Компания Люка по веб-программированию приносит 500 тысяч долларов в год. Ему тридцать лет, он талантлив и очень успешен. А еще он разорен. Он занимает деньги у жены, которая делает все возможное, чтобы поддержать его; занимает у родителей, чтобы выплатить… зарплаты сотрудникам. Ой-ой-ой! Грустно, не правда ли? Это даже не заем на развитие. Это просто первая помощь, пластырь на гигантской зияющей ране.

Когда мы сели вместе и стали думать, как остановить кровотечение и вернуть ему твердую почву под ногами, как вы думаете, что он сказал? А догадайтесь. Это частый рефрен, один из тех, о которых я уже говорил и который вы, возможно, говорили сами себе или кому-то другому. (Намек: вспомните свадебного флориста Брюса, который ездил на своем Escalade, будучи полностью в долгах.)

«Нам нужен всего один проект. Как только эти люди подпишут договор, у нас все будет хорошо».

Ну разумеется.

Я хотел сказать ему, что даже самая жаркая молитва о ниспослании ему клиента не исцелит болезнь, которая съедает его компанию, его банковский счет, его мечты. Лучше я просто притворюсь, что он этого не говорил, и постараюсь действительно все исправить.

Разрешите мне представить вам Люка. Один проект отделял его от успеха уже в течение восьми лет. Восьми лет! Он не очень-то хорошо себе платил (работая полный день в Макдональдсе, можно зарабатывать больше), но он, с маленькой помощью жены и родителей, платит восьмерым сотрудникам. Люк так погряз в этом, что осталось только два пути выхода из ситуации: уре́зать расходы или закрыть магазин. Поэтому я сказал ему прямо: «Ты должен кого-то уволить».

Я могу судить по выражению лица Люка (вы видели «Крик»?), что он в это не верит. Он в ужасе. Я не удивлен. Никто никогда не хочет кого-то увольнять. Предприниматели на самом деле не хотят увольнять своих сотрудников. Мы думаем, что наша команда особенная. Что она связана воедино, что позволит нам достичь величия. Что это часть семьи, посвятившая себя тому, чтобы помогать нам воплощать в реальность мечты, бывшие когда-то простыми каракулями на салфетке из-под коктейля. Наше эго не дает нам уволить кого-то. Где еще Мелисса найдет такую работу? Как Дерик это выдержит? Что если Никки не сможет позволить себе медицинскую страховку?

Я понимаю это. Понимаю. Мне приходилось увольнять замечательных людей, когда у меня наставали плохие времена, и я был готов рыдать из-за этого. Я знаю, насколько это ужасно. Но знаете, что еще ужаснее? Дать уйти всем, включая себя, из-за банкротства. А это именно то, к чему устремится Люк, если не посмотрит в лицо фактам и не сократит штат.

— Но если этот новый клиент подпишет договор, то мне понадобятся все мои люди! — протестует Люк.

— Нет, Люк. Мы должны найти способ обслужить этого клиента твоими силами и силами еще трех сотрудников.

Теперь Люк действительно расстроен. Я практически могу слышать, как у него внутри все кипит: «Уволить пятерых людей! Никогда! Я не могу этого сделать. Кого я уволю? Как я буду выбирать? Что если мы не справимся с нагрузками? Я не могу работать больше, чем делаю это сейчас».

Я познакомился с Люком во время нашего официального представления в Гарварде, и с тех пор мы друзья. Я беспокоюсь о Люке как о брате. Да, беспокоюсь. И я точно знаю, как он себя чувствует. Я знаю, что это такое, когда ты каждый день лезешь из кожи вон, чтобы заплатить своим людям, которые зарабатывают больше, чем ты. Я знаю, каково это — проснуться утром после того, как ты каким-то чудом все же сумел выплатить зарплаты сотрудникам, и осознать, что все начинается заново и что через две недели тебе опять надо будет достать откуда-то другие двадцать, тридцать, сорок тысяч. И я знаю, что, увольняя половину персонала, чувствуешь себя неудачником, хотя само это действие исполнено здравого смысла. Поэтому я был мягким, когда показывал ему, почему конкретно он должен это сделать.

«Люк, ты не можешь позволить себе восемь сотрудников, имея ежегодный доход в 500 тысяч долларов. Никто не может. Это не значит, что ты опростоволосился. В подобной ситуации так должен был бы поступить любой, — уверял я его. — Ты занимаешься этим почти десять лет, и если ты что-нибудь не изменишь прямо сейчас, тебе придется распустить всех в самом ближайшем будущем… потому что ты будешь вынужден закрыть свои двери навсегда».

Люк сидел тихо, поэтому я знал, что он был готов по крайней мере выслушать мой совет. Я просмотрел его список клиентов. С первого взгляда казалось, что его бизнес по веб-программированию сфокусированный: у всех его клиентов были похожие функции, и требовали они похожего конечного результата. Создавалось впечатление, что его работу можно легко схематизировать. Ему не требовалось столько людей для обслуживания клиентов. Так в чем же было дело?

— Зачем тебе так много людей? — спросил я.

— Ну, в разных случаях нужны разные языки программирования: C++, PHP, Ruby, Flash и много какие еще. Мне нужны люди, которые знают, как управляться с разными кодами.

Другими словами, часть их работы была на японском, часть — на английском, а часть — сочетанием поросячьей латыни и языка глухонемых клингонов.

Вот в чем его проблема! У него было чересчур много лингвистов-программистов. Для того чтобы он имел возможность взяться за любой проект, он нуждался в сотрудниках, которые могли бы справиться со всеми этими странными запросами. Неудивительно, что он чувствовал себя разбитым. Вместо того чтобы сконцентрироваться на оказании одного типа услуг и обслуживать нишевую клиентскую базу, Люк говорил «да» любому, по-прежнему гоняясь за количеством клиентов, даже если это значило, что ему придется держать раздутый штат и слишком расширяться. В нем теплилась надежда, что спрос на все те языки, которые представляла его компания, будет расти и в какой-то момент держать восемь людей на зарплате будет очень даже целесообразно. Люк носился по тыквенному полю, которым был его бизнес, пытаясь полить, удобрить и полюбить каждый цветочек на плети.

Но так не вырастить гигантскую тыкву.

— Люк, если ты будешь брать проекты, где нужен только один язык программирования, причем тот, что приносит тебе наибольший доход и является самым простым в обслуживании, ты справишься и с тремя сотрудниками, — сказал я, ожидая увидеть озарение на его лице, и уже приготовился к тому, что он обнимет меня и запляшет от счастья. Но реакция Люка была совсем не такой:

— Майк, большинство клиентов пошлют меня!

— Прекрасно! Тебе в любом случае не нужно их обслуживать. Тебе нужно работать со своими лучшими клиентами и расширять свой бизнес в этом направлении. Так что ничего страшного, это естественно. Ты всего лишь откажешься от нескольких людей, которые не являются твоими лучшими клиентами.

— Майк, я просто не могу. Это слишком большой риск. Мне нужны все мои клиенты.

Вздох.

Люк — один из тех, кто, как и большинство из нас, не могут изменить привычную точку зрения, даже если это означает, что таким образом они сохранят свой бизнес. Он хотел вырваться из колеса хомячка, но побоялся прыгнуть, поэтому все закончилось тем, что он продолжил бежать в никуда. И он будет бежать, пока с ним (или с его бизнесом) не произойдет коллапс. Я надеюсь, что банкротство научит Люка иначе относиться к работе, но не факт.

Не важно, насколько, по вашему мнению, ваши работники нуждаются в вас; не важно, насколько, по вашему мнению, вы нуждаетесь в них, — вы не можете держать сотрудников, которые вам не по карману.

Прелесть следования Методу Тыквы в том, что, как только вы убиваете больных и не подходящих вам клиентов и переносите свое внимание на наиболее перспективных, у вас появляется возможность сократить все расходы, которые не относятся к обслуживанию ваших лучших клиентов, — все, от телефонных линий до парковочных мест. И сокращение расходов покажется вам гораздо более простым делом. Вы сможете понять, от чего необходимо избавиться. А поскольку вы пытаетесь вырастить тыкву-победительницу, вам нужно соизмерять свои эмоциональные инвестиции с реальными доходами и расходами, нужно остановить кровотечение. Я называю это «техника жгута».

 

Остановить кровотечение

Я уже говорил это ранее, но оно стоит того, чтобы повторить еще несколько миллионов раз: деньги — это кровь вашего бизнеса. Они важнее всего.

Большинство предпринимателей бедные, с затянутыми поясами или на полпути к убыткам. Почему? Из-за человеческой природы. Мы тратим то, что зарабатываем, будь то пять тысяч, пятьдесят или пятьсот. Допустим, вы нашли фантастического клиента, но внезапно выяснилось, что вам нужен новый помощник, или новый офис, или стенд на торговой выставке. Или ваш продукт вдруг стал самым модным, и вы расширяетесь в новые отрасли, которые мало имеют общего с вашей оригинальной концепцией. В тот момент, когда вам следовало бы укрепить свои резервы на черный день, когда нужно пережить критический момент во время сложного «периода роста», вы широкой рукой подписываете чеки на эти неожиданные расходы, ни о чем не беспокоясь.

До тех пор, пока у вас не закончатся деньги.

А у вас закончатся деньги… если только не остановите кровотечение.

Метод Тыквы — не только о доходах. Он о прибыли. Помните про прибыль? Ведь именно ради нее вы пришли в этот сумасшедший бизнес — чтобы зарабатывать. Зарабатывать огромную прибыль, мать всех прибылей, которая сделает вашу жизнь прекрасной и удивительной. Я прав? Если заработок для вас — не главный приоритет, вам не стоит читать эту книгу. Я могу вам предложить почитать другие — «Истощение Арбуза», «Беда Дыни» или «Кубок Фруктов-неудачников».

Просто запомните, что техника жгута — это метод сокращения или устранения расходов, связанных с клиентами, которые получили самые низкие оценки по вашей оценочной таблице; это больные тыквы, которых вы немедленно уберете. Они не просто раздражают и поглощают время — они сосут кровь. У вас целая куча расходов, связанных с удовлетворением желаний ваших худших клиентов. Поэтому, пока вы не истекли кровью, наложите жгут. Посмотрите на все свои расходы — от сотрудников до канцелярских товаров — и вычеркните все, что связано с вашими смертельно больными клиентами.

Это кажется элементарным. Хочется сказать: «Ну конечно! Почему бы мне не урезать расходы, связанные с клиентом, если я от этого клиента избавился, Майк?»

Потому что вы человек, вот почему. Вы собираетесь продолжать тратить то, что зарабатываете и чем обеспечиваете себя и свою компанию, тратить на порядок больше, чем, возможно, стоило бы.

Вы не хотите увольнять Николь из бухгалтерии, которая раньше тратила 85 процентов своего рабочего времени на то, чтобы гоняться за клиентом-кретином, а сейчас у нее дел нет. Ну и что, что она заполняла и перезаполняла одни и те же счета семнадцать раз на этой неделе? Николь чудесная. И у нее трое детей. Трое восхитительных и беззащитных детей. Вы найдете ей какое-нибудь занятие.

Вы не хотите отказываться от демонстрационного павильона, который вы сняли, чтобы произвести впечатление на клиента, которого вычеркнули из своих списков. Клиент ладно, но помещение-то классное. Так зачем от него отказываться? Вы чувствуете себя важной птицей, когда проезжаете мимо и видите название своей компании на двери. И пусть оно съедает 10 процентов вашего бюджета, зато это крутое место. Вы придумаете, что с ним можно сделать.

И я уже не говорю про национальные конференции. Вы должны поехать. Конечно, вы начали их посещать, потому что те бедные клиенты ждали, что вы будете показываться там каждый год и развлекать их. Наверное, это хорошо для бизнеса. Теперь, когда вы «одиноки» и свободны от оков вашего самого плохого клиента, вы наверняка поймаете несколько новых клиентов. (Причем не исключено, что они будут точно такими же, как тот, которого вы бросили.) Кроме того, все очень ждут конференции в этом году. Это по-настоящему сплачивает команду. Вы найдете что-то сто́ящее на мероприятии.

Сложно прощаться с клиентами, даже с самыми «гнилыми». И так же сложно прощаться с миром, который вы построили вокруг них: с людьми, вещами и услугами, которые вы оплачивали просто для того, чтобы эти «гнилые» клиенты были счастливы. Вы любите и Николь, и свой стильный павильон, и рабочие каникулы каждый год, но свой бизнес вы должны любить больше. Поэтому вы должны остановить кровотечение.

 

Проверьте всё

Предполагалось, что это будет побочный бизнес, веселый проект, который, возможно, принесет некоторый дополнительный доход. Когда Ателия Уолли и ее бывший партнер по бизнесу запустили ShabbyApple.com, они надеялись продавать двадцать, может, тридцать разных моделей платьев в год — ничего слишком серьезного. Им самим нравилась одежда, которую носили женщины в 40-х и 50-х годах, к тому же Ателия заметила, что женщины, которые разделяли ее непреложные правила, романтизировали прошлое, а следовательно, и платья.

Ателия, работавшая раньше в «Международной амнистии», считала, что производить платья следует в соответствии со стандартами прав человека (другими словами, никаких пятилетних детей, вкалывающих по двенадцать часов в день на потогонном производстве), что означало, что производство платьев будет обходиться дороже. Чтобы удерживать цены на платья, соучредители решили отказаться от маржи от оптовых продаж и продавать модели напрямую покупателям через сайт ShabbyApple.com. Но это означало, что им нужно понять, как рассказать людям о своей линии без помощи розничных продавцов.

Как и у большинства стартапов, у Shabby Apple почти не было денег на маркетинг или рекламу. Обычно, чтобы сделать бренд узнаваемым, дизайнеры привлекают пиарщиков, работающих в фэшн-индустрии, платят за место в магазине и нанимают команду, которая помогает создать лук-бук (такой мини-каталог, рассылаемый в журналы и розничным продавцам) и другие маркетинговые материалы. Но если вы не крупный специалист в дизайне, не знаменитость или просто не самый удачливый человек на земле, то этот процесс может занять годы и стоить целое состояние.

Но голь на выдумки хитра, и вы сами прекрасно знаете, сколько историй успеха начиналось со слов: «У нас не было денег, поэтому…» Shabby Apple — одна из таких историй. Сегодня они продают более ста моделей через свой сайт. Ателия оставила свою работу и полностью посвятила себя управлению ShabbyApple.com. И поверьте, вкалывает она по-настоящему.

Мне нужно было узнать, как она и ее бывший партнер по бизнесу смогли подняться на вершину в такой насыщенной и беспощадной индустрии, как мода, да еще и с продуктом, производство которого дорого стоит. Поэтому я позвонил ей и мурыжил ее около часа, и Ателия, будучи очень милой женщиной, даже не бросила трубку.

«Мы выбрали онлайн-рынок, вместо того чтобы продавать оптовикам, потому что люди в основном делают покупки онлайн, особенно женщины, — объяснила она. — Второй причиной было то, что это позволяло нам держать низкие цены, а если бы мы продавали через оптовиков, то это бы сильно уре́зало нашу маржу, что при наших высоких производственных расходах могло пагубно отразиться на бизнесе».

Но как она построила клиентскую базу без маркетингового бюджета? Озарение, как это сделать, пришло к Ателии тогда, когда она заметила, что ее подруги — женщины около тридцати с маленькими детьми — читают блоги каждый день, ищут там кулинарные рецепты, идеи для отпуска и советы стилистов. Поэтому она начала отправлять эскизы моделей блогерам, которые, в свою очередь, стали писать о Shabby Apple. Сначала владельцы Shabby Apple разделили свой маркетинговый бюджет между блогерами и рекламой, но вскоре они обнаружили, что упоминания в посте блога дают гораздо больший эффект, чем дорогая целевая реклама.

«Сейчас стали появляться компании, сосредоточенные на рынке блогинга, но мне кажется, что они всё еще недостаточно активно извлекают выгоду из этого рынка», — сказала она. Они использовали бесплатное отслеживающее программное обеспечение Google. Это аналитика, позволяющая определить, кем были их лучшие клиенты. «Google скажет вам, сколько переходов вы получили с определенных блогов. Или же мы могли дать блогу определенный код купона. Вы можете следить, откуда пришли ваши продажи. Это было действительно очень полезно».

Поскольку лучшими клиентами Ателии были женщины около тридцати, которые делают покупки онлайн и читают блоги, ей удалось сэкономить Shabby Apple кучу денег — около 20 тысяч долларов в месяц — столько Ателия бы тратила на аренду магазина, услуги пиарщика и так далее, если бы пошла традиционным для дизайнера одежды путем. А так, несмотря на активный рост компании, они по-прежнему тратят всего около 1000 долларов в месяц на маркетинг в блогах. Чудесно, правда?

Если бы Ателия стала продавать Shabby Apple женщинам всех возрастов или решила бы, что ее одежда должна продаваться в розничных магазинах, были бы они сейчас гигантской тыквой? Может быть. А может, Ателия до сих пор работала бы в «Международной амнистии» и могла уделять своему побочному бизнесу лишь несколько часов в неделю.

Видите, как фокусирование на своих лучших клиентах позволило Ателии отказаться от расходов, которые приходится нести большинству дизайнеров? Большинство людей в ее индустрии сказали бы, что она сошла с ума, отказываясь от услуг специалиста по PR, который бы продавал ее коллекцию журналам; что ей абсолютно необходим магазин в Нью-Йорке; что реклама — это просто часть уравнения. Неправильно! Она экономит почти четверть миллиона долларов каждый год, просто думая о том, чего хотят ее покупатели и как до них дотянуться, а затем просто делая это и только это.

Теперь, когда вы знаете, кто́ ваши лучшие клиенты, внимательно, строго и объективно посмотрите на ваши расходы. Все ли расходы на самом деле необходимы? Вы могли бы изменить способ продажи вашим клиентам, чтобы лучше их обслуживать? Действительно ли вам нужно устраивать ежегодные вечеринки, если ваши лучшие клиенты на самом деле на них не ходят? Если выяснится, что ваши лучшие клиенты ведут бизнес преимущественно онлайн, подумайте, действительно ли вам нужна глянцевая реклама?

Проверяйте все, строчку за строчкой, и спрашивайте себя: «Действительно ли это помогает самым лучшим образом обслуживать клиентов?» Если нет, то откажитесь от этого.

 

Верный способ вырастить гигантскую тыкву

Может быть, вы еще не расписали структурную схему вашего бизнеса, но даже если вы ее и сделали, то, скорее всего подошли к этому точно так же, как и большинство предпринимателей, — работали с тем, что есть, а не с тем, что должно быть. И я готов поспорить, что прав, потому что буквально каждый поступает именно так.

Кажется логичным сделать диаграмму, отображающую вас и всех ваших сотрудников с их служебными обязанностями, а затем попытаться выяснить, как заставить это работать. (Потому что я знаю, что вы на самом деле очень хотите, чтобы это работало.) Но вы не просто хотите выяснить, как сделать вашу текущую системную работу; вы хотите понять, как вырастить мультимиллионный бизнес, который поднимется над конкурентами и навсегда освободит вас от гонки в колесе. Поэтому правильным способом укомплектовать вашу гигантскую тыкву будет начать с того, что бы вы хотели иметь, а не с того, что у вас уже есть.

Ваша главная задача — обслуживать своих лучших клиентов, и значит, ваша СС (то есть структурная схема; давайте пользоваться этим сокращением, не возражаете?) должна поддерживать это. Поэтому, во-первых, вам необходимо создать идеальную СС, способную эффективно и легко поддерживать ваших лучших клиентов. Никакого стресса. Никакого сумасшествия. Никаких пропущенных дедлайнов. Как это должно выглядеть? Может, вы отмените определенные позиции? Или создадите новые роли? Или соберете команды, чтобы разделить нагрузку?

На этом этапе ваша организация — это не персонал, это позиции в компании. Перестаньте думать о людях, которые работают на вас, и о том, что они делают. Вместо этого подумайте о ролях и обязанностях сотрудников, которые наилучшим образом обслуживают ваших лучших клиентов. Как люди, занимающие эти позиции, будут коммуницировать друг с другом? Как они будут отчитываться друг перед другом?

Теперь, когда у вас есть идеальная СС, объясните вашим сотрудникам роли, которые им нужно выполнять. Возможно, некоторым из них (включая вас самого) придется «надевать много шляп», потому что у вас получилась СС с пятьюдесятью позициями, а работает в компании всего десять человек. А возможно, выяснится, что какие-то люди, в настоящий момент работающие на фирму, не вписываются в идеальную СС.

И помните, что вовсе не обязательно ваши нынешние сотрудники подойдут для выполнения работы, сформулированной в вашей СС. Только потому, что у вас пятьдесят позиций для десяти людей, это не значит, что вам подойдет любой. Это ошибка — рисовать СС, основываясь на существующей структуре погибающего бизнеса, потому что виной этого бедственного положения в какой-то степени является СС. Решение следующее: нарисовать идеальную схему, а затем включить в нее те части вашего бизнеса, которые полностью под нее подходят.

Пока мы с Люком не проделали это упражнение, он был абсолютно уверен, что не может уволить никого из компании, потому что ему не хватит людей, чтобы справиться с рабочей нагрузкой. Он не понимал, как решить этот вопрос, и вы, наверное, пока тоже не понимаете.

И я, и вы уже знаем, что Люку было необходимо сузить свой фокус и избавиться от всех этих многочисленных вариаций программирования; но даже если он не последует моему совету, то может внести в свой штат несколько изменений, которые позволят его чистой прибыли рвануть вверх.

Когда мы сравнили его идеальную СС с его актуальной схемой, я заметил, что у Люка было три менеджера проектов (МП). Один из них выполнял в основном ту работу, которую клиенты не оплачивают, а это помеха для компании. А вот офис-менеджер (ОМ), напротив, выдающийся, у него были и время, и опыт, чтобы частично взять на себя управление проектами. И тогда я показал Люку, что если он уволит своего горе-МП, то его ОМ может без проблем заняться обязанностями МП.

Знаете, что еще мы заметили? Люк выполнял пять или шесть обязанностей, которые ему вообще не стоило выполнять. Он тратил всего 10 процентов своего времени на роль генерального директора, потому что был занят тем, что так хорошо или, скорее, так часто делают все остальные предприниматели — на все руки мастера. (Я клянусь вам, что это болезнь.) Он занимался маркетингом, продажами, кадровыми вопросами, бухгалтерией, а в свободное время (которого у него не было) — собственно программированием. Все верно. Он делал работу, за выполнение которой платил своим восьми сотрудникам. Вот что здесь было ясно написано черным по белому. СС не врет.

Я знаю, как это может напугать, даже если вы будете просто обдумывать этот уровень изменений, но вы должны это сделать. Раз вы предупреждены — значит вы вооружены, и один из лучших способов получить реальную картину устройства вашей организации — это составить такие СС, которые позволят вам превратить вашу актуальную схему в идеальную. Когда вы увидите свою реальную организационную структуру и то, какой она должна быть, вы сможете переместить своих сотрудников и перераспределить их обязанности. И вы должны делать это до тех пор, пока две ваши схемы полностью не совпадут.

Именно так, мой друг, и выращивают гигантскую тыкву.

Работаем по плану

1. Начните с простого и очевидного.

Теперь, когда вы уволили своих самых «гнилых» клиентов, сократите все расходы, связанные с ними или с другими клиентами такого типа. Например, вы можете избавиться от дорогущего программного обеспечения или от административного сотрудника, работающего на полставки, которому вы поручали выполнять любой каприз того, ныне уволенного клиента.

2. Сократите, чтобы служить.

Теперь пересмотрите свои расходы и определите:

а) помогают ли они вам обслуживать ваших лучших клиентов так, как клиенты того действительно хотят;

б) как вы можете изменить или урезать эти расходы, чтобы обслуживать своих лучших клиентов еще лучше.

3. Зарисуйте это.

Создайте идеальную СС. Теперь начните назначать правильных людей на правильные места, чтобы они могли правильно обслуживать правильных клиентов. Сделайте это, и ваша тыква станет самой большой в городе.

 

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Шоу-бизнес

Давайте представим, что вы участник рок-группы с большим потенциалом. Играете музыку в стиле старой школы панк-рока. Настройте гитару, наденьте обтягивающие джинсы, и займемся Методом Тыквы для вашего бизнеса. Потому что это бизнес, если только вы не играете в глупейшую игру «искусство ради искусства» и не просто зависаете в гараже.

Говорят, что ваша группа собирается «всех порвать». Вы близки к большому успеху… Но вы близки к нему уже пять лет. (Или уже пятнадцать? Да, вот время-то летит.) И вам уже реально осточертела вся эта временная работа в офисах, от которой вы едва сводите концы с концами. Вам повезло, потому что в отличие от ваших главных вдохновителей вам не нужно ждать, пока за вас возьмется какой-нибудь рекорд-лейбл. Технологии уже достигли такого уровня, что вы можете просто создавать, распространять и продавать свою продукцию. (Ну, теперь вы понимаете, что ваша группа — это бизнес?)

Когда вы составляете оценочную таблицу, вы определяете самых верных фанатов как своих клиентов — людей, которые покупают все, что вы выпускаете, приходят на все ваши выступления и разговаривают о вас с каждым, кого они знают, всякий раз, когда это возможно. По определению ваши самые ярые поклонники — это ваши лучшие клиенты. Но у вас также есть несколько «гнилых» фанатов. Они приходят на ваши шоу, но подпевают так громко, что вы не слышите даже свои мысли, пытаются прорваться за кулисы и потрогать вас, когда вы идете сквозь толпу, и постоянно прибирают к рукам вашу бесплатную продукцию (вам нужно прекратить бросать футболки в толпу, потому что эти фанаты побьют любого, чтобы их заполучить, но не для того, чтобы их носить, а чтобы продать их на eBay). Поместите этих фанатов в конец вашего списка.

На самом деле вы просто хотите составить список пожеланий ваших самых больших фанатов — ваших лучших клиентов. Поэтому вы звоните им и, когда они перестают визжать и орать «О боже!», спрашиваете, что их разочаровывает в их любимых группах (не только в вашей) и в музыкальной индустрии в целом. И вы начинаете понимать, что люди, которые любят вас сильнее всех, на самом деле хотят чувствовать себя особенными. Они не хотят чувствовать себя тупыми фанатами, которые ждут на улице ради фотографии или автографа. Они хотят быть внутри событий, хотят быть в курсе того, что происходит за сценой, хотят знать, как выглядит творческий процесс.

Но вы не можете дать почувствовать себя особенными тысячам людей.

Или можете?

Вы и ваши товарищи по группе собираете свои панк-роковые головы вместе и находите решение, как впустить фанатов в вашу жизнь, но контролировать этот процесс, чтобы контроль при этом мог осуществлять любой член группы. Вы решаете запечатлеть процесс создания вашего следующего альбома, выступления, тура на видео и в фотографиях. Вы устраиваете живые трансляции из студии в Twitter. В Facebook вы публикуете вопросы для ваших фанатов и просите дать отзывы о песне. Вы прекращаете устраивать обычные встречи после выступлений и начинаете вместо этого устраивать вечеринки, на которых просто зависаете вместе с фанатами. Вы отвечаете на вопросы фанатов в вашем блоге. О! И вы делаете самую крутую вещь, которую никогда не делала ни одна группа: вы внедряете в ваши песни пароли. Коды, спрятанные в текстах, которые дают вашим самым большим фанатам, посвященным в курс дела, доступ к кладу — эксклюзивным материалам, размещенным на закрытом сайте.

Теперь ваши лучшие клиенты — ваши ярые поклонники — любят вас еще больше, чем прежде, и теперь у них куча контента, который они могут передавать всем своим друзьям. Они просто не могут сохранить пароли в секрете. Поэтому они выдают пароли всем, кого знают, и все, кого они знают, начинают слушать ваши песни, потому что они хотят быть следующими, кто обнаружит новый пароль.

Ваши лучшие клиенты абсолютно обалдевают каждый раз, когда вы упоминаете их имена, отвечаете им или делаете ретвит. У вас появляются новые поклонники и ярые фанаты, которые тоже хотят всего этого. Ваши ярые фанаты создают сообщества, организуют свои встречи, пишут фанфики о вас. Вскоре вы становитесь знаменитым в Интернете, а затем и звукозаписывающие компании начинают звонить вам. Заключать контракт или нет — это уже на ваше усмотрение. Вам он не сильно нужен. Теперь вы пожинаете все возможные награды (и большую часть прибыли), потому что вы настоящая зажигающая рок-тыква.