серьезные вопросы».
Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.
Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.
Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.
«Лучше всего я умею распространять информацию и „вытягивать“ из других идеи. Я считаю это своей функцией в компании. Моя обязанность – строить внутренние и внешние отношения, чтобы наладить обмен информацией и внутри организации, и с клиентами».
Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.
«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».
5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит
На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.
«Многие наши сотрудники, которых я очень люблю, с годами перестали справляться со своей работой. Но есть и другие, которые росли вместе с компанией: они продолжали учиться, проявляли инициативу в создании полезных связей, читали книги по бизнесу и подписывались на Wall Street Journal. Они обеспечили себе постоянный приток новой информации, постоянно учатся и растут вместе с работой. Единственный известный мне фактор успеха, который можно поддерживать длительное время, – желание и способность постоянно учиться».
В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.
«Вы должны правильно нанимать людей, которые, в свою очередь, наймут нужных людей и так далее. Если философия сотрудника не соответствует вашим ценностям, его не изменишь. Часто людей нанимают лишь на основе их умений, но как раз они-то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности».
Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.
«Одной из наибольших проблем стало то, что мы недостаточно быстро увольняли неподходящих людей, не понимая, что не нужно было их и нанимать. Последствия этой ошибки оказываются еще серьезнее, если продолжать терпеть проблемных сотрудников, которые ставят на первое место личные цели, не разделяют наши ценности и культуру и, что еще хуже, не понимают, как их слабые стороны и посредственный уровень сказываются на всей компании. Вы должны убедиться, что проблема существует, а после этого стиснуть зубы и сделать непростой выбор, чтобы не страдать из-за ущерба, который могут нанести компании неправильно подобранные люди».
«Мы стали забывать о наших ценностях. Вначале мы считали, что самое важное – наши ценности и культура, но затем как-то упустили их из виду. Раньше, нанимая людей на каждую позицию, мы проводили собеседование с 10–12 кандидатами и тщательно проверяли, подходят ли они нашей культуре. Но когда мы стали расти и появилась некоторая самоуспокоенность, мы начали привлекать людей с определенными навыками вне зависимости от их жизненной философии. Мы проводили собеседование с человеком и нанимали его, чтобы он не ушел к конкурентам. И что же мы получили? Людей, которые преследовали собственные цели и совершенно не соответствовали нашим ценностям. Начав таким образом нанимать сотрудников, особенно менеджеров, вы обречены. Из этого порочного круга нельзя вырваться, потому что вы приводите в компанию менеджеров, которые не согласны с ее принципами, не поддерживают ее ценности и преследуют собственные цели. Такие менеджеры начинают привлекать людей, которые в целом проявляют большую верность им, а не компании. А что еще хуже, нанятые ими люди не дотягивают даже до их уровня. Итак, мы получили сотрудников, не согласных с принципами компании и не имеющих нужной квалификации, и в результате потерпели полное фиаско».
6. Поддерживайте процессы
На этапе быстрого роста одна из главных целей компании – стандартизировать и оптимизировать процессы и системы. Некоторые предприниматели не хотят вводить эти стандартные приемы, полагая, что с ними в компании укоренится излишний бюрократизм. Но если этого не сделать, людям придется постоянно «изобретать велосипед» для каждой ситуации. Ваша задача – сделать так, чтобы ваши процессы и системы были результативными, полезными, понятными, правильно применялись и были согласованы во всех функциональных направлениях компании. Успешные предприниматели понимают, как внедрить миссию, видение и ценности компании во всей организации. Они создают поддерживающую рост инфраструктуру путем разработки надежных и согласованных процессов, правил и систем в перечисленных ниже областях.
Процессы, помогающие управлять людьми и быть лидером
– Привлечение, отбор и наем людей
– Ознакомление новичков с компанией, их интеграция
– Управление эффективностью работы сотрудников и их развитие благодаря возможностям для постоянного обучения
– Делегирование (но не отказ от своих обязанностей)
– Развитие команды
– Вознаграждение людей (оплата труда и признание)
– Повышение сотрудников в должности и предоставление им более ответственной работы, планирование преемственности
– Уход сотрудников на пенсию
– Увольнение
Процессы для планирования и сохранения согласия в компании
– Планирование
– Отслеживание информации о клиентах и рынке
– Постоянные усовершенствования и новаторство
– Распространение информации в компании в горизонтальном и вертикальном направлениях
– Разработка критериев оценки, измерение и обратная связь
– Развитие организации и построение команды
– Приведение целей сотрудников в соответствие с целями компании
– Координация встреч и управление ими
Процессы для управления и контроля
– Составление бюджетов
– Управление информацией и технология ее распространения
– Отслеживание доходов, расходов и прибыльности
– Помещения и оборудование для поддержки производительности
Процессы для продаж и маркетинга
– Оценка потенциальных клиентов
– Превращение потенциальных клиентов в реальных
– Плановые показатели продаж
– Освоение новых рынков
– Запуск продукта на рынке
– Обратная связь с клиентами
Процессы для производства
– Контроль запасов
– Производство
– Управление качеством
– Отгрузка и доставка
– Обслуживание и поддержка клиентов
Если в компании не действуют эти процессы, она не справится с требованиями быстрого роста и не выживет. Это простой и суровый факт.
«Я многое сделал в своей организации, чтобы заставить ее придерживаться процессов. Особое внимание я уделяю совместной работе сотрудников разных функциональных направлений – вплоть до того, что отказываюсь проводить встречу или участвовать в ней, если там нет людей из разных отделов (например, из отдела технических разработок и маркетинга). Мы создали определенную структуру и процесс, которые заставляют людей участвовать в таком межфункциональном общении. На раннем этапе это происходило естественным путем, но в дальнейшем я обнаружил, что надо сознательно и открыто заставлять людей из разных отделов решать проблемы вместе. Вы как СЕО должны настаивать на выполнении многих вещей и не закрывать глаза на поведение, которое этому мешает.
Не спускайте такие вопросы на тормозах. Вы – СЕО, и люди пристально следят за вашими действиями. Если вы начинаете работать с одним подразделением над каким-то вопросом, в решении которого должно быть задействовано и другое подразделение, и люди поймут, что вы пренебрегаете правильным способом, то они пропустят мимо ушей все ваши наставления о важности правильной работы. Так что вы должны очень тщательно следить за собственным поведением».
От каких привычек необходимо избавиться
Менять себя нелегко. Если вы доросли до этого этапа, значит, вы уже избавились от плохих привычек, связанных с начальным ростом: придирчивости, нежелания составлять планы и разрабатывать процессы, недисциплинированного принятия решений. А теперь вам надо поменять еще две привычки.
Думать, что все в компании похожи на вас. Легко попасть в эту ловушку – подсознательно верить, что другие разделяют ваш образ мышления и взгляды, хотят работать такими же методами и сталкиваются с теми же трудностями. Увеличивая штат, помните, что каждый новый сотрудник добавляет в него уникальный комплекс сильных сторон и характеристик. Чтобы способствовать наибольшей эффективности работы сотрудников, ваши менеджеры должны понимать задачи и мотивацию каждого из них и помогать им достичь их целей. Чем лучше вы представите себя на месте другого человека, проявляя к нему отношение, которого сами ожидаете от окружающих, понимая и ценя его идеи и вклад в общее дело, тем в большей степени вы сможете задействовать его в создании и воплощении общего видения роста.
«Поймите, что вы развиваете лидеров, которые могут вести в успешном направлении, а не клонов своего собственного лидерства».
Считать себя главным источником ответов и творческих решений. В начале существования компании только вы знали ее видение, придумывали все идеи и могли ответить на все вопросы. Рост компании стимулировали именно ваши творческие способности. Теперь вы должны признать, что не можете ответить на все вопросы, а чужих идей больше и они иногда оказываются лучше. Активно призывая людей предлагать свои идеи, вы дадите им свободу применения их творческих способностей.
«Вы создаете нужные условия, а потом люди или становятся лидерами, или нет. Они смогут занять нужные посты, если способны на это. Иначе это не те лидеры, которые вам нужны».
Как применять свои предпринимательские навыки
На этапе быстрого роста вы продолжаете использовать свои предпринимательские преимущества: понимаете видение и новые возможности, нестандартно мыслите, генерируете творческие идеи – и благодаря желанию учиться осваиваете новые навыки планирования, построения команды, распространения информации и наставничества. Это сочетание старых и новых навыков позволяет вам лучше понять людей и выгоднее использовать их идеи. Вы стимулируете совершенно новый тип творчества и предпринимательского духа во всей организации. Творчеству помогает и синергия, возникающая, когда многие сотрудники активно ищут новые возможности достичь общего видения и улучшить продукцию, процессы компании и ее способность достигать целей. Вы как предприниматель всегда проявляли творческие способности; теперь вы можете воспользоваться этим преимуществом, чтобы поощрять по всей компании творчество и новаторство, необходимые для следующего этапа – постоянного роста.
«Я сравниваю СЕО с пилотом. Если он активно управляет самолетом, у него остается мало личных резервов. И когда что-то идет не так – возникают проблемы или изменения в обстановке, – ему недалеко до перегрузки. Так что если вы управляете организацией „в ручном режиме“, создайте механизм, который позволит вам немного снизить интенсивность работы, чтобы иметь какой-то резерв и реалистично смотреть на вещи. Благодаря автопилоту (то есть команде менеджеров) я могу посмотреть на экран радиолокатора. Мне не приходится все время и внимание уделять приборам, а значит, появляется возможность предвидеть воздушные ямы. У СЕО, который участвует в повседневной работе компании, может не хватить понимания или резервов для решения проблем, возникающих в связи со стремительными изменениями в нашем мире».
* * *
«Несколько лет мы просто пытались выжить – положить какие-то деньги на счет и расширить свой бизнес. Поэтому наша организация была очень ориентирована на продажи и мало внимания уделялось позиционированию на рынке, стратегиям маркетинга и дистрибуции. Я не говорю, что ориентироваться на возможности – это плохо; иногда именно так и нужно работать. Но это не может продолжаться бесконечно. И в определенный момент перед нами встали срочные цели: четко определить стратегию, приоритеты и позиционирование. Поняв это, мы перестали работать в реагирующем стиле и начали приобретать нужные нам знания и опыт. Мы наняли вице-президентов по маркетингу, информационным технологиям и человеческим ресурсам, которыми раньше никто не занимался. Нам пришлось построить недостающую инфраструктуру, без которой мы отставали и не могли нормально расти».
Резюме: этап быстрого роста
Цели компании
– Завоевать значительную долю рынка по мере того, как вашу продукцию начинают широко использовать.
– Стать лидером рынка и отразить атаки конкурентов.
– Построить инфраструктуру и команду менеджеров, чтобы поддерживать активный рост.
– Нанимать и интегрировать много новых людей.
Характеристики компании
– Конкуренция ужесточается, а клиенты становятся требовательнее; от компании ожидают все большего.
– Нарастает противоречие между потребностью в быстром развитии и необходимостью создавать структуру, планы и системы.
– Быстро растет число различных сотрудников, включая менеджеров.
– Компания ориентирована на рынок.
– Начинается планирование и работа по плану.
– Происходит стандартизация и оптимизация рабочих операций.
– Все заинтересованные группы предъявляют компании огромные требования.
– Крайне высоки темпы развития.
Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль
– Вы чувствуете, что нужно срочно заполнять пробелы в знаниях и навыках компании по функциональным направлениям.
– Вы видите, что необходимо учить команду менеджеров оптимизировать и координировать свои функции и совместно строить планы на будущее.
– Вы хотите проявлять большую инициативность, но вам трудно найти время.
– Вы все время чувствуете, что отстаете.
– Трудно сохранять первоначальную культуру компании, так как приходят новые люди.
– Непонятно, как лучше всего финансировать рост.
– Некоторые из «старых» сотрудников не справляются с возросшими обязанностями.
– Вы понимаете, что можете легко утратить контроль над происходящим.
Чем грозит отсутствие изменений
– Функциональные направления обособятся, начнутся внутренние интриги и даже распри.
– Сотрудники будут жаловаться, что приоритетов слишком много, а все время уходит на борьбу с авралами; они перестанут уделять внимание видению, стратегии и целям и будут считать, что культура и ценности для вас не важны.
– Ваши продукты начнут устаревать; конкуренты будут дышать вам в затылок.
– Недостаток структуры и процессов будет вызывать задержки; нужную работу станет трудно выполнять.
– Сотрудники будут чувствовать, что не обладают достаточными полномочиями и топчутся на месте.
– Компания потеряет целеустремленность и не сможет расти.
– Начнется упадок.
Ключевые роли лидера
– Создатель команды.
– Наставник.
– Планировщик.
– Распространитель информации.
Решающие обязанности
– Чтобы заполнить пробелы в функциональных знаниях и навыках, нанимайте людей, которые умнее вас.
– Помогайте команде менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия.
– Определите новые роли, обязанности и цели для команды менеджеров.
– Действуйте как лидер при создании стратегического видения, ориентированного на рынок, составлении плана роста и его реализации.
– Создавайте процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников (особенно команды менеджеров) с видением и культурой компании.
– Стимулируйте процесс распространения полезной информации; сотрудники должны постоянно следить за состоянием рынка и общаться с клиентами.
– Выслушивайте и учитывайте мнения всех заинтересованных групп.
Личные изменения, которые необходимы вам как лидеру
– Направляйте и отслеживайте усилия компании с помощью плана работы.
– Перенесите основное внимание с самостоятельного выполнения работы на управление сотрудниками и наставничество.
– Перестаньте единолично принимать решения в каждой области; разработайте ориентированный на консенсус стиль принятия решений и максимизируйте способности своей команды.
– Научитесь способствовать эффективной работе команды; проводите общие встречи, а не обсуждения один на один.
– Призывайте сотрудников высказывать все идеи в конструктивных обсуждениях, в которых разрешена критика.
– Не оставляйте в организации неподходящих людей.
– Признайте, что вы не единственный источник идей и ответов на все вопросы; сосредоточьтесь на том, чтобы раскрыть творческие способности других.
– Продвигайте эффективные, результативные процессы.
– Сознательно распределите свое время поровну между работой над общим положением и повседневными операциями компании.
