Определения должностных позиций и построения сверхструктуры еще недостаточно для того, чтобы считать организационный дизайн завершенным. Некогда авторы работ по организационному проектированию на этом и останавливались. Но современные исследования доказали необходимость «наращивания мышц» на скелете сверхструктуры посредством установления латеральных связей в противовес строго вертикальным. В современной литературе по организационному дизайну широко рассматривались две основные группы этих связей – стандартизирующие выпуск системы планирования и контроля и инструменты взаимодействий, которые «смазывают колеса» взаимных согласовании. Эти аспекты мы и обсудим в данной главе.

 

СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Планирование и контроль напоминают ресловутых лошадь и телегу: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, планы и контроль регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение.

В планах могут точно устанавливаться (стандартизироваться) количество, качество, стоимость и графики выпуска, а также конкретные характеристики продукции (например, размер и цвет). Бюджеты – это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики – планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи – планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска. Обычно системы планирования, а также обеспечивающие необходимую для осуществления контроля обратную связь системы отчетности разрабатываются в техноструктуре силами «специалистов по планированию», «бюджетных аналитиков», «диспетчеров», «аналитиков УИС», «специалистов по планированию производственных графиков», «аналитиков контроля качества».

Мы можем выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму – регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место, – планированием действий. Другими словами, как видно из рис. 4.1, организация может регулировать результаты процесса производства двумя способами. Либо она использует контроль над исполнением, чтобы измерять результаты целого ряда действий, а затем, на основе этой информации, осуществлять изменения: «Уровень прибыли должен возрасти с 7 до 10%»или «Количество просверленных отверстий должно возрасти с 50 до 60 в день». С другой стороны, организация может использовать планирование действий, чтобы заранее определить, какие конкретные решения или шаги потребуются: «Приспособления синего цвета будут поставляться потребителям А, Б и В» или «Диаметр отверстия должен равняться 1,108 см». Позднее вы увидите, что если контроль над исполнением – средство исключительно стандартизации выпуска, то планирование действий – поскольку оно определяет конкретные шаги – в некотором смысле напоминает такой параметр дизайна, как формализация поведения.

Контроль над исполнением

Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджеты, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых и определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы (УИС) данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на У/о в июле; но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.

Где же в организации используется контроль над исполнением? Вообще говоря, везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки – по крайней мере экономические – легко измерить, практически у каждой организационной единицы есть свой бюджет, то есть стандартизирующий ее расходы план деятельности. А если производственная деятельность подразделения легко измерима, то план производительности обычно конкретизирует и ее. Например: «Завод должен выпустить в этом месяце 400 тыс. синих приспособлений; отдел маркетинга должен продать 375 тыс. из них».

Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). В данном случае важно, чтобы организационная единица функционировала надлежащим образом и вносила соответствующий вклад в результаты центральной организации, не растрачивая ее ресурсы. Иначе говоря, поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая ее организационная единица отличается специфическим выпуском. Таким образом, общее поведение регулируется с помощью контроля над исполнением; с другой стороны, каждая из единиц самостоятельно осуществляет планирование действий.

Действительно, контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. В предыдущей главе мы отмечали, что под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствии системы контроля над исполнением менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет уже поздно. Например, уже упоминавшиеся магазины Зеагз или отделения ВапН о/Атепса могут пребывать почти в полном забвении долгие годы, поскольку являются малыми, едва «заметными» частями организации. А с точки зрения самой рыночной единицы система контроля над исполнением способствуют ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. Таким образом, корпорация-конгломерат организует все свои рыночные подразделения («дивизионы») как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности – пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на высокие достижения. Всякий раз, когда менеджеру удается откусить кусочек, пряник отодвигают чуть дальше, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям (МВО), предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры «проникаются» целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов (что облегчает ему решение задачи по их выполнению). Кроме того, он мотивирован к искажению направляемой по каналам УИС информации обратной связи, дабы представить дело так, будто его подразделение

выполняет все установленные нормы (хотя на самом деле не дотягивает до некоторых из них). Вторая проблема – определение периода планирования. Как уже отмечалось, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то, что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, данная связь еще более ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы – предоставление менеджеру свободы действий. Принятая в некоторых корпорациях практика ежемесячных «кратких» докладов вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты. В какой степени он учитывает долгосрочные перспективы – остается только гадать. Третья проблема мотивации связана с тем, что в некоторых случаях стандарты оказываются невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам – допустим, из-за банкротства основного клиента. Должна ли в этом случае организация настаивать на точном выполнении «договора» и наказать менеджера или следует «приостановить» систему контроля над исполнением, даже если это серьезно ослабит ее мотивационный аспект?

Планирование действий

Как мы видели, контроль над исполнением является ключевым проектным параметром в рыночно ориентированных структурах. А что же функциональные структуры? Функциональная деятельность выполняется в них последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные организационные цели перед той или иной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы контроля над исполнением не в состоянии справиться с взаимозависимостями функциональных единиц. Организации приходится использовать другие средства.

Как мы видели в гл. 3, действующий через сверхструктуру прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации поведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Данный выбор обусловлен присущей этим координационным механизмам наивысшей жесткостью. Но порой и они оказываются не в состоянии охватить все зависимости. Тогда организация вынуждена обратиться к системам планирования и контроля, направленным на стандартизацию выпуска, в частности к планированию деятельности. Г. Саймон приводит убедительный пример того, что случается, когда планирование действий не справляется с координацией остаточных зависимостей рабочего потока.

Во время сражения при Ватерлоо наполеоновская армия первоначально делилась на две части. Правый фланг, которым командовал сам император, столкнулся с Блюхером в Линьи; левый фланг под командованием маршала Нея сошелся с Веллингтоном в Катр-Бра. И Ней, и император готовились к атаке, оба разработали блестящие планы. К сожалению, и тот и другой предполагали, что честь нанесения завершающего удара будет предоставлена войскам Эрлона. Поскольку планы не были согласованы, а приказы, отдававшиеся в день битвы, не отличались четкостью, отряды Эрлона весь день вышагивали туда-сюда между двумя флангами, так и не вступив в бой ни на одном из них. Несколько менее блестящие, но согласованные тактические планы обеспечили бы победу французам {8топ, 1957 : 193).

В отношении планирования действий следует сделать два замечания. Во-первых, в отличие от контроля над исполнением, планирование действий не всегда признает автономию организационной единицы и не всегда отражается на принципах группирования. Планы действий определяют решения, необходимые для совершения конкретных шагов, таких как поиск рынков сбыта для нового продукта, строительство новой фабрики, продажа старого оборудования. Некоторые из необходимых действий могут планироваться в рамках отдельных единиц, другие выходят за границы подразделений.

Во-вторых, поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска; скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и рабочих процессов. Эту особенность можно выразить, исходя из континуума ужесточения регулирования.

• Контроль над исполнением устанавливает общие стандарты результатов на некий период времени, без привязки к конкретным действиям.

• Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени.

• Формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

Таким образом, если контроль над исполнением предписывает «увеличить сбыт в этом году на 10% (безразлично, каким способом)», то планирование действий велит «сделать это путем выведения на рынок синих приспособлений». Безусловно, выпуск также должен был конкретизирован, но посредством спецификации средств. В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения – а именно, спецификацией рабочего потока:

«План может до мельчайших деталей контролировать сложные поведенческие паттерны. Подробный план корабля может определять его конструкцию вплоть до последней заклепки... Задачи команды строителей детально расписаны самим его дизайном» (81топ, 1957 : 231).

Планирование действий оказывается средством, с помощью которого не являющиеся рутинными решения и действия целой организации, обычно структурированной по функциональному принципу, могут проектироваться как интегрированная система. Все это делается заблаговременно, так сказать, на бумаге. Формализация поведения тоже трактует организацию как интегрированную систему, но только в том, что касается ее рутинной деятельности. К планированию действий прибегают в случаях, когда идет речь о необычных шагах, об изменениях или перестройке. С его помощью определяют, кто, что, когда и где должен делать так, чтобы изменения осуществлялись в желаемом русле.

Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением

Как эти две системы планирования и контроля связаны со сверхструктурой и друг с другом? На рис. 4.2 контроль над исполнением и планирование действий представлены как две имеющие некие «точки пересечения»самостоятельные иерархические системы. Контроль над исполнением схематически отображается как система, в которой общие цели самого верхнего уровня дают начало подцелям, бюджетам и другим определяющим выпуск стандартам, которые, в свою очередь, перерабатываются в еще более узкие субцели, бюджеты и стандарты, в конечном счете достигающие самого нижнего уровня структуры в виде операционных планов. Итоговый выпуск – это, конечно же, организационные действия, но связь между планами и действиями показана в виде пунктира, что указывает на ее косвенный характер.

Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации. Однако можно предполагать, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Одни стандарты спускаются вниз по иерархии, другие собираются вместе и поднимаются; менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов, составных и детальных, для всех уровней.

Система планирования действий имеет преимущественно нисходящий характер. Теоретически, она начинается со стратегического планирования: организация систематически оценивает свои сильные и слабые стороны с учетом тенденций внешней среды, а затем формулирует четкий комплексный набор стратегий, которые будут реализованы в будущем. Далее стратегии перерабатываются в «программы», то есть конкретные проекты, – например, создание новой товарной линии, строительство новой фабрики, реорганизация структуры. Программы, в свою очередь, детализируются, составляются графики их выполнения, и, наконец, они оформляются в виде конкретных оперативных инструкций (заданий) – позвонить клиенту, залить цемент, напечатать органиграмму, – которые материализуются в конкретных действиях.

Как видно из рис. 4.2, эти две системы могут быть взаимосвязаны. На вершине (линия а) рабочие цели пересекаются со стратегическими планами. Согласно концептуальной литературе, весь процесс планирования действий должен начинаться со спецификации общих целей организации: считается, что условием разработки стратегического плана является знание ее потребностей, представленных в форме комплекса количественных показателей.

Аналогичной является и связь подцелей или бюджетов со стратегическими планами (линия б). Если организационная единица автономна (как в рыночно ориентированных структурах), то стратегическая вершина может выработать общие цели, а затем договориться о подцелях и бюджетах с каждым подразделением. Результатом этих переговоров становятся цели, инициирующие процесс планирования действий в каждой организационной единице.

Пересечение подцелей и бюджетов с программами отображает линия в. Чаще всего оно имеет место в функциональной структуре, когда выделенный отделу бюджет становится основой конкретных программ, а не общих стратегий. Так, если исследовательскому отделу сообщают, что в следующем году его бюджет возрастет до $300 тыс., его сотрудники могут приступить к разработке планов по созданию новой лаборатории (в которой давно назрела необходимость).

Наконец, программы пересекаются с бюджетами и, в итоге, с операционными планами. Линия г отражает тот факт, что организационная единица должна оценить влияние всех предполагаемых действий – продукты будут проданы, оборудование будет приобретено и т. д. – на ее потоки фондов (бюджеты), подцели, которые она может достичь, рабочую силу, которую придется нанять и т. д. Другими словами, необходимо оценить эффект от конкретных шагов на общий результат, то есть оценить связь планирования действий с контролем над исполнением.

Еще одна связь – возможно, самая важная, но в силу характера диаграммы не отраженная на ней, – общая обратная связь контроля над исполнением с планированием действий. По мере того как организация оценивает выполнение рабочих заданий, она инициирует новые направленные на решение возникающих проблем планы действий.

Системы планирования и контроля в разных частях организации

На всех уровнях иерархии мы находим разные формы и планирования действий, и контроля над исполнением. Что касается первого, то стратегическое планирование и распределение бюджета происходит на стратегическом апексе и в верхних этажах срединной линии; программирование, оценка планов и сетевое планирование – на средних уровнях; составление календарных производственных графиков – на уровне операционного ядра. Что же до контроля над исполнением, то, как мы видели, цели, бюджеты и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне от стратегической вершины до операционного ядра. На апексе определяются общие организационные цели; в верхней части срединной линии базируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в срединной линии в целом функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированным исполнением и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню мы находим операционные планы, и системы контроля над качеством.

Однако из нашего разговора также явствует, что в разных частях организации системы планирования и контроля действуют различным образом. Например, хотя контроль над исполнением может использоваться и в отношении отдельных должностных позиций (например, торговым агентам определяют квоты, а операторам производственного оборудования – стандарты качества), по-видимому, чаще он применяется к организационным единицам (и, конечно, к менеджерам, которые ими руководят). Иначе обстоит дело с планированием действий, которое используется для отдельных операторов, например когда рабочему выдают спецификации продукта, который он должен производить.

Поднимаясь выше по иерархии, мы обнаруживаем обратную ситуацию. Чем шире обязанности организационной единицы, тем вероятнее, что руководство будет контролировать не конкретные ее действия, а достигнутые в целом результаты. Для рыночно ориентированных единиц, о чем уже говорилось, одним из важнейших инструментов контроля является именно система контроля над исполнением. А поскольку рыночный принцип группирования чаще встречается на верхних, а не нижних уровнях структуры (см. гл. 3), мы получаем еще одну причину того, почему на верхних этажах срединной линии контроль над исполнением превалирует над планированием действий. Разумеется, системы планирования действий также могут использоваться, особенно в тех случаях, когда группирование осуществляется по функциональному принципу. Если бы стратегическая вершина подчинялась внешнему контролю (допустим, одному владельцу), то ей, возможно, также пришлось бы нести ответственность в рамках системы контроля над исполнением. А если организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному принципу, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.

Хотя за разработку систем планирования и контроля отвечает преимущественно техноструктура, это не означает, что ими регулируется и ее собственная деятельность. В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы, – деятельности, которая обычно выполняется на проектной или аd hос основе резонно ожидать, что к техноструктуре применяется ограниченный контроль над исполнением. Что касается планирования действий, то им опять-таки занимаются в основном технократические подразделения, но, по-видимому, их самих оно затрагивает лишь незначительно.

Правомерно предположить, что использование систем контроля и планирования во вспомогательных подразделениях имеет свои отличия. С помощью стандартов производительности можно контролировать в основном лишь те организационные единицы, которые действуют как относительно автономные организмы, имеющие легко измеримый выпуск (заводская столовая, книжный магазин в университете). Некоторые аппаратные организационные единицы, имеющие важные зависимости с другими частями (исследовательский отдел в корпорации), могут быть объектом планирования действий, во всяком случае в той степени, в какой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов. А такие отделы, как, например, юридический, испытывают совсем незначительное влияние каких бы то ни было систем контроля и планирования.

 

ИНСТРУМЕНТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Другими словами, после дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое обслуживание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые условия поставок товаров.

До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. Фактически эти инструменты взаимодействий представляют собой самый значительный современный вклад в организационное проектирование – пожалуй, единственно серьезный вклад с тех пор как десятью-двадцатью годами ранее были созданы системы планирования и контроля.

Начиная с1960-х гг. популярная литература по менеджменту объявляет о каждом новом инструменте взаимодействий как о настоящем открытии. Сначала это были «специальные группы для решения конкретной задачи», затем «матричная структура», позднее – «интеграторы». Читатель недоумевал: все это названия одного и того же явления или разных? И если разных, то есть ли между ними связь? Ответы вы можете найти в работе Джея Гэлбрейта, предложившего континуум инструментов взаимодействий, от простейших до самых сложных: непосредственный контакт между менеджерами, связующие роли, специальные группы, команды, роли интеграторов, роли менеджеров-посредников и матричные организации (Са1ЬгаИ1г, 1973). Учитывая цели нашей книги, мы сократили схему Дж. Гэлбрейта до четырех основных типов инструментов взаимодействий – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы и матричная структура.

Связующие должностные позиции

Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основанной на знаниях, а не на статусе. Одни связующие должностные позиции обслуживают разные линейные единицы – например, связующий инженер официально числится в отделе дизайна, но его рабочее место – на заводе; связующий специалист по сбыту выступает посредником между торговыми представителями и фабрикой; инженер по снабжению является связующим звеном между отделами снабжения и дизайна. Последний «готов предоставить информацию инженерам всегда, когда бы им ни понадобилась помощь в выборе комплектующих деталей. Он помогает составлять спецификации (делая их более реалистичными и удобочитаемыми) и ускоряет доведение лабораторных разработок до опытных образцов» (Лгаизз, 1962-^°3: 180-181). Другие связующие должности объединяют линейные и аппаратные группы; например, специалисты по персоналу и сотрудники бухгалтерии, консультирующие линейные отделы, остаются в то же время под началом своих технократических менеджеров.

Специальные группы и постоянные комитеты

Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласовании механизм. Какие-то совещания являются спонтанными (менеджеры встретились в коридоре и решили провести «собрание»), другие проводятся по графику или по особому поводу. Когда организация достигает в своем развитии уровня институционализации совещаний, – то есть официального назначения участников рабочих собраний и, возможно, составления регулярного их графика (последние могут рассматриваться как часть официальной структуры). Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа – это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем. Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегическом апексе (в частности, исполнительный комитет).

Менеджеры-интеграторы

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда – с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департаменты. К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребительских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэрокосмических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности; заведующих Отделениями, ответственных за интеграцию действий врачей, медсестер и вспомогательного персонала в больницах, и т. д.

Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора.) Таким образом, чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами. Дж. Гэлбрейт выделяет три степени распространения влияния менеджера-интегратора на принятие решений. Во-первых, он может быть наделен правом санкционирования готовых решений (например, утверждения бюджетов отделов); во-вторых – принимать участие в процессе принятия решений на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, который затем будет представлен на обсуждение отделов); в-третьих, на него может быть возложен контроль над процессом принятия решений, в рамках которого он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

Рассмотрим, например, деятельность менеджера по торговой марке фирмы, выпускающей потребительские товары. Он исполняет роль мини-гендиректора, ответственного за успех одного конкретного продукта. Его работа оценивается по тому, насколько хорошо данный товар продвигается на рынке. Менеджер обязан разбираться в вопросах закупок, производства, упаковки, ценообразования, распределения, сбыта, стимулирования спроса, рекламы и маркетинга, должен составлять планы для торговой марки, включая прогнозы сбыта, бюджеты и графики производства. Но менеджер по торговой марке не имеет непосредственной власти над производственным или маркетинговым отделами. Подобно остальным бренд-менеджерам фирмы, он, скорее, ведет переговоры: с производственниками о выпуске своей марки, а с отделом маркетинга – о ее продвижении. Однако если в его обязанности входит контроль над бюджетом марки и при этом он может использовать его по своему усмотрению – например, вправе размещать заказ на изготовление продукта на разных заводах – власть менеджера существенно возрастает.

В то время как менеджер по торговой марке занимается актуальным или внедряемым продуктом, на руководителя проекта или программы возлагается ответственность за реализацию нового или еще только задуманного предприятия (создание нового товара или нового оборудования). В обоих случаях цель назначения рыночно ориентированных менеджеров-интеграторов в функциональные структуры – координация рабочих потоков. А вот функционально ориентированные менеджеры-интеграторы назначаются в рыночные структуры для поддержания стимулирования специализации; например, менеджер, отвечающий за качество программирования, назначается в отдел обработки информации, формально организованный на проектной основе.

Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Бренд-менеджер, например, должен убедить производственный отдел в приоритетности своей марки и заставить отдел сбыта продвигать первым делом его товар, а менеджер по программированию должен придумать, как мотивировать программистов, которые формально подчиняются руководителю проекта. По словам Дж. Гэлбрейта, главные козыри менеджера-интегратора – это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея более широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. Менеджер-интегратор, по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.

Матричные структуры

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный – контактам между специалистами и т. д. Стандартизация, достигаемая через формализацию поведения, обучение и воспитание или системы планирования и контроля, в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других – не охватывает важнейшие взаимозависимости.

До настоящего момента мы говорили по меньшей мере о трех способах решения данной организационной задачи (см. рис. 4.3). Первый способ – ограничение зависимостей данного уровня на вышестоящем «этаже» иерархии; второй – решение проблемы зависимости во вспомогательных организационных единицах (создается двойная структура: одна – линейная с официальным правом принимать решения, которая и ограничивает основные зависимости, вторая – аппаратная, дающая рекомендации по поводу этих взаимозависимостей, например когда советы исследователей рынка или финансовых аналитиков менеджерам по продуктам призваны функционально скоординировать действия последних). Третий способ – конечно же, использование одного из описанных выше инструментов взаимодействий (организация, по сути, сохраняет свою традиционную структуру полномочий, на которую «накладываются», скажем, специальные группы).

Выбор одного из этих способов предполагает приоритет единственного принципа группирования. Однако для сохранения баланса организации иногда приходится использовать два (или даже три) принципа. Например, мультинациональная фирма не желает делать выбор между географической и товарной ориентацией при строительстве структуры, а отдел обработки информации или рекламное агентство не хотят выбирать между проектной ориентацией или специализацией. Дж. Гэлбрейт приводит в качестве примера компанию по разработке высоких технологий, продукты которой постоянно модернизируются. Одни ее менеджеры высказывались в пользу товарного деления, позволяющего решать сложные проблемы составления графиков производства, замены новых продуктов и управления ими, а другие отрицали эту систему. По мнению руководителя конструкторского отдела, предлагаемая система ослабляет влияние его специалистов, что негативно воздействует на их отношение к труду и приводит к повышению показателей текучести кадров. Менеджмент видит необходимость в товарной ориентации, но в то же время беспокоится о «боевом духе» ключевых специалистов. Оба вопроса относятся к одному иерархическому уровню.

В подобных случаях организации обращаются к последнему из упомянутых инструментов взаимодействий – к матричной структуре.

Используя матричную структуру, организация избегает необходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» (8ау1е5, 1976 : 5). Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия. Из рис. 4.3 (г) видно, что формальные полномочия передаются вниз по иерархии, а затем дробятся, в результате чего возникает общая ответственность, а идея непрерывной цепи инстанций элиминируется. Классики теории организации убеждены, что двойная власть является проклятием менеджмента; она нарушает принципы и четкость структуры. Но, по словам Дж. Гэлбрейта, двойная власть нам отнюдь не чужда: «Практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье...» (Са1ЬгтЛ, 1973 : 44). То же происходит и в матричной структуре: разные линейные менеджеры равны по статусу и несут равную ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти. Вспомним наш пример с рекламным агентством. Если специалисты, обязанные ориентироваться на проект, при этом настаивают, чтобы их работу оценивали их же коллеги, то в матричной структуре оценочные решения выносятся совместно руководителями проекта и функциональными менеджерами.

Этот баланс официальной власти и отличает матричную структуру от прочих способов управления зависимостями, включая и другие средства взаимодействий. Одно дело – иметь четырех менеджеров по продукту, каждому из которых подотчетны менеджеры по производству, маркетингу, разработкам и персоналу, либо четырех менеджеров-интеграторов, каждый из которых стремится координировать деятельность четырех функциональных менеджеров с линейными полномочиями, либо даже объединить последних в рыночно ориентированные специальные группы. И совсем иное – заставить работать вместе наделенных равными полномочиями функционального менеджера и менеджера по продукту (рис. 4.3 (г)).

Тем не менее, в своей работе о матричной структуре Л. Сейлз отмечает, что во многих современных организациях альтернативы этой структуры просто сбивают с толку:

Существующие между всеми линейными и аппаратными руководителями бесчисленные связи и зависимости – включая диагональные, пунктирные и другие «неформальные» линии контроля, коммуникации и кооперации – не дают возможности закрепиться уютной простоте традиционной иерархии, независимо от того, «высокая» она или «широкая»...

Многие компании фактически запутываются в семантическом клубке, пытаясь вычислить, какие из их ключевых групп являются «линейными», а какие «аппаратными (8ау1е5, 1976 : 3, 15).

Л. Сейлз полагает, что матричная структура необходима организациям, которые более склонны разрешать конфликты посредством неформальных переговоров равных по статусу сотрудников, нежели прибегать к формальной, официальной власти начальников над подчиненными, линейных специалистов над аппаратными. То есть он говорит, – подхватывая мысль Дж. Гэлбрейта о семье, – что матричная структура адекватна и условиям зрелых организаций. На его взгляд, многие организации уже приняли матричную структуру в той или иной форме, хотя и не используют данного термина.

Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в которой оставшиеся зависимости более или менее стабильны и, как следствие, устойчивыми являются организационные единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить административные органы некоторых городов, где деятельность функциональных общегородских отделов паркового хозяйства, правопорядка, здравоохранения и т. д. координируется с работой глав отдельных районов; те и другие совместно отвечают за качество предоставляемых населению услуг. Некоторые международные компании также тяготеют к этому типу структуры, создавая условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Обоим подчиняется региональный менеджер по продукту, которому, в свою очередь, подотчетны функциональные менеджеры (рис. 4.4). Как видно из рис. 4.4, отличительная черта перманентной матричной структуры состоит в том, что цепь полномочий (инстанций), разорванная в одном месте, может быть восстановлена на другом уровне: тогда как некий менеджер подчиняется двум вышестоящим менеджерам, его собственные сотрудники отчитываются только перед ним.

Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

В данных случаях организация действует как ряд проектных команд (по сути, временных рыночно ориентированных подразделений), которые сформированы из сотрудников функциональных отделов, обслуживающих различные «организационные» цели. Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) – известный приверженец такой структуры. Для команд, работающих в переменной матричной структуре, принципиально то, что их лидеры – полноправные руководители (рыночных единиц), обладающие формальной властью (совместно с менеджерами функциональных единиц) над сотрудниками своих подразделений. Именно это отличает их от лидеров специальных групп и менеджеров-интеграторов. Данные инструменты взаимодействий находятся над традиционной линейной структурой. А структура, о которой мы говорим, является матричной именно потому, что лидеры специальных групп работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.

Но в деятельности матричной структуры встречаются специфические трудности. Хотя она представляется наиболее эффективным инструментом для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Крен в ту или другую сторону приводит к реверсии традиционной иерархии и потере преимуществ матричной структуры. Но в отсутствии сотрудничества менеджеров разных подразделений даже идеальный баланс не способен предотвратить бурные дискуссии, требующие вмешательства высшего руководства, которое будет перегружено этими проблемами. В результате встает вопрос об административных и коммуникативных издержках. «При такой системе людям приходится тратить на собрания и обсуждения намного больше времени, чем в более простой властной структуре. Здесь просто приходится больше общаться, сообщать больше информации большему числу людей...» (Кт§1г{, 1976 : 126). К тому же, как мы вскоре увидим, матричная структура требует гораздо больше менеджеров, нежели традиционные структуры, что вызывает значительный рост административных издержек.

Континуум инструментов взаимодействия

На рис. 4.5 представлены выводы нашего анализа четырех инструментов взаимодействий – связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов, менеджеров-интеграторов и матричных структур. В основу рисунка положена переработанная идея Дж. Гэлбрейта. На нем представлен континуум, на одном полюсе которого расположилась чисто функциональная структура (то есть функциональная структура как единая цепь линейных полномочий), а на другом – чисто рыночная структура (в принципе могут быть использованы любые другие принципы группирования). Первая и самая незначительная модификация любой из чистых структур – это наложение на нее связующих должностных позиций. В функциональной структуре такие должности создают умеренную рыночную ориентацию, в рыночной структуре – умеренную функциональную ориентацию, тем самым слегка ослабляя неформальную власть линейных менеджеров (на что указывает диагональная линия на рисунке). Более существенное видоизменение связано с надстройкой специальных групп или постоянных комитетов в любой из чистых структур. Самая радикальная модификация, за исключением устранения принципа единоначалия, – это введение ряда должностей менеджеров-интеграторов. Как мы видели, эти менеджеры вправе влиять на решения – например, контролировать использование важнейших ресурсов – и обладают большой неофициальной властью. Но другие менеджеры, функциональные и рыночные, сохраняют свои традиционные линейные полномочия, включая подчинение сотрудников. Наконец, посередине между двумя чистыми структурами на рис. 4.5 располагается матричная структура, которая представляет собой равновесие власти между двумя структурами. Двойная власть заменяет единоначалие.

Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна

Кое-где в нашем разговоре можно было увидеть намек на взаимосвязь между инструментами взаимодействий и рассмотренными ранее проектными параметрами. Теперь давайте остановимся на этой взаимосвязи подробнее (от сверхструктуры до отдельных должностных позиций).

Понятно, что инструменты взаимодействия можно использовать при любом принципе группирования, поскольку они призваны помогать преодолевать ограничения, связанные с использованием лишь одного из принципов. Тем не менее имеющиеся в литературе примеры свидетельствуют о том, что чаще всего эти инструменты совмещаются с функциональным группированием в целях создания ориентации на рынок.

Что касается размера организационной единицы, то, как мы видели ранее, инструменты взаимодействий – это средства для стимулирования взаимного согласования путем неформальных коммуникаций и, как отмечалось в гл. 3, такое общение предполагает тесные взаимодействия в небольших группах. Следовательно, можно ожидать, что чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц. Это особенно важно для специальных команд и постоянных комитетов, а также для временных матричных структур (когда основная работа выполняется в группах). Если бы вместо размера подразделения мы обсуждали проблему числа менеджеров, то влияние инструментов взаимодействий было бы еще ощутимее. Увеличение числа менеджеров-интеграторов существенно изменяет соотношение менеджеров и не-менеджеров в пользу первых; переход на матричную структуру означает, более или менее, удвоение числа менеджеров, поскольку у многих сотрудников оказываются по два начальника. Поэтому использование некоторых инструментов взаимодействий, в частности матричной структуры, приводит к увеличению числа менеджеров в организации.

Что касается проектирования отдельных должностных позиций, то инструменты взаимодействий, по-видимому, следует использовать в тех случаях, когда организация не в состоянии стандартизировать свое поведение и вынуждена использовать для координации деятельности на взаимное согласование. Другими словами, в бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия – это средства в основном органических структур. Это гибкие механизмы поддержания свободных неформальных взаимоотношений. Бесспорно, мягкие инструменты – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, располагающиеся ближе к концам континуума (рис. 4.5), – иногда вводятся и в бюрократических структурах (что позволяет повысить их гибкость).

Но использование более сильных инструментов взаимодействий – менеджеров-интеграторов и матричной структуры – разрушает традиционные схемы формализованного поведения, так что полученную в результате структуру нельзя считать бюрократической.

Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает. А если имеет место процесс относительно простого производства, то необходимая степень координации достигается посредством осуществления прямого контроля или стандартизации процессов труда или выпуска. Конечно, сложная трудовая деятельность может координироваться и посредством стандартизации используемых для ее выполнения навыков – но только при условии ограниченных взаимозависимостей. В противном случае для координации выполнения специализированных сложных задач используется взаимное согласование и, следовательно, необходимы инструменты взаимодействий.

Поскольку специализированные сложные задачи относятся к профессиональным, необходимо установить связь между профессионализмом (а также обучением) и использованием инструментов взаимодействий. Действительно, в этой главе часто приводились в пример организации, которые полагаются на профессиональную компетентность, – аэрокосмические агентства, исследовательские лаборатории и т. д. Ранее мы выдвинули предположение о существовании двух типов профессиональных организаций: в одних профессионалы функционируют автономно и поодиночке, в других работают сообща в группах. Теперь мы видим, что инструменты взаимодействия – это ключевые параметры дизайна профессиональной организации второго типа.

Что касается отношений между инструментами взаимодействий и системами планирования и контроля, то, видимо, по крайней мере в некоторой степени, использование этих двух латеральных связей взаимно исключает друг друга. Организация, неспособная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и сверхструктуры, воспользуется либо стандартизацией выпуска, либо инструментами взаимного согласования. Вот, например, как описывает использующую матричную структуру Л. Сейлз. Введение нескольких источников полномочий предполагает, что решения «не могут приниматься с помощью компьютерной программы или небольшими экспертными группами планирования»; в этой организации «вместе с тем множественные, конфликтующие и меняющиеся цели»; природа ее рабочих зависимостей такова, что «ни одна учетная модель» не в состоянии уравновесить весь диапазон представленных в ней сил. Скорее, «матрица приводит к тому, что принятие решений превращается в процесс постоянного взаимообмена и консенсуса, не только между всей системой и ее специализированными компонентами и группами, имеющими различные интересы, но и входящими в них специалистами» (8ау1е5, 1976 : 17).

Очевидно, что в такой организации системы контроля и планирования относительно неразвиты. В частности, система контроля над исполнением применима к стабильным целям и организационным единицам с исключительно коллективными взаимозависимостями. И хотя планирование действий в определенном смысле подходит для управления зависимостями подразделений, оно должно быть довольно общим, чтобы не мешать адаптации через взаимное согласование.

NASA использовало планирование действий для выра ботки общего графика выполнения проекта «Аполлон». Но достижение цели потребовало внедрения стольких дополнительных средств координации и адаптации, что по свершении этого проекта космическое агентство стало признанным лидером в использовании инструментов взаимодействий.

Инструменты взаимодействий в различных частях организации

По-видимому, инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.

В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена – преимущественно аd hос, но отчасти подчиненной структуре, – набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. По крайней мере, в этой части организации проводится очень много собраний, причем часто это совещания членов специальных групп и постоянных комитетов. Аналогично следует ожидать, что внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, – как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала – набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и переменная матричная структура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осуществляемой техноструктурой. Например, отдел научного управления может разделить своих специалистов на однородные группы (аналитики затрат, статистики, экономисты и т. д.), но при необходимости проведения исследований объединять их в проектные команды. Как мы увидим позже, организации, в которых аппаратные группы тесно сотрудничают с организационными единицами срединной линии, инструменты взаимодействий используют настолько интенсивно, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются, а три части организации образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Как отмечалось в предыдущих главах, в операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в качестве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, – как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, – то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры – главными параметрами дизайна.

Но инструменты взаимодействий используются и на стратегическом апексе. Как мы видели, постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.

По наблюдениям автора, высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания.