Личная ответственность состоит из двух частей.

1. Ответственное отношение к общему делу.

2. Энергия, которую работник готов тратить ради общего дела.

Работа в любом коллективе подразумевает под собой личную ответственность перед каждым работником. Она заключается как в правильном отношении к общему делу, так и в энергии, затрачиваемой человеком на достижение цели. Конечно, существует множество факторов, влияющих на успех команды, но эти два, пожалуй, самые главные. Без них взаимодействие в коллективе будет затруднено, а сотрудники не смогут работать в полную силу.

 

Личная ответственность и «Клуб сто»

Ниже мы хотим продемонстрировать последствия неправильного отношения к общему делу и недостатка энергии, с которой вы готовы трудиться на благо команды. Последующие действия (четыре шага) – подобие измерительного прибора, позволяющего оценить обе составляющие личной ответственности.

Первый шаг

Представим, что объем той энергии, которую вы готовы тратить на достижение общей цели, можно измерить на шкале от одного до десяти баллов. Для того чтобы стать по-настоящему успешной командой, необходимо, чтобы этот показатель всегда равнялся максимальной отметке на шкале – десятке.

Второй шаг

По той же самой шкале необходимо определить, насколько ответственно вы относитесь к общему делу. Аналогично, это должно равняться десяти баллам.

Третий шаг

Умножьте полученные результаты, и вы получите самый высший балл – сто (с учетом того, что оба показателя равнялись десяти). Поздравляем вас! Теперь вы входите в «Клуб сто»!

Суммарный балл – показатель вклада, который вы внесли в достижение общей цели, по отношению к вкладу, который вы способны внести. В этом случае сто процентов.

Четвертый шаг

Настало время оценить качество вашей работы. Попробуйте вспомнить, чем вы занимались в команде в последнее время, и определите эффективность проделанной работы, используя шкалу, как это сделано в первом и во втором шагах. Затем также умножьте баллы. Полученный результат – это и есть тот вклад, который вы ежедневно вносите в общее дело команды.

Таблица, приведенная ниже, позволяет наглядно оценить, насколько возрастает или уменьшается объем вашего вклада в работу коллектива, когда изменяется хотя бы один показатель.

Как видите, даже небольшие изменения этих показателей способны значительно повлиять на ваш вклад в работу команды. Однако если по каждому параметру вы наберете пять баллов, то в процентном соотношении ваше участие в коллективной работе будет равняться двадцати пяти (пять умножить на пять) вместо предполагаемых пятидесяти. Таким образом, ваш вклад в общее дело команды сводится к минимуму.

Тем не менее, не стоит забывать, что работа – это вовсе не гонка за золотой медалью Олимпийских игр, где каждый участник стремится поставить рекорд или набрать максимальный балл. Иными словами, выполняя общее дело, вы работаете по мере своих сил. Конечно, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого человека, такие как ответственное отношение к общему делу и энергия, которую работник готов тратить на достижение цели. Кому-то потребуется большее усилие над собой, чтобы измениться в лучшую сторону, кому-то – меньшее. Но ни один человек не рождается бездеятельным или безынициативным, по природе своей каждый из нас наделен качествами, способными сделать его отличным командным игроком.

 

Используя такие понятия, как энергия, которую человек готов отдавать общему делу, и отношение к работе, компания «Deva Partnership» предложила свою классификацию командных игроков. Она усовершенствовала модель энергозатрат на работу, разработанную группой консультантов (более подробную информацию можно найти в разделе «Ссылки и благодарности»). Задача данной модели – показать, насколько эффективно может работать команда при условии, что объем энергии, затраченной на общее дело, и положительное отношение к работе имеют максимальный показатель.

Модель представлена в виде двух осей (см. рис. 1), одна из которых (вертикальная) называется «Отношение к общему делу и сотрудникам». Чем лучше отношение работника к своим коллегам, тем дальше от исходной точки на вертикальной оси находится этот показатель. По такому же принципу на горизонтальной оси «Энергия, затрачиваемая на общее дело» измеряется объем энергии.

Рис. 1. Модель энергозатрат на работу

Совершенно очевидно, что ходячий мертвец – худший тип работника. Но все не так просто, как кажется на первый взгляд, и команда не может на сто процентов состоять только из игроков.

 

Наблюдатель-игрок

Как правило, наблюдатели не принимают активного участия в общем деле команды, отсюда и название, которое присвоили этому типу работников. Наблюдатели – это, скорее, философы или мыслители, которые не склонны высказывать свое мнение или предлагать помощь. Застенчивость, боязнь услышать критику в свой адрес или страх быть неоцененным – все это серьезный барьер на пути наблюдателя, не дающий ему высказывать свои мысли открыто. А ведь его идеи могут быть действительно бесценными. К сожалению, не всегда тот, кто умеет думать, способен на действия (в противовес игроку).

Тем не менее, для такого типа работника не существует никаких препятствий для того, чтобы стать наблюдателем-игроком. Взгляните на рис. 2, и вы увидите, что верхний левый сектор разделен на четыре части, одна из которых отмечена крестиком – это и есть сектор наблюдателя-игрока. Бесспорно, думать и действовать одновременно сложно, но это вполне по силам многим.

Рис. 2. Сектор наблюдателя-игрока (отмечен крестиком)

 

Наблюдатели, которые хотят действовать

Шаг за шагом

Даже если вы немного измените свое отношение к коллективу и к работе в лучшую сторону и будете отдавать больше сил и энергии, направленной на достижение общих целей, – этого будет достаточно для того, чтобы увеличить ваш вклад в успех команды (вспомните «Клуб сто»). А значит, любые положительные изменения в любом секторе представленной модели приведут команду к успеху. Конечно, если сейчас ваши показатели невысоки, то вам сложно сиюминутно поднять их до девяти-десяти баллов. Но постепенно, шаг за шагом, вы будете приближаться к званию «великолепный командный работник».

Вы – ценный командный игрок

Поверьте, наконец, что ваши идеи, мысли и советы действительно необходимы команде, и начните высказывать их открыто. Мы также хотим обратиться к тем, кто работает в коллективе с наблюдателями: научитесь ценить вклад, который способны внести такие работники, несмотря на то, что они обычно играют на вторых ролях. К примеру, за успехом или провалом любой спортивной команды стоит работа большой группы людей (тренеров, спортивных врачей и прочих), которые не являются частью команды как таковой, но, тем не менее, действительно незаменимы для любого коллектива.

Цените свою роль в коллективе

Всегда помните, что роль наблюдателя в команде не означает полное бездействие и отсутствие вклада в общее дело. Для наглядности представьте футбольный матч без зрителей. Без них любое спортивное состязание практически теряет смысл, а игроки – стимул для новых побед.

Претворяйте свои идеи в жизнь

Часто наблюдатели играют в коллективе роль философов или мыслителей. Конечно, идеи – это здорово, но без воплощения в жизнь они теряют всякий смысл. Только те из них, что затем превращаются в действия, имеют для коллектива настоящую ценность.

 

Скептик с позитивным отношением к работе и коллективу

Возможно, все это вы уже видели раньше. Возможно, вы считаете, что команда движется не в том направлении. Вместе с происходящими переменами теряется весь смысл проделанной вами работы, и вы не согласны со многими решениями, принятыми коллективом.

Несомненно, вы можете иметь все основания для того, чтобы не принимать политику компании. Нередки случаи, когда команды действуют, не задумываясь о возможных последствиях. И в таких ситуациях роль скептика в команде сложно переоценить.

Существуют две противоположные модели поведения скептика.

1. Скептик может перейти в разряд игроков и начать приносить пользу своему коллективу не только критичными замечаниями, но и действиями.

или

2. Скептик может примкнуть к группе ходящих мертвецов, распространяя апатию и бездеятельность везде, где бы он ни появлялся. Часто от скептика можно услышать такие фразы: «Да… но», «Да это хорошая идея, но мы не можем ее воплотить, потому что…» Не удивительно, что успешной и развивающейся компании не нужны подобные пессимисты.

Так же как в примере с наблюдателем, сектор скептика можно разделить на четыре части (см. рис. 3).

Рис. 3. Сектор игрок-скептик (отмечен крестиком)

К сожалению, многие из предсказаний скептика становятся накликанной бедой. Легче всего сказать: «Из этого ничего не получится» и бездействовать, придерживаясь подобной точки зрения, чем попробовать исправить ситуацию. А если действительно «ничего не получилось», сможете ли вы и ваши единомышленники доказать, что это произошло не из-за вашего бездействия?

Из всего вышесказанного, тем не менее, не следует, что мы призываем вас слепо верить в идеи других членов команды и соглашаться с их решениями и поступками. Ценность скептика в том, что он вносит в коллектив нотку здравомыслия, критикуя мысли и действия других работников.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

В своих замечаниях используйте только конструктивную критику и только для того, чтобы убедиться в правильности и продуманности принятого решения. Никогда не мешайте команде работать своими неуместными придирками.

Взвешивайте свои слова каждый раз, когда критикуете действия коллег. Например, слишком резкие, грубые высказывания и пессимистичные прогнозы могут отбить всякое желание работать.

Если вы все же склонны к негативному мышлению, то учитывайте его последствия. Задайтесь вопросом: «А как мой настрой может отразиться на эффективности работы всей команды?»

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Команда, на сто процентов состоящая из работников-игроков, может превратиться в дурдом. Любой команде необходим баланс – мы докажем это в следующей главе, посвященной командным ролям. Скептики и наблюдатели также имеют огромное значение для коллектива. Если вы в отличие от своих коллег, рвущихся в бой, склонны к пессимизму и длительным размышлениям, это вовсе не означает, что вы – самое слабое звено. Только если вы не умеете сотрудничать с другими членами команды или если это сотрудничество пагубно влияет на достижение общей цели, появляется опасность стать персоной нон-грата.

 

Все успешные команды, как все здания, начинаются с прочного фундамента. Правило трех «п» – правил, прав и почтения – основа хорошего воспитания для любого человека. Это же правило действует для построения крепких межличностных отношений в коллективе.

 

Правила

Каждая команда должна установить внутренние правила поведения для своих работников. Некоторые из них должны действовать исключительно в условиях текущей работы, а другие будут универсальны для любых ситуаций. Это особенно важно, если коллектив только формируется или если постоянные конфликты, ссоры и слабое взаимопонимание стали нормой поведения для всех работников.

Правила могут быть следующими:

• один за всех и все за одного – мы работаем вместе, чтобы сообща решать проблемы команды;

• мы за открытые и честные отношения в коллективе;

• мы критикуем только работу или идеи человека, но не его самого;

• мы признаем права каждого члена команда (смотри «Права» ниже);

• мы уважаем и чтим друг друга (смотри «Почтение» ниже);

• мы вступаем только в конструктивные споры и не тыкаем пальцем в того, кто не прав;

• нам важно, кто ты, нам важно, что ты можешь сделать для команды.

 

Права

Каждый, включая вас, имеет определенные права в жизни и на работе. Задумайтесь о них на минуту.

В их число входят, например:

• право быть услышанным;

• право на признание расы, цвета кожи, пола, возраста, физических возможностей или физической нетрудоспособности человека;

• право сказать «нет»;

• право быть несогласным;

• право высказывать свое мнение;

• право на уважение и почет (смотри «Почтение» ниже).

Каждый человек в коллективе обладает теми же правами, что и вы (это право можно также добавить к уже имеющемуся списку). Иными словами, вспомните, как же это неприятно, когда вас не хотят слушать или игнорируют замечания, – то же самое испытывают ваши коллеги в подобных ситуациях.

 

Почтение

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Старая притча

Место действия: Ирландия, XIX век. Дядя и племянник сидят на обочине дороги, мимо проходит странник.

– Добрый день, – произнес незнакомец. – Я держу свой путь вот в ту деревню, которая за холмом. Не расскажете ли вы, какие люди там живут?

– Хорошо, – сказал дядя. – Ты уже бывал в деревне по эту сторону холма, понравились ли тебе люди в ней?

– Очень понравились, – ответил странник. – Они такие дружелюбные и гостеприимные!

– Рад это слышать, – сказал дядя. – Потому что люди, живущие в деревне за холмом, точно такие же, как и те, что живут по эту сторону.

Обрадованный странник продолжил свой путь.

Через час еще один незнакомец попросил совета у дяди и племянника.

– Добрый день, – произнес незнакомец. – Я держу свой путь вот в ту деревню, которая за холмом. Не расскажете ли вы, какие люди там живут?

– Хорошо, – сказал дядя. – Ты уже бывал в деревне по эту сторону холма, понравились ли тебе люди в ней?

– Они оказались не очень любезны ко мне, – ответил незнакомец. – Мне совсем не понравилась эта деревня, потому что люди в ней не рады гостям.

– К сожалению, – сказал дядя, – точно такие же люди живут в деревне за холмом.

Расстроенный странник продолжил свой путь.

– Дядя, – спросил маленький мальчик чуть позже, – кому из них ты сказал правду, а кому соврал?

– Я сказал правду обоим, – ответил дядя племяннику. – Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Вывод: уважай других, если хочешь, чтобы уважали тебя, в противном случае – что посеешь, то и пожнешь.

 

Склонны ли вы к самоанализу? Если да, то насколько вы искренне в нем и насколько он точен? Каковы ваши достоинства и недостатки? Люди, обладающие высокой степенью эмоционального интеллекта, наверняка ответят на эти вопросы довольно точно.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Существует довольно грубый, но действенный способ оценить самого себя. Представьте, что вы – товар, который выставлен на Интернет-аукционе eBay. Не забывайте, что на таком аукционе честность продавца очень важна, ведь неверная информация о продаваемом продукте вызовет общее недоверие ко всем лотам.

Итак, вы – «товар», а значит, вам необходимо показать себя с лучшей стороны и спрятать все возможные недостатки. К примеру, вы продаете образец своего генетического кода для дальнейшего научного использования. Какой будет ваша самореклама?

Склонность к самоанализу, а следовательно, способность к осознанию своих сильных и слабых сторон может оказать вам неоценимую помощь. Но означает ли это, что самоанализ ведет к изменению личности человека? Вовсе нет. От природы мы все наделены определенными чертами характера, которые в любое время можно подкорректировать, если они мешают общению с людьми. Такая корректировка – своеобразное упражнение на самообладание. При этом вам надо изменять не себя, а только свое поведение (не бойтесь, это вполне под силу каждому). А для этого ответьте на элементарный вопрос: «Какое поведение позволит мне легко и плодотворно общаться с коллегами?»

Скорее всего, вы планируете задержаться в этой команде надолго. Так вот, помните, что единичный случай проявления агрессии по отношению к сотрудникам, возможно, даст краткосрочный результат, зато разрушит ваши отношения с коллегами на долгое время, если не навсегда.

 

Самоконтроль

Склонность к самоанализу – первый шаг на пути к самоконтролю. Например, если вы отказываетесь считаться с мнением коллег по поводу своей работы или идеи (возможно, вы воспринимаете критику слишком близко к сердцу) и понимаете, что это серьезная проблема, – это уже половины победы над своими недостатками.

Приведем другой пример. Вы очень остро реагируете на слова коллег на совещаниях, если вы с ними категорически не согласны. Многие со временем начинают понимать, что такая реакция – не самый лучший способ выражения своего несогласия. Более разумно в такой ситуации дать человеку договорить, затем задать вопросы для того, чтобы уточнить, верно ли вы его поняли, и, наконец, прояснить ключевые моменты речи оратора. Только после этого вы можете высказать свое мнение вслух. Самоанализ позволяет человеку корректировать поведение соответственно ситуации, даже если его захлестывают бурные эмоции.

Конечно, если вы не способны к самоконтролю, то последствия вашего поведения могут быть самыми непредсказуемыми.

 

Эмпатия заключается в понимании одним человеком внутреннего мира другого или других. В контексте команды это способность почувствовать себя на месте каждого ее члена, понять его чувства и потребности. Понимание других людей позволяет нам изменять свое поведение соответственно их внутреннему миру. Помимо двух основных способов, позволяющих добиться взаимопонимания в команде, существуют также пять дополнительных.

Ниже мы представляем вашему вниманию два базовых навыка – умение слушать и умение задавать правильные вопросы.

 

Главный способ достижения взаимопонимания № 1: умение слушать

Общий тип мышления

Когда вы выслушиваете мнение коллеги, необходимо мыслить позитивно, а не искать недостатки в его идеях. То есть, слушая, вы должны стремиться к помощи, а не к критике. В своих предыдущих книгах я охарактеризовал это явление как «любопытство к внутреннему миру другого» или заинтересованность тем, что на самом деле думает человек. Причем это, скорее, желание понять, нежели мгновенно помочь.

Невербальные знаки. Люди скажут вам больше, если будут думать, что их слушают. Ежедневно вы подаете своим коллегам множество невербальных знаков, которые показывают степень вашей вовлеченности в обсуждение проблемы и то, насколько внимательно вы слушаете собеседника. По таким знакам, как контакт глазами и язык тела (открытая поза), человек (и вся команда в целом) поймет, интересен ли вам обсуждаемый вопрос.

Правильная постановка вопросов. Этот способ достижения взаимопонимания в команде рассмотрен в следующей части.

Чье мировоззрение принять? Умение слушать предполагает, что вы не станете соотносить сказанное коллегой с вашей точкой зрения, как бы вам этого ни хотелось. Создание крепких взаимоотношений в команде означает принятие иного мнения (возможно, даже не совсем верного). Для этого поставьте себя на место другого человека, при этом «не потеряв себя».

 

Главный способ достижения взаимопонимания № 2: правильная постановка вопросов

Для того чтобы лучше понимать коллег, задавайте им следующие вопросы, подразделяющиеся на четыре типа.

1. «Распространенные вопросы»: такие вопросы, как «кто», «что», «почему», «где», «когда», «как», позволят человеку раскрыться наилучшим способом.

2. Дополнительная информация: для того чтобы получить недостающие сведения, натолкните собеседника на продолжение разговора фразами типа: «Мне особенно интересно узнать…», «Я хотел бы спросить вас о…», «Вы упомянули… для вас это действительно столь важно?», «Почему вы это сказали?»

3. Уточнение информации: для того чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли собеседника, скажите ему: «Я хочу быть уверенным, что понял вас верно…», «Вы имеете в виду именно…?»

4. Заключительные вопросы: это вопросы, которые подразумевают ответ «да» или «нет», их лучше всего задавать в конце разговора, и они не несут практически никакой информативной нагрузки. К таким вопросам относятся: «Вы рады, что мы работаем над одним проектом?», «Не хотите ли встретиться завтра в четыре часа, как раз к этому времени вы получше обдумаете принятое решение?» «Да» или «нет» – вот ответ, который должен дать собеседник.

 

Разгадка знаков, которые мы подаем

Если вы хотите лучше понимать коллег и людей в целом, то сначала научитесь распознавать невидимые знаки, которые они бессознательно подают и которые свидетельствуют об ощущении дискомфорта или, наоборот, расслабленности человека. Вы можете развить и дополнительные навыки, позволяющие вашим коллегам чувствовать себя непринужденно на работе. В дальнейшем мы предложим вам список некоторых знаков, которые можно и нужно распознавать.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Люди не так просты, как кажутся. В глаза они могут говорить «да», а на самом деле думать «нет». Интуиция – вот ваш помощник в общении с такими врунишками, особенно когда вы видите, что человек говорит одно, а знак, который он бессознательно подает, свидетельствует о другом. Большинству людей сложно скрыть то, что они думают на самом деле. Однако не менее сложно научиться распознавать знаки, которые выдают истинные мысли человека.

Вот список знаков, с которыми необходимо ознакомиться.

Язык тела

• Дискомфорт – повторяющиеся движения (например, постоянное скрещивание ног), частые прикосновения к лицу, сжатые кулаки. Дискомфорт или чувство неловкости (волнения) выражается, как правило, одновременно как в движениях, так и в жестах.

• Дружелюбный настрой – открытая поза, открытые ладони, отсутствие резких движений и активной жестикуляции, редкие смены позы (обратное свидетельствует о чувстве неловкости), взгляд в лицо собеседника, но немного вбок.

Голос

• Дискомфорт – голос либо вялый и робкий, либо энергичный и громкий; резкая речь.

• Дружелюбный настрой – четкая, лаконичная речь, использование в разговоре пауз для того, чтобы дать другим возможность высказаться и обдумать сказанное.

Глаза

• Дискомфорт – взгляд отведен от собеседника (направлен в сторону, в одну точку или в пол), моргание (означает, что человеку напомнили о чем-то неприятном).

• Дружелюбный настрой – примерно шестьдесят-семьдесят процентов времени разговора человек смотрит собеседнику в глаза, в оставшиеся тридцать-сорок – в одну точку, находящуюся примерно на один-три сантиметра выше уровня глаз (середина лба), или на переносицу (в этом случае человек не будет смущаться от пристального взгляда).

Выражение лица

• Дискомфорт – лицо подает множество знаков, указывающих как на дискомфорт, так и на полное спокойствие человека. О первом состоянии свидетельствуют красное, покрывшееся испариной лицо, дрожащие губы, выступающие вены на висках, напряжение лицевых мышц.

• Дружелюбный настрой – невозмутимое выражение лица. Если вы настолько владеете своим телом, то можете смело претендовать на место буддийского монаха где-нибудь в тибетском монастыре!

Другие критерии

• Дискомфорт – определенная серия жестов может говорить о напряжении, которое испытывает человек. Затягивание галстука на шее, постоянное поправление одежды или волос, ковыряние пола носком ботинка – все это признаки неуверенности и неловкости.

• Дружелюбный настрой – спокойное поведение. Пусть ваши коллеги видят, что все ваше внимание сосредоточено на них и только на них.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Когда люди чувствуют себя дискомфортно или неловко, они либо пытаются скрыть это, либо ведут себя непривычным для них образом. Зачастую такое поведение принимается за некомпетентность или непрофессионализм, но это не так, поскольку волнение – признак ответственного отношения к делу.

 

Не судите о человеке по первому впечатлению

Вы будете легче сходиться с людьми, если поймете, что у каждого из них существует собственный мир и мировоззрение. Первое впечатление о человеке, как правило, обманчиво, и не стоит забывать об этом. Когда вы составляете мнение о ком-либо, всегда есть опасность недооценить его и повесить определенный ярлык.

1. Стоит ли смиряться с ярлыком, который на вас повесили

Любой человек подсознательно стремится соответствовать сложившемуся о нем мнению. В команде он играет роль, которая, по его мнению, отведена ему коллективом. Вот несколько тому примеров.

• «Она слегка не в себе» – человек будет совершать абсолютно идиотские поступки, стараясь оправдать свою дурную репутацию.

• «Ты незаменим в тяжелых ситуациях» – к человеку будут обращаться за помощью всякий раз, как будут возникать проблемы.

• «У него нет никаких соображений на этот счет» – человек будет отмалчиваться на совещаниях, боясь, что с его мнением в любом случае никто не станет считаться.

2. Эффект закрепления

Педагог-теоретик и писатель Марк Браун (в книге я буду часто ссылаться на его работы) предложил назвать «эффектом закрепления» такую человеческую особенность: наше мнение о человеке складывается в начале знакомства (в контексте коллектива – на ранних этапах построения команды), и затем мы редко его меняем. Мы судим о человеке на основе одного или двух впечатлений (например, нам кто-то что-то сказал об этом персонаже) или потому, что он своими поступками и высказанными идеями подтвердил наше первоначальное представление о нем. Когда мы окончательно уверены в своем мнении о человеке, то неизбежно ищем подтверждение своих догадок в каждом его поступке. Мы поступаем так, чтобы еще больше убедиться: наше первое впечатление было верным. Даже если многие факты свидетельствуют об обратном – о том, что этот человек вовсе не такой, каким кажется на первый взгляд, – мы все равно не хотим этому верить. В этом и заключается эффект закрепления.

3. Синдром мини-«Я»

Очень часто мы по-настоящему ценим и уважаем только тех людей, которые согласны с нашим мнением. Это типичная ошибка многих и ловушка, в которую легко угодить. Мы любим делить окружающих на категории: например, к первой относятся те, с кем согласны мы и кто согласен с нами, то есть наши братья по духу и разуму. Люди из оставшихся категорий (трех или четырех) так или иначе от нас отличаются. Именно потому, что они другие, мы не так серьезно и уважительно относимся к их идеям.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Поскольку невозможно составить объективное мнение о человеке за пару минут, не относитесь к первому впечатлению слишком серьезно – на то оно и первое.

• Ищите в поступках или идеях человека доказательство того, что первое впечатление о нем было ошибочным. Ведь люди намного сложнее, чем кажутся на первый взгляд.

• Не принимайте на веру то, что написано о человеке в его личной характеристике. Это скорее примерный портрет, с которым стоит ознакомиться, но который не стоит воспринимать серьезно. Любой человек глубже и интереснее, чем он может показаться после прочтения подобной характеристики.

• Старайтесь найти в своем коллеге уникальные, неповторимые черты характера, не пытайтесь отнести его ни к одной из категорий, на которые вы делите сотрудников.

 

Как уже упоминалось выше, второй «столб», на котором держится понятие социального интеллекта, – это социальные навыки или, по Дэниелу Гоулману, «умение вызывать в других необходимую реакцию». Конечно, нетрудно заметить, что определение социальных навыков близко к определению эмпатии, поскольку некоторые требования, предъявляемые к первому понятию, подходят и ко второму. В основном это такие универсальные умения, как способность слушать и задавать нужные вопросы в нужный момент. Социальные навыки жизненно необходимы любой команде – они позволяют успешно справляться с ежедневными задачами. Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с некоторыми из них.

 

Улаживание конфликтов

Под этим навыком мы подразумеваем способность к разрешению конфликтов и улаживанию разногласий, возникающих в команде и грозящих разрушить ее слаженную работу. Однако стоит отметить, что спор между сотрудниками бывает полезен – он позволяет увидеть иные пути решения проблемы.

 

Уверенность в себе, умение убедить человека и повлиять на его мнение

Благодаря перечисленным чертам характера и навыкам легко добиться замечательных результатов в команде. А эмпатия поможет вам достичь взаимопонимания в коллективе. Конечно, и без нее можно добиться желаемого – например, если воспользоваться силой или применить метод запугивания. Однако хотим вам напомнить, что эти два способа достижения цели, возможно, сработают вначале, но разрушат ваши отношения с коллективом в дальнейшем.

 

Сотрудничество

Любой сотрудник понимает, что не так важно быть номером первым в списке «Кого нужно поздравить на Рождество», который ежегодно составляет твой коллега. Куда важнее стараться достичь общей цели сообща.

Давайте на примере группы «Beatles» покажем, насколько верно это утверждение. Необузданный эгоизм, постоянные конфликты (особенно в середине творческого пути) создали в группе напряженную нездоровую атмосферу. Несмотря на это, музыканты смогли написать свои лучшие песни, которые затем стали хитами. А все потому, что их цель заключалась в том, чтобы вместе сочинять хорошую музыку. Разрыв в «Beatles» произошел тогда, когда трое из них решили стать лучше своих коллег по группе – я думаю, не стоит объяснять, что на этом этапе сотрудничество стало невозможным.

 

Взращивание уверенности в себе

К социальным навыкам относится также помощь коллегам в максимальном использовании своих возможностей. Это не столько ваша лидерская позиция в команде – это лидерская позиция всех участников команды (такое поведение становится частью корпоративной культуры).

Вспомните, как члены спортивной команды постоянно подбадривают друг друга, похлопывая по спине, поздравляют с победой, восхищаясь хорошей игрой, а также подставляют свое плечо товарищу, попавшему в трудную ситуацию. Они поступают так потому, что это помогает им выиграть.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Представим, что ваш коллега бьется над задачей, которая для вас – плевое дело. Не стоит демонстрировать свое гениальное решение головоломки, поскольку оно откроет вашим коллегам глаза на очевидную некомпетентность сотрудника, который не способен справиться с поставленной задачей. Лучше прибегнуть к приемам эмпатии: «Мне тоже поначалу было тяжело. Не волнуйся, нам всем приходится попотеть, прежде чем выйдет что-то путное. Я понял, что если сделать вот так, то это облегчит работу и поможет справиться с задачей быстрее».

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

• Правила, установленные в коллективе и общие для всех сотрудников, плюс признание прав своих коллег плюс уважение (почтительное отношение) к каждому из них – основа любой команды.

• Самопознание, а также понимание чувств, эмоций, потребностей и страхов коллег по работе – основа крепких взаимоотношений в команде.

• Поймите уникальность каждого члена команды.

• Умение слушать и правильно задавать вопросы – главные навыки, необходимые для построения эффективных отношений в команде.

• Не относите своих коллег к той или иной категории, попробуйте понять уникальный внутренний мир каждого из них.

• Выработайте такие методы работы, которые позволят добиться наилучших результатов совместно.

 

Существуют три разных подхода к развитию команды.

1. Так называемое обучение действием, когда вы и ваша команда решают какую-то определенную текущую проблему.

2. Использование командой «Модели РОСТа» для того, чтобы приготовиться к решению будущих проблем и задач.

3. Обратная связь в команде (ответная реакция на проделанную работу).

 

Обучение действием

Одним из современных и наиболее известных специалистов, занимающихся обучением команд, является Рег Реванс. Дальновидность позволила ему увидеть ценность того, что он позднее назвал «обучением действием» и описал во множестве книг и статей. Сегодня идеи Реванса широко применяются по всему миру, особенно в командах с высокой степенью самоуправления. Метод обучения действием позволяет решить задачи, которые на первый взгляд кажутся абсолютно неподъемными.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Обучение действием

Формула обучения действием по Ревансу: L = P + Q, то есть Обучение (Действием) = Имеющееся (Знания) + Вопросы (Проницательные).

Реванс отмечает, что метод обучения действием основан на двух понятиях.

1. Имеющееся (знания). Это знания, которые вами уже усвоены. Они помогут справляться с задачами, решение которых вам заранее известно. Слово «имеющееся» подразумевает под собой знания, полученные, например, в школе или вузе.

2. Вопросы (проницательные). Многие люди признают, что обучение не может и не должно состоять только из спокойного сидения на попе и поглощения информации. Обучение – это активный процесс, начинающийся с умения задавать правильные вопросы (или, как говорит Реванс, проницательные). Например, блестящий доктор, не принимая во внимание видимые симптомы заболевания, подробно опрашивает своего пациента, стараясь пролить свет на причину недомогания. Только таким образом он может поставить правильный диагноз и определить, какое лечение потребуется пациенту. Как правило, в подобных ситуациях проблема может крыться совсем в другом – в противовес тому, что предполагалось ранее.

Рег Реванс утверждает, что обучение действием – это, скорее, размытое понятие, включающее в себя размытые переменные. Если вы, на основе этого определения, можете дать четкий и универсальный алгоритм решения командных задач, то это уже не обучение действием, а что-то другое. Поскольку мы сталкиваемся с различными, порой совсем не похожими друг на друга проблемами, то для каждой из них нам придется подбирать свои проницательные вопросы.

Тем не менее, все-таки возможно выделить общую последовательность действий, состоящую из шести шагов.

Первый шаг. Заявите о проблеме

Кто-то из членов команды (может быть, вы сами) вынес проблему на всеобщее рассмотрение. Каждый сотрудник может задать этому человеку вопросы, но он при этом имеет право не участвовать в обсуждении. Если вы – тот человек, который обратился за помощью к своим коллегам, поинтересуйтесь их мнением о данной проблеме.

Когда решение получено, необходимо незамедлительно действовать – это один из законов обучения действием.

Второй шаг. Суть проблемы

Выяснение сути проблемы – ключевой момент в ее решении. Он как нельзя лучше подходит для постановки проницательных вопросов. Поскольку проблема может значительно отличаться от ее первоначального варианта, представленного одним из ваших коллег, то только проницательные вопросы способны обнаружить эту разницу. Более того, небольшая с виду проблема может быть признаком более глобальной, решение которой на данный момент для команды намного важнее. Для того чтобы легче сформулировать необходимые вопросы, проблему можно перефразировать. Мы предлагаем вам ознакомиться с классическим и часто приводимым примером того, как это сделать.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Группа архитекторов работала над проектом пешеходных дорожек вокруг офисного здания, и каждый из них предлагал свой вариант. Они разрешили спор, просто перефразировав вопрос, на который им предстояло ответить: «А где сами офисные работники хотят ходить?» После чего архитекторы решили подождать шесть месяцев, чтобы увидеть, какую дорогу выберут сотрудники офиса. В итоге по прошествии полугода архитекторы отметили колышками те места, где трава была притоптана больше всего, – это и стало в будущем пешеходной дорожкой.

Самое замечательное в этой истории заключается в следующем: архитекторам даже не пришлось задавать друг другу проницательные вопросы и искать на них ответы.

Третий шаг. Цель, ради которой необходимо решить проблему

Задав проницательные вопросы, вы выявите суть проблемы. Теперь пришло время понять цель, ради которой требуется ее решить.

Четвертый шаг. Дальнейшие действия

Чтобы достигнуть цели, надо разработать несколько вариантов решения проблемы. Для этого придется задать себе и своим коллегам проницательные вопросы. Это классический пример того, как получить сто ответов на один вопрос.

Пятый шаг. Решение проблемы и дальнейшие действия

После того как несколько вариантов решения проблемы найдены, необходимо утвердить один из них. Можно также попробовать исполнить какой-либо из предложенных вариантов, чтобы посмотреть, что из этого получится (менее рискованный подход). Успех или неудача – не столь важно, ведь все это – бесценный опыт для команды.

В конечном счете, команда определится с одним из решений проблемы. Может, конечно, оказаться и так, что оно не будет работать, как ожидалось. В этом случае придется возвращаться в начало – ко второму шагу.

Шестой шаг. Какие уроки вынесла команда из решения проблемы

Это очень важный момент, который зачастую недооценивается. Если команда решила проблему, то она просто обязана сделать определенные выводы, задав друг другу, например, такие вопросы: «Чему мы научились и как это улучшит эффективность работы всей команды и каждого ее члена в отдельности?», «Какими знаниями, которые мы получили благодаря решению этой задачи, можно поделиться с другими отделами или командами?», «Что мы сделаем иначе в следующий раз?»

В главе 8 рассказывается о креативных командах, которые занимаются решением определенных проблем. Это поможет вам лучше понять метод обучения действием и правильно им воспользоваться.

В дальнейшем вы также познакомитесь с подходами, позволяющими быстро и эффективно генерировать идеи в команде.

 

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала

Джон Уитмор, эксперт в области коучинга, придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.

В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?

Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.

Чего мы хотим достичь (цели)

Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.

Где мы сейчас находимся (реальность)

Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?

Какие возможности мы имеем (возможности)

Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.

Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)

Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.

 

Обратная связь

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

История Джеймса

Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к ее налаживанию, но забыли сперва посоветоваться с командой (особенно в случае с моим коллективом).

Так вот, команда, в которой я работаю, подошла к этому вопросу по-своему. Мы собрались все вместе и принялись обсуждать, как можно наладить между нами обратную связь или связь «равный к равному». В итоге был утвержден ряд правил, регулирующий взаимодействие в коллективе. Каждый из нас вдруг осознал, что обратная связь – не тяжелое бремя, которое приходится нести против своей воли, а вполне приятная часть человеческого общения, которая во много раз улучшает взаимопонимание и взаимодействие в коллективе. Стоит подчеркнуть, что для того, чтобы взаимосвязь была эффективной, в нее должны верить все члены команды, в противном случае она окажется бессмысленной. При обсуждении обратной связи в коллективе необходимо в первую очередь задаться вопросами: «А повысится ли от этого эффективность команды?» и «Как это произойдет?»

Как показывает история Джеймса, лучший способ наладить обратную связь в коллективе – создать культуру ее использования в условиях команды. Необходимо показать сотрудникам те преимущества, которые дает взаимосвязь им лично и коллективу в целом. Конечно же, не все люди способны одинаково хорошо взаимодействовать друг с другом. Если ваша команда решила сформировать культуру обратной связи, необходимо запомнить, что принцип «два шага вперед, один шаг назад» – вполне нормальное явление в такой ситуации, ведь необходимо действовать осторожно и не задевать чувства других. Считается, что обратная связь – основной инструмент обучения в команде. Коллектив, который не старается наладить обратную связь, не сможет развиваться в дальнейшем.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Старайтесь предугадывать реакцию коллег на ваши действия. Даже если команда уже сформировала культуру обратной связи, это вовсе не означает, что вы застрахованы от неожиданных эмоциональных всплесков сотрудников. Обратная связь может предусматривать информацию, которая была известна человеку, но он не думал, что ее мог знать кто-то еще. В противном случае такой обмен окажется для них громом среди ясного неба.

У кого из коллег можно чему-нибудь поучиться?

• У того, кого вы уважаете (без этого никак), кто старше вас. Это может быть лидер группы, один из менеджеров или кто-то еще, занимающий более высокую должностную позицию, чем вы.

• У равного вам по должности (в контексте этой главы намного важнее учиться у коллеги, стоящего на одной с вами ступеньке, нежели у старшего по рангу). Именно поэтому крепкие взаимоотношения между вами и сотрудником, занимающим равноценную должность, важны не только для работы в команде, но и для обучения.

Если вы уважаете своих коллег, то непременно должны наладить с ними обратную связь. Однако мы хотим заранее предостеречь вас от одной ошибки.

Обратная связь – это не игрушка. Не стоит использовать ее в корыстных целях (например, если вы хотите получить похвалу за проделанную работу или желаете открыть команде глаза на некомпетентность одного из сотрудников). Обратная связь в первую очередь нужна для эффективного обучения в команде.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

Если вы хотите наладить обратную связь с командой, следуйте следующим советам.

• Поблагодарите человека за установленную между вами взаимосвязь.

• Не препирайтесь с ним и не оправдывайтесь, если хотите отстоять свое мнение.

• Выслушайте его и старайтесь понять то, что он говорит.

Для этого:

• Уточняйте точность полученной информации, поскольку зачастую обратная связь ее искажает. Пытайтесь найти доказательство полученной информации, но не обращайтесь при этом к своему коллеге со словами: «Сначала докажи».

• Всегда разъясняйте для себя то, что вам непонятно.

• Не высказывайте своего мнения по поводу сказанного. Не важно, хотите ли вы согласиться с человеком или показать, что считаете по-другому. Вам просто сообщают информацию.

• Сначала поблагодарите человека или людей за установленную между вами взаимосвязь, а затем:

– спросите: «Остальные сказали делать то же самое? По какому принципу вы осуществляли обратную связь?»;

– узнайте, как человек оценивает обратную связь, пригодилась ли она ему, как, по его мнению, ее можно использовать;

– не отказывайтесь от обратной связи – используйте ее.

Если в вашей команде существует культура обратной связи, если с ее помощью люди учатся у своих коллег необходимым знаниям и навыкам, то наладить взаимосвязь будет проще простого. Несмотря на это, обратная связь вовсе не подразумевает того, что вы будете говорить своим коллегам все, что думаете о них и их поступках, ведь такое поведение может задеть чувства окружающих. Чтобы не допустить подобной ситуации, возьмите на заметку несколько правил.

Возможно, самый лучший способ наладить обратную связь – задать себе аналогичный вопрос. Если вы хотите сделать критическое замечание, то подумайте сначала, что именно вы делаете не так (относитесь к себе критично). Хотите узнать зачем?

• Нам легче делать то, до чего мы дошли сами, чем то, что нам просто рассказали.

• Часто человек бывает слишком критичен к себе. При этом он может очень удивиться, когда узнает, что коллектив не ожидал от него того, что он может поднять какой-либо вопрос на рассмотрение (справиться с определенной задачей). Когда команда хвалит такого сотрудника за достижения, он быстро включается в обсуждение, особенно если дело касается того, что нужно улучшить или исправить. Похвала и стремление к совершенству должны идти рука об руку в любом коллективе.

Кроме того:

• пользуйтесь только проверенной и подтвержденной информацией, а не чьими-то предположениями;

• если необходимо, подтверждайте информацию фактами;

• всегда приободряйте людей вместо того, чтобы отчитывать их за плохо проделанную работу;

• всегда старайтесь приспособиться к манере общения собеседника.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Команда, которая совместно учится, и развивается совместно.

• Обучение жизненно необходимо для любой команды.

• Разработайте основные правила, по которым команда будет обучаться.

• Задавайте только правильные вопросы, то есть те, которые помогут команде решить проблемы и вынести из этого определенные уроки.

• Придерживайтесь командной культуры, которая облегчает налаживание обратной связи между коллегами.

• Всегда будьте готовы поделиться с коллегами своими знаниями и навыками.

В начале этой главы мы сделали акцент на самоанализе: осознании своих сильных и слабых сторон, понимании того, как эмоции могут помочь в работе, и так далее. Полученные знания действительно бесценны, поскольку в следующей главе мы расскажем вам о том, как с их помощью понять свою роль в коллективе. Более того, осознание своего места в мире в общем и в команде в частности имеет не меньшее значение, чем самоанализ.

 

Великолепные команды не создаются искусственно, в лабораториях, но и не возникают сами по себе. Потребовалось провести не одно исследование, прежде чем был получен ответ на вопрос, что нужно для создания великолепной команды. Возможно, лучше всего с оценкой командных ролей справился бизнес-теоретик и писатель Питер Хани. Он пришел к следующему выводу: существуют четыре универсальные командные роли, необходимые для успешного функционирования любого коллектива.

Вот они.

1. Лидеры.

2. Исполнители.

3. Генераторы идей.

4. Сиделки.

Всегда помните, что все эти роли нужны для того, чтобы справляться с работой определенного типа, которую выполняет ваша команда. Несмотря на то, что позднее Питер Хани пополнил список командных ролей, а такие теоретики, как Мередит Белбин, разработали свой собственный, эти четыре роли и по сей день остаются залогом успеха любого коллектива.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Мы предлагаем вам ознакомиться с определениями четырех командных ролей.

Лидер

Лидер формирует задачи, определяет направление, в котором стоит двигаться команде, и предпринимает активные действия, когда это необходимо. Вовсе не обязательно, чтобы лидером или лидерами команды были официально назначенные на эту должность люди (например, руководитель группы), это может быть кто угодно. Подробнее о роли лидера мы расскажем вам в следующей главе книги.

Исполнитель

Исполнителю интересно выполнять поставленные перед ним задачи. Он, в первую очередь, стремится действовать, не обращая внимания на подводные камни (если он вообще способен их видеть). Это стремление может быть заразно. Когда кто-то из команды предпринимает активные действия, остальные, вдохновленные этой картиной, стараются не отставать от исполнителя и тоже начинают действовать. На самом деле для некоторых сотрудников это желание может оказаться губительным – они ошибочно поверят в свою профессиональную несостоятельность, если не смогут угнаться за исполнителем.

Сотрудники, относящиеся к типу «могу сделать и обязательно сделаю», необходимы, если команда хочет чего-либо добиться. Коллеги полагаются на исполнителя, надеясь, что он претворит в жизнь все задумки коллектива. И он действительно выполнит всю практическую часть задачи, которая необходима для достижения общей цели.

Генератор идей

Как уже понятно из названия этой командной роли, генераторы идей создают новые идеи и придумывают решения проблем, периодически возникающих в коллективе. Они могут быть общительными, но чаще всего оказываются неприметными и задумчивыми людьми. Генераторы идей подобны вертолетам скорой помощи, перелетающим от одной проблемы к другой, они помогают своим коллегам в трудной ситуации, предлагая несколько вариантов решения. Такие сотрудники, как правило, становятся противовесом энергичным исполнителям.

Сиделка

Сиделки сплачивают коллектив, укрепляя взаимоотношения работников. Зачастую роль сиделки в команде не так очевидна, как роли остальных сотрудников, но она не менее важна. Любая команда нуждается в своеобразном эмоциональном закрепителе – связи, которая удерживала бы их вместе, несмотря на конфликты, разногласия и стрессы, которые сопровождают повседневную работу.

Поскольку сиделки занимаются укреплением отношений в коллективе, они также выстраивают связи между сотрудниками и поддерживают уже существующие. Роль сиделки значительна еще и потому, что любая команда имеет более глобальные цели, которые во много раз важнее ее основных задач.

Конечно, любой команде нужны четкие идеи, а также те, кто будут успешно претворять их в жизнь. Но не стоит забывать, что человек – весьма сложное существо. Именно сиделки способны понять всю сложность человеческой природы и межличностных отношений и создать в коллективе гармоничную рабочую среду.

 

Вы, команда и командные роли

В этой части главы мы хотим уделить особое внимание в первую очередь вам и той роли или ролям, которые вы играете («Кто я?»), а затем рассмотреть роли с точки зрения команды («Что значит быть частью команды?»).

 

«Кто я?»

Скорее всего, вы уже не раз задумывались о той роли, которую играете в коллективе. Лидер, исполнитель, генератор идей, а может быть – сиделка? Возможно, часто вы играете даже не одну роль. И ее выбор зависит от рода выполняемой работы. Если вас действительно волнует вопрос вашей роли в команде, то следующие идеи окажутся весьма полезными.

Больше, чем одна роль

Вряд ли вы играете только одну роль в коллективе. Представьте, что вас попросили оценить каждую из командных ролей (общая сумма баллов четырех ролей составляет сто), исполняемую вами время от времени, на основе того, какой вклад вы ежедневно вносите в работу коллектива. Как вы распределите баллы?

Можете ли вы предложить команде больше

Расширьте список того, что вы можете предложить команде. Возможно, вы более склонны только к одной из четырех ролей, но в определенных ситуациях придется освоить и остальные.

Какую роль вы играли раньше

Вспомните команды, частью которых вы были раньше, и постарайтесь осознать роли, которые в них играли. Вы можете воспользоваться классификацией, предложенной Питером Хани, а можете расширить этот список. Понимание того, как вы ведете себя в разных ситуациях, поможет осознать ту роль, которую вы, вероятно, будете играть в коллективе.

Будьте собой

Скорее всего, вы играете определенную роль в команде лишь потому, что коллектив (а может быть, и вы сами) решил, что обладаете теми чертами характера, которые подходят именно к ней. К примеру, если человек по своей природе склонен к размышлениям, если он тихий и неприметный работник, то и позиционировать себя в команде он будет согласно своему самовосприятию. Однако стоит только присмотреться, и вы поймете, что вокруг нас трудится огромное множество таких «тихих любимчиков удачи» – людей, которые выполняют свою работу без суеты и суматохи. Так бросьте же вызов тому образу, который вы и ваши коллеги создали для себя.

Пространство для роста

Распределять роли в команде следует на основе навыков и личных качеств каждого из работников. Необходимо также учитывать и постоянно растущий потенциал человека. Просто научитесь думать о нем лучше, подобно тому, как вы учитесь руководить командой и создавать в ней крепкие взаимоотношения.

Даже если практика показывает, что чаще всего вы выполняете в коллективе строго определенную роль, не ограничивайте себя, старайтесь расширить свое амплуа.

 

Что значит быть частью команды

В этой части главы мы не станем акцентировать свое внимание на вашей роли в коллективе, а расскажем о командных ролях в целом.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Чтобы понять, как правильно играть все эти роли, вспомните любую команду, которую знаете, но в которой вы никогда не работали (например, спортивную команду, за которую болеете, или коллектив сотрудников из другого отдела или подразделения). Кто исполняет ключевые роли в этих командах? (Примечание: не думайте, что управляющий коллективом или равный вам по рангу сотрудник постоянно играет роль лидера – убедиться в этом вы сможете в следующей главе.) Успешны ли эти команды? Если нет, то причина кроется в том, что одна из ключевых ролей в них исполняется недостаточно хорошо. Если да, то чему вы можете у них научиться?

Пересмотрите свое мнение о человеке

Не стоит надеяться на то, что сотрудник всегда будет играть одну и ту же роль в команде лишь потому, что так происходит чаще всего. Например, многие исполнители отлично справляются со своими обязанностями в нормальных условиях, но работа под давлением или в трудной ситуации их полностью парализует. Зато другие сотрудники, которые раньше особо себя не проявляли, могут действовать и работать даже в кризисной ситуации, если это понадобится. Поэтому не стоит недооценивать потенциал человека, чьи способности в дальнейшем вас приятно удивят.

Обмен ролями

Не совсем правильно и честно говорить, что Эд прекрасно работает в кризисных ситуациях, и каждый раз кидать его на разрешение любых трудностей, с которыми сталкивается команда, если исполнитель Эд только и делает, что разгребает проблемы коллектива. Возможно, первое время ему будет льстить такое отношение к себе, но затем он все чаще начнет задаваться вопросом: «Почему я один в команде решаю все проблемы?» Как Эд имеет полное право на то, чтобы работать при нормальных условиях и в спокойном ритме, так и другие работники имеют право на то, чтобы попробовать себя в сфере, более традиционной для Эда. Не повторяйте сценария ужасной истории с лондонским автобусом: «Что мы будем делать, если завтра Эд попадет под автобус?»

Баланс в команде

Если команда, частью которой вы являетесь, работает не так хорошо, как должна, для этого может быть несколько разных причин. В главе 7 указан ряд основных причин, согласно которым коллектив, как правило, терпит неудачу. Одной их них является, возможно, то, что функции, связанные с четырьмя командными ролями, выполняются недостаточно хорошо или не выполняются вовсе. Также можно предположить, что это происходит из-за отсутствия гармонии внутри коллектива – в нем нет человека, которого можно было бы назвать сиделкой. Иногда причина застоя команды – недостаток идей. Помимо всего прочего, рабочие совещания воспринимаются зачастую как повод просто потрепать языком, и по их окончании все расходятся, так и не предприняв никаких действий. Решение перечисленных проблем общее – выстраивание баланса в команде, а следовательно, правильное распределение ролей. Не стоит недооценивать эти два фактора.

 

В этой части главы мы поможем вам лучше исполнять каждую из трех командных ролей.

 

Вы – исполнитель

Сможете ли вы помочь команде в достижении общей цели

Делайте то же, что и весь коллектив, – соотносите свои действия с потребностями команды в данный момент. Ваши непродуманные поступки могут ей только навредить. Действия, направленные на достижение общих целей, всегда дают желаемые результаты. И помните, что выполнить свою работу и добиться цели – два абсолютно разных понятия.

Учитесь работать в общем ритме

Вы можете расстраиваться и даже раздражаться, когда коллеги работают в ином ритме, чем вы. Иногда это раздражение может быть вполне оправдано, но чаще всего человек, работающий, по вашему мнению, недостаточно быстро, оказывается бесценным противовесом вашей непродуманной спешке.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Принцип «festina lente» или «спеши не торопясь» стал одним из мантр фабианского общества, основанного в XIX веке. Действительно, иногда стоит притормозить, чтобы дать возможность людям или событиям нас догнать.

Поделитесь уважением

Обычно исполнители завоевывают большее уважение коллектива, чем остальные сотрудники, поскольку принято считать, что именно они вносят самый значительный вклад в достижение общей цели. Если вы сейчас читаете эти строки и полагаете, что имеете характер исполнителя, то хотим вас разочаровать – рано или поздно вам придется поделиться всеобщим уважением, даже если вы находитесь в центре внимания. Все члены команды, в том числе ее лидер, должны понимать, что вклад каждого из них в общее дело равноценен, то есть исполнители не смогли бы достичь успеха в одиночку, без помощи своих коллег.

Просите о помощи

Поскольку исполнители создают образ активных и успешных людей, им порой трудно признаться в том, что они нуждаются в помощи. Помните, что за грандиозные провалы премии не присуждаются, а тем более в тех случаях, когда была возможность исправить ситуацию и обратиться к коллеге за помощью, а вы этим не воспользовались. Исполнителям, как и остальным сотрудникам, приходится иногда подавлять свое эго, если от этого зависит качество выполняемой работы.

 

Вы – генератор идей

Сделайте вклад в общее дело

Мысли и идеи, которые так и остались невысказанными на совещании, абсолютно бессмысленны. Будьте готовы к тому, чтобы внести свой вклад в общее дело. Если вы не цените собственные мысли и задумки, не стоит ждать этого и от других.

Будьте конструктивны

Часто генераторы идей – хорошие предсказатели возможных проблем, они могут защитить команду от непродуманных и опрометчивых поступков (чем обычно грешат исполнители). Однако необходимо помнить, что неверно сказанное предупреждение о грозящих проблемах может подорвать жизнестойкость команды и истощить ее энергию. Фразы типа «Мы не можем это сделать, потому что…» буквально высасывают жизнь из сотрудников и относятся к тому числу идей и поступков, которых в работе лучше избегать. Тем не менее, если вы тщательно займетесь этой проблемой, то придете к выводу, что любую мысль можно подкорректировать, причем всего лишь ее пятую часть (двадцать процентов). Поэтому не торопитесь выбрасывать в мусорное ведро идею, кажущуюся на первый взгляд абсолютно нелепой.

Используйте навыки генератора идей в благих целях – то есть для того, чтобы повысить эффективность команды, а не для того, чтобы критиковать любое действие коллег по работе.

Зачинщик спора, добро пожаловать!

Не отказывайтесь от своих идей только потому, что другие с ними не согласны. Жаркие споры вас только закалят.

Учитесь сотрудничеству

Если вы чувствуете, что ваши идеи могут встретить сопротивление со стороны команды, попробуйте найти себе союзника, или, иными словами, единомышленника. Заручитесь его поддержкой и представьте свою мысль на всеобщее обозрение. Постарайтесь найти как можно больше союзников, тогда и вся команда начнет уважать и принимать вашу идею.

 

Вы – сиделка

Вы – закрепитель команды

Вы – эмоциональный клей команды, ее закрепитель. Вы должны осознавать ценность и важность хороших отношений в коллективе и делать все от вас зависящее, чтобы их укрепить. Именно вы восстанавливаете и налаживаете взаимоотношения на работе, потому что понимаете: гармоничная команда – здоровая команда.

Извлекайте выгоду из конфликта

Сотрудник-сиделка обязан обладать такими качествами характера, которые позволят ему справляться с конфликтами в команде. Поймите, что преодоленные разногласия и разрешенные конфликты – очень важный инструмент любого коллектива, позволяющий увидеть суть проблемы, а значит – избегать ее в дальнейшем.

Пользуйтесь своим эмоциональным интеллектом

Используйте навыки, которыми вы обладаете от природы: сочувствуйте, слушайте и задавайте вопросы (например, для того, чтобы уладить спор, выслушать людей, у которых появились проблемы, или помочь команде помирить давно обиженных друг на друга сотрудников).

Все эти навыки составляют такое понятие, как эмоциональный интеллект (об этом говорилось в главе 2).

 

Сотрудничество с исполнителями

Работа в одной команде с исполнителем может представлять огромную проблему для коллег. Но не думайте, что это утверждение верно всегда. Многие исполнители все же способны работать сосредоточенно и направлять свою активность в правильное русло – это одни из тех немногих вещей, которые они способны делать хотя бы иногда. Но, конечно же, это утверждение справедливо не для всех исполнителей и, к сожалению, не всегда.

Постоянно подогревайте интерес исполнителя к работе

• Проблема. Предположим, исполнитель выполнил какое-нибудь задание. А то ли задание он сделал? Это тип работника похож на баллон с газом, который при взрыве охватывает огнем все вокруг, а затем, опустошенный, затихает на полу. Или на водителя машины, который продолжает ехать, даже если не знает куда и не имеет при этом дорожной карты.

• Решение проблемы. Убедитесь в том, что команда имеет ясные цели, которые понятны исполнителю, с которыми он согласен и ради которых готов трудиться. А убедиться в этом должен не только лидер команды, но и остальные сотрудники. Таким образом, каждый член команды несет ответственность за то, в каком направлении она движется.

Скучную работу тоже придется делать!

• Проблема. Все исполнители до одного не любят бюрократию. Возможно, это и к лучшему, потому что их склад ума позволяет им сломать практически любую бюрократическую систему. Но есть и обратная сторона медали – напористость исполнителя может только навредить команде, если так называемая процессно-ориентированная работа была проделана недостаточно хорошо. К такой работе можно отнести, к примеру, следование законам и соблюдение техники безопасности.

• Решение проблемы. Конечно же, среди исполнителей есть немало людей, которые понимают всю важность различных правил и процедур, но есть и те, кто плохо справляется с административными обязанностями. В подобной ситуации не обойтись без вмешательства команды. Необходимо решить, как административная работа повлияет на энтузиазм исполнителя, не подорвет ли она его интерес. Также придется выяснить, есть ли в команде человек, который может и хочет взять на себя обязательства по выполнению подобной работы.

Каждый член команды должен понимать, каких административных правил можно придерживаться примерно, а каким необходимо следовать от корки до корки. Как уже говорилось выше, не стоит нарушать законы и технику безопасности, так же как бизнес-этику и принципы морали.

Показывайте исполнителям разные пути решения проблемы

• Проблема. Исполнители могут быть однобокими и видеть только один путь решения проблемы. Они действуют на свое усмотрение, не принимая в расчет того, что всегда есть альтернативный вариант и что иногда лучше всего руководствоваться принципом «спеши не торопясь».

• Решение проблемы. Перед тем как прийти к единому мнению, необходимо усиленно обсуждать и тщательно обдумывать решение поставленных задач на рабочих совещаниях. Если вы понимаете, что команда недостаточно эффективно обсуждает проблему, то возьмите на себя роль зачинщика спора (только ни в коем случае не сталкивайте коллег между собой).

Занимайте исполнителя делом, не давайте ему просиживать на работе

• Проблема. Исполнители – очень активные люди и могут действовать, даже когда в этом нет необходимости. Вспомните хотя бы сравнение исполнителей с газовым баллоном – они разжигают пожар на пустом месте, а затем занимаются его тушением.

• Варианты решения проблемы. Исполнители всегда должны что-то делать, только так можно поддерживать их интерес к работе. Обеспечивайте исполнителя работой, давайте ему пространство для роста, заваливайте его заданиями. Им нравится усиленно трудиться. Но перед всем этим еще раз убедитесь, что поступки исполнителя не идут вразрез с целями команды, что он осознает, когда имеет полную свободу действий, а когда эта свобода ограничена.

Часто исполнитель делает свою работу, даже если никто ее не увидит. Это действительно здорово (при условии, что его поступки не имеют пагубных последствий для коллектива) – команда оживает и заряжается от него энергией.

Исполнители могут стать лицом команды, ее представителями, ведь они всегда в центре внимания, они – связующее звено коллектива с внешним миром. Однако для этого команда должна быть уверена в том, что исполнитель говорит и поступает так, как от него ждут.

 

Сотрудничество с генераторами идей

Раскройте генератора идей

• Проблема. Генераторы идей обычно живут в собственном мире и поэтому не так откровенно делятся с коллективом своими идеями, как остальные сотрудники. Зачастую таких скромных людей не слышат окружающие, и их неприметность воспринимается командой как подтверждение того, что им просто нечего предложить коллективу. Вам необходимо раскрыть генератора идей для остальных.

• Решение проблемы. Поддержите генератора идей, ведь он способен понять и увидеть то, что не поняли и не увидели другие члены команды. Конечно, легче всего сказать, что его никто не подавляет в коллективе, но откуда вы знаете?

Оживленный спор

• Проблема. Тем не менее, генераторы идей могут иметь противоположные черты характера: склонность к доминированию и навязыванию своих взглядов команде, причем в агрессивной манере, особенно если коллеги не разделяют высказанные идеи или не испытывают по их поводу особого восторга.

• Решение проблемы. В подобной ситуации самое лучшее решение – это контраргументы, разнообразные точки зрения на проблему, ее горячее обсуждение без подавления тех, кто высказывает доминирующие идеи. При этом сотрудники, которые вступают в спор с главным идейным мыслителем команды, должны сохранять невозмутимость.

Слишком много думать вредно

• Проблема. Часто генераторы идей способны увидеть общую картину происходящего и оценить ситуацию с высоты птичьего полета, в этом они схожи с хорошими лидерами. Но придется все же добавить ложку дегтя: некоторые генераторы идей могут попасть в ловушку под названием «детали» и, как результат, пытаться вырваться за узкие рамки точки зрения, сформированной на основе мелочей.

• Решение проблемы. Если такой тщательный анализ ситуации парализует работу команды, то каждый, кто является ее членом, просто обязан действовать. Иными словами, в определенный момент времени анализ должен смениться действием. В конечном счете, любой поступок, который вписывается в рамки разумного, лучше, чем инертность команды. Если же говорить об анализе ситуации, то он может иметь обратную сторону медали – привести к тому, что коллектив откажется как от правильного, так и от неправильного решения.

 

Сотрудничество с сиделками

Принято считать, что сиделки представляют наименьшую ценность для коллектива, – но в этой части главы мы уделим особое внимание именно им.

Прислушивайтесь к сиделкам

Поскольку сиделки мультисенсорны, они являются незаменимым средством связи команды с внешним миром. Сиделки способны интуитивно понять, что отношения между командой и окружающей действительностью (например, с клиентами) не так хороши, как могли бы быть, и заблаговременно предупредить об этом своих коллег. А вы прислушиваетесь к сиделкам?

Жизнь команды без сиделки

Если вы хотите убедиться в ценности и незаменимости сиделки в коллективе, вспомните какую-нибудь сиделку из вашей команды или из команд, в которых вы работали раньше. Во что бы превратились команды, если бы их не было? Какие были бы взаимоотношения в коллективе без них? Были бы они такими же хорошими и крепкими, как прежде? Изменился бы уровень эффективности и продуктивности?

Благополучие команды

Изо всех командных ролей эта роль самая недооцененная (ее считают несерьезной и незначительной). На самом деле сиделки равноценны остальным типам работников – хотя зачастую кажется, что идеи генераторов идей и поступки исполнителей важнее, потому что они заметнее и более материальны. Роль сиделки сложна, но без нее благополучие команды невозможно.

 

«Сегодня вечером на поле было несколько лидеров» – эту фразу можно часто услышать от спортивных комментаторов, когда они анализируют прошедший матч в студии и пытаются вывести формулу, которая привела команду к победе. Однако точно такую же фразу можно употребить по отношению к рабочим коллективам. В этой части главы мы докажем справедливость такого утверждения, а также объясним, как лучше всего руководить командой, если вы не назначены на эту должность официально.

Любой команде нужен лидер. Но лидер – это не обязательно официальный руководитель, который постоянно управляет коллективом. Существуют ситуации, когда лидерскую позицию может занять не только так называемый менеджер или человек, находящийся на верхушке должностной иерархии, но и рядовой сотрудник компании. И это вполне объяснимо, ведь фактического руководителя выбирают прежде всего подчиненные. Менеджер может управлять командой посредством приказов и контроля – к этому стилю руководства следует прибегать лишь в крайних ситуациях. Лидер не должен использовать директивный метод управления как средство контроля команды, ему следует основывать свою работу на уважении, доверии и иногда на былых успехах и достижениях – только так можно заручиться верой коллектива в лидерские способности этого человека. Случается и так, что кому-то из команды приходится брать на себя обязанности руководителя просто потому, что это необходимо для ее успешного функционирования в данный момент.

Итак, вы – неофициальный лидер, но можете стать таковым. Почему? Что нужно сделать, чтобы лучше справляться с обязанностями руководителя? Мы нашли шесть способов, позволяющих повысить вашу эффективность в качестве лидера команды, и проиллюстрировали их примерами. Возможно, вы никогда не рассматривали себя как человека, который может управлять людьми, или, если быть точнее, не думали, что остальные считают вас тем, кто может руководить работой коллектива в определенные моменты. Но это может случиться если не сегодня, так завтра. Уж поверьте!

 

Шесть причин для того, чтобы стать руководителем команды

Перечисленные ниже советы будут полезны в том случае, когда вы не назначены на эту должность официально.

1. Ваши знания и навыки специалиста

Часто для работы над определенными проектами, для решения необычных проблем или для анализа ситуации и дальнейших рекомендаций создаются специальные команды. Вас, возможно, приглашали стать частью такой команды, поскольку вы – специалист, обладающий знаниями и навыками, полезными команде. Если ваши профессиональные качества востребованы в коллективе, возможно, вы – тот человек, которого остальные видят своим руководителем.

Когда вы делитесь своими знаниями с сотрудниками, помните, что не все люди способны так же быстро впитывать новую информацию, как, например, вы. Будьте терпимы к коллегам и помните, что они, в свою очередь, могут обладать знаниями, которыми не обладаете вы. Люди всегда одинаково хорошо помнят то, что от них скрыли (когда это обнаруживается), и то, что им сказали. Узнайте, характерен ли для вашей команды конфликт поколений (отношение старшего поколения к младшему поколению и наоборот) и существуют ли еще какие-нибудь проблемы подобного характера. Молодым лидерам приходится работать усерднее, чтобы завоевать уважение старшего поколения, даже если первые обладают необходимыми знаниями и навыками и быстро находят поддержу и сторонников среди коллег своей возрастной группы.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Если вы обладаете важными для команды знаниями или информацией, то возможны два варианта развития событий: либо со временем вы станете снисходительно (или, наоборот, свысока) относиться к своим коллегам, либо начнете «играть с ними в игры». Когда вы работаете в большой компании, имеет смысл изредка утаивать от других информацию, которая известна только вам одному («играть в игры»), но ни в коем случае нельзя скрывать ее от своих коллег по команде – обязательно рассказывайте им все, что знаете и чему научились, иначе вы быстро потеряете их доверие.

2. Ваш опыт

Возможно, коллеги видят в вас лидера еще и потому, что раньше вы уже попадали в ситуации, подобные той, в которой оказалась сейчас команда, а также потому, что вы способны увидеть подводные камни и заранее предупредить об этом остальных. Тогда они вовремя навострят уши.

Или вы были частью очень успешной команды раньше, и коллеги хотят, чтобы вы своим появлением принесли частицу этого успеха в их коллектив. Ведь от вас так и веет победой!

Известно, что молодые сотрудники – мы имеем в виду «сетевое поколение» (рожденное после 1977 года) и «Поколение Х» (рожденное после 1964 года) – не так уважительно относятся к рабочему опыту, как, например, предыдущие поколения. А значит, опытным сотрудникам приходится трудиться за двоих, чтобы завоевывать уважение, которое, как им казалось, они уже заслужили своим большим рабочим стажем. Вероятно, молодые поколения привыкли думать по схеме «докажи мне это лично». К счастью, опыт все еще ценен, но не так, как раньше.

В чем люди действительно хороши, так это в констатации неудач и поражений, поэтому многие совещания превращаются в обсуждение победителей и проигравших. Если раньше вы были успешны – поделитесь секретом своего успеха с коллегами. Только не превращайтесь в человека, который живет прошлым и каждый раз повторяет заученную фразу: «Раньше все было по-другому, не то что сейчас». Мы можем учиться на уроках прошлого, но не стоит постоянно вспоминать забавные истории и случаи из незапамятных времен.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Есть существенная разница между умудренным опытом человеком («Мы не можем сделать это, потому что…») и «динозавром», на корню убивающим любое начинание («Мы уже делали так раньше – ничего не получилось. Я не знаю, как сделать это лучше»). Используйте свой опыт в благих целях – пусть он движет команду вперед, а не тормозит ее работу.

3. Ваша способность к эмпатии

Если вы способны понять внутренний мир других – иными словами, посмотреть на окружающую действительность чужими глазами, – то очень быстро люди почувствуют это и потянутся к вам. Способность к эмпатии укрепит ваши позиции в коллективе, поскольку сотрудники поймут, что могут вам доверять. Если вы покажете им, что они и их внутренний мир вам действительно интересны, они, скорее всего, станут относиться к вам серьезнее.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Эмпатия должна быть неподдельной. Умение задавать правильные вопросы и слушать своих коллег – ключевые навыки (согласно главе 2), которые способствуют взаимопониманию в команде. Результат работы коллектива – индикатор того, насколько сильна ваша эмпатия.

4. Вы можете увидеть свет в конце тоннеля

Когда коллектив сталкивается с проблемой, непредвиденными трудностями или оказывается в непростой ситуации, человек, который видит решение этих проблем и ответственно относится к возложенным на него новым обязанностям, вероятнее всего, станет в команде лидером.

Люди любят, когда все в их личной и рабочей жизни предельно ясно и понятно, поэтому ценят тех, кто знает, по какой дороге команде следует идти.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Одно дело – увидеть свет в конце тоннеля, а другое – быть ослепленным этим светом. Будьте открыты для самых разных идей и подходов. Широта взглядов, желание слушать и обсуждать сотворят чудо, и вас начнут воспринимать серьезно. Если же вы закрыты для чужих идей, вас будут считать самонадеянным и высокомерным. Кроме того, признайте, что вы не можете быть правы всегда, ведь все мы иногда ошибаемся.

5. Ваша технологическая смекалка

Командные лидеры быстро потеряют связь с работниками, если не поймут, каким образом сотрудничают сегодня молодые члены команды (смотрите главу 10). Например, специалисты по эксплуатации или продавцы решают связанные с работой проблемы с помощью социальных сетей, основанных на Интернет-технологиях (непосредственно лицом к лицу, а не через менеджера или руководителя). Согласно новым потребностям руководства формируются новые субкультуры. Пуристы или борцы за чистоту нравов, возможно, не одобрят такую тенденцию, но она, тем не менее, неизбежна. Более того, вы можете стать лидером такой субкоманды.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Никакая цель, для достижения которой требуется создание субкоманды, не стоит разорванной связи с основной частью коллектива или с его официальным руководителем. В подобной ситуации ваша задача заключается в том, чтобы сплотить команду и поделиться с коллегами знаниями или информацией, которой вы обладаете.

6. Ваша харизма

Возможно, вы обладаете такими качествами характера, которые заставляют людей идти за вами? Харизматичные лидеры, заручившиеся поддержкой сторонников и последователей, находятся в очень выгодном положении, потому что сотрудники, которые верят в них и в ту дорогу, которой ведет их лидер, будут работать с утроенной силой.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Существует огромное множество людей, которые используют харизму в своих корыстных целях (в бизнесе, спорте или даже в клубах по интересам). Лучше всего, когда харизма подкреплена такими положительными качествами характера, как нравственность, участливость, отзывчивость и позитивный настрой. Не берите пример с так называемых харизматичных диктаторов стран третьего мира.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Количество лидеров в одной команде

Командой необходимо руководить на всех этапах ее работы. Этим должен заниматься человек, способный действовать решительно в критических ситуациях и вести команду вперед, когда потребуется. Если коллектив большой, то такой сотрудник ей жизненно необходим. В подобных случаях не стоит, однако, рассчитывать только на руководителя, который назначен на эту должность официально.

• Часто командам приходится работать в ускоренном темпе, мгновенно реагировать на внутренние и внешние потребности коллектива и выполнять свою работу в сжатые сроки. Задача лидера – постоянно поддерживать сотрудников в тонусе.

• Когда команде понадобятся ваши знания и навыки, будьте готовы к тому, чтобы встать у руля.

• Команде необходимо подумать о том, кто мог бы стать ее альтернативным или потенциальным лидером. Не исключено, что это будете вы.

 

Если вы – руководитель команды, официально назначенный на эту должность, не бойтесь демонстрировать достигнутое вами мастерство лидера. Бесполезно надеяться на то, что вы сделаете свою работу как следует, если не обладаете при этом необходимыми лидерскими качествами.

 

Стили руководства

Вероятнее всего, успех официального руководителя коллектива зависит от двух факторов.

1. Стиль руководства, которым он пользуется в каждой определенной ситуации.

2. Стиль руководства, который он использует в отношении каждого члена команды.

Сначала компания «Hay Group», а затем сторонник эмоционального интеллекта Дэниел Гоулман внесли, возможно, самый значительный за последние двадцать лет вклад в изучение стилей руководства. Исследование «Hay Group», проведенное над тысячами менеджеров различных типов, позволило выявить взаимосвязь между личностью лидера, стилем руководства, которого он придерживается при работе с определенными сотрудниками, и ситуациями, к которым такой стиль руководства применим. Во многом эти выводы сделаны на основе работы Гоулмана об эмоциональном интеллекте, определенном как способность человека уделять особое внимание своим эмоциям и эмоциям окружающих его людей.

Благодаря тщательному и скрупулезному исследованию, проведенному по всему миру, компания «Hay Group» разработала шесть стилей руководства. По сути, компания не только дала определение каждому из стилей (хотя это не менее важно), но и указала ситуации, в которых следует использовать каждый из них, а также категории работников, к которым он применим. Отсюда вытекает название статьи, опубликованной все той же «Hay Group» и посвященной стилям руководства: «Лидеры, добивающиеся результатов». Согласно данной статье, правильное использование этих стилей приводит команду к успеху.

За прошедшие десять лет стили руководства были значительно усовершенствованы. Однако уже в статье, опубликованной в начале 2008 года, компания «Hay Group» пришла к выводу, что правильное использование стилей руководства играет большую роль для достижения не только командного, но и личного успеха.

Предлагаем вашему вниманию шесть стилей руководства.

1. Авторитарный стиль.

2. Авторитетный стиль.

3. Объединяющий стиль.

4. Участвующий стиль.

5. Экспертный стиль.

6. Стиль коучинга.

 

Как правильно выбрать стиль руководства: ключевые моменты

Далее мы дали определение каждому из стилей руководства и советы по их применению. Но перед тем как перейти к ним, ознакомьтесь со следующей информацией.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Вспомните, как вы руководили коллективом до настоящего момента. Если раньше вы пользовались только одним или двумя стилями управления, то сейчас вам необходимо значительно расширить свой репертуар. В этом вам может помочь следующий вопрос: «Каким стилем руководства лучше всего воспользоваться в этой ситуации?»

• Задумайтесь о том, насколько уместно применение того или иного стиля руководства для решения определенной проблемы и для работы с определенными людьми. Перейдите от теории к практике. Тогда правильное использование стилей руководства постепенно войдет в привычку.

• Не превращайтесь в раба одного стиля управления, поскольку зачастую они тесно связаны друг с другом. Подумайте, какие стили уместно сочетать в той или иной ситуации.

• Не прибегайте к авторитарному стилю руководства («Делай то, что я говорю») постоянно. Он, конечно, самый легкий в использовании, но в критических ситуациях вам придется от него отказаться в пользу более подходящих. Тем более что злоупотребление авторитарным стилем может привести к плачевным результатам.

Авторитарный стиль руководства

Этот стиль руководства можно охарактеризовать одной фразой: «Делай это и делай так». Конечно, многие командные лидеры захотят отказаться от его применения на практике, ведь он ассоциируется с устаревшей надзорной и директивной системой управления, как нельзя лучше подходящей для армии.

На самом деле, только недавно компания «Hay Group» сменила старое, звучащее угрожающе, название этого стиля – «принуждающий» – на новое – «авторитарный». Как бы то ни было, но то большое значение, которое имеет этот стиль руководства для коллектива, вполне оправдано. Он просто незаменим в кризисных ситуациях, когда использование мирных стилей управления способно замедлить работу команды. Авторитарный стиль подходит для руководства некомпетентными командами, в которых лидер – единственный специалист в коллективе (в подобной ситуации руководитель должен обратить на это пристальное внимание и заняться развитием команды с использованием более заботливого стиля коучинга).

Авторитарный стиль управления хорош также в тех случаях, когда один из членов команды не справляется со своей работой, а примененный ранее объединяющий стиль не дал никаких результатов.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Что мы знаем наверняка, так это то, что руководитель, который использует авторитарный стиль управления нецелесообразно, рискует оказаться в ситуации, когда тот ему действительно понадобится, но он не сумеет им воспользоваться. И наоборот, умеренное и уместное использование этого стиля управления дает положительные результаты. А постоянное злоупотребление приведет команду к разладу и превратит ее членов в озлобленных и безразличных ко всему людей.

Авторитетный стиль руководства

Команда должна видеть перспективы и цели, а хороший руководитель – вдохновлять ее на их достижение. Авторитетный стиль управления позволяет соотнести работу команды с общими целями и компанией, частью которой она является. Таким образом, осознание сотрудниками целей своей работы мотивирует их на дальнейший труд. Однако этот стиль руководства позволяет не только наметить перспективы, цели и пути их достижения. Мудрый командный лидер следит за работой коллектива и контролирует, верно ли направление, в котором он движется. Задача руководителя заключается в следующем: удостовериться не столько в том, что перспективы и цели команды ясны каждому сотруднику, а в том, что каждый из них вовлечен в игру.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Существуют такие команды, в которых сотрудники знают столько же, сколько их руководители, – если не больше. В подобной ситуации частое напоминание команде о перспективах и общих целях для повышения мотивации может привести к обратным результатам.

Объединяющий стиль руководства

Объединяющий стиль руководства – это стиль управления, направленный на гармонизацию отношений в коллективе. Командный лидер, использующий в своей практике объединяющий стиль, верит в то, что хорошие взаимоотношения между коллегами – ключ к успеху всего коллектива. Этот стиль управления особенно эффективен при разрешении разногласий и конфликтов, возникающих в команде; как первый шаг в работе с человеком, который плохо справляется со своими обязанностями (если личные проблемы сотрудника – причина его неудовлетворительной работы, то руководитель должен частично взять на себя функции психолога); а также для того, чтобы сплотить разношерстную компанию.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Компания «Hay Group» утверждает, что лучше всего использовать этот стиль руководства вкупе с остальными – в частности, совместно с авторитетным, участвующим и стилем коучинга. Если применять только объединяющий стиль, то, несмотря на имеющийся очевидный плюс – крепкие отношения в коллективе, – станет очевидным и минус: сотрудники не смогут в должной мере сосредоточиться на работе.

Участвующий стиль руководства

В этом стиле управления, ранее известном как «демократический», основной упор делается на то, что все сотрудники должны вносить определенный вклад в развитие команды. Лидер, использующий в своей практике участвующий стиль, полагает, что интерес к работе достигается благодаря партнерству и вовлеченности каждого члена команды в достижение общих целей. Этот стиль руководства подходит для решения проблем (но не в условиях кризисной ситуации), генерации идей или для тех случаев, когда командный лидер не совсем уверен, как лучше поступить дальше. Участвующий стиль управления предполагает, что руководитель коллектива полностью уверен в компетентности своей команды, ее опытности и способности приносить пользу общему делу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Руководитель, использующий этот стиль управления, должен быть достаточно честным перед своей командой, ведь он не может требовать от каждого сотрудника участия в достижении общей цели, а затем просто игнорировать его вклад в развитие команды или относиться к нему как к чему-то незначительному.

Экспертный стиль руководства

Больше всего этот стиль управления подходит активным руководителям (например, менеджерам по продажам) или тем, кто уверен в себе и возлагает большие надежды на других. Экспертный стиль руководства («повторяйте за мной») предполагает, что если командный лидер будет действовать активно, все сотрудники последуют его примеру. Те, кто пойдут за ним, должны обладать высоким уровнем ответственности и мотивации – то есть теми же качествами, что и их руководитель. Однако необходимо понимать, что пользоваться таким стилем управления стоит с осторожностью.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Как и все остальные стили управления, этот стиль нужно использовать по назначению и в тех случаях, когда это уместно. Поэтому не стоит применять экспертный стиль на практике, если команда недостаточно опытна, некомпетентна или не сосредоточена на работе.

Стиль коучинга

Говорят, что среди всех стилей управления этот стиль имеет самое положительное влияние как на сотрудников, так и на команду в целом, поскольку способствует личностному развитию ее членов в течение довольно продолжительного времени. Задача лидера – получить максимальную отдачу от своей команды, и в этом ему помогает стиль коучинга.

Однако несмотря на высокую эффективность такого стиля руководства, он, как показывают исследования, используется реже всего.

Чтобы команда достигла успеха, ее лидер должен всегда держать в своей голове следующие вопросы.

• Что я могу сделать, чтобы увеличить потенциал команды?

• Какие навыки необходимы имяреку для того, чтобы лучше выполнить текущую работу и приступить к решению новых задач?

• Какую часть моей работы смогли бы сделать остальные члены команды, если бы обладали бо́льшими знаниями?

Возможно вам, как руководителю, стоит ответить еще на один вопрос: если каждый день вы уходите с работы далеко за полночь, а команда при этом работает вполсилы, спросите себя: «Почему?» Может быть, пришло время переложить часть функций, связанных с коучингом и развитием команды, на плечи кого-то из сотрудников. Все успешные команды отличает высокоразвитая культура обучения, а ее лидеры – не единственный источник новых знаний. Команда имеет место там, где люди сотрудничают друг с другом с помощью обратной связи (смотрите главу 6) и постоянно задаются вопросом: «Как мы можем сделать это лучше?» Кстати, с этим вопросом лидер обязан обращаться не только к себе, но и к своим сотрудникам.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Стиль коучинга вовсе не подразумевает под собой того, что развитие команды лежит только на плечах руководителя. Лидер задает тон обучению и развитию коллектива, поскольку осознает: без новых знаний команда зачахнет и умрет.

 

Попробуйте!

Если вы играете роль лидера в команде, почему бы вам не посмотреть на эти шесть стилей управления с другого ракурса и не попробовать понять, какие стили и в каких ситуациях стоит применять? Подумайте о каждом члене команды и том, какой стиль руководства предпочел бы лично он. Например, кому-то подходит более мягкий, объединяющий стиль, а кому-то, наоборот, он быстро наскучит и отобьет всякую охоту работать.

Вы, скорее всего, периодически используете каждый из этих стилей в своей работе, просто раньше не находили им названия. Вспомните лидеров, которых вы знали и которые, по вашему мнению, уместно или неуместно применяли эти стили на практике. Чего они добились?

 

Три вещи, которые следует учесть командному лидеру

1. «Мы», а не «я»

Если вы официальный руководитель коллектива, не забывайте, что результаты и успех, которых вы достигаете, – общие на всю команду. Говорите «мы», а не «я», и «мы сделали это», а не «я сделал это». Если лидер команды сделает ошибку и единолично завладеет общим успехом, то команда в дальнейшем никогда не позволит собой управлять. Более того, молва быстро разнесет новость о самовлюбленном руководителе.

2. Связь с командой

Поскольку молодое поколение работников стало меньше уважать своих руководителей, последним приходится немало попотеть, прежде чем вернуть себе гордое звание лидера. В этом им помогают харизма, компетентность, опытность, былые успехи, а также достаточное количество людей, которые верят в то, что их руководитель имеет четкое представление по поводу дальнейших действий. Лидер должен понимать внутренний мир людей, с которыми он работает. Поэтому такие понятия, как «эмпатия», «доверие» и «искренность», считаются сегодня ключевыми качествами, необходимыми руководителю команды. Конечно, это утверждение справедливо не только для современного мира – оно вне времени. То, что важно сейчас, было и будет важно всегда.

3. Команда, состоящая из лидеров

Официальный управляющий команды не должен беспокоиться о том, что он не единственный руководитель в коллективе. Настоящий лидер – это тот, кто сможет перебороть себя, позволит кому-то из команды повести ее за собой и при этом не почувствует, что потерял власть и контроль над коллективом. Не думайте, что он будет выглядеть так, будто отказался от своих прав и обязательств.

Официальный руководитель не имеет права тыкать пальцем в других, если дела в команде не заладились, и наоборот, приписывать заслугу в общем успехе только себе. Вам кажется, что это несправедливо по отношению к нему? На самом деле это не совсем так. Лучшие руководители могут по праву гордиться своей командой, если та показала хорошие результаты. Лучшие руководители получают истинное удовольствие, когда видят, что члены команды работают на очень высоком уровне, хотя они сами, возможно, даже не ожидали от себя такого. Лучшие руководители знают, что успешная команда – это своеобразный знак качества его как лидера, это немое подтверждение того, что он действительно хорошо исполняет свою работу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Количество лидеров в команде

Командами необходимо руководить на всех этапах ее работы. Этим должен заниматься человек, способный действовать решительно в критических ситуациях и вести команду вперед, когда потребуется. Если коллектив большой, то такой сотрудник ей жизненно необходим. В подобных случаях не стоит, однако, рассчитывать только на руководителя, который назначен на эту должность официально.

• Часто командам приходится работать в ускоренном темпе, мгновенно реагировать на внутренние и внешние потребности коллектива и выполнять свою работу в сжатые сроки. Задача лидера – постоянно поддерживать сотрудников в тонусе.

• Когда команде понадобятся ваши знания и навыки, будьте готовы к тому, чтобы встать у руля.

• Команде необходимо подумать о том, кто бы мог стать ее альтернативным или потенциальным лидером. Вовсе не исключено, что это будете вы.

«Если вы – официальный руководитель команды»

Попробуйте применить все шесть стилей управления на практике, ведь для каждого из них требуются качества, необходимые для того, чтобы стать хорошим командным лидером. Руководителям, размышляющим над тем, как укрепить свою лидерскую позицию в коллективе, советуем взять на заметку следующую информацию.

• Авторитарный стиль: давайте четкие указания команде, если того требует сложившаяся ситуация.

• Авторитетный стиль: сформируйте цель, к которой необходимо стремиться, и вдохновите команду на ее достижение.

• Объединяющий стиль: сопереживайте команде.

• Участвующий стиль: советуйтесь со своими коллегами, включайтесь в общую работу – будьте частью команды.

• Экспертный стиль: станьте примером для команды

• Стиль коучинга: создайте команду, которая постоянно учится и стремится к тому, чтобы стать лучше.

В этой главе мы затронули очень важный вопрос, касающийся руководства командой. Для того чтобы любой рабочий коллектив хорошо продумал общие цели, а затем достиг их, он должен обладать достаточно сильной мотивацией. Как уже упоминалось выше, есть несколько способов, позволяющих разжечь в сотрудниках интерес. В следующей главе мы постараемся ответить на вопрос: «Какой способ командного сотрудничества облегчает постановку целей?» Не важно, кто руководит коллективом: человек, использующий более мягкий и лояльный стиль управления, или человек, практикующий, скажем, авторитарный стиль. Именно конечный результат (а точнее – достижение целей) – тот показатель, по которому будут судить о команде.

 

Как показывает упражнение, приведенное ниже, очень важно понимать, чего же вы хотите достичь в итоге (на самом деле это может оказаться вашей главной целью).

Часто семинары, на которых я обучаю команду правильной постановке целей, начинаются с классического упражнения, выполнить которое вполне по силам любому коллективу.

Упражнение

Представьте, что вы работаете в новостной команде. Попробуйте заглянуть в ее будущее – какой будет ваш коллектив через год, два или три. Самый лучший способ увидеть перспективы команды – подготовить пятиминутный репортаж о ее достижениях на сегодняшний день. Вы можете осветить только одно из них – то, которое, по вашему мнению, в большей степени повлияло на успех коллектива, или же подготовить общий отчет о деятельности команды за этот период времени.

То, к чему вы придете в будущем, зависит, прежде всего, от тех конечных целей, которые ставит ваша команда. Для того чтобы сделать данное упражнение более реальным и приближенным к условиям, в которых работает ваша команда, задайте ему определенные параметры. Однако не забывайте: что для одного человека – несбыточно, для другого – реальность, поэтому не устанавливайте слишком строгие параметры.

На основании многолетних наблюдений мы сделали следующий вывод: если команду, состоящую из десяти человек, разбить на три группы, вы получите три абсолютно разных отчета (что само по себе и неплохо).

У нас у всех разные стремления и желания, большое расхождение между которыми может свидетельствовать о том, что команда пока не определилась, в каком направлении ей двигаться.

 

Катализатор видения перспектив

Упражнение выше – катализатор, позволяющий быстрее и точнее выразить конечную цель команды. А отчеты, упомянутые в примере с новостной командой, – ваши главные помощники в этом. В результате вы получаете команду с четко определенными конечными целями, которые очевидны и интересны всем без исключения.

Как мы видим, это очень простое и полезное упражнение. Использованное совместно с советами, которые даны на следующих страницах, оно превратит ваш коллектив в команду, нацеленную на результат, точнее – на постановку целей.

 

Итак, вашей команде позволили сформировать собственные цели. Каким способом постановки цели вы воспользуетесь? Модель SMARTER, о которой мы рассказали в начале главы, как нельзя лучше подходит для этого, и за пятьдесят лет с момента ее создания не придумано ничего лучше. Но перед тем как начать постановку командных целей и задач, стоит учесть некоторые факторы, которые могут значительно повлиять на этот процесс. В связи с чем мы предлагаем вам последовать десяти советам, данным ниже. Но для начала хотим предупредить: не пытайтесь соблюдать все те требования, которые содержатся в советах, одновременно. Ведь мы всего лишь рекомендуем и подсказываем, поэтому прислушиваться к нашим словам можно время от времени.

 

1. Как разделить слона на всех

Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».

Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите ее на несколько частей, с каждой из которых будет легко работать. Руководители, которые читают сейчас эту книгу, должны превратить долгосрочные цели во что-то более реальное и достижимое для команды, а сотрудники – спросить себя, какую роль в их ежедневной работе играют объемные задачи коллектива. Однако самый главный вопрос, на который придется ответить каждому из членов команды: «Как превратить шутку со слоном в инструмент для эффективной повседневной работы коллектива?»

Когда команда работает над объемной задачей, порой бывает сложно определить, насколько хорош каждый из сотрудников. Временная шкала – а именно дедлайн выполнения небольших задач (или «кусков слона»), способствующих достижению главной цели, – индикатор верности направления, в котором движется команда. Такая шкала имеет большое значение для коллектива, поскольку показывает, не сбился ли он с намеченного курса.

Выводы

• Делите объемные цели на небольшие куски.

• Используйте промежуточные дедлайны для мониторинга рабочего процесса.

 

2. Последствия нацеленности на результат

Нацеленность на результат может сыграть с вами злую шутку. Пока команда будет всецело поглощена достижением цели, она может не заметить изменений, которые происходят во внешнем мире.

Например, вы являетесь частью команды, которая занимается исследованиями и развитием и в данный момент работает над новым продуктом. Или же вы – часть торговой команды, которая продвигает новую линейку товаров. Представим, что подобная команда в другой компании опередила вашу и первой выпустила продукт на рынок. Скорее всего, покупатели «подают сигналы» торговой команде о том, что им уже не нужна та линейка товаров, которую вы предлагаете. Если, несмотря на мнение потребителей, ваша компания решила не сворачивать с намеченного пути и продолжать работу над продуктом, то ей необходимо сделать паузу и понять, в том ли направлении она движется.

Не забывайте о том, что команды, которые пытаются сформировать идеальные цели, обычно ничего не делают для их достижения. И более того, для такой команды существует опасность стать инертной, если все обсуждения будут крутиться только вокруг этой строго определенной цели. Так часто случается в коллективах, которые слишком много говорят о том, что нужно сделать, но почти ничего для этого не делают. Команды, которые любят пофилософствовать о том, в каком направлении им двигаться, как правило, не столь хороши, когда дело доходит до реальных действий.

Выводы

• Помните, что поставить цель и достичь ее – два разных понятия.

• Всегда будьте в курсе того, что происходит вокруг.

• Будьте готовы двигаться дальше, если ваши цели не актуальны в новых условиях.

 

3. Что именно мы планируем сделать

Как вы думаете, какая фраза звучит лучше: «Я хочу водить машину» или: «Я собираюсь сдать на права»? Конечно, большинство проголосует за последний вариант, поскольку он выражает более определенную цель. То же самое относится и к команде, которая должна стремиться к максимальной точности в постановке своих целей.

Цели – это своеобразный тест на возможности каждого сотрудника. Их легче всего достичь, когда вы, как член команды, чувствуете, что ваши способности шире тех, что требуются на данный момент.

Выводы

• Избегайте неточностей в постановке целей.

• Лишний раз убедитесь в том, что поставленные цели достижимы.

 

4. Как долго будет длиться успех

Как показал пример с экзаменом по вождению, фраза: «Я собираюсь сдать на права» звучит лучше, чем: «Я хочу водить машину». А фраза: «Я хочу сдать на права к концу этого года» – лучше двух предыдущих, поскольку содержит в себе единицу измерения – время.

Но здесь команду может поджидать опасность. Решение некой задачи одну команду может вдохновить, а другую – парализовать. Хочется добавить, что единица измерения «успех» стала сегодня настолько неуместной, что практически потеряла всякий смысл. Вы можете думать, что достигли успеха, потому что попали точно в цель, но эта цель, возможно, имеет слабое отношение к тому, что вы делаете. Система измерений способна стать хорошим двигателем для любой команды, но может и увести ее в другую сторону.

Выводы

• Разработайте собственную систему измерений, которая поможет вам понять, что же такое успех.

• Не создавайте систему измерений бесцельно, просто ради того, чтобы она была.

• Вспомните знаменитый афоризм Дизраэли: «Есть три разновидности лжи: ложь, гнусная ложь и статистика». А потом спросите себя: «Имеет ли система измерений хоть какой-то смысл?»

 

5. Растем ли мы как команда

Согласно первой по счету букве R в слове SMARTER, ваша команда должна всегда анализировать проделанную работу и то, как она отразится в дальнейшем на достижении поставленных целей. Такой анализ – ценный опыт для команды, позволяющий понять, что было сделано хорошо, а что – плохо. Временная шкала, упомянутая в первом совете, – это своеобразные промежуточные остановки на пути к цели, которые помогают сделать соответствующие выводы.

Когда ваша команда проводит совещание по итогам проделанной работы, не надо защищаться, если вас в чем-то обвиняют, но и не стоит тыкать пальцем в других, если они, по вашему мнению, не справились со своей задачей.

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писатели Стивен Кови и Винсент О’Доннелл дают своим читателям довольно благоразумный совет, касающийся анализа проделанной работы: «Это потрясающая возможность оценить как положительные, так и отрицательные моменты проделанной работы в рамках команды, и, соответственно, сплотить ее и улучшить отношение сотрудников к ней самой».

Таким образом, они утверждают, что анализ должен затрагивать команду в целом, а не отдельных ее представителей.

Кови и О’Доннелл обращают свое внимание на то, что анализ может привести и к обратным результатам, если эмоции сотрудников зашкаливают. Поэтому порой надо просто успокоиться перед тем, как приступать к разбору полетов.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Детские телевизионные передачи часто критикуют за то, что они вынуждены обучать зрителей чему-нибудь полезному, дабы оправдать свое появление на экране. «Почему бы еще и не развлекать детей время от времени?» – справедливо негодуют некоторые.

А ведь то же самое можно отнести и ко взрослым. Даже если работа серьезная и ответственная, она должна приносить удовольствие. Непрекращающийся анализ ситуации, постоянный поиск ответа на вопрос: «Какие уроки мы можем извлечь?» – и радость от работы быстро испарится. Даже несмотря на сильное желание команды постоянно учиться чему-то новому, она вряд ли научится многому, если не сможет получать удовольствие от того, что делает. Расслабьтесь и успокойтесь! Не из всякой работы необходимо выносить уроки.

Выводы

• Относитесь к анализу как к возможности обучиться чему-то новому всем вместе, единой командой.

• Говоря о результатах проделанной работы, благодарите всю команду, а не отдельных ее представителей.

• Не заходите далеко в своем анализе ситуации, иначе он отравит все удовольствие от работы.

 

6. Получаем ли мы удовольствие от «здесь и сейчас»

В своей книге «Позитивные мышление, позитивные поступки» я выдвинул такое предположение: «Спонтанность в действиях может быть намного ценнее четко продуманного плана по достижению цели».

Полуслепая команда, которая видит только один вариант решения проблемы (например, достижения цели), может буквально выпасть из реальности и не заметить вещей, которые происходят вокруг нее. Кроме того, существует опасность упустить множество возможностей – возможностей, которые доступны в течение короткого промежутка времени. Но хуже всего не увидеть знака «Команда, ты пошла не по той дороге, сверни с нее!», и проглядеть спасительную возможность, которая вытащила бы коллектив из ежедневной однобокой рутины.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

Возможно, вы – один из тех, кому нравится жить сегодняшним днем. И именно поэтому вы можете пригодиться в любой команде, потому что всегда открыты для чего-то нового и особо не задумываетесь над последствиями. Строгое соблюдение правил по достижению целей порождает косность и узость в подходе к работе. Даже жизнь по сути своей не линейна, она не обладает жесткой структурой. Вспомните хотя бы спортивную команду, которая пытается играть по заранее подготовленной схеме в условиях живой игры. А ведь все, что им нужно, – спонтанность. Зачастую сотрудник, которому нравится действовать на свое усмотрение и задавать тон работе, так нужный команде, дает необходимый толчок.

Выводы

• Возможности раскрываются только перед теми, кто готов их увидеть.

• Можно быть одновременно нацеленным на результат и восприимчивым ко всему новому и интересному, открывающемуся перед вами.

• Вы, как член команды, должны с радостью принять в свои ряды одного или двоих человек, которые предпочитают действовать спонтанно, даже если иногда это может раздражать остальных сотрудников.

 

7. Есть ли у вас «игровая комната»

Седьмой совет вытекает из шестого и помогает читателю отвоевать «игровую комнату» на работе. Под этим словосочетанием мы понимаем возможности для личностного роста и экспериментирования в условиях четко определенных целей и выделяем несколько причин, по которым они абсолютно необходимы каждому сотруднику.

• Экспериментирование сейчас откроет перед вами широкие возможности в дальнейшем. К примеру, компания «Google» разрешила своим сотрудникам проводить около двадцати процентов своего рабочего времени в «игровой комнате» – там они играют и экспериментируют, не вспоминая о своих должностных инструкциях и важных целях, стоящих перед компанией. Таким образом, перед сотрудниками открываются потенциальные возможности, а значит – и новые цели. Без этих двух составляющих будущее компании туманно.

• Нет такого человека, который смог бы работать под постоянным давлением, с вечной мыслью о том, что нужно достичь заранее поставленной цели во что бы то ни стало. Перерывы в работе и смена рода деятельности придают силы и вдохновляют на борьбу с любыми трудностями как отдельного человека, так и команду в целом.

Выводы

• Успешные команды соблюдают баланс между следованием четко поставленным целям и личным пространством для экспериментирования.

• Воспользуйтесь подходом, который применила в своей практике компания «Google»: позвольте своим сотрудникам проводить часть рабочего времени в «игровой комнате», предоставьте им возможность личного и профессионального роста.

• Оторвитесь от своей упорной работы по достижению цели. Перерыв придаст вам силы.

 

8. В чем вы сильны

Всемирно известный психолог Мартин Селигман был первым, кто посоветовал людям совершенствовать себя и свои личные качества. Под личными качествами он понимал черты характера, которые характеризуют человека как личность и делают из него того, кем он является на данный момент. Команды, так же как и люди, обладают определенным характером и личными качествами.

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов, которые, возможно, окажутся полезными для всей команды.

• Что может сказать о вашей команде человек со стороны? Как он оценит цели, к достижению которых стремится команда?

• В чем вы сильны?

• С учетом того, что время всегда в цене, как, по-вашему, стоит ли тратить его на совершенствование сильных сторон или исправление слабых?

• А можете ли вы одновременно работать над исправлением слабых сторон и совершенствованием сильных?

• А не окажется ли так, что чрезмерное подчеркивание слабых сторон сыграет злую шутку с командой: она потеряет всякое желание работать, даже если прекрасно справляется с рядом задач?

Выводы

• Пользуйтесь тем, что делает вашу команду действительно великолепной, а именно – личными качествами, и активно используйте их для достижения цели.

• Работайте над своими слабыми сторонами.

• Но не заостряйте излишнее внимание на слабых сторонах, иначе в погоне за совершенством команда испытает сильный стресс.

• Возможно, чтобы исправить слабые стороны команды, стоит привлечь для этого человека со стороны.

 

9. Может ли команда быть обособленной от внешнего мира

Ни одна команда не может жить в своем собственном маленьком мирке. Она, скорее всего, взаимодействует с людьми из внешнего мира, например с клиентами или с большим отделом компании, частью которого она является, с другими командами или с высшим руководством. А возможно, со всеми ними. Несмотря на то что внешние связи очень важны, команда может с легкостью залезть в кокон, изолировав себя тем самым от всех. Она начинает смотреть внутрь себя, а не вокруг – а если обособленность превышает все разумные пределы, команда рискует потерять чувство реальности.

Чтобы избежать подобной ситуации и лишний раз убедиться в том, что цели вашей команды соответствуют действительности, мы советуем вам пригласить человека извне, который принял бы участие в постановке целей. Такой помощник поддержит команду в ее начинаниях. Когда вы просите о помощи, что характерно для большинства команд, дайте «соучастнику» почувствовать себя действительно частью команды, тогда он с большей охотой примется решать проблемы (даже если они связаны с клиентами).

Выводы

• Не выпадайте из реальности – смотрите за пределы команды, а не внутрь нее.

• Вовлекайте нового участника команды, взятого со стороны, во все этапы совместной работы.

• Активное участие в работе рождает живой интерес к ее результатам.

 

10. В чем причина безразличия к работе

В первой главе мы рассказали вам о том, как важно, чтобы сотрудник направлял всю свою энергию в общее дело. Безразличие, или «восьмой смертный грех», способно разрушить любую возможность достичь поставленных целей. На самом деле, всеобщее безразличие сотрудников означает, что постановка целей играет для команды далеко не главную роль в работе.

Поставьте себя на место руководителя команды. Какой из двух вариантов вы выберете?

1. Команда, которая на основе ценностей и конечных целей компании формирует свои собственные и достигает их.

или

2. Команда, которой приходится постоянно напоминать (обычно это делает руководитель), в чем заключаются ее цели, поскольку ей глубоко безразличны ценности и конечные цели компании в целом.

Конечно, жизнь намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, и для нее не существует четких правил. Тем не менее мы – творцы своей судьбы, и нам по силам исправить то, что можно изменить.

Выводы

• Именно вы, и никто иной, обязаны участвовать в обсуждении командных целей.

• Чем более активное участие вы принимаете в постановке целей, тем сильнее ощущаете себя частью команды, стремящейся к достижению поставленных целей.

• Успех приносит команде большую независимость.

 

Треугольник командных целей

Итак, у команды появились свои цели. Что дальше?

Ответить на этот вопрос поможет треугольник командных целей, который представляет собой трехэтапный процесс, начинающийся с постановки цели (если вы последуете хотя бы некоторым советам из этой главы) и заканчивается ее успешным достижением. Треугольником могут пользоваться и сотрудники, желающие понять, как лучше всего достичь поставленной цели, и командные лидеры, которые хотят оценить ситуацию в целом. Существует предположение, что постановка целей – это процесс, основанный на умственной активности всех членов команды, о чем также свидетельствует настоящая глава. Но появится ли у команды мощный стимул добиться своей цели – это зависит от ее эмоционального настроя. Именно этому (с точки зрения команды) посвящена оставшаяся часть главы.

Для того чтобы объективно оценить, насколько эффективно команда и каждый ее член в отдельности справляются с достижением поставленной цели, были введены три переменные: энергия, с которой работник готов трудиться, мотивация и отношение к общему делу.

Достигнутая цель = энергия, с которой работник готов трудиться + отношение к общему делу + мотивация. В английском языке комбинация из первых букв этих переменных образует аббревиатуру TEAM, где:

T = цель, достигнутая с помощью:

E = максимальной энергии, с которой работник готов трудиться;

A = правильного отношения к общему делу;

M = высокого уровня мотивации.

Согласно аббревиатуре TEAM достижение целей зависит от трех факторов. А то, как каждый из них соотносится друг с другом, показано на рис. 5. Переменная «достигнутая цель» зависит, главным образом, от переменной «энергия, с которой работник готов трудиться», потому что последняя играет решающую роль в достижении поставленных целей. Взаимосвязь трех переменных: «мотивация», «отношение к общему делу» и «энергия, с которой работник готов трудиться» – выражена с помощью двунаправленной стрелки, поскольку все элементы этой системы взаимозависимы.

Рис. 5. Три фактора, влияющие на достижение цели

Когда цель команды определена, начинается совместный трехэтапный процесс, связанный с психологическими особенностями каждого сотрудника.

 

Мотивация

Параметр «мотивация» помогает решить, что именно вы (команда) хочет сделать (в контексте книги это – достичь цели): «Я (мы) хотим сделать это». То, насколько сильно будет ваше или общее желание, зависит от нескольких факторов:

• соотнесение себя (команды) с конечными целями и ценностями компании;

• того, насколько команда прислушалась к советам, данным ей в этой главе, и какими из них воспользовалась при постановке целей;

• того, чего команда уже добилась;

• того, насколько хорошо лидер команды руководит ею;

• верят ли сотрудники, что их команда способна достичь поставленной цели.

 

Отношение к общему делу

Параметр «отношение к общему делу» помогает решить, как именно вы (команда) хотите (хочет) это сделать (в контексте книги – как достичь цели): «Вот, как я (мы) сделаю (сделаем) это».

То, какой способ вы или ваша команда выберут для выполнения своей задачи, зависит от нескольких факторов:

• насколько сильна мотивация команды;

• насколько ей позволено сделать это;

• известно ли вашей команде, что она вольна относиться к общему делу или задаче, как она того захочет;

• команда вольна трактовать общие цели по своему усмотрению.

 

Энергия, с которой работник готов трудиться

Параметр «энергия, с которой работник готов трудиться» помогает определить, сколько сил необходимо вложить вам (команде) в общее дело (в контексте книги – сколько сил потребуется для достижения цели): «Столько сил и энергии мне (команде) придется потратить, чтобы выполнить эту задачу».

То, сколько энергии и сил необходимо будет вложить вам или вашей команде в достижение общих целей, зависит от нескольких факторов:

• общее отношение команды к целям и задачам;

• насколько команда готова рисковать ради достижения общей цели;

• страх провала;

• сколько времени существует команда (если сотрудники уже давно работают вместе, это может вызвать спад энергии в коллективе).

Самое главное, чтобы лидер команды и ее члены смогли обсудить и ответить на ключевые вопросы, которые так или иначе встают перед любым коллективом. Насколько ей позволено сделать это? Какими навыками обладает команда? Каковы будут последствия ошибки, совершенной командой? Что делает команда для того, чтобы сосредоточиться на постановке целей?

Если ваша команда высокомотивирована, имеет правильное отношение к общему делу и способна к активным действиям, когда это действительно необходимо, тогда мы с большой долей вероятности можем утверждать: она добьется поставленных целей. Первый успех вдохновит команду на последующие, она захочет большего, а значит, начнет ставить новые цели (см. рис. 6)

Рис. 6. Постановка новой цели

В пятом совете мы говорили о том, что сотрудники должны ощущать себя частью единой команды, которая учится и развивается вместе. Регулярный анализ успеха, которого добилась команда, откроет перед ней широкие возможности для развития и обучения. В ситуации, когда коллектив находится на грани жизни и смерти, именно обучение и развитие играют ключевую роль в преодолении внутреннего кризиса. Без них команда вряд ли в будущем достигнет намеченных целей.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Цель сплачивает команду, сосредотачивает ее на работе и определяет направление, в котором необходимо думать и куда стоит тратить силы и энергию сотрудников.

• Чем активнее члены команды участвуют в постановке цели, тем с большей уверенностью можно утверждать: она добьется успеха.

• Иногда необходимо изменить свой подход к работе и постановке целей. Не будьте костными. Пусть у вас всегда будет запасной план B.

• Высокая мотивация, правильное отношение к общему делу и энергия, с которой работник готов трудиться, – качества, присущие любой успешной команде.

 

В первую очередь задумайтесь о следующих вещах.

1. Своей подготовке к рабочему собранию.

2. Своем поведении во время рабочего собрания.

 

Подготовка к рабочему собранию

Многие собрания заранее обречены на провал из-за того, что сотрудники компании почти или совсем не подготовились к нему. В этом вина не только председателя совещания и его организатора, который определяет повестку дня. Это, скорее, ваша вина, ведь вы, как участник собрания, несете одинаковую со всеми ответственность за подготовку к нему. Совещания не случаются спонтанно, а значит, вы – его участник – можете проанализировать и улучшить свое поведение на нем.

• Анализ. Прочтите заново протокол прошлого собрания, который вы составили для себя. Все ли пункты из него вы воплотили в жизнь? Как часто вам приходится слышать от коллег фразу: «У меня просто не хватило на это времени» в качестве объяснения своего бездействия? На самом деле эти слова означают, что они просто забыли о своих обязанностях, или у них не было достаточно сильного стимула для того, что их выполнить. Устанавливайте собственные стандарты.

• Повестка дня. В успешных командах постановка целей – упражнение на умение совещаться. Однако это упражнение не всегда целесообразно. Самое главное здесь – убедиться в том, что вы ознакомлены с повесткой дня и понимаете, в чем заключается ваш вклад.

• Продумайте свой подход. Может ли что-то в ваших словах обидеть коллег по работе? Возможно, вы высказываетесь слишком резко? Подумайте о том, как остальные члены команды отреагируют на ваши слова и идеи. Попробуйте выражать свою точку зрения так, чтобы не обидеть других, постарайтесь говорить конструктивно и вести мирный диалог с сотрудниками. Возможно, у вас уникальный тип мышления, и команда захочет его перенять, потому что, по ее мнению, он сможет принести ей пользу.

Однако не стоит постоянно играть на публику. Будьте собой, не превращайтесь в морского котика из цирка, который развлекает зрителей.

 

Поведение во время рабочего собрания

• Слушайте. Вы ждете от сотрудников внимания и уважения, когда вам есть что сказать на собрании, – так и они хотят видеть, что их как минимум слушают. Конечно, вы можете быть в корне не согласны со словами оратора, но имеете право выразить свое несогласие только в том случае, если перед этим внимательно его выслушали.

• Делайте заметки. Несмотря на наличие повестки дня, предложенной на совещании, вы можете делать личные записи или заметки, в которых будете описывать свои наблюдения, точку зрения, обязанности по работе и мысли по поводу моментов, обсуждаемых на собрании.

• Искренний интерес. Не занимайтесь тем, что не входит в ваши должностные обязанности. Иначе вы рискуете не справиться со своей работой.

• Пассивный/активный. Лучшие совещания – это те совещания, в которых пассивные по своей природе люди заряжаются энергией и воодушевляются на работу, а активные – находят подход для решения проблемы. Если вы относитесь ко второй группе сотрудников, то можете помочь своим стеснительным коллегам включиться в обсуждение вопроса. Последние способны мгновенно схватывать суть проблемы, предвидеть ее последствия, поскольку, находясь в своем затворничестве, они много размышляют.

 

«Присутствие» и «отсутствие» на совещании

Быть частью команды значит быть преданным ей. Несмотря на то что многие из компаний приветствуют индивидуальность, разносторонность, непривычный взгляд на вещи и всевозможную непохожесть, любой коллектив держится на нескольких базовых понятиях (или, как принято говорить, на трех китах).

В список поступков, которые могут испортить рабочее собрание, входят следующие.

Разговор по мобильному телефону и отправка сообщений электронной почты во время совещания

Ваш мобильный телефон (да и любое портативное устройство – ноутбук и прочее) должен быть выключен во время совещания. Иначе это может обидеть или даже оскорбить ваших коллег и, самое главное, выступающего оратора.

Решите для себя сами, участвуете вы в совещании или же просто присутствуете на нем.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

«Присутствие» и «отсутствие» на совещании – история Леа

Я сотрудник всемирно известного агентства, которое находится в одной из стран, где любая работа очень трудна. Зачастую наши совещания и летучки носят хаотичный характер. Возможно, виной тому люди, которые считают приемлемым отвечать на мобильные звонки и SMS-сообщения во время рабочих собраний. Большинство из них стараются скрыть свой разговор по телефону, но есть и такие наглецы, которые без зазрения совести ведут себя так, будто они одни в помещении.

Однажды к нам приехал посол. Он планировал посетить пресс-конференцию, организованную одной из наших команд и посвященную предстоящим выборам в стране. Всего собралось около двадцати человек. Перед началом пресс-конференции посол демонстративно выключил мобильный телефон и попросил остальных последовать его примеру. Вероятно, так он поступал всегда. Все, кто присутствовал в тот момент на пресс-конференции, вняли его словам, да это и не удивительно. Ведь если один из самых важных людей в стране смог выключить телефон, почему этого не могут сделать они?

Прежде всего, он дал понять оратору, что все его внимание приковано к ее выступлению и что мысли и идеи, которые она высказывает, очень важны для него лично.

Демонстрация полного безразличия к членам команды и к тому, что они хотят сказать

Одно из общепринятых правил гласит: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе». Если вам неинтересны ваши коллеги (об этом может свидетельствовать, например, язык тела), то не удивляйтесь, если им окажутся безразличны как вы, так и ваши идеи. К вам относятся так, как вы того заслужили.

Недостаток поддержки

Совещание – это место, где кипит энергия, царит всеобщее согласие, рождаются новые идеи. Представим, что кто-то из коллег заявил о возникших трудностях. Как вы поступите в этой ситуации? Подумаете, что можно сделать, чтобы помочь ему, или допустите, чтобы он погряз в собственных проблемах? Или, предположим, один из сотрудников высказал интересную мысль. Что вы сделаете? Одобрите ее, разгромите в пух и прах или постараетесь развить дальше?

Разногласия, и что значит быть трудным в общении человеком

Разногласия – признак здоровой команды. Совещания, на которых сотрудники в унисон качают головой в знак согласия, могут только навредить команде и свидетельствовать о том, что она работает в этом составе уже достаточно давно. Ваша основная задача – оставаться приятным в общении человеком, даже если вы с чем-то не согласны. Не перебивайте коллег, когда они говорят (универсальный совет на все случаи жизни), внимательно слушайте их и выражайте свои мысли понятным для других языком. Не давайте эмоциям взять над вами верх.

Пристальное внимание к слабым сторонам и недостаткам характера другого члена команды

Никто из нас не совершенен – у каждого есть свои недостатки. И вот как к этой проблеме подошли успешные команды: сильные сотрудники в них уравновешивают слабых, создавая тем самым определенный баланс.

А что вы можете сказать о себе? Считаете ли вы себя идеальным? А хотели бы вы, чтобы кто-то из команды акцентировал общее внимание на ваших слабых сторонах? Вспомните слова из Библии: «Когда же продолжали спрашивать Его, Он, восклонившись, сказал им: кто из вас без греха, первый брось в нее камень».

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Вспоминайте и повторяйте про себя незамысловатую мантру: «Время команды принадлежит команде» всякий раз, когда находитесь на совещании. Полностью выкладывайтесь на работе, будьте преданны ей, проявляйте неподдельный интерес к тому, что делает команда, оказывайте поддержку коллегам, добивайтесь результатов, и тогда рабочие собрания станут тем, чем они должны быть на самом деле. Работайте на пределе своих возможностей!

 

Поддержание интереса к совещаниям, которые еженедельно проводятся в команде, и сохранение их новизны – одна из главных проблем, с которой рано или поздно сталкивается любой коллектив.

Мы предлагаем вашему вниманию несколько советов, которые помогут вам и вашей команде вдохнуть вторую жизнь в рабочие собрания.

 

Летучки

Собиралась ли когда-нибудь ваша команда на летучку, когда хотела обсудить какую-то определенную проблему? Случалось ли так, что за десять-пятнадцать минут она успевала переработать имеющуюся информацию, сформулировать проблему и быстро ее решить?

Как это обычно происходит? Сначала все собираются в комнате для совещаний с кружками кофе (даже если недавно они уже выпили три чашки, а сейчас только полдесятого утра). Потом поудобнее устраиваются в своих креслах. Затем рассказывают друг другу, чем они занимались прошлым вечером. И наконец, приходит несколько «заблудших овец», которые нашли-таки комнату для совещаний. В результате десятиминутная летучка растягивается на час, если не больше.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ

Вот несколько идей того, как сэкономить время на совещании.

• Запретите кофе (никаких кофейных аппаратов в комнате для совещаний).

• Вынесите из комнаты для совещаний все стулья. Люди обычно не любят стоять больше десяти минут (только если с бокалом алкогольного напитка в руке) – собрание, скорее всего, будет недолгим и оживленным.

• Вам нужен стол? Если он служит только в качестве подставки для чашки кофе, избавьтесь и от него!

• Начинайте совещание вовремя даже в неполном составе. Опоздавшие вскоре исправятся, если вы будете выходить из комнаты в тот момент, когда они будут туда входить.

 

Визуальный стимул

Вы когда-нибудь присутствовали на презентации, проводимой на рабочем собрании, в которой выступающий слово в слово читает слова из слайдов, и вы вслед за ним? Возможно, вы тратите больше времени на подготовку таких слайдов, чем на отработку того, что и как вы будете говорить. Помните, что приложение «Power Point» разработано для того, чтобы лучше воспринимать звуковую информацию, но отнюдь не визуальную, то есть аудитория, присутствующая на совещании, слушает выступающего и одновременно читает слайды на экране (получается что-то вроде караоке). Неправильное использование слайдов – одна из главных причин неудачного совещания. Мы предлагаем вам несколько советов, которые позволят избежать подобной ошибки.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СОВЕТЫ

• Лучше всего люди воспринимают информацию, когда воздействуют на их «VHF» канал, состоящий из трех компонентов – «Визуальный» («Visual»), «Звуковой» («Hearing»), «Эмоциональный» («Feeling»). Это же утверждение относится и к процессу запоминания. Если ваши совещания не отставляют ни единого следа в памяти, они просто бессмысленны.

• Обсудите с коллегами, можно ли обойтись без презентаций, и подумайте о более действенном способе передачи информации.

• Включите свое воображение для того, чтобы разнообразить визуальные стимулы и сделать собрание по-настоящему запоминающимся (активно используйте плакаты, ставьте на столы питьевую воду разных цветов, когда обсуждаете разные пункты повестки дня).

• Если в своем выступлении вы используете таблицы или чертежи с большим количеством цифр или диаграмм, повесьте их на стену.

• Сделайте так, чтобы коллеги могли вставать и свободно передвигаться по комнате, – это улучшает циркуляцию крови и кислорода в организме.

• Почему бы в слайдах не использовать только картинки (и таким образом делать их более наглядными) или стараться писать не больше пяти слов? К чему все эти логотипы, рамки, дурацкие звуковые эффекты, схемы и тому подобное? Выкиньте их из своего выступления. Безликие «Power Point» презентации только высасывают из команды энергию.

• Используйте музыку, чтобы создать хорошее настроение.

 

Получайте удовольствие от совещания

Итак, вы съели датские булочки, два французских рогалика, примерно полдюжины леденцов и несколько мятных конфет. И все это ради того, чтобы освежить дыхание после выпитого кофе. Сперва вы чувствуете прилив сил, который дал вам сахар, а через какое-то время – стремительный упадок энергии. И вам приходится выпивать двойной эспрессо, чтобы пробудиться. Так повторяется изо дня в день и происходит почти со всеми членами команды.

Вот некоторые советы, которые исправят эту ситуацию.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СОВЕТЫ

• Ешьте как можно меньше. Переваривание пищи отнимает энергию, которая необходима для того, чтобы думать.

• Если вы все-таки хотите есть – исключите из своего рациона тяжелую и сладкую пищу. Распланируйте кофе-брейки – тогда такие короткие перерывы в работе будут действительно эффективными и позволят сотрудникам передохнуть.

• На тот случай, если совещание продлится больше получаса, на столе всегда должна стоять питьевая вода.

 

Перерыв в работе

Эти ужасные слова: «У нас сегодня много дел, поэтому работаем без перерывов» – всегда звучат как гром среди ясного неба. Многим сложно концентрироваться на работе, выполнять ее в том же темпе и сидеть в одном и том же положении более сорока пяти минут. Да и мочевой пузырь у нас не похож на футбольный мяч – он намного меньше.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Каждые сорок-пятьдесят минут берите перерыв на пять-семь минут и всегда придерживайтесь этого графика. Единицы способны концентрироваться на выполняемой работе больше часа.

• Не используйте перерывы для того, чтобы проверить почту, позвонить по телефону и так далее. Все равно за такой короткий промежуток времени вы ничего не успеете сделать как следует, так зачем же начинать?

• Введите в курс дела человека со стороны (или члена команды, который не будет присутствовать на собрании), попросите его подменить вас на какое-то время или привести с собой помощников, если понадобится.

• Для того чтобы оживить команду и поддерживать ее в тонусе, используйте энерджайзеры или, другими словами, активизаторы (многие из них вы можете найти на сайте www.businessballs.com ).

• Не проводите утомительные трехчасовые совещания, если в этом нет необходимости. Не превращайте их в привычку.

• Не отказывайтесь от идей, которые на первый взгляд кажутся абсолютно идиотскими. Подобные идеи помогут вашей команде стать активнее. К примеру, в некоторых американских компаниях принято устраивать физкультминутки, которые снимают напряжение и усталость и поддерживают команду в рабочем тонусе. Не смейтесь! Почему бы вам не применить наш совет на практике?

 

Как уходить с совещания

Представьте, что в комнате для совещаний находится десять человек. И только четверо из них с интересом обсуждают вопросы, стоящие на повестке дня. А остальные, включая вас, сидят и думают о том, чем бы они сейчас занимались, если бы не это совещание. С вами такое случалось? И это относится не только к рабочим собраниям, проводимым вашей командой, но к собраниям в целом?

Примечание: когда я поднимаю подобные вопросы на семинарах, посвященных совещаниям, многие участники отмечают, что в их компаниях не принято покидать собрание, не дождавшись его конца. Я понимаю, что чаще всего они лукавят и используют эти слова как удобную отговорку вместо того, чтобы попробовать изменить ситуацию. И я искренне верю в то, что многие начнут уважать вас еще больше, если вы покинете совещание, когда посчитаете, что все ваши вопросы уже решены, и покажете тем самым, что можете контролировать свое рабочее время.

Если такое поведение на собрании действительно противоречит этике компании, попробуйте ее изменить.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ

• Измените этику компании в лучшую сторону. Пусть каждый сотрудник сможет уходить с совещания, как только поймет, что обсуждаемые вопросы не имеют к нему никакого отношения.

• Сделайте так, чтобы вопрос: «Как долго я нужен вам на совещании?», обращенный к организатору собрания, стал привычным и общепринятым в вашей компании.

• Вспомните, во сколько обходятся вашей компании сотрудники, которые участвуют в совещаниях, абсолютно для них бесполезных.

Чтобы посчитать убытки компании, воспользуйтесь простой арифметикой.

Сколько часов в неделю вы тратите на совещания, на которых ваше присутствие не обязательно или не имеет никакого смысла? Возможно, три? Умножьте это число на сумму денег, которой оценивается ваш рабочий час (двадцать евро умножить на три?). А затем получившийся результат (шестьдесят евро) умножьте на сорок восемь (число рабочих недель в году). Теперь запишите то, что вышло в итоге (две тысячи восемьсот восемьдесят евро). Именно такую сумму ежегодно тратит работодатель на то, чтобы оплатить ваше присутствие на совещаниях, которые вам абсолютно не нужны. А ведь это могло бы стать прибавкой к вашей заработной плате или заработной плате вашего руководителя.

Если вы действительно хотите вбить это в головы своих руководителей, умножьте полученный результат на общее количество работников. Например, для компании, которая состоит из пятисот человек, расчет будет такой:

500 × 2880 = 1 440 000 евро.

Количество работников умножается на ежегодные затраты на одного работника, и получаются ежегодные затраты компании на всех работников.

Теперь очевидно, что это большие деньги.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Иногда команды собираются на совещания лишь потому, что так они делают каждую неделю. А ваша команда когда-нибудь организовывала собрания по привычке? Возможно, уравнение, приведенное выше, откроет компании глаза на то, сколько денег ежегодно она выбрасывает на ветер, проводя бессмысленные совещания, затраты на которые равносильны прибавке к заработной плате не только вам, но и всем сотрудникам.

 

Повестка дня

Когда я во время семинаров, посвященных совещаниям, спрашиваю аудиторию, что нужно сделать в первую очередь, практически всегда получаю ответ: «Определить список вопросов, которые необходимо рассмотреть». Несмотря на это, когда я интересуюсь, как часто участники семинара руководствуются этим правилом, в ответ слышу: «Иногда». И что хуже всего, слово «никогда» звучит намного чаще, чем хотелось бы. Любое совещание, на котором необходимо рассмотреть два или более вопроса, должно иметь определенную программу или повестку дня, определяющую время для обсуждения каждого вопроса.

 

Распределение времени

Время, которое отводят на рассмотрение вопроса, определяется по критерию «степень важности». Более того, время играет немаловажную роль в расстановке приоритетов. Приоритетные вопросы не так важны, как вопросы, которые необходимо решить в ближайшее время (срочные вопросы), – на собрании они становятся первостепенными. Строго придерживайтесь временных рамок, которые установлены для рассмотрения каждого из вопросов. Проще простого обсуждать обеденный график целый час и забыть о том, что есть более важные темы для разговора.

 

Совещание – не место для демонстрации своего эго

Совещания – это не сцена, на которой все демонстрируют собственное эго широкой аудитории. На собраниях каждый имеет право высказать то, что думает, – честно и открыто, – но при этом он обязан уважать коллег и вести себя подобающе. Поэтому поддерживайте партнерские отношения с каждым членом команды.

Скромные и молчаливые сотрудники быстро схватывают суть вопроса, а это качество помогло бы коллективу быстрее справиться с проблемой. Но есть ли у таких работников возможность высказаться?

 

Взаимозаменяемость

Если ваша команда регулярно проводит совещания (скажем, раз в неделю), сделайте так, чтобы в случае необходимости любого сотрудника можно было заменить. Если вы поразмыслите, то без труда выделите несколько ролей, которые играют сотрудники: кто-то обеспечивает команду материально-техническими средствами, кто-то определяет повестку дня, кто-то следит за временем, а кто-то возглавляет собрание. Взаимозаменяемость членов команды расширяет ее навыки и дает понять, насколько важны эти роли для успешного совещания.

Ведите протокол совещания. Ведь большинство людей не способны вспомнить, что они делали три дня назад – не то что говорили. Протокол совещания – это своеобразная памятка, в которой содержатся ключевые моменты собрания и то, к чему каждый член команды (включая вас) пришел.

 

Решения команды

То, как ваша команда принимает решения, – показатель того, насколько хорошо она работает. Существует несколько ловушек, в которые может угодить любой коллектив. Неважно, ведете ли вы совещание или являетесь его обычным участником, попробуйте преодолеть следующие препятствия, которые лежат на пути каждой команды.

Беспомощность, вызванная анализом

Командам хорошо удается самоанализ, но до тех пор, пока они не начинают находить причины для того, чтобы чего-то не делать. Чтобы избежать подобной ситуации, оставайтесь непоколебимыми, когда определяете, к какому моменту должно быть принято решение.

Всегда интересуйтесь, так ли срочно требуется решение определенного вопроса. Оправданы ли анализ ситуации и время, потраченное на него, важностью и срочностью этого решения? Конечно, команде необходимо обсуждать даже такие мелкие и незначительные вопросы, как, например, расписание обедов или распределение между сотрудниками парковочных мест на стоянке, но эти заботы не должны отнимать время, которое можно потратить на решение более приоритетных и важных проблем.

Принятие наилучшего решения

Зачастую работу команды парализует беспокойство, которое связано с принятием неверного решения, – сотрудники могут обсуждать одну и ту же проблема снова и снова, в тысячный раз. Ключевые вопросы нельзя оставлять без рассмотрения, но обсуждение незначительных проблем может лишить команду способности (возможно, из-за страха) принятия решений как таковых.

Чрезмерная уверенность в достоверности информации

Помните о том, что команды, которые в своих решениях доверяют только полной информации, никогда не смогут получить ее в таком объеме. В какой-то момент коллективу придется перебороть себя и решить проблему, опираясь только на ту информацию, которой он обладает прямо здесь и сейчас. Помните, что знать все просто невозможно.

Фокусирование внимания на незначительных вопросах

Фокусирование внимания на незначительных вопросах, названное ранее классическим средством для бесполезной траты рабочего времени, мешает команде принимать решения. Часто мелкие вопросы используются сотрудниками в качестве оправдания того, почему они медлят с решением более глобальной проблемы или вовсе бросили это занятие. Как мы уже не раз писали на страницах этой книги, такие вопросы, как: «А приблизит ли это нас к цели?» – направляют мысли команды в верное русло, фокусируют ее внимание и концентрируют силы на решении проблемы.

Примечание: читатели, которые хотят узнать больше об эффективных способах принятия решений, могут прочитать мою книгу «Блестящая идея» (обратите особое внимание на главы 6–8).

Нехватка идей и проницательности

Слабая сторона команд, которые долгое время работают в одном и том же составе, заключается в следующем: с каждым разом идей становится все меньше и меньше. На ранней стадии своего развития команда энергична и инновационна, но со временем безынициативность и бездеятельность, а следовательно, и отсутствие проницательности выливается в нехватку свежих идей. Советы по поводу того, как расшевелить команду и дать толчок ее развитию, можно найти в девятой главе.

Чрезмерное зацикливание на проблеме

Часто решения принимаются только после тщательного анализа неопровержимых фактов. Но иногда мы руководствуемся своим внутренним чутьем или, как его принято называть, интуицией. Если говорить о команде, то это общее, коллективное ощущение того, что определенные действия могут привести к успеху. Однако лишний раз удостоверьтесь в том, что интуиция вас не обманывает и принятое решение не представляет опасности для команды и не является повторением того, что уже было сделано.

Важно хотеть принять решение и сделать для этого все от вас зависящее.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Тщательно готовьтесь к совещаниям: знакомьтесь с повесткой дня предстоящего собрания, читайте протокол последнего из них, продумывайте свое поведение во время совещания, пробуйте предугадать, какова будет степень вашего участия в нем.

• Всегда «присутствуйте» на собрании: выключайте мобильный телефон, когда входите в комнату совещаний, внимательно слушайте выступающего, старайтесь сотрудничать с коллегами, а не вступать с ними в споры.

• Не забывайте, что совещания должны быть хорошо организованными, интересными, творческими и как можно более короткими.

• Представьте, какие потери понесет команда, если совещание будет проведено плохо.

• Постоянно думайте о том, как сделать совещания эффективнее: продумывайте повестку дня, совершенствуйте культуру сотрудничества, создавайте благоприятные условия для принятия решений.

Совещание – показатель отношений в коллективе. Язык тела, выбор слов, то, как человек слушает других и как задает вопросы, – все это ключи к разгадке того, насколько крепки взаимоотношения в команде. Именно эти критерии в конечном счете влияют на успех или провал общего дела. Команды могут легко угодить в ловушку под названием «ленивый протокол совещания», если не поймут, что плохо организованные собрания наносят огромный урон ее динамике.

В следующей главе мы расскажем вам об остальных десяти факторах, которые наносят вред ничего не подозревающей об этом команде. Помимо совещаний существует еще множество других составляющих успешной команды, которые требуют проработки.

 

Симптомы проблемы

• Избыток энергии, направленной не в то русло. Другими словами, много действий, а результата – ноль.

• Непонимание, почему команда всегда превыше всего остального: «Чего же мы в действительности хотим достичь?»

• Непонимание того, как персональные цели одного сотрудника соотносятся с общими целями команды.

• Плохо поставленные цели или задачи.

 

Решение проблемы. Ответ на вопрос: «Что важно?»

Команды не существуют ради них самих – они созданы для определенных целей. Например, группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой и создает лекарство от рака, или музыканты, записывающие новый альбом. Или команда по регби, которая обдумывает план предстоящей игры, или только что созданное благотворительное общество помощи сиротским приютам в России, которое определяется со своими дальнейшими действиями. Почаще напоминайте себе о том, ради чего всех вас собрали вместе. Советы по постановке целей и задач, данные в главе 3, будут особенно полезны. В этой части книги мы говорим скорее о том, насколько ценна командная дальновидность.

Главный вопрос, который необходимо постоянно держать в голове, звучит так: «А сделает ли нас ближе к цели то, что мы сейчас делаем или обсуждаем?» Особенно часто задавайте себе этот вопрос, если чувствуете, что команда пошла по неверному пути. Как это поможет нам в работе? Как это скажется на достижении цели – благотворно или окажется неуместным? Такие вопросы – отличная помощь для креативного разрешения проблем и принятия решений. Конечно, решения могут быть действительно творческими (или наоборот), но помогут ли они избавиться от проблем, которые не позволяют добиться цели?

 

Симптомы проблемы

• Команды возводят вокруг себя стены, придумывая свои особенные процедуры и формулируя определенную точку зрения на окружающее. Смыслом существования команды становится самоанализ, в результате чего она превращается в изолированную от внешнего мира группу людей.

• Способы достижения цели становятся важнее конечного результата.

• Чрезмерное фокусирование внимания на деталях, которые никоим образом не относятся к делу. Иногда это бесконечное стремление к совершенству во всем (если говорить о приведенном выше примере, то мы имеем в виду извечное стремление к идеологическому совершенству) в ущерб реальным действиям.

• Эффект бункера, о котором так часто говорят писатели и теоретики сферы бизнеса. Он заключается в следующем: различные группы людей – например, команды или отделы компании – начинают работать в так называемых изолированных бункерах, практически или полностью перестав взаимодействовать не только с остальными командами или отделами, но и с внешним миром.

• Недоверие к руководству. Команда как бы защищается от внешнего воздействия, прекращая всякое взаимодействие с руководством и постепенно отдаляясь от мира, существующего за пределами бункера.

 

Решение проблемы. Налаживание связей с внешним миром

Команды не живут в герметичных коробках. Так или иначе, их деятельность связана с людьми, которые находятся за пределами команды. От того, как внутренний динамизм коллектива соотносится с его ориентацией во внешнем пространстве, зависит успех или провал мероприятия.

В оставшейся части этой главы даны советы по тому, как восстановить связь команды с внешним миром.

Противоположная ситуация может произойти в том случае, когда команда без особого труда совершенствует умозрительную модель миров, в которых она работает, но не говорит об этом другим. Торговые команды, к примеру, зачастую обладают самой современной информацией о рынке, но не обладают той, что имеется у конкурентов. Возможно, отчасти это происходит благодаря высокой скорости, с которой работают хорошие торговые команды, не делая при этом передышек между проектами.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Команде необходимо лицо – или, другими словами, тот человек, что станет связующим звеном между коллективом и внешним миром. Этот человек будет изучать рынок, держать команду в курсе того, что происходит в мире тех, ради кого они работают. У вас уже есть кто-нибудь на примете для этой роли?

 

Симптомы проблемы

Позволяете ли вы одному человеку (в том числе и вам самим) заразить своей навязчивой идеей остальных? В приведенном выше примере из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону» мы рассказали о члене НФО Стене, который хотел стать женщиной. Конечно, эта история весьма забавна, но она не имеет никакого отношения к тому, чем занимается НФО. Иметь блестящую идею и пытаться ее воплотить – не одно и то же. Нельзя отклонять команду от достижения поставленной цели для решения своих собственных проблем.

 

Решение проблемы. Ответьте на вопрос: «А сделает ли это нас ближе к поставленной цели?»

Необходимо найти баланс между идеями и инициативой, которые помогают команде достичь поставленных целей, и сознательным занятием тем, что, так или иначе, отклоняет курс команды от решения первостепенных задач. Всегда помните о том, ради чего существует ваша команда (какова ее цель), и задавайте себе вопросы типа: «А сделает ли это нас ближе к поставленной цели?»

 

Симптомы проблемы

Если вы смотрите на мир только под одним углом, то, соответственно, увидите только те вещи, которые попадают под ваш угол зрения. И не факт, что эти вещи будут отражать реальную действительность. Насколько ваша команда близка к существующей реальности? И под сколькими углами она смотрит на мир?

Второй признак того, что в вашей команде существует проблема, связанная с искажением реальности, – это всеобщее желание видеть только то, что хочется. Сотрудники даже не допускают возможности обратного.

 

Решение проблемы. Посмотрите на вещи под другим углом

Этот способ решения проблемы помогает осознать, что за пределами команды существует другая жизнь. Мы погружаемся в себя, когда обосабливаемся от внешних воздействий, и постепенно начинаем верить, что за пределами нашего маленького мирка нет ничего интересного.

Когда команда принимает решение, она может попасть в ловушку под названием «избирательное зрение» – то есть использование в качестве доказательства только тех фактов, которые подтверждают ее точку зрения и опровергают все прочие.

Сотрудники, работающие в Интернете, очень полезны для любой команды, поскольку они не только продают товар потребителям (то есть внешнему миру), но и являются каналом, по которому команда получает очень ценную информацию. Таким образом они открывают команде новые углы, под которыми можно смотреть на мир.

 

Симптомы проблемы

Команды, длительное время работающие в одном и том же составе, склонны к тому, чтобы увеличивать количество правил и устанавливать все новые и новые процедуры для решения единичных проблем. Таким образом, они нацелены на то, чтобы сделать бюрократическую машину массивнее, вместо того чтобы уменьшить ее в размерах. Это стремление, возможно, объясняет следующую интересную закономерность: чем дольше правительство находится у власти, тем более бюрократизированным становится последнее.

 

Решение проблемы. Просто выполняйте свою работу лучше

Зачастую в ходе проверок обнаруживается, что участники команды почти не соблюдают общих правил. И практически никогда не делается вывод, что команде необходимо большее число процедур, инструкций и официальных обращений. Конечно, легче придумать новое правило, чем сделать свою работу как следует. Вы способны выполнить свою текущую работу лучше? Может быть, вам стоит просто больше работать?

 

Симптомы проблемы

Чем дольше группа людей работает без свежих идей, тем быстрее члены команды начинают мыслить одинаково. А некоторые из сотрудников даже признаются, что становятся похожими друг на друга внешне! В результате количество идей с каждым днем неумолимо уменьшается, качество решений ухудшается, а действия работников становятся все более неуверенными.

 

Решение проблемы. Привлекайте в команду новых сотрудников

Регулярно приглашайте для участия в совещаниях человека со стороны. Это могут быть, например, люди из других команд или отделов компании, с которыми ваш коллектив так или иначе сталкивается по работе. Или это может быть человек, который работает в той же компании, но ваша команда мало с ним контактирует. Возможно, именно он откроет перед командой многообещающие перспективы. И наконец, третий вариант: пригласите кого-нибудь извне, со стороны. Например, клиента, потребителя услуг, оказываемых компанией (даже если деятельность команды не ориентирована на потребителей), поставщика или того, кто хорошо знаком с работой вашей команды и может высказать иную точку зрения.

Вот еще один универсальный способ, позволяющий избежать изоляции команды от внешнего мира: требуйте обратной связи или отклика на работу вашей команды.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Помните, что так называемые консультанты могут стоить огромных денег. Но они вам абсолютно не нужны, пока рядом есть люди, которые понимают суть работы вашей команды. Мы говорим сейчас о бесплатных консультантах, которые находятся как в коллективе, так и за его пределами. Это люди, интересующиеся тем, чем занимается ваша команда. Если вы понимаете, что такие консультанты принесут вам пользу, а не вред, они могут стать бесплатным стимулом для команды, что само по себе бесценно!

 

Симптомы проблемы

Этот недостаток команды тесно связан с предыдущим. Не слишком яростные дебаты и недостаточно конструктивные споры приводят команду к застою и усиливают ее изолированность. Команда пытается соответствовать миру за ее пределами, но при этом допускает большую ошибку – она не приемлет противоположных точек зрения, высказанных во время командных дискуссий. Коллектив чувствует себя в безопасности, находясь в своеобразном коконе, но он не понимает, что таким образом постепенно приближает свою смерть. Сотрудники команды всегда согласны друг с другом и, что хуже всего, считают, что они правы.

 

Решение проблемы. Свежее мнение

Поддерживайте «удовлетворенных недовольных». «Удовлетворенные недовольные» – это люди, которым нравится рабочий коллектив и обстановка, в которой они работают, но они всегда готовы оспорить сложившиеся правила. Такие сотрудники, безусловно, не ходят уходить из коллектива. Однако их считают командными раздражителями (о них часто говорят: «Опять он жалуется») и стараются игнорировать, потому что они обычно просят того, что требует от коллег усилий, или того, что заставляет их поднять попы с насиженных рабочих кресел. Разве таких «удовлетворенных недовольных» когда-нибудь слушают?

Если вы руководите коллективом или имеете последнее слово в наборе новых сотрудников, выбирайте тех из них, кто отличается от остальных членов команды. Противореча всем научным законам, «плюс» притягивается к «плюсу», поэтому очень легко нанять именно того, кто близок вам во взглядах. Если вы хотите влить в команду свежую струю, ищите отличных от вас людей.

 

Симптомы проблемы

На первый взгляд покажется странным, что находчивость включили в список трудностей, с которыми может столкнуться рабочий коллектив. Несомненно, любая успешная команда должна быть изобретательна. Но главная проблема здесь заключается в следующем: команда, которая в своей работе постоянно прибегает к находчивости, скорее залепляет проблему пластырем вместо того, чтобы понять, почему она вообще возникла.

 

Решение проблемы. Масштабное мышление

Способ «залепления проблемы пластырем» может быть симптомом узкого мышления. Масштабное мышление поможет команде ответить на серьезные вопросы, такие как: «Почему не получилось?», «Что стало главным источником проблемы?»

 

Симптомы проблемы

Команды существуют, как правило, ради того, чтобы помогать другим – покупателям, коллегам, другим командам или отделам компании. Профессиональные спортивные команды – это своеобразные артисты, которые получают за свою работу деньги, а зрители – удовольствие от увиденного шоу. Группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой, создает лекарство для рынка не только из научного любопытства. Команда, занимающаяся административной поддержкой компании, оказывает, к примеру, такие услуги: выставляет счета клиентам или обрабатывает заявки на трудоустройство. Что общего у всех этих команд? Они помогают другим. Чтобы успешно справляться со своей задачей, у них в голове должна храниться так называемая фотография. На ней будет запечатлен список тех дел, которые необходимо сделать команде для того, чтобы улучшить качество своей работы. Однако на фотографии мы видим только определенный отрезок времени, да и камера может сделать нечеткий снимок. А ваша команда соответствует действительности, не устарел ли ее снимок?

Возможно, случится так, что команде придется срочно перестроиться со старого снимка на новый, соответствующий действительности. И если команда не увидит тех произошедших за последнее время изменений и появившихся соперников и не начнет применять более эффективные методы работы, она быстро выпадет из обоймы и перестанет представлять угрозу для конкурентов.

 

Решение проблемы. Идите в ногу со временем

При помощи ментального синонима слову Photoshop – программе, разработанной графическими дизайнерами для того, чтобы корректировать картинки и фотографии, – команды будут постоянно в курсе событий, происходящих за ее рамками. Если ваша команда работает с потребителями, ей необходимо учитывать тот факт, что их желания и потребности очень изменчивы, а значит, команде придется постоянно подстраиваться под целевой рынок и менять принципы своей работы. Ментальный Photoshop – это своеобразный инструмент, позволяющий изменить снимок внешнего мира. Самое главное, чтобы этот снимок был четким.

 

Симптомы проблемы

Симптомы этой последней проблемы очень схожи с симптомами трудностей, уже упомянутых в главе 6, с которыми сталкиваются команды.

Возможные симптомы проблемы.

• Команда прерывает всякие коммуникации или же пользуется такими неудачными средствами общения, как электронная почта.

• Команда не осознает, в каком мире живут потребители ее товара, поскольку полностью прекращает регулярные контакты с ними.

• Команда практически не взаимодействует с миром за своими границами.

• Команда теряет уверенность и заинтересованность в том, чем она занимается. А как насчет вас? Вы тоже считаете свою работу малозначительной?

 

Решение проблемы. Командное путешествие

Командное путешествие означает как физическое, так и психологическое перемещение в пространстве. Второе значение этого термина подразумевает под собой следующее: команда начинает жить жизнью тех людей, ради которых существует, а для этого просто начинает говорить с ними, то есть взаимодействовать (и зарубите себе на носу, что переписка по электронной почте здесь не годится).

Отсутствие общения (или неумелое использование такого инструмента коммуникации, как электронная почта) часто называют главной причиной конфликтов, возникающих между двумя командами одной компании. Поэтому, чтобы лучше понять других, почаще разговаривайте с людьми.

К примеру, команда, оказывающая какие-либо услуги, должна учитывать в своей работе точку зрения клиентов. Главный вопрос, на который необходимо ответить каждому, кто обдумывает работу команды, установленные в ней правила и процедуры, таков: «Станет ли от этого работа нашего коллектива ценнее в глазах клиентов?»

Вовлекайте посторонних людей, особенно тех, кто заинтересован вашей компанией, в работу, которую выполняет команда. Постоянно интересуйтесь их мнением по тому или иному вопросу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Всегда поддерживайте любое начинание своей команды. Если вы не видите смысла в том, что делаете, его не увидят и остальные. Во многих компаниях принято проводить так называемые дни открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти и посмотреть, чем занимается та или иная команда, и высказать свое мнение по этому поводу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Десять ловушек, о которых мы рассказали в этой главе, можно разбить на три большие группы.

1. Неправильная расстановка приоритетов.

2. Изоляция от внешнего мира.

3. Мой мир – моя крепость.

А теперь мы хотим предложить вам три позитивных типа мышления, которые помогут команде избежать ловушек, расставленных на ее пути.

1. «Что важно?» – ответ на этот вопрос позволяет правильно расставить приоритеты.

2. «Командное путешествие» – постоянно спрашивайте себя: «А достаточно ли хорошо мы понимаем мир людей, ради которых существует наша команда и ради которых мы каждый день приходим на работу?»

3. «Вырвитесь из крепости, которую вы возвели вокруг себя» (одним этим советом можно охарактеризовать тот позитивный тип мышления, который позволяет избежать предыдущих ловушек) – перестаньте заниматься самоанализом (характерен для многих коллективов, долгое время работающих в одном и том же составе), он парализует вашу команду.

Если вы с коллегами сможете последовать всем трем советам и сделаете их своего рода мантрой, которую станете повторять каждый день, то команда с легкостью избежит расставленных ловушек.

Эти три совета помогут команде выкрутиться практически из любой сложной ситуации и работать в непривычных условиях, возможно, даже уникальных для нее.

В последних главах (вторая часть книги называется «Виды великолепных команд») на основе накопленных знаний мы советуем командам, занимающимся определенным родом деятельности, как улучшить качество своей работы. Однако и обычные коллективы могут взять эти советы на заметку – они вполне универсальны. В классификацию команд мы включили следующие: креативные, проектные и удаленные команды (с дистанционными сотрудниками). Когда вы будете читать следующую главу, то придете к выводу, что ваша команда должна быть творческой, обязана заниматься чем-то одним (проектом), а люди, которые в ней работают, должны быть разбросаны по разным местам, а не сидеть в одном кабинете. Не только рядовым сотрудникам, но и руководителям коллективов будет интересно прочитать последнюю часть книги.