Основной координационный механизм: прямой контроль
Ключевая часть организации: стратегический апекс
Основные параметры дизайна: централизация, органическая структура
Ситуационные факторы: молодая, небольшая; неразвитая сложная техническая система; простая, динамичная внешняя среда; возможна крайняя враждебность или сильная потребность руководителя во власти; не модная
Представьте себе фирму по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуальностью, только что созданное правительственное ведомство, среднего размера розничный магазин, корпорацию, управляемую энергичным предпринимателем, правительство, возглавляемое политиком, предпочитающим автократический стиль руководства, школьную систему в период кризиса. С одной стороны, что общего, казалось бы, может быть между этими организациями? С другой, им свойствен целый ряд общих структурных характеристик, конфигурацию которых мы называем простой структурой.
Описание базовой структуры
Простая структура характеризуется, прежде всего, тем, чего в ней нет. Она не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствующая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация организационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. И главное, она является органической. В известном смысле, простая структура – это не-структура: она уклоняется от применения любых формальных механизмов и стремится к минимизации своей зависимости от аппаратных специалистов (последние обычно не являются штатными работниками организации).
В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра. Как правило, руководитель организации принимает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы – если оно вообще имеет место – чаще всего происходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель.
В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Так, специалисты Университета Макгилла, изучив деятельность малой фирмы по производству насосов, рассказывали, что «нередко можно видеть, как президент компании беседует в цеху с механиком. Подобного рода коммуникативные нюансы позволяют президенту узнавать о проблемах с оборудованием раньше, чем о них доложит начальник цеха». Для таких организаций характерны гибкие рабочие потоки, а операторы выполняют относительно неспециализированную деятельность и легко подменяют друг друга.
Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия, весьма редко выражаемая в эксплицитной форме, оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.
Пожалуй, к наиболее важным аспектам деятельности руководителя относятся урегулирование разного рода проблем и предпринимательское внедрение инноваций. Серьезное внимание он уделяет также вопросам руководства и мониторингу информации, что отражает важную роль прямого контроля и стремление к информированности. Более формальные аспекты управленческой Деятельности (например, представительские функции), напротив, не имеют большого значения, как невелика и потребность делиться информацией и распределять ресурсы внутри организации, так что власть и информация остаются на стратегическом апексе.
На рис. 8.1, за основу которого взят наш логотип, символически изображена простая структура: мы видим большой объем ответственности стратегической вершины, отсутствие вспомогательных подразделений и незначительную срединную линию.
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРОСТОЙ СТРУКТУРЫ
Прежде всего, внешняя среда простой структуры является одновременно простой и динамичной. Простота внешней среды означает, что руководитель организации способен осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динамика внешнего окружения требует органической структуры: коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации должна быть отвергнута. Еще одно обычное для простой структуры условие – наличие относительно простой и в то же время нерегулируемой технической системы. Сложные системы потребовали бы развитых структур вспомогательного персонала, которым приходится делегировать власть над техническими решениями, а регулируемые – бюрократизации операционного ядра.
Пожалуй, самым важным, обусловливающим появление вариаций простой структуры фактором является стадия развития организации. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что "она еще не успела развить свою административную структуру. Чтобы «дела шли», приходится полагаться на лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.
Однако многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой. Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их малый размер предполагает невысокие степени повторяемости и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некоторые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласовании. Эти гибридные организации, которые можно назвать простейшими структурами, представляют собой простые структуры адхократии (с открытыми латеральными коммуникативными каналами).
Еще один вариант – кризисная организация – возникает, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, вне зависимости от ее обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главного руководителя, что способствует ослаблению бюрократизации. (Конечно, сложно структурированные организации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидируют свои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.) Джеймс Томпсон описывает особую кризисную организацию, которую он называет синтетической (ТНотрзоп, 1967). Речь идет о временной структуре, образованной для преодоления последствий стихийных бедствий. В новой ситуации | и исключительно враждебных условиях среды особая роль принадлежит руководителю. (Разумеется, постоянно действующие организации, специализирующиеся на работе в чрезвычайных ситуациях, такие как Красный Крест, разрабатывают стандартные процедуры и используют более бюрократическую форму структуры.)
Личная потребность во власти рождает другой вариант простой структуры, который мы называем автократической организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, главный руководитель, по сути, создает в своей организации простую структуру. Аналогичная «судьба» ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он ее узурпирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторонники. В обоих этих случаях возникновения простой структуры важную роль играет, по-видимому, культура. Менее индустриализованные общества, в силу недостатка в необходимой для административной вспомогательной деятельности в бюрократических структурах образованной рабочей силе, видимо, более расположены строить организации вокруг сильных лидеров, координирующих их деятельность посредством прямого контроля. Сила автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации развитого общества (как это было с компанией Рога Мо1ог в последние годы руководства ею Генри Фордом).
Кроме того, простая структура может использоваться тогда, когда организацией управляет ее единственный владелец, поскольку в этом случае отсутствует порождающий бюрократизацию внешний контроль. Классический пример управления организацией собственником – предпринимательская фирма. Фактически предпринимательская фирма – лучшая иллюстрация простой структуры, объединяющая почти все ее характеристики – как структурные, так и ситуационные. Типичная предпринимательская фирма отличается высокой активностью и инноваторством, неизменно стремится к риску, которого опасаются бюрократии. В то же время она достаточно осторожна, так как опасается потерять свою рыночную нишу, в которой предприниматель чувствует себя «как рыба в воде». Иными словами, она стремится к одновременно простой и динамичной внешней среде. К тому же предпринимательская фирма старается сохранить свою техническую систему простой и нерегулируемой, что позволяет структуре оставаться органической и централизованной. Обычно это небольшая фирма, поэтому она находится под жестким контролем предпринимателя. Часто это молодая фирма, что объясняется отчасти тем, что среди предпринимательских фирм высок коэффициент истощения, а отчасти и тем, что выжившие фирмы, взрослея, переходят к более бюрократическим формам. Человек предпринимательского склада, да еще автократ и носитель харизмы, создает собственную фирму, чтобы избавиться от контроля бюрократических систем, в которых ему пришлось работать. Внутри организации все вращается вокруг предпринимателя. Цели организации – это его цели, организационные стратегии – это его видение. Большинство предпринимателей ненавидят бюрократические процедуры, а вместе с ними и насаждающую их техноструктуру, поскольку они ограничивают организационную гибкость. Непредсказуемые маневры позволяют простой структуре оставаться гибкой и органической.
НЕКОТОРЫЕ СВЯЗАННЫЕ С ПРОСТОЙ СТРУКТУРОЙ ПРОБЛЕМЫ
В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она гарантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционного ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.
Главный руководитель может с головой уйти в операционные проблемы, упустив из виду стратегические соображения. С другой стороны, он может так увлечься стратегическими возможностями, что повседневные операции останутся без его внимания, что в итоге отразится на всей организации. Те и другие проблемы встречаются в предпринимательских фирмах достаточно часто.
Простая структура – самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
Подобно всем действующим в благоприятных для них условиях конфигурациям, простая структура обычно функционирует эффективно. Ее гибкость очень удобна в простой и динамичной, но крайне враждебной (хоть и временно) к молодым небольшим организациям внешней среде. Но за рамками узкого диапазона условий простая, не имеющая развитой администрации структура утрачивает свои преимущества. Ее органичность не позволяет стандартизировать выпуск, необходимость чего вследствие стабилизации внешней среды или укрупнения организации усиливается. А ее централизованная природа препятствует эффективному функционированию в усложнившейся среде. К сожалению, когда приходит время структурных перемен, единственный наделенный властью человек – сам главный руководитель – часто им противится. Самая сильная сторона простой структуры – ее гибкость – становится почти непреодолимым на пути развития организации препятствием.
Еще одно важное достоинство простой структуры – осознание ею своей миссии. Многие люди находят удовольствие в том, чтобы работать в маленькой, дружной организации, лидер которой – часто личность харизматическая – четко знает, куда он ее ведет. Обычно такая организация развивается стремительно, ей, можно сказать, открыты все пути. Работники во многом отождествляют себя со своей фирмой. Но не все испытывают восторг по поводу простой структуры. Некоторые люди считают, что простая структура подавляет их индивидуальность. Коль скоро все вершит один человек, они чувствуют себя не активными участниками увлекательного процесса, а бредущим за вожаком стадом.
По сути дела, расширение демократических норм за рамки политической сферы и привнесение их в организацию сделало простую структуру немодной. Все чаще ее описывают как авторитарную, иногда автократическую, упрекают в неправильном распределении организационной власти. Безусловно, из нашего описания простая структура предстает, как ни крути, собственностью одного человека. В этой конфигураций отсутствуют силы, уравновешивающие его единоличную власть, что вполне позволяет злоупотреблять ею.
Простая структура существует столько, сколько существует организация. Она была единственной, которую знали те, кто впервые понял выгоды согласования действий неким формальным способом. В каком-то смысле расцвет простой структуры пришелся на эпоху великих американских трестов, когда в конце XIX в. могущественные предприниматели единолично контролировали огромные промышленные империи. С тех пор, во всяком случае в западном обществе, простая структура переживает упадок. Согласно данным одного из исследований между 1895 и 1950 гг. доля предпринимателей в американской промышленности резко сократилась, тогда как доля «бюрократов», в частности, и администраторов в целом постоянно возрастает (цит. в Ри§Н е(а1„ 1963-64 : 296).
Сегодня, в обществах, которые зовутся демократическими, многие считают простую структуру анахронизмом. Определение такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что составляет основу профессиональной бюрократии.