У вашей компании больше денег, чем вы думаете. Вы просто не знаете, где их найти. Пока.

После того как я впервые выступил с докладом по Profit First, меня пригласили на обед с членами правления Vistage, организации, объединяющей деловых людей, президентов и руководителей. Они называют себя ведущей исполнительной организацией мира. Это была уникальная ситуация, потому что вместо того, чтобы стоять перед несколькими сотнями человек, выступая в течение шестидесяти минут, а затем покинуть сцену, я теперь сидел за круглым столом в течение нескольких часов, пытаясь разобраться с натиском вопросов о Profit First.

Один из руководителей, единственный консультант за столом, заявил, почему он считал, что Profit First не будет работать. Чтобы защитить его имя, я назову его мистером Неправильным. Он привел все классические бессмысленные аргументы. «Если у вас нет прибыли, вы не можете внезапно начать ее забирать, – ругал меня мистер Невер, оглядываясь на коллег в поисках одобрения. – Прибыль должна быть самым главным, – рассуждал он. – Стартапы не могут сдерживать расходы, если они хотят расти». Бла. Бла. Бла. Неправильно. Неправильно. Неправильно. Этот последний миф действительно меня раздражает, потому что именно такое мышление мешает владельцам бизнеса не только извлекать выгоду из своей тяжелой работы и изобретательности, но и сдерживает рост.

Тогда другой джентльмен, я назову его мистером Новатором, испытал мгновенное озарение и, не задумываясь, выпалил: «Разделить грузовик. Разделить грузовик. Разделить грузовик». Все смотрели на него, как будто он немного не в себе, а потом он объяснил: «Я вырос на пятьдесят миллионов долларов, выполнив мою собственную версию Profit First». Мистер Новатор пояснил, что его компания поставляла нефть двум крупным заказчикам: предприятия, которые хранили одновременно сотни галлонов, например, заправки Jiffy Lube, и розничные магазины, такие как Walmart, которые клали канистры в кварту на полки. Они поставляли бензин, используя два типа грузовиков: цистерну для доставки в Jiffy Lube по всей стране и грузовик с контейнерами для доставки в Walmart. Почти каждый аспект их бизнеса был продублирован. Два грузовика, две команды обслуживания клиентов – всего по два.

«Расходы были слишком высокими. Мы едва выживали», – пояснил он.

Мистер Новатор знал, что ему нужно сократить расходы, чтобы достичь своих целей в области прибыли. Поэтому он бросил вызов себе, чтобы сократить расходы, по крайней мере, на одну треть, при этом обслуживая прежнее количество клиентов. Он продолжал задавать себе все большие и лучшие вопросы: как мы можем продолжать делать то, что делаем, за треть стоимости?

Затем однажды его осенило. «Что, если мы возьмем и разделим кузов грузовика пополам? – подумал он. – Одна сторона для цистерны и другая сторона для полок». Теперь его компания могла доставлять нефть как в Jiffy Lube, так и в Walmart, используя один тип грузовика, управляемый одним водителем. Мистер Новатор стал активно осуществлять эту идею и в итоге превысил свою цель, сократив расходы почти вдвое. Это простое изменение позволило ему поднять свой едва выживавший бизнес до 50 миллионов долларов дохода со сладкой прибылью.

Мистер Неправильный больше не произнес ни звука. И мистер Новатор с улыбкой оплатил чек за весь стол.

Деньги есть повсюду. Деньги всегда можно найти с помощью корректировки и инноваций, и это начинается с задавания больших вопросов. Невозможных вопросов. Вопросы, которые никто другой не осмелится задать. Никто, кроме вас.

 

Лучше выкопать колодец, чем молиться о дожде

Мне еще предстоит встретиться с предпринимателем, который не хотел бы нанять шамана, такого волшебного продавца, который обеспечит вам одну большую продажу за другой. Не обращайте внимания на то, что мы, владельцы и руководители, которые любят свои компании и то, что мы делаем, – мы опытные заклинатели дождя; именно этот главный подход к разрешению кризиса потока наличности сдерживает компании. Свертывание команды продаж во имя дождя не поможет вашей компании, если у вас нет эффективности, потому что, в конечном счете, любой доход от нового клиента повлечет за собой соответствующие затраты. И они, скорее всего, не будут контролироваться.

Если вы хотите повысить рентабельность (а вам лучше сделать это), вы должны сначала повысить эффективность. Сосредоточение исключительно на увеличении объема продаж – это все равно как поставить кучу дождевых бочек рядом с вашим домом и совершить какой-то безумный танец дождя в набедренной повязке, игнорируя при этом мощный источник воды под ногами.

Например, возьмите Айдахо. В Айдахо в среднем выпадает 432 мм осадков каждый год, а в среднем по стране 508 мм. Следовательно, 95 % водоснабжения штата поступает из-под земли. Река Биг Лост, длиной в 217 км, собирает воду со Скалистых гор, когда она проносится через Айдахо, а затем просто исчезает, когда она течет под землей. Вода из рек Биг Лост, Снейк и других подземных источников собирается в водоносный слой Снейк-Ривер шириной 644 км. В нем достаточно воды, чтобы удовлетворить большинство сельскохозяйственных потребностей Айдахо. Так что картофель из Айдахо вы жуете благодаря подземному водоснабжению, а не магическому «танцу дождя», который некоторые обитатели штата нашли в интернете (они знают, как выйти из ступора).

Какое вам дело до Айдахо и его подземных озер? Потому что 95 % прибыльности вашей компании зависит от того, что происходит под поверхностью (после продаж), а не от того, что происходит на небесах (сами продажи). И именно то, что происходит «под землей», поможет вам «найти» кучу денег.

 

Давление прибыли

Несколько лет назад меня попросили выступить на церемонии вручения премий Global Student Entrepreneur Awards в Вашингтоне, округ Колумбия, где собираются ведущие коллегиальные предприниматели со всего мира и получают признание за их невероятное влияние. На завтраке в день события я оказался рядом с Грегом Крэбтри. Грег – автор книг «Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential». Грег сразу привлек мое внимание разговором с другим джентльменом за нашим столом о футболе в колледже. Я включился в дискуссию («Поддержим наших!»), и вскоре разговор перешел к предпринимателям и прибыльности. Я помню, что подумал: «Держись – мы говорим о футболе в колледже и прибыльности. Есть Бог!»

После того как Грег рассказал о некоторой информации, которой он делится в своей книге о том, как максимизировать прибыльность, я спросил: «Существует ли такая вещь, как слишком большая прибыль? Есть ли потолок?»

«Вы всегда хотите увеличить прибыль, – ответил Грег. – На самом деле вы должны этого хотеть, потому что есть внешние силы, которые будут постоянно снижать вашу прибыльность – в этом ваше соревнование. Когда вы находите способы повысить прибыльность, или даже если вы этого не делаете, ваша конкуренция делает то же самое. Все пытаются стать более прибыльными. И по мере того как предприятия становятся более прибыльными, возникает сложное давление и цены снижаются, чтобы привлечь больше клиентов. Когда вы обнаружите большой скачок в прибыльности, конкурент обнюхает его, и это всего лишь вопрос времени, прежде чем они сделают то же самое. Затем кто-то снижает цены, чтобы привлечь больше клиентов, и все остальные, включая вас, должны сделать то же самое, чтобы оставаться в бизнесе. Именно так прибыль давит на вас».

Мы видели феномены, о которых говорил Грег, снова и снова. Рассмотрим, например, телевизоры с плоским экраном. Они стали коммерчески популярными в начале 2000-х годов, но все еще были предметом роскоши до 2005 года, когда стоимость телевизоров с большим экраном начала снижаться на 25 % каждый год. К концу десятилетия поставщики значительно снизили цены настолько, что казалось, что ретейлеры практически сдались. Тогда, поскольку производство телевизоров становилось все проще и проще, прибыль подскочила, но только на короткое время. Это было незадолго до того, как все начали снижать цены снова, чтобы стимулировать спрос, до такой степени, что теперь кажется, что розничный торговец должен приплатить вам за небольшую или прошлогоднюю модель с плоской панелью. Джеймс Ли, главный исполнительный директор Syntax Groups Corporation, производитель панельных телевизоров марки Olevia, сказал о своих конкурентах: «Если они дойдут до трех тысяч долларов, я дойду до 2999 долларов».

Прибыль – это скользкое животное. Когда нормы прибыли большие, обычно в 20 % случаев, люди вынюхивают и почти сразу начинают дублировать то, что вы делаете, и при этом они ищут способы сделать это лучше, быстрее и, прежде всего, дешевле, чем ваша компания. Я никоим образом не говорю о том, что вы должны прекратить инвестировать в эффективность и тем самым (временно) увеличить прибыль. Я говорю, что, даже если вы думаете, что у вас все в порядке с прибылью, вы не правы.

Конкуренция раздавит вас в конце концов, и довольно скоро, так что продолжайте искать способы делать то, что вы делаете, лучше, быстрее и дешевле. Приятно, что, поскольку вы сохраняете свой процент распределения прибыли, вы автоматически будете вынуждены найти способы сделать это возможным. Например, когда конкуренция наступает и цены падают, ваше распределение прибыли будет ощущать сжатие, а это значит, что пришло время снова внедрять инновации.

 

Вдвое больше результатов при половине усилий

К настоящему времени вы выяснили, что сосредоточение исключительно на главной мысли (продажи, продажи, продажи!) не приводит к прибыльности. Фактически рост продаж без эффективности приводит к дальнейшей неэффективности. Другими словами, увеличение объема продаж делает вас менее прибыльным. Это порочный круг. Таким образом, вам может потребоваться замедлить или приостановить продажи, пока вы ищете новый способ повысить эффективность – прежде чем вы сможете сосредоточиться на продажах, вы должны сначала набрать Эффективность 101. Помните аналогию с тюбиком зубной пасты? Подумайте об этом процессе, как о переходе с обычного тюбика с зубной пастой к тюбику для путешествий. Как вы собираетесь сделать так, чтобы его хватило как можно на более долгое время? Помните, закон Паркинсона – ваш союзник. Полного тюбика зубной пасты может хватить на четыре недели, и почти пустого тюбика – тоже. Это просто требует баланса бережливости (консервативное использование) и инноваций (скручивание, поворот и сжатие ваших идей), чтобы выдавить то, о чем раньше и не думали.

Эффективность увеличивает вашу прибыль или сумму денег, которую вы зарабатываете в качестве прибыли на каждом предлагаемом вами продукте или услуге. Увеличение маржи от прибыли приведет к увеличению прибыли вашей компании без необходимости увеличения продаж. И тогда, когда вы снова нажмете на газ продающей машины, о которой мы поговорим позже, прибыль будет расти. Таким образом, метод прост: сначала повышайте эффективность, затем продавайте больше, потом повышайте эффективность еще больше, а затем продавайте еще больше. Со временем сокращайте интервал между этими двумя процессами до тех пор, пока они не произойдут одновременно.

Повышение эффективности вашей компании – это не просто отмена лишних кофе-брейков и сокращение ваших расходов. Чтобы погрузиться в реку прибыли, протекающую прямо под поверхностью вашей компании, вам нужно взглянуть на эффективность во всех аспектах вашего бизнеса. Обслуживание тех же самых (больших) клиентов с теми же или очень похожими проблемами и совершенствование решений, чтобы вы могли последовательно использовать их, чтобы решить свои проблемы, – вот два пути эффективности. Вы хотите увеличить количество ваших лучших клиентов, тех, у кого есть постоянная потребность в ваших услугах; и, в свою очередь, вы хотите уменьшить разнообразные вещи, которые вы делаете для нескольких клиентов, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности лучших клиентов. Рассмотрим пример «Макдоналдса». Эта компания является денежной машиной, потому что они кормят голодных людей, которые, по крайней мере на данный момент, не заботятся о своем здоровье – их волнует голод – всего несколькими продуктами: картофель фри, гамбургеры и цыплята. Самое меньшее, что вы можете периодически делать, чтобы удовлетворить постоянную потребность в основном клиенте, – это верить в эффективность заклинаний.

Я хочу, чтобы вы поставили перед собой огромную цель. Посмотрите на каждый аспект вашего бизнеса и определите, как получить вдвое больше результатов, затратив половину усилий. Это важно, так что я скажу еще раз:

Как вы получаете вдвое больше результатов при половине усилий?

Усилия – это финансовые и временны́е затраты (ваше время, время ваших сотрудников, время вашего программного обеспечения, время работы вашей машины). Например, если у вас есть компания по снегоочистке и в настоящее время они чистят одну стоянку за час, я попрошу вас выяснить, как очистить две парковочные площадки (в два раза больше результатов) за тридцать минут (половина времени).

Если вы хотите повысить рентабельность, вы должны сначала повысить эффективность.

Ваша первая мысль может быть: «Легко вам говорить! Это невозможно, Майк! Вы не знаете моего дела! Вы с ума сошли!» Я не обижаюсь на критику, даже от тех, кто бранится, так никогда и не открыв мою книгу, потому что знаю, что большинство скептиков просто напуганы. Может быть, вы тоже испугались. Возможно, вы принесли личные жертвы для своего бизнеса, жертвы, которые вы больше не сможете оправдать, потому что у вас будет время для вашей семьи и друзей. Возможно, вы боитесь, что если делать больше за меньшее время, то ваша роль станет менее значимой. Возможно, вы беспокоитесь о том, что ваши клиенты могут не захотеть платить вам столько же, как сейчас, если окажется, что вы можете делать больше с меньшими затратами.

Какова бы ни была причина, если вы считаете, что невозможно увеличить эффективность таким образом, вы попадаете в ловушку «пусть другой парень выяснит это». Дело в том, мой друг, что другой парень это выяснит. Это только вопрос времени.

Если вместо этого вы скажете: «Хм… позвольте мне подумать об этом. Позвольте мне найти способ», – вы поставите свою компанию на путь стремительного роста прибыльности. Почему? Потому что инновации происходят небольшими шагами, большими прыжками и любыми промежуточными способами. Чтобы удвоить результаты, совершив половину усилий, надо поставить перед собой большую цель, которая заставляет задуматься, и это приводит к небольшому и большому прогрессу – все это в итоге ведет к главной цели.

Значительное влияние на мой бизнес оказала идея делать больше с меньшим количеством ресурсов. Я очень активен в Hedgehog Leatherworks, и, используя Profit First, достиг степени инноваций, которой, я сильно подозреваю, не достиг никто в кожевенной промышленности. Отказ от привычки покупать традиционное дорогостоящее оборудование, используемое в кожевенной промышленности, заставил нас найти новые более дешевые способы получить те же (и во многих случаях, лучшие) результаты. Удивительно, что вы можете получить, прочесывая Home Depot, Hobby Lobby и случайные свалки, чтобы найти то, что вам нужно. (Небольшая катушка клейкой ленты прошла долгий путь, приятель.) Мы изобрели новые системы, с которыми добились лучших результатов, чем отраслевые стандарты, за одну сотую стоимости. Поскольку мы внедряли Profit First, мы осуществили сотни инноваций: хитрости, хаки, совершенно новые системы и все, что было между ними, потому что мы должны были сделать это. Мой редактор умолял поделиться подробностями о том, что мы обнаружили, но поскольку наш процесс является проприетарным, мне пришлось оставить его вопрос без ответа. Извините, Каушик, я не хочу, чтобы вы покинули книжную индустрию, чтобы начать конкурирующий кожевенный бизнес!

Большинство предпринимателей сосредоточены только на незначительных улучшениях: «Как мне это сделать на пару минут быстрее?» Небольшие вопросы дают лишь небольшие ответы. Вам нужны как дополнительные улучшения, так и тотальные открытия, и вы найдете и то и другое, задавая масштабные вопросы.

Уборка снега на стоянке на пять минут быстрее не повлияет на ваш результат. Как и то, что вы пропустите свой кофе-брейк или просто «потерпите», когда вам нужно пойти в туалет.

Но чем больше вы сосредоточены на существенном повышении эффективности, например, снегоочистителя, который может перемещать снег в два раза быстрее, тем вероятнее вы достигнете двойного результата с половиной усилий. И вы обнаружите все небольшие шаги, которые в совокупности приближают вас к большой победе. Это усиление эффективности возрастает по мере того, чем больше вы продаете. Это сила процентов. Поскольку вы теперь более эффективно очищаете каждую парковочную площадку, каждый новый счет – это возможность увеличить прибыль.

Помните мистера Новатора? Он спросил: «Как я могу сократить расходы на одну треть и все еще обслуживать такое же количество клиентов?» Разделите грузовик. Разделите грузовик. Разделите грузовик.

Вот еще одна история с грузовиком. Знаете ли вы, что грузовики United Parcel Service (UPS) почти всегда поворачивают направо? В 2006 году UPS осмелился задать вопрос об эффективности использования топлива. Они обнаружили, что чем меньше времени водители UPS проводили в левых полосах перед поворотом, тем меньше топлива они сжигали, ожидая смены светофора на перекрестках, и тем меньше времени простоя приходилось на каждого водителя. UPS теперь имеет экономию в размере шести миллионов долларов в год от этого изменения.

Компания «коричневых грузовиков» не прекратила своих открытий, впервые добившись эффективности. В следующий раз, когда вы увидите водителя, который привез вам пакет, посмотрите на него и попытайтесь определить, где его ключи. Позвольте мне дать вам подсказку: они не в кармане (это банан). Водители UPS обнаружили, что нашаривание ключей в карманах, когда они возвращаются в грузовик, стоило им от пяти до десяти секунд (или более) каждый раз. UPS выяснили, что более эффективно держать ключи на мизинцах. Теперь водитель UPS делает быстрое движение запястьем, и ключи уже находятся в его руке. Умножьте сэкономленные пять-десять секунд на пятьдесят остановок в день и пять водителей, и у вас действительно получатся очень большие сбережения.

Но и на этом они тоже не остановились. UPS также обнаружили, что они могут экономить миллионы, моя свои грузовики один раз в два дня, а не каждый день. Со временем это дало им огромные сбережения во времени, энергии и воде, а грузовики выглядели столь же блестящими.

Послушайте, это может показаться невозможным, когда вы впервые услышите мой вызов, но если вы никогда серьезно не задавались вопросом: «Как я могу получить вдвое больше результатов, затратив половину усилий?», откуда вы знаете, что не сможете? Вы могли бы пропустить свой собственный левый поворот, щелчок мизинцем и чудо мытья через день, даже не осознавая этого.

 

Урежьте расходы

Уэсли Роша не достиг роста за десять лет. Основатель LinkUSystems, компании, предоставляющей маркетинговые услуги, инструменты и дизайн веб-сайтов для индустрии недвижимости и малого бизнеса, Уэсли наблюдал, как его компания растет, а его собственный доход остается прежним. «Я не понимал, почему оказывалось, что даже если мы зарабатывали больше денег, у нас никогда ничего не было. Я все время испытывал стресс, думая о финансах».

Уэсли закончил читать «Сначала заплати себе» в выходные и быстро понял, что его расходы вышли из-под контроля. «Я не мог немедленно реализовать (сократить расходы) без грубого, а может, и разрушительного вмешательства в проекты или бизнес. Я буквально нуждался во всех моих сотрудниках и 90 % всего, за что мы платили, потому что мы к этому привыкли и не мыслили иного, – сказал Уэсли. – Я боялся, что что-то может сломаться или пойти не так, если я внедрю Profit First слишком быстро. Поэтому я должен был начать думать о том, как можно аккуратно ликвидировать расходы».

Постепенно Уэсли начал сокращать свои расходы. «К сожалению, в прошлом году мне пришлось уволить шесть сотрудников, но мы смогли заменить их усилия, устранив невыгодные продукты и услуги, пересоздавая и оптимизируя процессы и другие сферы бизнеса, – объяснил Уэсли. – Теперь я могу определить, какие расходы допустимы [для проекта], прежде чем мы его рассмотрим. В противном случае нам нужно искать другое решение».

Искать другое решение. Музыка для моих ушей. Нет, «мы должны найти больше денег, чтобы покрыть его». Нет. Время напрячь суставы и найти другой выход из кукурузного лабиринта, потому что воздушного транспорта не предвидится.

В первый год реализации Profit First Уэсли смог удвоить свою прибыль, что позволило ему увеличить годовой доход примерно на 46 %, между зарплатой и выплатами. «Я смог отложить деньги на налоги и использовать прибыль на авансовый платеж, чтобы купить дом, который раньше был бы недоступным».

Это слово снова: невозможно. Сначала Уэсли думал, что он не может сократить расходы и продолжать обслуживать своих клиентов. И все же через год он смог сделать именно это, что позволило ему совершить другую «невозможную» вещь, чего он не мог сделать более чем за десять лет в бизнесе, не получив пинка под задницу: отложить деньги для первоначального взноса за дом. В каждом прошедшем году, несмотря на рост, у него никогда не было денег. И все же, сократив расходы и рационализируя системы, он нашел деньги в своем бизнесе.

Вам не нужно все рушить и сжигать, как только вы положите эту книгу.

Вы можете сделать это медленно. Просто начните.

 

Огнестойкие клиенты

Если вы читали «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета», то знаете, что, хотя книга внешне подается как система, которая помогает бизнес-лидерам вырастить свои компании в индустрии гигантов, это секретная книга об эффективности. Избавиться от клиентов, которые высасывают наши ресурсы и пожирают нашу прибыль, – это способ очистить пространство для клиентов, которым мы сможем служить исключительно хорошо, делая то, что мы делаем лучше всего и с меньшим количеством ресурсов. Все дело в улучшении не только верхней линии (целей), но и нижней линии (ресурсов).

Исследование роста, проведенное под руководством консалтинговой фирмы Strategex, находящейся в Чикаго, проанализировало выручку, стоимость и распределение прибыли тысячи компаний. То, что они обнаружили, было не чем иным, как «ох»-моментом, как в «Ох, я уже знал это, но я до сих пор ничего не сделал по этому поводу в своем собственном бизнесе, потому что я отдаю ему все силы».

Strategex рассортировал клиентов каждой компании по четырем группам в порядке убывания приносимых доходов. Например, если у компании было сто клиентов, двадцать пять клиентов, которые приносили наибольший доход, были помещены в верхнюю четверть, следующие двадцать пять наивысших приносящих доход клиентов во вторую четверть и так далее. Strategex обнаружил, что верхняя четверть генерировала 89 % от общего дохода, тогда как самая низкая четверть приносила лишь 1 % от общего дохода.

Хуже того. Исследование показало, что на обслуживание каждой группы клиентов требовалось практически одинаковое количество усилий (затрат и времени). Это означает, что чтобы обслуживать клиента с большими доходами, требовалось столько же усилий, как и на клиента, который практически не влиял на доход.

Затем наступил неловкий момент, когда все «поперхнулись». Анализ прибыли Strategex показал, что верхняя четверть клиентов генерировала 150 % прибыли компании. Две средних группы были эффективно безубыточными, а нижняя четверть, которая генерировала 1 % от общей выручки, привела к потере прибыли на 50 %! В итоге прибыль, получаемая от лучших клиентов, частично использовалась для оплаты убытков, начисляемых при обслуживании худших клиентов.

Я уверен, что вам слишком хорошо знаком этот сценарий. Те клиенты, которые платят вам гроши, постоянно жалуются на то, что ваши расценки слишком высоки, хотя вы все делаете неправильно; клиенты, которые требуют от вас переделать все, что вы сделали, в третий раз, а затем никогда не платят за сделанную работу или не платят вовремя – эти клиенты стоят вам денег. Избавьтесь от них. Быстро!

Отказ от любого клиента, который приносит вам деньги (даже если это худший клиент в мире), может показаться неразумным. Но никогда не забывайте, что я сказал ранее: все доходы различны. Если вы удалите своих худших клиентов, не приносящих прибыли, то вместе с ними исчезнут ненужные теперь расходы и вы увидите скачок прибыльности и снижение стресса, часто в течение нескольких недель. Не менее важно, что у вас будет больше времени, чтобы искать и «размножать» ваших лучших клиентов. Я потерял счет тому, сколько читателей рассказывали истории о том, как улучшились их верхняя и нижняя линии после того, как они реализовали эту и другие стратегии роста, которые я раскрыл в «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета». Я знаю, это звучит как бахвальство, но это не так. Система – это не какое-то чудо, с которым я столкнулся; это просто математика.

Я знаю, как страшно отказывать любому клиенту, когда вы скребли по сусекам для покрытия заработной платы на этой неделе, особенно если вы потратили много сил, чтобы получить этого клиента в первую очередь. Но помните, прибыль – это процентные доли, а не абсолютные цифры. Так что успокойтесь. Начните с удаления одной гнилой маленькой тыквы с вашей грядки, той, где вы иногда фантазируете, чтобы отправиться на пустынный остров или на Марс. Эмоциональное напряжение, вызванное этим клиентом у вас и вашего персонала, немедленно исчезнет. Прибыль, которую вы заработали на других клиентах и тратили на то, чтобы удержать этого плохого клиента, теперь останется в вашем кармане. И, поскольку его особые требования больше не нуждаются в обслуживании, у вас есть время и свободное пространство, чтобы найти другого, лучшего – идеального клиента, клона ваших самых лучших клиентов.

 

Клонируйте ваших лучших клиентов

На мгновение я хочу, чтобы вы подумали о своем любимом клиенте: на звонок которого вы всегда будете откликаться, человек или компания, которым вы скажете «да» без колебаний. Это клиент, который платит вам то, что должен, вовремя, без вопросов. Это клиент, который доверяет вам, уважает вас и следует инструкциям. Это клиент, которого вы любите и который любит вас. Теперь представьте, что у этого клиента было бы пять идентичных компаний-близнецов, которые хотели бы работать с вами. Разве это не привело бы к росту вашего бизнеса? Разве не легко было бы обслуживать этих клиентов? Разве это не помогло бы вам сохранить здоровый результат? Теперь представьте себе десять или сто таких клонов.

Почти любой B2B-бизнес в мире наличие сотни клонов его лучшего клиента выдвинуло бы в лидеры отрасли. Они бы доминировали. То же самое верно для предприятий B2C. Если хотя бы 10 % клиентов будут вести себя как клиент номер один, эти компании тоже будут рулить.

Наличие клиентов с аналогичными потребностями и очень схожим поведением предлагает несколько магических выгод в получении прибыли:

1. Вы станете суперэффективны, потому что теперь вы обслуживаете очень малое количество схожих запросов, а не избыток разнообразных потребностей.

2. Вам понравится работать с вашими клонами, что означает, что вы будете естественно и автоматически обеспечивать лучший сервис. Мы обслуживаем людей, о которых мы заботимся.

3. Маркетинг станет автоматическим. Птицы одного вида объединяются в стаи (в природе), а это значит, что ваши лучшие клиенты общаются с другими лидерами бизнеса, которые обладают «лучшими качествами клиента», которые вы ищете. Помните, что ваши лучшие клиенты удивительны? Вы любите их, и они любят вас, и это означает, что они расскажут о вас при любом удобном случае.

Клоны ваших лучших клиентов – это само определение эффективности, поэтому они похожи на золото. Найдите их. Воспитайте их. А затем выясните, где есть еще больше клонов лучших клиентов и окучьте их тоже.

ЗАКОН ПАРЕТО

Вы можете быть знакомы с принципом Парето, обычно известным как «правило 80/20». Для любителей истории: итальянский экономист Вильфредо Федерико Дамасо изучал распределение богатства в Италии в конце 1800-х годов. Он обнаружил, что 20 % населения Италии владеют 80 % земли. Затем он посмотрел на свой сад и заметил, что 20 % стручков содержат 80 % горошин. Затем он посмотрел на свои ноги и воскликнул: «OMG, у меня есть пять пар сабо, но я ношу эти потрясные бутсы 80 % времени!»

Принцип Парето также применим к вашим клиентам, поскольку 20 % из них приносят 80 % вашего дохода. Пойдем дальше: 80 % вашей прибыли получаются от 20 % продуктов и/или услуг, которые вы предлагаете.

Ключом к этой передовой стратегии является контакт двух составляющих: клиентов и вашего предложения. Некоторые из ваших лучших клиентов покупают большинство ваших выгодных предложений; некоторые из ваших лучших клиентов идут на предложение с самой низкой маржой. Аналогичным образом, некоторые из ваших слабых клиентов четко покупают ваши выгодные вещи, а некоторые, просто слабые, все время покупают одни и те же коммерчески невыгодные товары и услуги снова и снова.

Как только вы видите «перекрытие» этих множеств, решения становятся очень легкими. Избавьтесь от «плохих» клиентов, которым нужны только наименее прибыльные продукты и услуги. Вы теряете на них деньги, обслуживая клиентов или покупателей, которые не подходят вашей компании.

Найдите новый способ управления слабыми клиентами, которые откликаются на ваши самые выгодные предложения. Часто «плохие» клиенты могут стать лучшими, если вы встретитесь с ними, чтобы выяснить их новые ожидания и изменить методы общения. Встречайтесь со своими лучшими клиентами, которые также не реагируют на выгодные предложения. Узнайте, как вы можете предложить им прибыльные вещи.

Если вы сосредоточились на Profit First, даже когда вы выбираете клиентов и покупателей, с которыми вы готовы работать, вы увеличиваете свою прибыль в натуральном выражении. Вы не только экономите деньги, сокращая расходы, связанные с обслуживанием слабых клиентов, которые не покупают выгодные предложения; вы также освобождаете свое время, энергию и творчество, чтобы сосредоточиться на клиентах, которых вы любите, которые приносят прибыль. Применительно к вашей клиентской базе принцип Парето – это продвинутый метод Profit First, выполняющий двойную функцию: вы экономите деньги и получаете прибыль. Вам это понравится!

 

Продавать с умом

Я уже коротко упоминал Эрни, подстригающего мою лужайку, но я хочу, чтобы вы узнали немного больше о его истории. Это говорит о том, как быстро можно спуститься по «вздымающейся» кроличьей норе. Осенью я плачу за работы на лужайке, чтобы все листья в нашем дворе были убраны. Несколько лет назад Эрни, владелец бизнеса, постучал в мою дверь. Он сказал: «Я заметил, что в водосточных желобах есть листья». Он предложил убрать их за дополнительную плату. И я, мои друзья, оказался тем, что называется «апселл – согласился на увеличение стоимости покупки».

Эрни только что расширил свое предложение. Шальные деньги! Чтобы закончить работу, Эрни купил несколько лестниц для своего грузовика. Когда Эрни поднялся на крышу, он понял, что ему нужен инструмент, чтобы прочистить водосточные трубы. Он также обнаружил больше возможностей заработать – поврежденную черепицу, трещину в дымоходе и мягкое пятно на крыше, признак гниющей древесины. Он снова спросил, не хочу ли я, чтобы он все это привел в порядок; я сказал «да», и он выбежал и взял некоторые кровельные инструменты, инструмент для прочистки водостоков, ленточные пилы, цемент и запас кирпича, и он нанял временного помощника. Эрни вернулся ближе к концу дня и начал работу, чтобы быстрее закончить. Он даже купил прожекторы, чтобы рабочая зона была освещена, когда приближались сумерки.

В конце дня я заплатил 1500 долларов за всю работу. Неплохо для Эрни, учитывая, что ему платят «всего» 200 долларов за уборку газона. Но 1500 долларов он заработал, заплатив около 2000 долларов за инструменты и расходные материалы в этот день, а также много ездил туда-сюда и еще должен был заплатить подсобному рабочему.

Эрни потерял на мне деньги, но он значительно увеличил свои продажи. Завтра он намерен использовать свое новое оборудование и инструменты, предложив те же услуги другим клиентам, и теоретически отработает свои деньги, а затем и получит некоторую прибыль. Проблема в том, что так редко случается. По мере того как счета растут, растет давление, чтобы продавать все больше и больше; и вы в конечном итоге работаете над проектами, в которых у вас ограниченный опыт, а иногда и небольшой интерес.

Поскольку разнообразие вещей, которые вы делаете, увеличивается, вам нужно купить больше инструментов и оборудования и нанять более специализированную рабочую силу. И ничто из этого не ведет к своему максимальному потенциалу, потому что вы делаете много разных вещей, а не одно дело. Ваши инструменты не используются постоянно. Пока вы чистите граблями газоны, ваши лестницы просто лежат в кузове. Когда вы чините крыши, пылесосы для листвы просто лежат в вашем грузовике.

Вы застряли в «ловушке выживания» и в конечном итоге не делаете высококачественную работу ни в одном случае. Например, когда Эрни заканчивал работу, он сказал: «Завтра я вернусь, чтобы снова очистить лужайку».

Зачем? Потому что он выбросил листья из желобов на лужайку, которую он только что очистил, а также обломки черепицы и другой мусор. Его дополнительная работа требовала, чтобы он фактически переделал свою исходную работу, в то время как все новые инструменты, что он приобрел, просто лежали в грузовике, а не использовались. Что в этом хорошего? Ничего.

Мои соседи через улицу, Билл и Лиза, нанимают другого парня, Шона, чтобы осенью убирать листья с их лужайки. Он также берет 200 долларов. В тот день, когда Эрни работал над моим домом и заработал 1500 долларов, Шон обслужил еще четыре объекта, а также постучал в двери двух других домов, которые, по виду их газонов, нуждались в его помощи. Я подозреваю, что, если бы Эрни и Шон в тот вечер встретились за кружкой пива, Эрни хвастался бы тем, что заработал в полтора раза больше, чем Шон, но Шон закончил бы тем, что заплатил за напитки. Шон достиг эффективности и признает это как секретное дополнение к рентабельности – получение большего количества тех же вещей, которые делаются все с лучшими и лучшими результатами, используя все меньше и меньше ресурсов.

Продавать больше – это самый сложный способ увеличить прибыль, потому что в наилучших сценариях проценты остаются неизменными; а в худшем случае более распространены сценарии, где затраты, идущие на поддержку роста продаж, увеличиваются, что приводит к меньшим процентам и меньшей прибыли.

Продажи без предварительного принятия мер по повышению эффективности и совершенствованию систем – опасная игра, которая ведет только к большим расходам и меньшему количеству идеальных клиентов. Применение стратегий эффективности для удаления ваших плохих клиентов, «клонирования» хороших, улучшение вашего предложения, чтобы максимально использовать ресурсы, а затем продавать с умом – это верный способ повысить прибыльность.

ПРЕДПРИМИТЕ ДЕЙСТВИЕ: ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ МЕРТВОГО ГРУЗА

Шаг 1. Сосредоточив внимание на одном аспекте вашего бизнеса (том, который приносит пользу вашим лучшим клиентам), бросьте вызов себе, чтобы выяснить, как получить в два раза больше результатов, затратив половину усилий.

Шаг 2. Используя параметры, описанные в этой главе, определите самых слабых клиентов. Уничтожьте самые слабые звенья. Я не предлагаю, чтобы вы вошли в режим «Возьмите эту работу и засуньте как можно глубже». Не сжигайте никаких мостов. Просто вежливо завершите отношения. Вы больше не встречаетесь, но все равно можете быть друзьями.