После того как я закончил писать «сначала заплати себе», я попросил добровольцев помочь мне отредактировать книгу. Моя профессиональная команда редакторов состоит из асов, но я считаю неоценимой возможность получить подробную обратную связь от предпринимателей, которые прочитали и другие мои книги. Бизнес-тренер Лиза Роббин Янг была одним из моих волонтеров-«редакторов». Фактически она начала внедрять Profit First, когда просматривала книгу. «Это было слишком хорошо, слишком полезно, и не было никакого смысла ждать», – сказала она. (Лиза – своего рода модель «встань и иди», она начала предпринимать описанные меры не только до того, как закончила читать книгу, но даже до того, как она была опубликована.)

Но не все сводилось к радугам и единорогам. Скажем так, я рад, что меня не было в комнате, когда Лиза закончила делать свою Мгновенную оценку. «Через несколько минут я рассердилась! – сказала мне Лиза. – Я имею в виду, действительно разозлилась, что перерасходовала средства на то, что считала важной и необходимой инфраструктурой моего бизнеса».

За годы, прошедшие с того момента, как я опубликовал первое издание Profit First, бесчисленные читатели поделились своей первоначальной реакцией на завершение первого шага в этом процессе – Мгновенную оценку. И нередко можно было слышать от читателей, что они оказались потрясены и ошеломлены и, как и Лиза, что они прямо разозлились после завершения этого шага. Это происходит, когда вы получаете реальную информацию о своих финансовых результатах. Это простой процесс, но, черт возьми, иногда увидеть правду оказывается чертовски больно.

Если вы придете к этой книге в момент финансового стресса, вы можете не захотеть получить Мгновенную оценку. Потому что вы знаете, да? Вы знаете, что холодная, тяжелая правда – это полный отстой. Так же как для сопротивляющихся предпринимателей трудно выполнить эту задачу, еще более отрезвляет эта оценка предпринимателей, которые думают, что у них все в порядке, а потому они не готовы к плохим новостям.

Или вы можете отложить эту книгу, сказать себе, что ваш бизнес отлично работает, и продолжать делать то, что вы делаете. Отрицание – замечательная вещь; оно позволяет игнорировать реальность, пока реальность не ударит вас в лицо. Не дайте ей возможности нанести вам этот удар; не дайте неосознанно поймать себя. Чем скорее вы примете правду о своем бизнесе, тем быстрее сможете что-то изменить.

В то время, когда Лиза закончила свою Мгновенную оценку, ее бизнес переживал переходный этап, и, хотя у нее был пятизначный денежный поток, ее деньги были размазаны тонким слоем. «Единственное чувство, которое у меня возникло по поводу моих финансовых результатов, – это ступор. Я перерасходовала средства, но не осознавала этого, потому что приток все еще был больше, чем отток; но мне никогда не казалось, что я добилась какого-либо прогресса. Тогда Profit First помог мне понять почему».

После некоторого первоначального сопротивления Лиза приняла реальность Мгновенной оценки ее бизнеса и постепенно начала внедрять Profit First. За два года, прошедшие с того момента, как она открыла свой первый счет ПРИБЫЛЬ, бизнес Лизы испытал значительные изменения. «Моя «прибыль» раньше была чем-то, что я осознавала в период уплаты налогов, когда налоговая служба давала мне возмещение в размере четырех или пяти тысяч долларов, – объяснила Лиза. – Теперь я получаю ежеквартальный бонус, который я могу «чувствовать», плюс регулярную заработную плату. Я также увеличила удержанную прибыль до 10 %, потому что мои накладные расходы стали значительно ниже, когда я сократила траты и стала развивать системы, которые обслуживают бизнес». Теперь она также тратит гораздо меньше времени на свой бизнес. «Я практически убивала себя раньше, а теперь я работаю всего несколько часов в неделю. Я смогла сосредоточиться на основных препятствиях, блокирующих мой путь, вместо того чтобы пытаться затыкать бесчисленные дыры».

Как только Лиза встала на путь Profit First, она поняла, что не работает в своем лучшем качестве или не служит лучшей аудитории. Как и ее деньги, ее услуги были размазаны тонким слоем. Лиза изменила свою бизнес-аудиторию и сформировала Ark Entertainment Media – бизнес-инкубатор для креативных предпринимателей.

Доход Лизы удваивался каждый месяц с тех пор, как она встала на путь перемен. Я уже знал, что Profit First вызывает рост, потому что он требует от нас сосредоточиться, оптимизировать и внедрить инновации, но каждое подтверждение этого является захватывающим. Когда я услышал о стремительном росте Лизы, я подпрыгнул вверх, как придурок.

Можно ли сказать, что реальность подгоняет Лизу? Не-а. Это бизнес дает ей пинка под зад.

«Почти два года спустя, после реструктуризации бизнеса и смены аудитории, подход Profit First сделал все это без усилий. В этом году я уплатила налоги раньше, чем в последние пять лет, и смогла отложить достаточно средств; нет необходимости скрести по сусекам. И у меня была прибыль! И знаете что?! Это было здорово».

Выполнить Мгновенную оценку легко. С другой стороны, правда о финансовой стороне вашего бизнеса так же приятна, как пломбировка каналов или колоноскопия. Но это необходимый шаг, который поставит вас на путь достижения прибыли, роста и (всхлип!) выполнения работы. Вам будет чем похвастаться, так что сделайте это.

 

(Почти) мгновенная оценка

Независимо от того, является ли ваш бизнес просто не столь прибыльным, как вы хотели бы, чтобы он был, или переживает полную остановку сердца, вы должны быть готовы держать глаза широко открытыми. Чтобы Profit First работал, вам нужно прийти к этому без шор. Теперь пришло время обратиться к сути дела. Хорошо, если у вас есть несколько документов для завершения следующего этапа. Но если у вас нет документов (я перечисляю их на первом шаге ниже) или вы не можете их получить, не волнуйтесь, все в порядке. Мы можем приблизиться к сути и без них.

Profit First – система управления наличностью. Мы ничего не начисляем и не проводим любых других безналичных операций. Это очень просто: вы получили деньги или нет? И вы потратили деньги или нет? Это оно самое. Ничто другое не имеет значения, кроме наличных денег. Поэтому мы сосредоточены исключительно на наличных деньгах. Если вам интересно, как Profit First относится к амортизации или дебиторской задолженности, вы все еще думаете о безналичных деньгах. Мы будем учитывать только фактические денежные транзакции. Деньги. Деньги. Реальные деньги. Точка.

По завершении Мгновенной оценки помните, что у разных бизнесов есть разные настройки. Я позабочусь о том, чтобы вы получили идеальные цифры именно для своего бизнеса, в следующей главе. Сейчас знайте, что в данной главе приведены примерные цифры, которые я извлек из опроса смешанных элитных (очень прибыльных) компаний.

Прежде чем начать Мгновенную оценку, возьмите отчет о прибылях и убытках за ваш последний полный год в бизнесе. Получите налоговые декларации для каждого владельца в бизнесе за этот же налоговый период. Также необходим ваш годовой баланс, сделанный в конце того же года. Ваша бухгалтерская программа (если вы ее используете) поможет легко сформировать эти отчеты – все, кроме ваших налоговых деклараций. Если у вас нет доступа к балансу или вашему отчету о прибылях и убытках, – не страшно; мы все равно сможем приблизиться к оценке.

Если вы не измените способ получения прибыли, вы никогда не будете получать прибыль.

Вы готовы? У вас нет оправданий. Вы должны продолжить это. Приготовьтесь к тому, что на вас выльется ведро ледяной воды в духе Profit First.

Таблица 1 – это форма Мгновенной оценки прибыли по модели Profit First. Заполните форму прямо сейчас! Вы можете заполнить таблицу прямо в этой книге (а если вы читаете на планшете, ридере или другом устройстве и не хотите менять экран, вы можете загрузить печатную копию из раздела «Ресурсы» на MikeMichalowicz.com). Перейдите в конец книги (Приложение 2) для полностраничной версии формы Мгновенной оценки.

ТАБЛИЦА 1

Форма Мгновенной оценки прибыли по модели Profit First

А1

1. В столбце «Фактически» в ячейку A1 введите свой валовой доход за последние двенадцать полных месяцев. Это ваш общий доход от продаж, и он должен быть в верхней строке (или рядом с ней) в вашем консолидированном отчете о прибылях и убытках. Одними из распространенных заголовков в верхней строке могут быть общий доход, общий объем продаж, выручка, продажи или чистая продажа.

A2

2. Если вы являетесь производителем, розничным торговцем или более чем 25 % ваших продаж получены от перепродажи или сбора запасов, укажите стоимость материалов (без трудозатрат) в течение последних полных двенадцати месяцев в ячейке «Материалы и субподрядчики», A2. Это не, я повторяю, это не то же самое, что и стоимость проданных товаров. Это только для материалов, и только если ваши материалы стоят 25 % или более от ваших продаж.

3. Если субподряд составляет большую часть ваших услуг, поставьте стоимость субподряда за эти двенадцать месяцев в ячейке «Материалы и субподрядчики», A2. (Субподрядчики – это люди, которые работают на вас на проектной основе, но имеют возможность работать автономно и могут работать на других. Вы не платите им заработную плату, вы платите им за проект, комиссию или почасовую ставку, и они сами уплачивают свои налоги, льготы и т. д.). В некоторых случаях у вас будут как материалы, так и расходы на субподрядчиков (например, при строительстве дома). В этом случае плюсуйте сумму этих двух затрат в ячейку A2. Не забывайте размещать здесь только свои материалы и оплату субподрядчиков, но не оплату труда ваших собственных сотрудников.

4. Если у вас сервисная компания и большинство услуг предоставляются вашими сотрудниками (в том числе и вами), введите 0 в ячейку A2.

5. Если ваши расходы на материалы или субподрядчиков составляют менее 25 % от вашего дохода в верхней строке, введите 0 в ячейку A2. (Мы вскоре учтем эти расходы в операционных расходах.)

6. Если вы не уверены в том, что добавить в раздел «Материалы и субподрядчики», поставьте 0. Не размышляйте слишком много. И не используйте эту схему для подгонки данных. Цель здесь состоит лишь в том, чтобы скорректировать доходы вашей компании и представить, что она действительно получает в качестве дохода, если большая часть затрат предназначена на материалы, иные расходные средства или субподрядчиков. Опять же, если вы даже немного сомневаетесь, проставьте 0 в «Материалы и субподрядчики» (ячейка A2). В конечном итоге это лучше послужит вам, сделав вас более критичным по отношению к вашим расходам.

A3

7. Теперь отнимите затраты на материалы и субподрядчиков из вашего валового дохода, чтобы рассчитать ваш реальный доход. Если в разделе «Материалы и субподрядчики» вы поставили 0, просто скопируйте цифры валового дохода в ячейку «Реальный доход» A3.

8. Цель состоит в том, чтобы вы увидели цифры вашего реального дохода. Это реальные деньги, которые получает ваша компания. Для других вещей – субподрядчиков, материальных средств и т. д. – вы можете сделать маржу, но это не основной фактор прибыльности, потому что у вас мало средств контроля над ним. Это может стать настоящим моментом пробуждения для предпринимателей. Агентство недвижимости, которое получает 5 миллионов долларов годового дохода и имеет несколько десятков агентов (субподрядчиков), с комиссионными в размере 4 миллиона долларов, в действительности является бизнесом стоимостью 1 миллион долларов, который управляет агентами по продаже недвижимости, получающими 4 миллиона долларов, а не бизнесом стоимостью 5 миллионов долларов. Штатная компания с доходом 3 миллиона долларов в год, которая оплачивает субподрядчиков, чтобы работать, и платит им 2,5 миллиона долларов, в действительности получает 500 тысяч долларов. Архитектурная фирма, которая зарабатывает 2 миллиона долларов, с собственным персоналом, который практически выполняет всю работу, имеет реальный доход в размере 2 миллиона долларов в год. Цифры реального дохода – простой и быстрый способ сравнить все компании на равной основе.

Реальный доход отличается от общей прибыли, так как реальный доход – это ваш валовой доход за вычетом материалов и оплаты субподрядчиков, используемых для создания и предоставления услуги или продукта. С другой стороны, общая прибыль – это учетный термин, рассчитанный как валовой доход минус оплата материала, субподрядчиков и времени, затраченного вашим персоналом на создание продукта или предоставление услуги. Это тонкая разница, но критически важная. Валовая прибыль включает часть времени ваших сотрудников и ваше время. Но важно то, что вы обычно платите своим сотрудникам за затраченное время независимо от того, хорошо или плохо в этот день шли продажи. Вы, вероятно, заплатите им одинаковую сумму, если они починят коробку передач автомобиля за четыре часа или пять. Поэтому для упрощения подсчетов мы классифицируем любого сотрудника, который у вас есть, независимо от того, полный или неполный рабочий день он трудится, как стоимость бизнес-операций, а не как стоимость проданных товаров. Кроме того, валовой прибылью можно манипулировать путем перемещения чисел вокруг. Что в этом хорошего? Мы хотим четко понять, каковы ваши цифры. Поэтому избегайте использования чего-либо, кроме затрат на материалы и субподрядчиков, при расчете реального дохода способом Мгновенной оценки.

A4

9. Теперь, когда мы знаем ваш реальный доход, начнем сначала с прибыли. (Посмо́трите, как это работает?) Запишите свою фактическую прибыль за последние двенадцать месяцев в ячейке прибыли А4. Это совокупная прибыль, которую вы храните в банке или распределяете для себя (и/или партнеров) в качестве бонуса сверху, но не для дополнения вашей зарплаты. Если вы считаете, что у вас есть прибыль, но она не находится в банке и никогда не начислялась вам в качестве бонуса, это означает, что вы в действительности не получаете прибыль. Если окажется, что у вас меньше прибыли, чем вы думали, вероятно, вы использовали ее для погашения долга за предыдущие годы. Или, может быть, вы пытаетесь последовать по пути Enron.

A5

10. В ячейке А5 «Компенсации владельцу» укажите, сколько вы заплатили себе (и любым другим владельцам бизнеса) за последние двенадцать месяцев в регулярном распределении заработной платы, а не в распределении прибыли.

A6

11. В ячейке A6 «Налоги» укажите, сколько налогов ваша компания заплатила от вашего имени. Это очень важно: это не то, сколько вы заплатили по налогам. Это сколько денег ваша компания заплатила (или возместила вам) в виде налогов. Подразумеваются как подоходный налог всех владельцев, так и любые другие корпоративные налоги. Вероятность того, что ваша компания заплатила налоги за вас, очень низкая (мы это исправим). Так что, скорее всего, вы поставите и тут большой жирный ноль. Если ваш налог на прибыль был вычтен из вашей зарплаты, которую вы получаете в компании, или в конце года вам пришлось выкладывать наличные деньги из своего кармана, компания совершенно определенно не платила ваши налоги, а большой 0 появляется в ячейке A6.

A7

12. В ячейке «Операционных расходов» A7 суммируйте общие расходы, которые ваша компания выплатила за последние двенадцать месяцев – все, кроме вашей прибыли, компенсаций владельцам, налогов и средств на материалы и субподрядчиков, которые вы уже учли. Расходы перечислены в вашем заявлении о прибыли. Так, здесь люди часто путаются. Это нормально, если цифры немного не совпадают. Это не учет, и вам не нужно сводить данные до последней копейки. Это просто система, которая показывает нам примерные цифры, а затем говорит, куда мы должны начать движение. Цель состоит не в том, чтобы иметь идеально подогнанные числа; это просто важно, чтобы понять, где мы находимся сейчас. И с этим пониманием мы можем начать работу над планом прибыли для вашего бизнеса. Это просто отправная точка. По мере того как мы внедряем Profit First, со временем мы автоматически найдем и зафиксируем идеальные цифры для вашего бизнеса. Просто начните.

Дважды проверьте свою работу, сложив свою прибыль (A4), компенсации владельцам (A5), налоги (A6) и операционные расходы (A7), чтобы узнать, получатся ли цифры реальных доходов (A3). Если вы не получите этих цифр, что-то не так. Дважды проверьте цифры, чтобы увидеть, не пропустили ли вы что-то. После того как вы убедитесь, что все цифры максимально точны, скорректируйте сумму оперативных затрат вверх или вниз, чтобы получить баланс реальных доходов. Это заставляет многих бухгалтеров вопить, но, опять же, цель состоит лишь в том, чтобы получить примерные цифры; мы не хотим осваивать здесь бухгалтерский учет. Теперь добавьте свой реальный доход к затратам на материалы и подрядчиков, и вы должны получить цифры валового дохода, находящиеся в верхней строке. Убедитесь, что все согласуется. Теперь, когда мы выполнили тяжелую работу в первом столбце, можно заняться более легким материалом.

B4–B7

13. Затем введите проценты Profit First в столбце ЦРП «Целевое распределение процентов» на основании вашего диапазона реальных доходов (заполните ячейки с B4 по B7). Используйте проценты в таблице 2. Я называю эти проценты ЦРП (Целевое распределение процентов), процент каждого депозита, который будет распределен по различным элементам нашего бизнеса. ЦРП не является вашей отправной точкой; ЦРП – это цели, к которым вы продвигаетесь. Например, если ваш реальный доход за последние двенадцать месяцев составляет 722 тысячи долларов, вы должны использовать столбец C в таблице 2. Если ваш бизнес имеет 225 тысяч долларов в качестве реального дохода, используйте столбец A. Если вы руководите подразделением (или имеете свою собственную компанию), доход которого составляет 40 миллионов долларов, используйте столбец F.

С3–С7

14. В столбце PF $ (Profit First) скопируйте цифры реального дохода из столбца «фактически» (ячейка A3) в ячейку реального дохода PF $ (C3). Затем умножьте это число реального дохода на ЦРП для каждой строки и запишите число в соответствующей ячейке PF $. Например, чтобы определить свою прибыль в PF $, умножьте C3 (реальный доход) на B4 (ЦРП прибыли), чтобы получить C4 (Profit First долларовую цель для прибыли). Проделайте этот же процесс для расчета в каждой ячейке в PF $. Это ваши целевые суммы в долларах по каждой категории. Добро пожаловать в момент истины. (Надеюсь, мы все еще можем быть друзьями.)

D4–D7

15. В столбце «Дельта» возьмите число в столбце «Фактически» и вычтите число PF $.

Это, скорее всего, приведет к отрицательному числу для Прибыли, или Компенсации владельцу, или Операционных расходов, или всех трех. Это ваша Дельта, сумма, которую вам нужно составить. Отрицательный результат означает, что вы теряете деньги в этих разделах. Иногда эта проблема относится только к одной категории, но в большинстве случаев компании теряют в счетах «Прибыль», «Компенсации владельцу» и «Налоги» и имеют положительное число (что означает превышение) в «Операционных расходах». Другими словами, мы платим слишком мало в «Прибыли», «Компенсации владельцу» и «Налогах» и слишком много – в «Операционных расходах».

Е4–Е7

16. В последнем столбце (ячейки E4–E7) «Налоги» не будет цифр, только слово «увеличить» или «уменьшить» рядом с каждой категорией. Если число в разделе «Дельта» отрицательное, впишите «увеличить» в соответствующую ячейку «Налоги», потому что нам нужно увеличить наш вклад в эту категорию, чтобы скорректировать дельту. И, наоборот, если в ячейке «дельта» стоит положительное число, впишите «уменьшить» в ячейку «Налоги», так как это категория, в которой нам нужно тратить меньше денег, чтобы ее скорректировать.

ТАБЛИЦА 2

Целевое распределение процентов

Что означают эти проценты и цифры?

Числа в таблице 2 представляют собой типичные диапазоны, которые я определил, работая с бесчисленными компаниями за эти годы и руководя моими собственными компаниями. И они представляют то, что я счел очень здоровыми числами. Но вот в чем дело: проценты не идеальны, но они являются отличной отправной точкой.

Когда вы запускаете свою Мгновенную оценку, скорее всего, вы обнаружите, что ваши фактические проценты нигде не близки к числам в таблице 2, но это нормально, потому что представленные проценты – это только ваши цели, то, к чему вы будете двигаться. Мы собираемся приблизиться к этим целям небольшими шагами. Подробнее об этом скоро, но вот подробности по процентам.

При определении этого целевого распределения в процентах я рассортировал компании по шести группам:

1. Когда компания зарабатывает менее 250 тысяч долларов дохода, у нее обычно есть один сотрудник: это вы. Вы являетесь ключевым и обычно единственным сотрудником (с некоторыми подрядчиками, сотрудниками на неполный день или, возможно, с одним на полную ставку). В этой группе объединены многие фрилансеры. И если они решили остаться таковыми (просто они и больше никаких сотрудников), они должны иметь возможность увеличить прибыль и платить проценты даже больше, чем то, что я перечислил, потому что у них нет расходов на сотрудников или необходимости взять на себя расходы для поддержки нескольких сотрудников.

2. В случае если ваш доход составляет от 250 тысяч до 500 тысяч долларов, у вас, вероятно, есть сотрудники. Необходимы базовые системы (например, общая CRM-система), оборудование и т. д., плюс вам нужно будет заплатить своим сотрудникам, поэтому операционные расходы растут. Компенсации владельцу корректируются (и это будет продолжаться), поскольку вы делаете свой первый шаг к тому, чтобы стать немного меньше работником и немного больше держателем акций, когда другие люди выполняют работу, а вы получаете доход через распределенную прибыль.

3. При размере дохода от 500 тысяч до 1 миллиона долларов, тенденция роста и модели включают большее количество систем и людей. Сосредоточьтесь на увеличении прибыли, потому что для многих предприятий рост от одного до 5 миллионов долларов является самым сложным. Вы захотите сделать небольшой резерв.

4. Для бизнесов от 1 миллиона до 5 миллионов долларов системы больше не добавляются только потому, что их приятно иметь; теперь системы становятся абсолютно обязательными. Вы больше не можете держать все в своей голове. Нередко в это время должны быть сделаны самые большие инвестиции в бизнес, так как все знания в вашей голове должны быть преобразованы в системы и процесс, и контрольные списки. Это означает, что большие ассигнования должны быть отнесены к Оперативным расходам. Теперь вы не выполняете большую часть работы; отныне ваш бизнес будет расти, значительная часть вашего времени тратится на бизнес (а не на работу в нем), а оставшаяся часть времени тратится на продажу больших проектов.

5. При размере дохода от 5 миллионов до 10 миллионов долларов обычно в компанию входит команда управленцев, чтобы довести ее до следующего этапа, и начинает формироваться четкий второй уровень управления. Основатель начинает все больше и больше сосредотачиваться на ее сильных сторонах. Владелец постоянно следит за финансами, и большая часть его дохода поступает от прибылей компании, а не от заработной платы.

6. При размере дохода от 10 миллионов до 50 миллионов долларов бизнес часто стабилизируется и добивается предсказуемого роста. Доход основателя почти полностью состоит из его доли распределенной прибыли. Зарплаты владельцев соответствуют их ролям, но, как правило, незначительны. Компании такого размера могут значительно повысить эффективность работы, чтобы максимизировать прибыльность.

Пример завершенной Мгновенной оценки.

ТАБЛИЦА 3

Завершенная Мгновенная оценка для юридической фирмы

В таблице 3 приведен завершенный пример Мгновенной оценки деятельности юридической фирмы, которой я только что представил этот процесс. Мгновенная оценка показывает несколько (болезненных) вещей. Этот бизнес недостаточно прибыльный – он должен пополнять свой сундук с прибылью еще на 118 тысяч долларов (ячейка D4) каждый год. При цене 5 тысяч долларов в счете прибыли (ячейка A4) это в основном бизнес, находящийся в точке безубыточности. Один плохой месяц, и эта компания пойдет вниз.

Два владельца берут общую зарплату в размере 190 тысяч долларов (ячейка A5), что слишком много для бизнеса такого размера. Владельцы, вероятно, живут с бо́льшим размахом, чем может себе позволить бизнес, и им нужно сократить свои зарплаты на 67 тысяч долларов (ячейка D5).

Поскольку бизнес становится более здоровым, налоги, вероятно, будут увеличиваться (ячейка C6). (Больше налогов, сколь болезненной ни была бы их уплата, являются признаком здорового бизнеса – чем больше вы зарабатываете, тем больше вы платите… пока не начнете получать так много, что сможете лоббировать политиков и ничего не платить.) И операционные расходы тоже слишком высоки, на сумму более 141 тысячи долларов (ячейка D7).

Рассматривая эту таблицу с результатами Мгновенной оценки, становится очевидно, что руководители компании должны сделать, чтобы оздоровить свой бизнес: сократить зарплату владельцев (ячейка E5) и операционные расходы (ячейка E7), возможно, включая персонал. Это позволит освободить денежный поток для получения прибыли, которую необходимо повысить (ячейка E4), и зарезервировать больше наличных денег для налоговых выплат владельцев и бизнеса (ячейка E6). Это потребует мужества и будет весьма болезненно.

Мгновенная оценка дает ясность быстро, и пробуждение может быть довольно грубым. Теперь ничего нельзя откладывать на потом. Больше нельзя надеяться, что крупный клиент, большой чек или что-нибудь большое спасет вас от ежедневной паники. Мы точно знаем, что нам нужно делать.

Финансово здоровая компания является результатом серии небольших ежедневных финансовых выигрышей, а не одного большого моментального. Рентабельность – это не событие, это – привычка.

 

Не паниковать!

Вы можете припомнить, что во время моего периода «перестройки» я написал свою первую книгу «Стартап без бюджета», в ее основу легла серия принципов, которые я использовал для начала своего бизнеса. Главным из этих принципов была бережливость – я искренне считал, что любой предприниматель может начать бизнес с небольшими деньгами или вообще без них и развивать бизнес независимо от того, что у него было в банке. Книга полна советов по экономии денег, во время запуска и ведения бизнеса, и с момента ее первоначальной публикации я слышал отзывы от тысяч предпринимателей, которые следовали моим советам (или их вариантам) при запуске или управлении собственным бизнесом.

И позвольте мне сказать вам, я не просто рассказывал о бережливости. После моих безудержных трат, после моего прихода к Иисусу (если Иисус мог стать другим именем для ситуации «на грани банкротства»), я вернулся к своим корням. Проделал путь назад. Не потому, что я должен был на этот раз, а потому, что хотел. Я поставил перед собой задачу получить по дешевке то, что мне нужно для своего бизнеса, и гордился этим. Мое офисное помещение стоило всего 1000 долларов в месяц – ничто по сравнению с моими предыдущими 14 тысячами долларов в месяц. Я получил слегка подержанную мебель для конференц-зала с огромной скидкой в 75 %. Моя доска для маркеров была самодельной, из белого пластика, используемого для изготовления душевых кабин, зубной нити и небольшого количества автомобильного воска. (Возьми это на заметку, Мак Гайвер!)

Поэтому представьте мое удивление, когда я провел оценку своего бизнеса и обнаружил, что, несмотря на мои скромные суперсилы, я все еще тратил слишком много. Не будет преувеличением сказать, что я был потрясен, узнав об этом. «Насколько дешевле я смогу получить все это?» – подумал я после разочарования.

Тогда я понял: проблема была не в том, сколько я тратил на расходные статьи. Проблема в том, что я не должен был тратить ничего на некоторые из этих позиций. Например, мне в действительности не нужны офисные помещения. Я не видел клиентов и не приветствовал покупателей. Я писал книгу и строил карьеру в разговорном жанре, а это означало, что я проводил много времени в одиночестве, в дороге, общаясь по телефону и по Skype. Мои субподрядчики могли так же легко выполнять свою работу из дома.

По правде говоря, я хотел иметь офисные помещения, потому что это заставляло меня чувствовать себя официально. И после эпизода со свиньей-копилкой мне нужно было это почувствовать. Но суть состояла в том, что я не мог сохранить офис, если хотел каждый месяц получать прибыль. Таким образом, я сдал свое офисное пространство и заключил сделку с фабрикой сладостей: я получил бесплатный офис и место встреч от надежного давнего друга. Я сокращал расходы по всем пунктам до тех пор, пока не прекратил утечку денег и не увидел, что мой бизнес и прибыль растут. Дополнительным бонусом были бесплатные печеньки. И когда я говорю «дополнительный бонус», я имею в виду бонус около двух килограммов вокруг моей талии. Так что… в конце концов, не такой уж и бонус.

За годы, прошедшие с того момента, как я осознал это, сокращение расходов стало почти приятным стратегическим вызовом. Но, чтобы наслаждаться процессом, вам сначала придется столкнуться с некоторыми суровыми истинами. Я применил Мгновенную оценку для бесчисленных предприятий, и реакция варьируется от «Действительно? Я могу это сделать?» до «Майк, черт возьми, кем вы себя считаете, рассказывая мне, где должен быть мой бизнес? Вы ничего не знаете о моей уникальной индустрии!», до дрожащих коленей и слез, текущих по лицам. Трудно встретить суровую реальность, что состояние вашего бизнеса хуже, чем вы думали. Но теперь вы знаете, и знание – это сила. Теперь мы можем это исправить.

Вы не дурак. Вы не сделали ничего ошибочного, и вам нечего стыдиться. У вас есть эта книга в руках. Вы открываете правду и еще один способ добраться туда, где вы хотите оказаться. Вы больше не спрашиваете: «Как я могу увеличить свой бизнес?» Вы спрашиваете: «Как я могу улучшить свой бизнес?»

ЕСЛИ ВАШ БИЗНЕС – НОВЫЙ БРЕНД

Как работает Profit First, если вы только начали свой бизнес и пока не получили доход? Должны ли вы подождать, пока у вас появится доход, чтобы начать использовать Profit First? Черт возьми, нет. Самое лучшее время, чтобы начать использовать Profit First, – низкий старт, когда ваш будущий бизнес впереди. Почему? Поскольку это позволяет вам сформировать мощную привычку с самого начала, когда ваш бизнес формируется и, что более важно, мешает вам создавать плохие финансовые привычки, которые потом трудно сломать.

Кроме того, на ранних стадиях построения бизнеса вам нужно тратить как можно больше времени на продажу и производство; системы и процессы приходят позже. По этим причинам лучше не беспокоиться о том, чтобы получить точные правильные проценты для вашего бизнеса.

Просто используйте проценты в Мгновенной оценке для ваших целевых распределений, но начинайте с 1-процентного распределения для счета ПРИБЫЛЬ (Почему 1 %? Вы узнаете в следующей главе!), 50 % для КОМПЕНСАЦИИ ВЛАДЕЛЬЦУ и 15 % для счета НАЛОГИ. Используйте ежеквартальные корректировки, чтобы повысить уровень до более высокого процента и подтолкнуть свой бизнес ближе к ЦРП, рекомендованным в этой книге. А что касается продвинутых стратегий прибыли, которыми я делюсь в конце книги, не беспокойтесь об этом, пока ваш бизнес не будет активен в течение как минимум года. Цель для новых предприятий состоит в том, чтобы сформировать базовое ядро хороших привычек Profit First, а затем потратить каждую секунду на то, чтобы поднять вашего ребенка с земли.

ПРЕДПРИМИТЕ ДЕЙСТВИЕ: ЗАВЕРШИТЕ МГНОВЕННУЮ ОЦЕНКУ

Шаг 1 (один-единственный шаг). Вся эта глава – действительно, один большой шаг. Поэтому, если вы еще не закончили Мгновенную оценку своего бизнеса, сделайте это сейчас. Сможете ли вы получить максимум из этой книги, если вы оставите это упражнение на период, когда у вас будет больше времени или вы почувствуете, что пришла пора встать перед лицом реальности? Конечно. Получите ли вы максимум от чтения этой книги и быстро увидите результаты, если вы этого не сделаете? Не-а. Так что остановитесь прямо сейчас и сделайте это. Я жду… сделайте это сейчас.

 

Пожалуйста, прочтите это

Если вы чувствуете себя ошеломленным, плохо думаете о себе и о том, что вы сделали, или злитесь на цифры, к которым вы пришли в своей Мгновенной оценке, я хочу, чтобы вы знали: вы нормальны. Полностью, полностью, на 100 % нормальны.

Если у вас возникли проблемы с остальной частью этой книги прямо сейчас, все в порядке. Остановитесь сейчас и вернитесь к ней, когда почувствуете готовность к этому. Но сделайте вот что: создайте учетную запись ПРИБЫЛЬ в отдельном банке, и каждый раз, когда вам поступают средства на счет, перечисляйте 1 % на этот счет. Я знаю, что это «семечки», и вы можете подумать, что сумма слишком мала, чтобы повлиять на ваш бизнес, но именно по этой причине вы будете поддерживать низкий процент распределения прибыли. Вы можете управлять своим бизнесом, как всегда, и ничего не почувствуете, но у вас начнет складываться привычка, которая навсегда изменит ваш бизнес. Достаточно скоро ощущение недоумения, гнев и разочарование исчезнут по мере роста вашей новой привычки. Затем вы можете вернуться к этой книге и погрузиться в остальную часть системы Profit First.