Глава 1. Как превзойти лучших из лучших

«Когда я играю музыку, у меня возникает чувство, будто я нахожусь в прекрасном мире, которому нет конца». В 2008 году среди разрушений, имя которому Ирак, у Зухаль Султан появилась мечта. Эта семнадцатилетняя иракская пианистка хотела создать в своей стране первый национальный молодежный оркестр и путешествовать с ним по миру. Однако в Ираке было мало музыкантов, мало опытных преподавателей музыки и столь же мало качественных музыкальных инструментов, не говоря уже о том, что иракскую молодежь разделяли многовековые культурные барьеры.

С чего же начать? Зухаль попыталась найти дирижера через интернет. Шотландский дирижер и музыкант с классическим образованием Пол Макалиндин ответил на ее предложение и согласился возглавить Национальный молодежный оркестр Ирака.

Вскоре Пол понял, что ему придется быть не только музыкантом, но и стратегом, ведь у оркестра нет шансов, если он будет таким же, как и другие национальные молодежные оркестры. В этой отрасли царила жесткая конкуренция, здесь лидировали авторитетные европейские молодежные оркестры из Франции, Италии, Испании и Великобритании. В их составе были сильные молодые музыканты с превосходными техническими навыками и дирижеры мирового класса, они отлично исполняли шедевры Брамса, Бетховена и Шопена. Пол понял: чтобы выделиться и при этом не увеличивать расходы, его коллектив должен найти принципиально новое определение национального молодежного оркестра.

Вместо акцента на технических навыках и стремления к музыкальному совершенству Национальный молодежный оркестр Ирака сосредоточился на способности музыки исцелять, устранять глубинные противоречия между людьми и демонстрировать скрытую красоту богатого наследия своей страны. С этой целью Пол уменьшил упор на изысканный европейский репертуар и отказался от приглашения прославленных солистов и дирижеров, что значительно сократило расходы.

Вместо этого Пол и Зухаль собрали группу молодых музыкантов, игравших оригинальную иракскую музыку курдского и арабского происхождения, и включили ее в репертуар оркестра наравне с музыкой Гайдна, Бетховена и Шуберта. Полной неожиданностью для многих стало то, что оркестр объединил молодых музыкантов мужского и женского пола из числа суннитов и шиитов, арабов и курдов. Таким образом, Пол и Зухаль создали оркестр, который выражал надежды молодых иракцев и демонстрировал их приверженность совместному созданию лучшего будущего из хаоса войны. Один из музыкантов оркестра Мухаммед Аднан Абдаллах сказал об этом так: «Музыка – это язык мира, она помогает людям любить друг друга. Когда музыканты играют вместе, они говорят именно об этом».

Национальный молодежный оркестр Ирака стал известен как «самый храбрый оркестр в мире» – звание, которое впервые присвоил ему британский телеканал Sky News. Возможно, эта группа молодых музыкантов и не достигла высшего технического совершенства, но ей определенно удалось обрести высший уровень вдохновения. Им удалось выделиться на фоне других национальных молодежных оркестров и получить похвальные отзывы, бурные аплодисменты зрителей и внимание во всем мире. Они привлекли новых слушателей, которые раньше никогда не ходили на концерты классической музыки, а также обзавелись в социальных медиа большим, чем любой другой молодежный музыкальный коллектив, числом поклонников. Кроме того, они показали молодым иракцам, что те могут создать для своей страны другую историю, отличающуюся от истории разрушений, ненависти и войны, – историю мира, надежды и солидарности.

Пол Макалиндин – умный человек и превосходный дирижер. Он трудолюбив, старается делать все, что в его силах, и всей душой стремится изменить мир к лучшему. Однако он признает, что он не гений и не типичный предприниматель. Во многих отношениях Пол похож на большинство из нас. Тем не менее, несмотря на имевшиеся ограничения (от скудных ресурсов до нехватки талантливых музыкантов), Пол и члены его оркестра разработали креативную стратегию, не требовавшую больших затрат и позволявшую коллективу держаться в стороне от сложившейся в этой сфере жесткой конкуренции.

Отметим, что Пол и Национальный молодежный оркестр Ирака не одиноки в этом начинании.

От оркестров до фритюрниц

Рассмотрим в качестве примера Groupe SEB – французскую транснациональную компанию, основанную в 1857 году. Подобно многим другим крупным компаниям с хорошей репутацией, Groupe SEB возглавляли профессиональные менеджеры, многие из которых работали здесь много лет. В Groupe SEB сформировалась культура с определенной долей бюрократии и внутренних противоречий. Как и большинство производителей мелкой бытовой техники того времени, подразделения Groupe SEB сталкивались со все более жесткой конкуренцией и давлением на рентабельность бизнеса. Ярким тому примером стали электрические фритюрницы для приготовления картофеля фри – им с большим трудом удавалось выделяться в этом сегменте рынка, объем которого сокращался на 10 % в год.

Осознавая необходимость вырваться из жесткой конкуренции, Кристиан Гроуб (в то время он руководил подразделением электрических кухонных приборов) и члены его команды поставили перед собой задачу в корне изменить ситуацию. Менеджеры Groupe SEB отнеслись к этому несколько скептически. В конце концов, что можно сделать с фритюрницей для приготовления картофеля фри, если цена – это единственное, что стимулирует продажи?

Кристиан и члены его команды рассуждали иначе. Что, если все игроки в отрасли работают, опираясь на один и тот же набор исходных предположений, но эти предположения ограничивают привлекательность их продуктов и спрос на них? Что произойдет, если переосмыслить эти предположения? Кристиан и его команда задались целью определить и критически проанализировать базовые отраслевые предположения. Когда они сделали это, полученный результат стал для них откровением.

Команда Кристиана обнаружила, что есть два факта, которые все принимают без вопросов, и, по сути, эти два факта определяли всю отрасль. Первый заключался в том, что приготовление свежего картофеля фри требует жарки, а второй – что для жарки нужно большое количество масла.

Очевидно? Да. Тем не менее эти предположения привели к тому, что отрасль упустила из виду целый ряд проблем. Два с половиной литра масла, которые требуются для приготовления картофеля фри, обходятся дорого. Его нагревание делает прибор опасным. Масло трудно утилизировать, что затрудняет процесс очистки. Вдобавок ко всему масло делает картофель фри вредным для здоровья и чрезвычайно калорийным продуктом.

Критический анализ общепринятой точки зрения помог команде переосмыслить проблему и изменить задачу, на которой была сфокусирована отрасль, – как сделать лучшую в своей категории фритюрницу, на другую – как можно приготовить аппетитный, полезный, свежий картофель фри без жарки. Итогом этой работы стала фритюрница для приготовления картофеля фри ActiFry – прибор совершенно нового типа. ActiFry впервые вышел на рынок Франции в 2006 году и с тех пор получил распространение во всем мире. Для приготовления картофеля в этой фритюрнице его не требуется жарить в большом количестве масла. Достаточно всего одной столовой ложки, чтобы приготовить килограмм картофеля, и в нем будет на 40 % меньше калорий и на 80 % меньше жира, чем в такой же порции традиционного картофеля фри. Кроме того, прибор легко поддается очистке и не создает проблем с безопасностью или утилизацией масла. В итоге вы получаете превосходный картофель фри – хрустящий снаружи и мягкий внутри. Выигрышное сочетание здорового, низкокалорийного, но все же очень вкусного картофеля фри вдохновило Опру Уинфри написать твит о том, как она любит свой ActiFry. «Эта машина… изменила мою жизнь, – написала Опра. – И мне не платят за то, чтобы я говорила это». В итоге спрос на фритюрницу ActiFry превысил предложение по всей Европе; кроме того, после комментария Опры Уинфри курс акций Groupe SEB подскочил на 5 % только благодаря одному этому продукту. Конкурентам понадобилось пять лет, чтобы выйти на этот рынок, но даже после этого им не удалось захватить на нем значительную долю. Groupe SEB получила патенты на ActiFry, так что конкуренты не смогли предложить свой продукт с сопоставимыми характеристиками. Даже сейчас, по прошествии более чем десяти лет, ActiFry остается лидером мирового рынка. После вывода ActiFry на рынок объем этой отрасли вырос на 40 % благодаря привлечению новых потребителей, ранее не покупавших электрические фритюрницы.

Безусловно, создание молодежных оркестров и фритюрниц для приготовления картофеля фри – совершенно разные сферы. Они предлагают разные продукты, конкурируют разными способами и состоят из разных игроков. Две организации, о которых шла речь выше, также отличаются друг от друга. Национальный молодежный оркестр Ирака – это новая некоммерческая организация, по существу, стартап. Groupe SEB – транснациональная компания, история которой насчитывает более 150 лет.

Но какими бы разными ни были эти две организации и условия, в которых они работают, по сути, они добились успеха одним и тем же способом. Обе совершили переход от конкуренции на существующих оживленных рынках к созданию нового рыночного пространства. И хотя они, как и все компании, столкнулись с трудностями, им удалось их преодолеть, завоевав поддержку и доверие людей. Именно это явление мы обозначаем термином переход к голубому океану.

Переход к голубому океану – системный процесс, направленный на то, чтобы вывести компанию с беспощадных рынков с кровавой конкуренцией (алых океанов, полных акул) к открытым голубым океанам (или новым рынкам, лишенным конкуренции), причем таким способом, который обеспечивал бы вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Для лучшего понимания концепции перехода к голубому океану давайте рассмотрим еще один пример, на этот раз связанный с правительством – возможно, одной из самых бюрократических, трудно поддающихся переменам структур, которую мало кто может назвать креативной или инновационной.

Дар второго шанса

В настоящее время многие страны сталкиваются с такими проблемами, как рост числа преступлений, переполненные тюрьмы и высокий уровень рецидивной преступности. Подобная ситуация имеет серьезные последствия: все это дорого обходится налогоплательщикам, угрожает безопасности граждан, деструктивно влияет на людей, которые встали на преступный путь и не могут вырваться из порочного круга, и приносит боль их семьям.

Большинство правительств решают проблему переполненности тюрем традиционным способом: строят еще больше тюрем или максимально используют существующие, удерживая мелких преступников в тюремных камерах вместе с закоренелыми рецидивистами. Ни один из этих вариантов решения проблемы не обеспечивает результата. Строительство новых тюрем требует времени и денег, а содержание мелких преступников совместно с рецидивистами превращает тюрьмы в школы преступной деятельности.

В любом случае внимание сосредоточено на лишении свободы и содержании заключенных под стражей, а не на реабилитации преступников. Так, за период с 1980 года в Калифорнии было построено 22 тюрьмы, а годовой бюджет штата на содержание тюрем составляет сейчас около 9 миллиардов долларов. Тем не менее тюрьмы Калифорнии по-прежнему переполнены, а уровень рецидивной преступности достигает 65 %. В общем, существующие стратегии управления тюрьмами успешно справляются с функцией наказания, но не могут сделать то, в чем общество нуждается больше всего: перевоспитать заключенных так, чтобы они стали его достойными членами.

Столкнувшись с этой проблемой в 2010 году, правительство Малайзии осознало, что разорвать порочный круг, связанный с лишением свободы, и сократить преступность можно, только кардинально изменив стратегию и сместив фокус внимания. Для этого правительство обратилось к такому инструменту, как Саммит по стратегии голубого океана (National Blue Ocean Strategy Summit, NBOS). Каждый месяц на саммите NBOS собиралось руководство страны: премьер-министр, вице-премьер и ведущие министры, а также государственные чиновники самого высокого уровня, в том числе представлявшие службы безопасности. Состав участников саммита формировался в зависимости от рассматриваемой проблемы, при этом к участию приглашали руководителей соответствующих организаций из частного сектора.

В поисках креативного решения проблемы тюрем участники саммита NBOS не стали использовать в качестве эталонного критерия лучшие мировые практики. Вместо этого (подобно тому, что сделали Пол Макалиндин в Национальном молодежном оркестре Ирака и Кристиан Гроуб в Groupe SEB) они постарались определить и критически проанализировать базовые отраслевые предположения. Главным из них было устоявшееся мнение о том, что всех преступников необходимо сажать в тюрьму. Существует ли альтернатива дорогостоящим тюрьмам строгого режима, которая могла бы обеспечить высокие результаты при гораздо более низких затратах?

Изучив эти вопросы, участники саммита увидели возможность, которую министры и специалисты по вопросам безопасности никогда не принимали во внимание. У большинства военных баз по всей стране были пустующие земли. Эти базы располагали надежной системой безопасности для защиты от несанкционированного проникновения на территорию, которая вполне подходила для содержания заключенных. В случае мелких преступников, а это подавляющее число заключенных, такие пустующие территории можно было без особых затрат превратить в эффективную среду для содержания.

Участники саммита подняли также вопрос о второй устоявшейся практике, мешавшей правительству увидеть возможности для реабилитации преступников. Речь о том, что ключевые профессиональные ресурсы для реабилитации заключенных находились вне компетенции министерства, отвечавшего за тюрьмы. По традиции руководители тюрем несли ответственность за реабилитацию, но у них был опыт лишь в области содержания заключенных под стражей и обеспечения высокого уровня охраны, а не в части их обучения, профессиональной переподготовки, занятости и семейных нужд. И именно эти ключевые факторы гораздо лучше могли обеспечить другие министры.

Когда саммит NBOS подверг критическому анализу и опроверг устоявшиеся предположения, он совершил переход к голубому океану, результатом которого стала программа общинной реабилитации (Community Rehabilitation Program, CRP). Вместо строительства дорогостоящих тюрем саммит NBOS создал центры CRP для мелких преступников на пустующих землях военных баз – первые центры такого рода во всем мире. Программа CRP предложила решение проблемы переполненности тюрем, которое можно было реализовать быстро и без больших затрат. При этом мелких правонарушителей отделили от закоренелых преступников. И это было только начало.

В центрах CRP было решено при содействии специалистов министерства сельского хозяйства и министерства образования обеспечить профессиональную подготовку заключенных по таким специальностям, как разведение рыбы и выращивание сельхозкультур с дальнейшей продажей продукции на рынке. В результате заключенные получили возможность зарабатывать и откладывать деньги, полученные от продажи продуктов, которые они сами выращивали. Это не только развивало ценные навыки, но и демонстрировало мелким правонарушителям финансовую альтернативу преступной деятельности. Через уполномоченных по правам человека центры CRP связывались с членами семей заключенных, поощряя их более регулярные контакты, а также предоставляли им расположенное поблизости жилье, чтобы члены семьи, посещавшие заключенного, могли больше времени проводить вместе с ним.

В традиционных тюрьмах встречи родственников с заключенными проходят за стеклянными перегородками и длятся 30 минут, а в центрах CRP заключенным, их супругам и детям разрешается не только обнимать друг друга, но и играть вместе. Это исцеляет раны узников и напоминает им о том, как сильно их любят и насколько важна реабилитация. После освобождения из тюрьмы министерство трудовых ресурсов предоставляет заключенным услуги по трудоустройству, а министерство по делам женщин, семьи и общественного развития выдает кредиты в том случае, если они захотят открыть собственный бизнес.

В итоге программа общинной реабилитации принесла огромную пользу заключенным, их семьям и обществу в целом, при этом затраты правительства остались низкими. Приведем некоторые факты: за период с 2011 года, когда были созданы центры CRP, уровень рецидивной преступности среди мелких преступников снизился на 90 % и составляет примерно 0,6 % от уровня рецидивной преступности в калифорнийских тюрьмах. Семьи заключенных счастливы, а общество находится в большей безопасности. Что же касается затрат, то по сравнению с традиционной тюрьмой строительство центра CRP обходится дешевле на 85 %, а его содержание – на 58 %. Таким образом, за счет сокращения затрат и приносимой обществу пользы программа CRP за первое десятилетие своего существования должна обеспечить доход более 1 миллиарда долларов.

Однако самое важное – это кардинальное изменение жизни бывших заключенных. Программа вселяет в них надежду, позволяет не забывать о чувстве собственного достоинства, а также предоставляет в их распоряжение инструменты, помогающие начать новую жизнь и стать достойными членами общества. Один из бывших заключенных CRP сказал об этом так: «У меня такое чувство, что мне дали второй шанс. Я освоил новые навыки и на деньги, заработанные в CRP, смог открыть мастерскую по ремонту мотоциклов. Теперь я понимаю, что у меня есть будущее».

От рыночной конкуренции к созданию рынка

Многие руководители компаний в своих действиях опираются на два базовых предположения. Одно из них, что границы рынка и отраслевые условия – это данность, которую невозможно изменить, и исходя из этого следует выстраивать стратегию. Второе, что для достижения успеха в условиях внешних ограничений компания должна сделать стратегический выбор между дифференциацией и низким уровнем затрат: она может добиться большей ценности своей продукции для потребителей при более высоких затратах и, как следствие, при более высоких ценах, либо снизить издержки, но при этом ценность также будет более низкой. Компании недоступно и то и другое одновременно. В связи с этим принято считать, что суть стратегии сводится к нахождению компромисса между ценностью и издержками.

Но так ли это на самом деле? Разве компании не могут определять границы рынка и отраслевые условия, в которых работают? Разве они не могут, стремясь добиться дифференциации и низких издержек, разрабатывать стратегии, ломающие компромисс «ценность – издержки»?

Давайте рассмотрим в качестве примера CRP. Разве саммит NBOS принял как данность такие отраслевые вводные, как рост затрат на строительство и содержание тюрем, высокий уровень рецидивной преступности и повышение уровня преступности в целом? Нет. Напротив, участники саммита пересмотрели границы того, что означает содержать заключенных под стражей и заниматься их реабилитацией. Они взглянули на проблему в контексте тюрем, полиции, вооруженных сил и других министерств и совершили стратегический и организационный сдвиг, который изменил привычные условия и придал им новый вид.

Что касается дифференциации и низких затрат, то центры CRP не пошли на компромисс между ценностью и издержками. Вместо этого они совершили прорыв с точки зрения создания ценности системы реабилитации для мелких преступников, их семей и общества в целом при низком уровне затрат на эту программу для правительства. Отказавшись от следования общепризнанным мировым практикам, центры CRP открыли голубой океан и вышли за пределы привычных в своей сфере стандартов, при этом добившись поддержки со стороны представителей всех вовлеченных в процесс министерств.

На рис. 1.1 наглядно представлена динамика этого процесса. Сплошная линия показывает границу продуктивности по Портеру, она определяет текущие рамки отрасли, общую сумму всех ее лучших практик.

Рисунок 1.1

От рыночной конкуренции к созданию рынка

Эта кривая описывает самый высокий уровень ценности и соответствующих ей издержек, которого может достичь компания, использовав существующие технологии и лучшие методы ведения бизнеса. Следовательно, такая граница – это область, где стратегия реализуется в существующем рыночном пространстве, то есть в алом океане. Здесь у всех игроков одинаковая продуктивность – отношение ценности к издержкам. Существует прямая зависимость между ценностью для потребителя и издержками: чем больше один показатель, тем выше другой. Иными словами, график подтверждает, что для успешной реализации стратегии рыночной конкуренции (или стратегии алого океана) компания должна сделать выбор между ценностью и издержками: она может выделиться либо ценностью, обеспечивая дифференциацию (позиция 1), либо низким уровнем издержек (позиция 2). Если предложение компании располагается ниже отраслевой границы продуктивности, ее непременно превзойдут конкуренты, находящиеся на этой границе. Таким образом, в центре внимания стратегии стоит вопрос о том, как конкурировать и побеждать в рамках существующего рыночного пространства.

Однако подобная логика не работает в случае с CRP. С точки зрения бизнеса центры CRP не принимали существовавшую границу отрасли как данность и не старались достичь границы продуктивности, пытаясь отыскать лучшие практики в сфере строительства и содержания тюрем. Вместо этого они совершили переход к голубому океану, сломав компромисс между ценностью и издержками. В рамках программы CRP была разработана альтернативная стратегия, которая прочертила новую границу «ценность – издержки», качественно изменив тип и уровень предлагаемой ценности. Это яркий пример того, как создается новое рыночное пространство. Описанную альтернативную динамику отображает пунктирная линия на . В этом случае стратегия обеспечивает как дифференциацию, так и низкий уровень издержек. Если открывается новая граница «ценность – издержки», которая выходит далеко за пределы сложившейся в отрасли кривой продуктивности, то образуется голубой океан, а конкуренция на существующей границе становится ненужной.

На первый взгляд, переход к голубому океану может показаться каким-то магическим действием, однако это не так. На самом деле такой переход – систематизированный процесс, и его может использовать кто угодно. Более того, этот процесс не просто описывает путь от алого океана к голубому, но и выстраивает переход так, чтобы привлекать к участию людей и вселять в них ощущение сопричастности. Фритюрница ActiFry компании Groupe SEB, Национальный молодежный оркестр Ирака и малайзийская программа общинной реабилитации – это лишь несколько примеров перехода к голубому океану, совершенного в разных уголках мира.

Наш путь к голубому океану

Понимание, что голубой океан существует, и осознание того, как выглядит процесс его достижения, пришло к нам не в одночасье. Это результат почти тридцатилетнего исследовательского пути, по которому мы шли, зачастую наперекор всему и всем. Три десятка лет назад мы стали очевидцами феномена, который захватил наши умы и сердца и вывел нас на этот путь. В середине 80-х годов глобальная конкуренция разгоралась в невиданных ранее масштабах; впервые за всю историю американские компании стремительно теряли свои позиции в одной отрасли за другой. В самых разных областях производства, от мотоциклов до автомобилей, от экскаваторов до бытовой техники, они проигрывали новой группе конкурентов – японским корпорациям.

В то время мы работали в Энн-Арбор и не только читали об этом процессе, но и наблюдали его своими глазами. Детройт (центр автомобильной промышленности Америки, расположенный поблизости) был фактически разрушен. «Большая тройка» – General Motors, Ford и Chrysler – массово сокращала рабочие места. Компании закрывались, люди жили в страхе. В Мичигане регистрировались даже случаи вандализма: испытывая страх и тревогу перед новым сильным конкурентом, жители специально разбивали стоявшие на улицах машины японского производства. Для нас ситуация стала абсолютно очевидной, когда мы въехали в Детройт. Проезжая одну улицу за другой, мы поймали себя на мысли, что чувствуем себя так, словно попали в город-призрак, медленно превращающийся в развалины. В то время мы оба испытывали финансовые трудности и ездили на потрепанных старых автомобилях. Так и Детройт казался потрепанным – и в части духа, и в части экономики.

Экономика развитых стран в тот момент входила в новую фазу своего развития, бросая государствам новый вызов. Суть этого вызова заключалась в переходе от ситуации, когда после Второй мировой войны спрос превышал предложение, к более жесткой игре, по условиям которой предложение превышало спрос, а значит, конкуренция становилась все более ожесточенной. Возможно, именно американские компании первыми ощутили всю тяжесть этого вызова, но мы были убеждены, что со временем проблема распространится на компании всего мира, в том числе на японские. Не будучи подготовленными, они потерпят крах, как это произошло с некогда могущественным Детройтом.

Мы были потрясены и решили найти способ, который позволит преодолеть вызовы новой реальности и откроет дорогу к процветанию. По мере постижения сути происходящего мы формулировали вопросы, которые и стали темой наших исследований. В частности, как компания может вырваться из алого океана кровавой конкуренции и обеспечить устойчивый, прибыльный рост? Как превзойти лучших из лучших, создать новое рыночное пространство и сделать конкуренцию ненужной?

Первые результаты наших исследований были представлены в виде ряда статей по теме стратегии и управления, опубликованных в журнале Harvard Business Review и в других научных изданиях. Кульминацией можно назвать издание нашей первой книги «Стратегия голубого океана». Опубликованная в 2005 году, а затем обновленная и дополненная в 2015-м, она была переведена на 44 языка и стала бестселлером на всех пяти континентах. Долгие годы упорной и напряженной работы, огромных усилий и настойчивости – вот история ее создания.

Если говорить в общих чертах, в «Стратегии голубого океана» представлен взгляд на рынок как на среду, состоящую из океанов двух типов – алых и голубых. Алые океаны – это все существующие отрасли, за которые ведут борьбу большинство компаний. Голубые океаны – отрасли, которые еще предстоит создать и которые все больше обеспечивают прибыль и рост. Изучив 150 стратегических ходов, предпринятых более чем за сто лет в 30 отраслях, мы изложили все концептуальные различия и базовые закономерности, отделяющие действия, предпринимаемые в рамках рыночной конкуренции (то, что мы называем стратегией алого океана), от действий, направленных на создание рынка (то, что мы называем стратегией голубого океана). В книге описываются аналитические инструменты для создания голубых океанов, а особое внимание уделяется причинам того, почему стратегия алого океана – это теория рыночной конкуренции, а стратегия голубого океана – это теория создания рынка, делающая рыночную конкуренцию ненужной. Вскоре термины «алые океаны», «голубые океаны» и «стратегия голубого океана» вошли в деловой язык.

По мере того как люди, правительства, компании и некоммерческие организации во всех уголках планеты начали смотреть на свой мир сквозь призму алых и голубых океанов, с неожиданной для нас скоростью возникла огромная волна интереса к этой теме. Авторитетные компании увидели себя в алом океане и восприняли это как призыв к действиям, направленным на то, чтобы вырваться из этого океана и открыть свой голубой океан. Предприниматели заявили о необходимости искать возможности для создания голубых океанов и всячески избегать алых океанов. Фокус внимания сместился, а обсуждение вышло на совершенно новый уровень: от вопроса «Что такое стратегия голубого океана?» к вопросу «Как применить теорию и инструменты на практике, с тем чтобы перейти от алого к голубому океану?».

Предпринимателям и стартапам требовалось описание конкретных шагов, необходимых для создания и удержания голубого океана с минимальными рисками. Компании, занимающие лидирующие позиции в своих отраслях и увязшие в алых океанах, стремились понять, как выйти в открытые воды. Они рассуждали так: у нас бюрократическая культура, с трудом поддающаяся переменам. С чего же нам начать процесс перехода, как заинтересовать и вовлечь в него сотрудников, если все, что они знают и к чему привыкли, – это конкуренция согласно принятым в отрасли правилам? Накопленный опыт подсказывал им, что, какими бы креативными ни были их идеи и какими бы настойчивыми ни были их попытки изменить сложившуюся ситуацию, перемены не произойдут, если не решить вопросы, связанные с человеческим фактором. Для успешного перехода к голубому океану этим компаниям надо было знать, как добиться поддержки со стороны людей.

Для нас это стало новой исследовательской задачей: мы решили изучить опыт тех людей, которые уже применили наши советы в своих компаниях. К их числу относились такие люди и организации, как Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака, Кристиан Гроуб и его команда в Groupe SEB, а также саммит NBOS, организованный правительством Малайзии. Все они, начиная с 2009 года, придумали и осуществили более ста национальных проектов по созданию голубых океанов. Мы проанализировали закономерности успехов и неудач этих людей и компаний, а также обобщили накопленный ими опыт, чтобы понять, что работает, что не работает и как избежать возможных ловушек на пути перехода от алого к голубому океану.

Представители многих компаний обратились к нам или к членам глобальной сети институтов стратегии голубого океана за советом. Они хотели узнать, как начать процесс перехода, как и какие инструменты применять для поиска новых возможностей, как определить объем и содержание инициатив по созданию голубого океана, а также как организовать команду, чтобы реализовать все это на практике. Кроме того, их интересовал вопрос, что необходимо сделать, чтобы сотрудники доверяли процессу, поскольку только так можно было пробудить в них энтузиазм и добиться вовлеченности, без чего невозможно совершить такой переход. Как вы увидите ниже, одна из таких компаний – Kimberly-Clark Brazil, производитель потребительских товаров, – смогла выбраться из алого океана гиперконкурентной бразильской отрасли по производству туалетной бумаги с оборотом более 1,5 миллиона долларов. Использование инструментов голубого океана позволило этой компании установить новый отраслевой стандарт, которым стала туалетная бумага ее производства Compacto.

Многие компании самостоятельно применили нашу теорию и рекомендации на практике. Мы узнали о них благодаря сарафанному радио, из переписки или из публикаций в прессе и связались с ними. К числу таких компаний относится сеть доступных отелей класса люкс citizenM. Сейчас эта сеть с главным офисом в Амстердаме расширяет свое присутствие по всему миру и уверенно занимает верхние строчки в рейтингах удовлетворенности гостей, сохраняя при этом наименьший уровень издержек. Еще один пример – компания HealthMedia, которая еще в 2006 году имела объем продаж всего 6 миллионов долларов и испытывала большие трудности. Под руководством Теда Дако эта компания создала новый рынок предоставления медицинских консультаций с использованием цифровых технологий и всего через два года была продана Johnson & Johnson за 185 миллионов долларов. Сюда же можно отнести и Wawa – сеть продовольственных магазинов и АЗС, тридцать шестую по величине частную компанию в США. Под руководством бывшего СЕО и действующего заместителя председателя правления Говарда Стокела, который воспользовался стратегией голубого океана, Wawa добилась стремительного роста. Сформировав рыночное предложение, сеть Wawa продолжает развиваться под руководством СЕО Криса Гейсенса.

Мы проанализировали самые разные случаи, в том числе компании из сегментов В2С и В2В, а также организации из государственного и некоммерческого секторов. Исследовав практические примеры и проведя дальнейшие изыскания, мы не только выявили общие для всех факторы успешного перехода к голубому океану, но и обнаружили ловушки на этом пути.

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Первый элемент – принятие в и дения голубого океана для расширения своих горизонтов и изменения представлений об источниках благоприятных возможностей.

Компании, раздвигающие границы в понимании подхода «ценность – издержки», мыслят иначе, чем те, кто сфокусирован на конкуренции в рамках существующих рынков. Они задают совершенно иные вопросы, которые помогают увидеть и осмыслить благоприятные возможности, а также рисковать оригинально и инновационно. Они предлагают клиентам ценность таких типов и уровней, которые другие либо не видят, либо отбрасывают как недостижимые или неуместные. Такие компании готовы допустить возможность создания фритюрницы, позволяющей готовить вкусный и более полезный для здоровья картофель фри.

Люди, которые не боятся выйти за привычные границы, могут решиться создать национальный молодежный оркестр (заслуживающий высокой оценки во всем мире, несмотря на отсутствие в его составе высококвалифицированных музыкантов или качественных музыкальных инструментов), переосмыслив его суть и роль в преодолении культурных различий и содействии делу мира. Такие люди способны решиться на строительство реабилитационных центров для мелких преступников на территории военных баз, несмотря на то что это противоречит исторически сложившемуся разделению компетенций вооруженных сил, полиции и тюрем.

Деятельность многих компаний целиком и полностью зависит от лучших отраслевых практик, даже если эти компании стремятся порвать с ними. Принятие видения стратега голубого океана открывает разум для новых возможностей, расширяет горизонты и помогает смотреть в верном направлении. Без расширения и переориентации видения любые попытки открыть новые границы равносильны тому, чтобы бежать на запад в поисках восхода солнца, – сколь быстрым ни был бы ваш бег, вы не встретите восход солнца на западе.

Правильное видение играет важную роль, но в большинстве случаев его недостаточно, чтобы мысленно представить и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Это одна из самых сложных и интересных задач, с которыми сталкиваются компании. У них есть стремление вырваться из алого океана, есть желание совершить переход к голубому океану и, возможно, есть свое видение голубого океана, но у них нет инструментов создания рынка и практического руководства, как воплотить видение голубого океана в реальность.

Второй элемент – практический инструментарий для создания рынка с четкими рекомендациями, как использовать эти инструменты, чтобы трансформировать в и дение голубого океана в новое коммерчески привлекательное предложение, дающее возможность сформировать новое рыночное пространство.

Правильное видение складывается в результате изменения стратегического мышления. Практический инструментарий позволяет задавать нужные вопросы на каждом из этапов процесса и определять значимость полученных ответов. В совокупности это формирует креативный подход у сотрудников и создает структуру, в рамках которой вы сможете открыть то, чего не видят другие, а также избежать возможных ловушек, в которые попадает большинство компаний. Инструменты и рекомендации помогут найти ответы на главные вопросы, которые возникают в процессе движения к новой границе компромисса «ценность – издержки». Как критически проанализировать явные и скрытые предположения в отношении своего бизнеса и рынка? Как выявить океан неклиентов для создания дополнительного спроса? Как систематически пересматривать границы рынка с целью обнаружения нового ориентира «ценность – издержки», который сделает конкуренцию ненужной? Как создать единственное в своем роде предложение при низких издержках? И как разработать бизнес-модель, благодаря которой компания сможет воплотить свое стратегическое видение в реалиях рынка и получить прибыль?

Все необходимые инструменты были представлены в нашей первой книге «Стратегия голубого океана», но, как говорится, дьявол кроется в операционных деталях. В этой книге мы тщательно проанализируем эти детали и покажем, как правильно сформировать команду, организовать процесс, применить каждый инструмент и в каком порядке это лучше сделать, чтобы обеспечить необходимые результаты и преодолеть возможные препятствия на пути. Речь идет не о наставлениях с высоты накопленного опыта, а о полезных практических рекомендациях менеджерам для каждого из этапов пути от алого океана к голубому.

Переход к голубому океану – это движение по пути трансформации. Чтобы увидеть новую границу компромисса «ценность – издержки», нужно нечто большее, чем понятная идея и стратегия. Чтобы продвигаться в направлении новой границы, необходимо вовлечь в этот процесс сотрудников. Как известно, без добровольного сотрудничества со стороны людей вы остановитесь на полдороге. В большинстве случаев стратегии компании не принимают во внимание человеческий фактор, однако ваша стратегия должна его учитывать.

Третий элемент – «человечность» процесса, благодаря которой у людей появляется уверенность в том, что они могут взять на себя ответственность и стать движущей силой эффективной реализации стратегии.

Большинство компаний на пути к переменам сталкиваются с внутренними препятствиями. Это может быть когнитивное препятствие, связанное с тем, что сотрудники склонны держаться за существующее положение вещей. Или препятствие политического характера, возникающее как результат глубинных разногласий или структурной разобщенности, которые порождают внутреннюю напряженность и противостояние. Кроме того, это может быть мотивационное препятствие, если сотрудники фокусируются на выполнении текущих задач, и им не хватает энергии, увлеченности и внутреннего импульса для чего-то действительно значимого. Например, Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака столкнулись с серьезным препятствием при объединении в одну команду людей, которых разделила многолетняя братоубийственная война. Компании Groupe SEB было трудно преодолеть организационные препятствия, связанные с прочно укоренившимися в отрасли методами работы и скептицизмом. Правительству Малайзии пришлось противостоять классическим препятствиям, мешающим работе большинства правительств: ведомственной разобщенности и напряженным отношениям между министерствами, не говоря уже о мотивационном препятствии, обусловленном особенностями менталитета госслужащих.

Как бы странно это ни прозвучало, но наши исследования показывают, что две наиболее распространенные практики, на которые полагаются компании в процессе реализации своих стратегий, и есть причина провала основной массы усилий, направленных на преобразования. Во-первых, большинство компаний воспринимают разработку и реализацию стратегии как разрозненные последовательные действия. Одна группа специалистов занимается стратегией и передает ее другой группе для реализации. Научные исследования по теме стратегии и инноваций в основном поддерживают подобное разделение и последовательность. Во-вторых, при реализации стратегии большая часть времени и внимания сфокусированы на осуществлении структурных перемен. При этом используются методы кнута и пряника, такие как изменение зон ответственности сотрудников, пересмотр систем материального стимулирования, введение ключевых показателей эффективности персонала и тому подобное.

Кнуты, пряники и структурные сдвиги играют определенную роль, однако не способствуют формированию доверительных отношений с сотрудниками, которые как раз и имеют решающее значение в обеспечении трансформационных перемен. Для того чтобы добиться успеха в вопросе нововведений, компаниям следует делать нечто отличное от обычной практики.

Вместо того чтобы смотреть на реализацию стратегии как на то, что начинает происходить, как только вы ее приняли, следует с самого начала встроить этот процесс непосредственно в саму стратегию. В противном случае сотрудники не будут чувствовать свою причастность к происходящему. Особое внимание стоит сосредоточить на эмоциях и психологии сотрудников, а не увлекаться манипулированием такими сугубо механическими рычагами воздействия на них, как иерархическая структура, наказание и вознаграждение. Если вам удастся заинтересовать сотрудников и вселить в них уверенность в то, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой новой стратегии, они будут стремиться к ее успешной реализации и самостоятельно искать способы преодоления организационных ограничений, с которыми вы столкнетесь.

Как завоевать сердца и умы людей и привести их действия в соответствие с новой стратегией? Не стоит забывать, что перемены несут с собой угрозу стабильности, поэтому звать людей совершить переход к голубому океану равносильно тому, чтобы предложить им бросить хорошо знакомое и взять взамен неизвестное новое. Однако, как это ни удивительно, изучая компании, совершившие успешный переход к голубому океану, мы заметили, что люди в таких компаниях становятся более креативными и энергичными, а реализация стратегии не ставится под сомнение, а ведь это именно то, что так необходимо, но, как правило, труднодостижимо. Чем это можно объяснить? Чем дольше мы об этом думали, тем более очевидным становилось, что процесс воздает людям должное, признавая их страхи, неуверенность, потребность в уважении, стремление что-то значить в этом мире. Мы постарались понять, каким словом можно обозначить и лучше всего описать это нечто. Самое близкое по значению слово, которое мы нашли, – человечность.

Мы поняли, что по своей сути успешный переход к голубому океану – это целиком и полностью человеческий процесс. Этот переход не отвергает, а, напротив, приветствует человеческие качества, делая нас более компетентными и уверенными в себе, побуждая двигаться вперед. При этом не сбрасываются со счетов наш скептицизм и уязвимость, наши страхи, что мы не справимся с поставленной задачей, наши сомнения в том, что голубые океаны вообще существуют, наша потребность в интеллектуальном и эмоциональном признании, которые позволяют нам ощутить свою значимость. Сделав человечность неотъемлемой частью процесса перехода к голубому океану, компания способна кардинально изменить психологию команды и сформировать эмоциональную среду для перемен, сколько бы сотрудников в ней ни было – пять человек или 10 тысяч. И тогда с каждым шагом по этому пути ослабевают их страхи и крепнет уверенность в своих силах.

На всех этапах движения к голубому океану крайне важными составляющими успеха становятся такие понятия, как разбивка задач, постижение происходящего на собственном опыте и справедливость процесса, поскольку они затрагивают базовые чувства людей. Хорошая новость в том, что (как вы узнаете немного позже) их можно воспроизвести в любой компании.

На рис. 1.2 изображена суть успешного перехода к голубому океану: три элемента дополняют друг друга и все вместе его обеспечивают. Однако не стоит заблуждаться: мы смогли идентифицировать три ключевых элемента (видение голубого океана, практический инструментарий создания рынка с четкими рекомендациями к их применению, а также человечность этого процесса) не только потому, что компании всегда их правильно понимали. Напротив, мы извлекли уроки из множества ошибок и разочарований, с которыми столкнулись компании, неправильно трактовавшие суть этих элементов. Именно это заставило нас уделить еще больше внимания их усилению.

Рисунок 1.2

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Очевидно, что переход от алого океана к голубому происходит не за один день и не по итогам одного совещания. Но, с другой стороны, этот процесс и не растягивается на долгие годы. Например, вывод на рынок фритюрницы ActiFry занял два года, так как компании Groupe SEB понадобилось время на получение патентов. Национальный молодежный оркестр Ирака и правительство Малайзии с его программой общинной реабилитации совершили переход к голубому океану примерно за год. Как только компании начинают видеть возможность провести качественно новую границу ориентира «ценность – издержки», они повышают свою активность, что дает мощный импульс к переходу от алого океана к голубому.

Почему переход к голубому океану так важен

Не вызывает сомнений тот факт, что многие отрасли нуждаются в новых границах понимания компромисса «ценность – издержки». Это и здравоохранение, и энергетика, и даже государственное образование в США (его эффективность по-прежнему крайне низкая, тогда как затраты на него резко возросли). Автомобильной промышленности однозначно необходимы новые низкозатратные способы решения экологических проблем, а банки и другие финансовые организации испытывают потребность в новых стратегиях для достижения устойчивой высокой эффективности.

Согласно сценариям ООН, при сохранении текущих тенденций роста численности населения и уровня потребления к 30-м годам XXI столетия нам понадобится две планеты Земля, чтобы обеспечить всех ее обитателей достаточным объемом ресурсов и свежего воздуха. Нам необходимо открыть новые границы в понимании ориентира «ценность – издержки» в самых разных базовых областях, таких как производство и поставка воды для коммунальных нужд, обеспечение доступа к электроэнергии и ее использование, а также проектирование и управление городами, что позволило бы предотвратить кризис, который многие считают неизбежным.

Возьмите любую из существующих отраслей и задайте вопрос, не нуждается ли она в переходе к голубому океану. Как соотносятся в ней спрос и предложение? Сейчас такие факторы, как снижение рентабельности, рост затрат, стагнация или сокращение продаж, а также борьба за долю на рынке оказывают негативное воздействие на самые разные сектора экономики: от строительных компаний до салонов красоты, от рекламных агентств до юридических фирм, от представителей бумажной промышленности до издательской отрасли. Даже общественные и некоммерческие организации, такие как музеи, библиотеки, благотворительные фонды и музыкальные оркестры не избежали этой участи.

Словом, все мы расплачиваемся за то, что нас окружают алые океаны. Для того чтобы кардинально изменить сложившуюся ситуацию, нужны более креативные стратегии обнаружения новых границ компромисса «ценность – издержки», а вместе с ними и новых горизонтов прибыльного роста.

А как обстоят дела у вас?

Возможно, ваша ситуация аналогична той, в которой оказался Пол Макалиндин и его Национальный молодежный оркестр Ирака. Вы управляете или входите в состав стартапа или небольшой компании из маленького городка. Вам известно, что для обеспечения прибыльного роста необходимо вырваться из алого океана прямой конкуренции, но вы не знаете, как это сделать. Или вы работаете в крупной авторитетной компании с прочно устоявшимися процессами, сформировавшейся культурой и определенной долей бюрократии, как Кристиан Гроуб и его команда в Groupe SEB. Ваша компания увязла в алом океане конкуренции, но вы не уверены, сможет ли она избавиться от преследующей ее коммодитизации и ценовой конкуренции. Складывается впечатление, что мировоззрение людей подчиняется старому образу мыслей, но вы понимаете, что воспользоваться благоприятными возможностями в будущем можно лишь в том случае, если совершить стратегический сдвиг. Возможно, вы представляете одно из правительственных учреждений, министерство или госкорпорацию, и методы работы вашей организации уже давно не позволяют ей добиваться успеха. Вам известно, что для увеличения потребительской ценности вашего продукта при одновременном сокращении издержек необходимы фундаментальные сдвиги, но вы не представляете, как справиться с этой задачей. Если вы можете соотнести себя с любой из этих ситуаций, тогда переход к голубому океану – это именно то, что вам нужно.

О чем вы узнаете из этой книги

Прежде чем приступить к вопросу о том, как совершить переход к голубому океану, в мы опишем ключевые концепции и механизмы создания рынка. Мы надеемся, что, прочитав ее, вы сможете разобраться, что на самом деле представляет собой стратегия по созданию рынка и как она работает. В частности, мы рассмотрим вопрос, почему созидательное разрушение и подрывные инновации оказывают ограниченное воздействие и охватывают только часть общей картины появления новых рынков. Кроме того, мы затронем такой аспект, как существование совершенно иной совокупности благоприятных возможностей для создания рынка (зачастую остающихся без внимания) на основе неподрывного созидания. Мы также поговорим о том, почему инновации, которые приветствуют и продвигают экономисты, – это не всегда то, что необходимо для открытия новых коммерчески привлекательных рынков, раздвигающих границы ориентира «ценность – издержки», и почему так важно понимать, в чем состоит различие между двумя этими подходами.

Главы 3 и 4 посвящены основным принципам перехода к голубому океану. в общих чертах описывает, какой образ мышления необходим, чтобы его совершить. В речь идет о том, как именно он происходит. Здесь мы подробно остановимся на вопросе, как вселить в сотрудников уверенность в том, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой процесса перехода к голубому океану, а также как развить их креативные навыки.

В следующих главах вы найдете описание пяти этапов, из которых состоит процесс перехода к голубому океану. На каждом этапе мы будем вводить новые инструменты, которые помогут вам уверенно продвигаться к цели. Мы подробно разберем различные ситуации, расскажем, как использовать тот или иной инструмент в каждой из них, объясним, как интерпретировать полученные результаты, и покажем, в какие ловушки вы можете попасть. Вы узнаете, как сделать человечность неотъемлемым атрибутом каждого из этапов, чтобы члены вашей команды были готовы изучать новые возможности и брать на себя ответственность за процесс и его результаты. Всё вместе это позволит превратить реализацию стратегии в неотъемлемую часть перехода к голубому океану.

Задача  – запустить процесс, определив саму идею перехода к голубому океану и сформировав правильную команду. сводится к оценке текущего состояния дел в вашей отрасли и активизации действий всех участников процесса для перехода к голубому океану. Вы узнаете, как преодолеть функциональную и иерархическую разобщенность и увидеть общую картину. На процесс переключается с текущего на потенциальное положение вещей, с тем чтобы вы нарисовали привлекательный образ будущего. Вам предстоит выявить болевые точки своих потребителей, страхи, которые сдерживают вашу отрасль, и научиться их устранять. Кроме того, вы узнаете, как обнаружить большую группу неклиентов и превратить их в своих потребителей. На этом этапе голубой океан перестанет быть просто метафорой или абстрактной концепцией и начнет оформляться в то, что можно увидеть и почувствовать, – в то, возможности чего уже можно определить.

Итак, мы вплотную подошли к , на котором вам предстоит приступить к работе и на практике применить шесть системных подходов к созданию нового рынка. Вы узнаете, как переосмыслить границы рынка и сформировать новый спрос, а также как трансформировать накопленные знания в возможности создания голубого океана.

предложит вам сделать выбор, какой из способов перехода к голубому океану подходит именно вам, протестировать его в рыночных условиях, внести необходимые коррективы и запустить свое предложение так, чтобы ваша бизнес-модель обеспечивала как дифференциацию, так и низкие издержки. Вы узнаете, как осуществить переход к голубому океану с пользой как для потребителей, так и для вас самих.

В конце книги мы сведем все сказанное воедино и проанализируем, как по пути к голубому океану продвигается бюрократическая, трудно поддающаяся переменам структура – национальное правительство. Мы расскажем, почему даже в этом случае возможен переход к голубому океану, который полностью меняет методы работы и позволяет сэкономить миллиарды долларов.

В наши дни выражение использовать стратегию голубого океана часто звучит в контексте выбора варианта решения для самых разных проблем. Например, правительству, о котором пойдет речь в , не только удалось добиться высоких результатов при сохранении низких издержек, но и раскрыть творческий потенциал тех людей, кто принимал участие в процессе перехода к голубому океану. Благодаря открытию новых границ компромисса «ценность – издержки» члены правительства получили возможность познакомиться с захватывающим миром экономических и социальных возможностей. Будьте уверены: если они смогли это сделать, значит, сможете и вы.

Присоединяйтесь к нам, чтобы узнать, как вырваться из исчерпавшего себя алого океана и погрузиться в голубой океан новых возможностей для роста.

 

Глава 2. Основы стратегии создания рынка

Прежде чем мы начнем описывать, как переключить компанию с рыночной конкуренции на создание нового рынка и совершить переход к голубому океану, необходимо объяснить, что собой представляет стратегия создания рынка и как она работает.

На протяжении многих лет мы являемся свидетелями того, что этот вопрос вызывает замешательство, поскольку зачастую трудно понять, как разные подходы к созданию рыночного пространства согласуются друг с другом. Некоторые люди ставят знак равенства между основанием рынка и созидательным разрушением, полагая, что для того чтобы возник новый рынок, сначала надо разрушить существующий. Другие полагают, что новые рынки появляются как следствие инноваций, и поэтому во многих случаях рассматривают технологию в качестве ключевого фактора их возникновения. Есть и те, кто воспринимает создание рынка как нечто тождественное предпринимательству и считает этот процесс сферой деятельности бизнесменов.

Все эти точки зрения отчасти верны и отчасти ошибочны, так как каждая из них рассматривает лишь фрагмент общей картины. Однако без исчерпывающего представления о процессе создания рынка при попытке перехода к голубому океану не только будут упущены многие возможности, но и существует риск, что вы выберете ошибочное направление. Именно поэтому мы выстраиваем целостную модель стратегии создания рынка, которая не только демонстрирует возможные альтернативы и то, как они обеспечивают переход к голубому океану, но и учитывает потенциал для дальнейшего роста компании. С ее помощью мы сможем понять, как описанные выше представления согласуются друг с другом и формируют общую картину происходящего.

Созидательное разрушение и подрывные инновации – лишь часть общей картины

Общаясь с руководством компаний, предпринимателями и государственными деятелями, мы отметили, насколько часто они ассоциируют создание рынка с концепциями созидательного разрушения или подрывных инноваций. Созидательное разрушение – культовый термин, который ввел в обращение австрийский экономист Йозеф Шумпетер. Он обратил внимание, что хотя конкуренция на существующих рынках – явление положительное, но по мере удовлетворения нужд потребителей под влиянием конкуренции набирает силу закон убывающей доходности. В связи с этим Шумпетер считал создание новых рынков движущей силой экономического роста, но неразрывно связывал этот процесс с разрушением.

Разрушение имеет место в тех случаях, когда что-то новое занимает место устаревшей технологии или существующего продукта. Здесь важную роль играет концепция замещения, поскольку без замещения нет созидательного разрушения. Например, после появления цифровой фотографии произошло созидательное разрушение отрасли по производству фотопленки, поскольку цифровые технологии, по сути, вытеснили фотопленку. В итоге цифровая фотография стала нормой, а фотопленка почти вышла из употребления.

Концепция подрыва перекликается с идеями Шумпетера. Самое известное исследование по этой теме, имеющее отношение к созданию рынков, посвящено изучению крайне важной концепции подрывных инноваций. Созидательное разрушение имеет место в случае, когда появляется передовая технология или продукт и новое разрушает старое. Подрывная инновация начинается с появления несовершенной технологии, которая затем переходит из категории несовершенной в категорию передовой, вытесняя при этом лидеров рынка. Классический пример – подрыв и последующее вытеснение ведущих производителей дисковых накопителей, которых застали врасплох стремительно развивавшиеся подрывные игроки, в тот момент вышедшие на рынок с более простой, но менее производительной технологией.

Отдельно стоит отметить, что проникающая в ту или иную отрасль технология отнюдь не обязательно должна быть передовой, как считал Шумпетер. Напротив, она может появиться в роли троянского коня, несовершенство которого на первый взгляд не содержит угрозы для доминирующего рынка. В результате авторитетные игроки проигнорируют новичка до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Но у этих двух идей есть и нечто общее – фокус на замещении действующих игроков и рынков. История бизнеса хранит множество примеров обеих форм замещения, поэтому при обсуждении темы создания нового рыночного пространства было бы неправильно уделять внимание только созидательному разрушению или только подрывным инновациям – такой подход упрощает картину и вводит в заблуждение. В этой связи мы ввели термин подрывное созидание.

Важно подчеркнуть, что подрывное созидание тем не менее тоже не охватывает всех возможностей для создания рынка. Наши исследования свидетельствуют о том, что многие новые рынки появились без разрушения существовавших.

Неподрывное созидание также обеспечивает создание новых рынков и дальнейший рост

Если у вас есть дети, вы наверняка слышали о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам». Большая Птица, Элмо, Эрни и Берт – это лишь несколько симпатичных маппетов, которые учат дошкольников считать, называть цвета и фигуры, а также запоминать буквы алфавита. Дети с таким интересом смотрят эту программу, что даже не думают, насколько многому они учатся. Их родители, прекрасно понимая это, тоже любят эту передачу. «Улица Сезам» – полная противоположность монотонному процессу, который у многих ассоциируется с образованием: эта программа увлекает и занимает маленьких детей в процессе обучения.

«Улица Сезам» не подрывала существовавший рынок дошкольного образования. Она не вытесняла дошкольные учреждения, библиотеки или сказки, которые родители читают детям перед сном. Эта образовательная программа скорее провела новую границу компромисса «ценность – издержки», что позволило создать новый рынок дошкольного игрового обучения, которого раньше не существовало. В противоположность подрывному созиданию, «Улица Сезам» – это результат того, что мы обозначаем термином «неподрывное созидание», поскольку в этом случае новый рынок появился без подрыва существующего.

Теперь давайте поговорим о мужчинах. Жизнь многих из них коренным образом изменилась после того, как компания Pfizer разработала препарат «виагра». Подорвала ли виагра другой рынок? Ответ снова «нет», это было неподрывное созидание. Благодаря облегчению эректильной дисфункции виагра решила распространенную проблему, которая ранее оставалась без внимания, и благодаря этому завоевала весь мир. Спрос на этот препарат стремительно вырос, превратив его производство в многомиллиардный бизнес, что в свою очередь дало импульс формированию рынка лекарств, улучшающих качество жизни.

Вспомним теперь о более чем трех миллиардах людей, живущих на несколько долларов в день. И в этой сфере неподрывное созидание помогло решить проблему, долго остававшуюся без внимания: отсутствие доступа к капиталу, усугублявшее порочный круг нищеты. В 1983 году банк Grameen начал предоставлять микрокредиты без обеспечения, что позволило людям открывать собственный бизнес и заниматься сельским хозяйством. Этот стратегический ход позволил создать новый рынок микрофинансирования. Раньше традиционные банки игнорировали малоимущих, считая их кандидатуры неподходящими на роль заемщиков, но благодаря инициативе Grameen микрофинансирование превратилось в многомиллиардную отрасль с большим потенциалом роста.

Сайты знакомств, фитнес-клубы, краудфандинг, создание рингтонов, выпуск роутеров и сетевых устройств – вот лишь несколько примеров из большого перечня отраслей, зарабатывающих миллиарды долларов и созданных за последние несколько десятилетий путем неподрывного созидания. На сегодняшний день одна из самых быстрорастущих сфер профессиональной деятельности в США, уступающая только информационным технологиям, основана на неподрывном созидании. Речь идет о лайф-коучинге. Еще каких-то 25 лет назад отрасли лайф-коучинга не существовало, сегодня же ее годовая выручка превышает два миллиарда долларов. Возникновение и развитие лайф-коучинга произошло не за счет другой отрасли, и десятки тысяч новых рабочих мест в области коучинга появились не потому, что были ликвидированы другие рабочие места. Эта отрасль сформировала новый спрос, поскольку люди начали в массовом порядке обращаться за помощью к специалистам, стремясь повысить эффективность как личной, так и профессиональной жизни.

Проведенное нами исследование подтверждает, что росту всегда способствовало создание рынка, основанного как на подрывном, так и на неподрывном созидании. Для того чтобы проиллюстрировать этот факт, давайте рассмотрим, как эволюционировали стандарты классификации отраслей промышленности в Соединенных Штатах Америки.

В 1997 году система классификации отраслей Северной Америки (North America Industry Classification Standard, NAICS) заняла место системы стандартной классификации отраслей (Standard Industrial Classification, SIC), которая была составлена Бюро переписи населения США. Новая система учитывала не только объединение и замещение, но и создание новых отраслей, в результате чего количество представленных в ней секторов увеличилось в два раза, с десяти до двадцати. Например, сектор услуг, присутствовавший в старой системе, был преобразован в семь отраслей – от информационных технологий до здравоохранения и социального обеспечения.

За период с 1997 года систему NAICS несколько раз пересматривали, чтобы привести в соответствие с темпами создания, повторного появления и развития отраслей. Например, в версии NAICS 2002 года был существенно расширен информационный сектор, а в версии 2017 года с учетом возникновения новых рынков были внесены изменения в шесть из двадцати секторов NAICS. В обеих версиях заменили некоторые категории отраслей, а также добавили совершенно новые. Описанные классификаторы обеспечивают стандартизацию и преемственность, а вносимые изменения подчеркивают влияние, которое оказывает подрывное и неподрывное созидание на формирование границ существующих отраслей и открытие новых.

Формирование полной картины

Попробуйте выполнить следующее небольшое упражнение. Предложите группе людей на протяжении 30 секунд осмотреть помещение и мысленно отметить все красные предметы, которые они увидят. Затем попросите членов группы закрыть глаза и вспомнить все синие предметы, которые они заметили. Да, именно синие. Скорее всего, людям будет трудно вспомнить несколько предметов синего цвета. То, что мы видим, зависит от того, что мы ищем. Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания. Люди склонны фокусировать внимание на основных элементах действующего рынка, а также на том, что необходимо для подрыва существующего порядка вещей. Это ограничивает их видение и не позволяет обнаружить множество неподрывных возможностей создания нового рыночного пространства.

Теперь давайте рассмотрим потенциальные преимущества намеренного включения неподрывного созидания в стратегическое мышление. Возьмем для начала стартапы. Когда предприниматели решают подорвать существующий рынок, они зачастую сталкиваются с авторитетными игроками, располагающими намного большими финансовыми и маркетинговыми ресурсами. Порой Давид действительно побеждает Голиафа, и тогда эта история оказывает огромное эмоциональное воздействие, однако в большинстве случаев происходит наоборот. Неужели стартап действительно захотел бы иметь дело с лидерами отрасли, прочно закрепившимися на рынке? Возможно, и это один из путей, которым можно пойти. Однако вам не обязательно делать это. Существует много возможностей для неподрывного созидания, и для предпринимателя неразумно было бы не принимать их во внимание.

Теперь взглянем на игроков, которые занимают в отрасли прочные позиции. В таких компаниях страх менеджеров потерять работу или текущий статус в результате разрушительного созидания или подрывной инновации может побуждать их противодействовать усилиям, направленным на создание рынка. Они могут лишить неугодные им проекты необходимых ресурсов, или отнести на их счет завышенные расходы, или отправить работающих над этими проектами сотрудников в корпоративную «ссылку», что неизбежно вызовет у последних желание уволиться. Microsoft и многие другие авторитетные компании активно занимаются решением таких проблем. Рост посредством неподрывного созидания несет в себе меньшую угрозу, поскольку не идет вразрез со сложившимся порядком вещей и не создает проблем людям, для которых он является источником средств к существованию. Таким образом, благодаря формированию стратегии создания рынка в более широком контексте, охватывающем как подрывное, так и неподрывное созидание (как в случае перехода к голубому океану), авторитетные компании могут более эффективно проводить организационную политику и развеивать тревоги ключевых сотрудников.

Наконец, давайте посмотрим на тему занятости. В случае подрывного созидания возникают новые рабочие места, и зачастую в очень большом количестве. Но при этом старые рабочие места исчезают. В частности, когда компакт-диски пришли на смену кассетам, а затем появились MP3-плееры, которые, в свою очередь вытеснили компакт-диски, то каждый последующий новый рынок обеспечивал новый рост и новую занятость. Однако все эти рынки возникали отчасти за счет рабочих мест, а порой и за счет существования самих компаний-предшественников. Неподрывное созидание, напротив, обеспечивает и рост, и занятость, причем это не всегда приводит к замещению существующих компаний или отраслей.

Мы поднимаем эти вопросы не для того, чтобы подчеркнуть преимущества неподрывного созидания перед подрывным. Мы хотим показать, почему неподрывное созидание следует сделать элементом стратегического мышления: нам необходима целостная модель стратегии создания рынка, охватывающая как подрывное, так и неподрывное созидание, поскольку они дополняют друг друга. Они открывают новые границы понимания компромисса «ценность – издержки», что имеет огромное значение для роста. Концентрация внимания лишь на одном из типов созидания приводит к неполной оценке возможностей создания рынка и ограничивает усилия, направленные на обеспечение перехода к голубому океану.

Целостная модель стратегии создания нового рыночного пространства

Возможно, вы спрашиваете себя: «Какие стратегии создания нового рыночного пространства приводят к подрывному созиданию, а какие – к неподрывному?». В ходе исследований, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, выяснилось, что ответ на этот вопрос зависит от того, какую именно проблему пытается решить компания. Мы вывели три базовых способа разработки стратегии создания нового рыночного пространства и перехода к голубому океану. Итак, вы можете сделать следующее:

• Предложить прорывное решение существующей проблемы.

• Пересмотреть существующую проблему и затем решить ее.

• Обнаружить и решить совершенно новую проблему или использовать совершенно новую возможность.

Каждый из этих подходов подразумевает особый баланс между подрывным и неподрывным созиданием. Самый эффективный способ охарактеризовать взаимосвязи между различными стратегическими подходами – представить их графически. На рис. 2.1 изображена целостная модель стратегии создания рынка, которая показывает, какой рост обеспечивает каждый из способов. Давайте проанализируем каждый из этих способов.

Рисунок 2.1

Модель роста в стратегии создания рынка

Предложение прорывного решения существующей проблемы

Компания, которая разрабатывает прорывное решение для существующей в отрасли проблемы, закладывает под основы существующих компаний и рынков «бомбу», которая обязательно их разрушит – сразу или со временем. Давайте вернемся к примеру с музыкальными носителями. Компакт-диски стали прорывным решением проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей, которая серьезно беспокоила меломанов. В отличие от предыдущей технологии, компакт-диски предлагали «идеальный звук навсегда», а также позволяли легко переходить от одной песни к другой без постороннего шума или зажевывания пленки. Неудивительно, что вскоре компакт-диски прочно заняли место кассет в качестве носителя музыкальных записей. На протяжении многих лет люди с удовольствием пользовались CD-проигрывателями – до тех пор, пока не появился MP3-плеер компании Apple под названием iPod, предложивший очередное прорывное решение проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей. Люди снова начали массово менять свои устаревшие CD-проигрыватели на плееры iPod компании Apple и другие MP3-плееры, обеспечивавшие легкий доступ к музыкальным записям. В каждом из этих случаев существующий продукт был замещен новым в результате подрывного созидания.

Точно так же двигатель внутреннего сгорания занял место парового двигателя, предложив прорывное решение по выработке энергии для автотранспорта. То же самое произошло и с цифровой фотографией, которая заменила аналоговую, предложив гораздо более эффективный способ запечатления, печати, распространения и хранения фотоснимков.

Другими словами, основной результат разработки прорывного решения существующей в отрасли проблемы – замещение действующих предложений и закрытие рабочих мест, поскольку новое вытесняет старое. Существующие рынки формируются вновь и расширяют свои границы, превращая алые океаны в голубые. В этом случае рост происходит потому, что прорывное решение обеспечивает появление нового спроса, превращая неклиентов в клиентов. Например, в настоящее время при помощи цифровых фотоаппаратов снимки делают гораздо больше людей, чем снимали на фотопленку в прошлом.

Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности

Компании, которые обнаруживают и решают совершенно новые проблемы или находят и используют новые возможности, открывают новые рынки за пределами существующих границ отрасли. Здесь вряд ли имеет место подрывное созидание. Вернемся к производителю виагры и банку Grameen, которые выявили и решили проблемы, в прошлом остававшиеся без внимания. Или вспомните о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам» и лайф-коучинге, которые нашли и использовали совершенно новые возможности. Сделанные этими организациями шаги привели к появлению новых рынков за пределами существующих отраслей.

То же можно сказать и о многомиллиардной отрасли рингтонов, которая предоставила людям совершенно новую возможность выражать свою индивидуальность и испытывать радость каждый раз, когда у них звонит телефон и проигрывает выбранную ими мелодию. Если в этом случае и был какой-то подрыв, так лишь в части борьбы со скукой и однообразием. Это рыночное пространство также было создано за рамками существующих отраслевых границ.

Наша модель роста показывает, что решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности приводит к неподрывному созиданию, поскольку новый рынок не затрагивает основы и не пересекает границы существующих отраслей. Рост такого типа полезен для общества, поскольку он обеспечивает увеличение доходов и занятости (не говоря уже о развитии творческого потенциала), ничего при этом не разрушая. В таких сферах деятельности, как кибербезопасность, борьба с ожирением, непрерывное обучение, виртуальная реальность, защита окружающей среды и услуги в области здравоохранения, скрыты множество возможностей для неподрывного созидания. То же можно сказать и об «основании пирамиды», где и стоит искать потенциальные рынки.

Пересмотр существующей проблемы и ее решение

Пересмотр актуальной для соответствующей отрасли проблемы позволяет компании заменить свои исходные предположения и очертить границы отрасли новыми способами, задействуя процессы как подрывного, так и неподрывного созидания. Рассмотрим хорошо известный пример – Cirque du Soleil. В цирковой индустрии он обеспечил скачок ценности – как с точки зрения типа, так и уровня ценности, – пересмотрев проблему, на которой были сфокусированы все остальные. Вместо того чтобы делать цирк еще более веселым и захватывающим, в Cirque du Soleil сосредоточились на задаче объединить лучшие элементы цирка (клоуны, шатры и акробаты) с лучшими элементами театра и балета (артистичность, музыка, танцы и сюжет). Такой подход привел к появлению нового рыночного пространства на стыке этих двух отраслей и обеспечил Cirque du Soleil переход определенной доли спроса из каждой из них. Кроме того, благодаря привлечению новых клиентов в голубой океан увеличился и «общий пирог», ведь гостями Cirque du Soleil стали взрослые люди без детей и корпоративные клиенты, которые раньше и не думали о посещении цирка.

Андре Рьё и оркестр Иоганна Штрауса создали свое рыночное пространство, открыв возможность для подрывного и неподрывного созидания. Андре Рьё, удостоенный титула «маэстро для широких масс», на протяжении последних двадцати лет неизменно занимал верхние строки рейтингов гастрольных концертов во всем мире наряду с Coldplay, Бейонсе и Rolling Stones. В отличие от традиционных оркестров, исполняющих классическую музыку, коллектив Андре Рьё сочетает классические произведения и вальсы («Голубой Дунай», «Баркарола» и «О, дорогой мой папочка») с более свободными современными композициями (например, Ben Майкла Джексона или хит Селин Дион My Heart Will Go On). Кроме того, Рьё отказался от помпезных театров и дает концерты на больших стадионах, наполняя их впечатляющими световыми и звуковыми эффектами, а также веселой атмосферой. В то время как крупные концертные залы способны вместить в среднем не более 2000 зрителей, стадионы, где выступает Рьё, могут без труда продать билеты более чем 10 000 зрителей. Несомненно, Рьё привлекает определенную долю клиентов, отдающих предпочтение концертам классической музыки, но он также формирует и огромный новый спрос, пробуждая интерес у тех людей, кого раньше отталкивала формальность и помпезность классических произведений. Это объясняется тем, что оркестр Андре Рьё, как и Cirque du Soleil, наносит удар не по основам других отраслей, а по второстепенным аспектам, пересматривая существующую проблему, напрямую не связанную с проблемой, которой занимается кто-то другой, и решая ее.

Переход к голубому океану компании Groupe SEB, о которой шла речь в , также относится к этой категории. Пересмотрев проблему, на которой была сфокусирована отрасль, и изменив ее суть, Groupe SEB создала фритюрницу ActiFry и получила определенную долю спроса, ранее принадлежавшую традиционному рынку электрических фритюрниц. Кроме того, она предложила потребителям скачок ценности, тем самым вдохновив стать клиентами компании тех людей, кто прежде даже не задумывался о покупке фритюрницы, что почти на 40 % увеличило общий спрос в отрасли.

Национальный молодежный оркестр Ирака также пересмотрел традиционные границы отрасли, провел новый ориентир в понимании компромисса «ценность – издержки» и привлек новых клиентов. Он не вытеснил другие молодежные оркестры, хотя и привлек часть их аудитории. Другими словами, предложение прорывного решения для существующей отраслевой проблемы обычно приводит к подрывному созиданию. Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности чаще всего порождает неподрывное созидание. А пересмотр и решение существующей проблемы опирается как на подрывное, так и на неподрывное созидание.

Фокус на инновации ценности, а не на инновации технологий

Выступая перед аудиториями в разных странах с докладами о стратегии создания рынка, мы часто начинаем с того, что предлагаем присутствующим подумать о Google Glass, спутниковом телефоне Iridium компании Motorola, а также о карманном персональном компьютере Newton компании Apple. Мы ставим перед слушателями такие вопросы: «Можно ли отнести эти шаги к категории инноваций?» и «Имели ли они коммерческий успех или потерпели неудачу?». Как правило, слушатели отвечают «да» на первый вопрос и выбирают вариант «неудача» для второго.

Затем мы задаем еще несколько вопросов: «Кто изобрел персональный компьютер?» и «Кто изобрел бытовой видеомагнитофон?». Что касается персонального компьютера, то чаще всего называют компанию Apple или IBM. В случае видеомагнитофонов звучат самые разные компании, причем наиболее распространенные варианты – Sony или JVC. Выслушав всех, мы сообщаем аудитории, что правильные ответы – это компании MITS и Ampex соответственно. Узнав об этом, большинство присутствующих не просто удивляются, но зачастую и вовсе не знают, о ком идет речь.

Описанный пример раскрывает важный момент в создании рынков. Возможно, инноваторы в области технологий откладывают удивительные яйца, но в конечном счете они редко сами их высиживают. Успешная стратегия создания рынка должна быть сфокусирована не на том, как снести само «технологическое яйцо», а скорее на том, как его высидеть, обеспечив ему коммерческий успех. Другими словами, несмотря на то что компания MITS изобрела первый персональный компьютер, именно Apple и IBM среди прочих заняли доминирующее положение на рынке, адаптировав эту технологию так, чтобы она обеспечивала скачок ценности для потребителя. Аналогично ситуация сложилась и с компанией Ampex, которая в 1950-х годах изобрела технологию видеозаписи, но при этом доминирующее положение в индустрии бытовых видеомагнитофонов заняли Sony и JVC, которые сделали видеомагнитофоны достаточно простыми в использовании и доступными для массового потребителя, по сути превратив инновацию технологий в то, что мы обозначили термином инновация ценности.

Не существует внутренних причин, препятствующих компании извлекать выгоду из своих изобретений, и некоторые, безусловно, добились успеха и в том, и в другом. Однако история свидетельствует, что в большинстве случаев откладыванием яиц и их высиживанием занимаются разные игроки. Возможно, именно поэтому многие даже не знают имен инноваторов в области технологий, покинувших свои рынки, и вместо этого ошибочно считают первопроходцами в области технологий инноваторов ценности, которые «высиживают» новые рынки.

Несомненно, все оказались бы в выигрыше, если бы один и тот же участник рынка и отложил «технологическое яйцо», и высидел его, и открыл прибыльный и растущий новый рынок, на который со временем смогли бы выйти другие игроки. Но здесь важно помнить: чтобы успешно создать новое рыночное пространство, необходимо сосредоточиться на обеспечении качественного скачка ценности для потребителей, а не на технологическом новшестве как таковом. Google Glass, спутниковый телефон Iridium компании Motorola, а также карманный персональный компьютер Newton компании Apple – все они потерпели неудачу, потому что неверно трактовали этот момент. По мнению потребителей, очки Google Glass оказались непривлекательными, чрезмерно дорогими и вызывали вопросы о неприкосновенности частной жизни. Спутниковый телефон Iridium стал настоящим технологическим чудом, но он работал в пустыне Гоби, а не в зданиях или автомобилях, где в нем нуждались больше всего. Что касается карманного ПК Newton компании Apple, он просто не делал того, что должен был, поэтому неудивительно, что потребители не увидели в нем никакой ценности.

На самом деле многие успешные рыночные стратегии не полагаются на технологические инновации. Вспомните о микрофинансировании банка Grameen, о Starbucks, о Национальном молодежном оркестре Ирака – все они создали новые рынки, минимально прибегая к новейшим технологиям или и вовсе обходясь без них. Даже при условии активного использования технологий, как в случае компании или Groupe SEB, потребители выбирали их продукты не за это, а потому что они вызывали восторг простотой, легкостью в использовании, оригинальностью и эффективностью. Иначе говоря, потребителям нравятся эти продукты, потому что в них технология неразрывно связана с ценностью.

Долгое время считалось, что R&D (научные исследования и разработки) и инновация технологий (выраженная в объеме затрат на R&D и количестве патентов) – главные факторы инноваций и роста. Возможно, это верно на уровне макроэкономики и служит одной из причин, почему в контексте создания новых рынков люди чаще всего думают об инновации технологий. Однако такие рассуждения не всегда верны, если мы применяем их к микроуровню отдельно взятой компании. Например, за минувшее десятилетие в Apple отношение расходов на R&D к объему продаж было одним из самых низких среди компаний в сфере информационных технологий. С другой стороны, Microsoft имеет один из самых высоких показателей расходов на R&D и впечатляющие научно-исследовательские центры по всему миру. Но тогда как в таком случае Apple является одной из самых, если не самой инновационной компанией в мире, – попробуйте вспомнить хотя бы один новый рынок, созданный Microsoft за последние десять лет. В статье, опубликованной в журнале Time, изобретатель электроскутера Segway Дин Кеймен в момент запуска этого продукта отметил следующее: «Одна из самых трудных истин для любого специалиста в области технологий состоит в том, что успех или неудача в бизнесе редко зависят от качества самой технологии». В 2001 году, в момент выхода на рынок, электроскутер Segway был инженерным чудом, одной из самых нашумевших технологических новинок своего времени. Однако не нашлось достаточного количества людей, готовых заплатить 4–5 тысяч долларов за продукт, который создавал им массу трудностей: было непонятно, где его парковать, как погрузить в автомобиль, можно ли взять с собой в автобус или поезд и где именно им пользоваться – на тротуарах или на проезжей части. По предварительным оценкам, электроскутер Segway должен был окупить затраты и начать приносить прибыль через полгода после вывода на рынок, однако компания продолжала терпеть убытки до тех пор, пока в 2009 году не была продана.

Компании, которые опираются на ошибочное предположение, что создание нового рыночного пространства напрямую зависит от прорывных технологий, прилагают максимум усилий для выпуска слишком продвинутых продуктов (опережающих свое время, понятных лишь посвященным и слишком сложных) – или (подобно Segway) продуктов, у которых нет вспомогательной экосистемы. В действительности многим инновациям в сфере технологий не удается создать и удержать новые рынки, даже если они обеспечивают поток хвалебных отзывов в адрес своих компаний. Возьмем в качестве примера компанию TiVo, оригинальный цифровой видеомагнитофон которой попал в Национальный зал славы изобретателей Бюро патентов и торговых марок США, но при этом оставил большинство потребителей в недоумении по поводу того, что он делает и зачем он им нужен.

Переход к голубому океану опирается на следующие выводы. Подобно тому, как инновация ценности является краеугольным камнем стратегии создания рынка, успешный переход к голубому океану имеет место только в том случае, если будет создана беспрецедентная ценность для потребителей. Инновация ценности привязывает инновацию к ценности, которую она создает для потребителей, а не к высокому уровню технологии. Инновация ценности может быть обеспечена посредством новой технологии или без нее. Это утверждение верно для всех случаев: когда ваши действия по созданию голубого океана направлены на обеспечение прорывного решения существующей в отрасли проблемы, на пересмотр проблемы, актуальной для вашей отрасли, или на обнаружение и решение новой проблемы и создание новых возможностей.

Не нужно быть предпринимателем, чтобы создать новый рынок

Какого цвета ваш океан: по-настоящему голубой или кроваво-красный? Это название простой, но эффективной анкеты, которую мы составили десять лет назад. Мы раздаем ее руководителям компаний, чтобы получить представление о ситуации, в которой они оказались. Среди прочих в анкету включены вопросы, посвященные уровню конкуренции в их бизнесе, степени давления на рентабельность и интенсивности процесса коммодитизации, с которым они столкнулись. Самый распространенный ответ респондентов, как правило, такой: компания работает в красном океане, из которого необходимо вырваться. Более глубокий анализ показывает: даже если компания сознательно пытается создать новый рынок, ее усилия ориентированы скорее не на то, чтобы вырваться из алого океана, а на то, чтобы продолжать инвестировать в существующие переполненные рынки. Есть расхождение между тем, что компании стремятся делать, что им необходимо делать и что они делают на самом деле. Почему? Мы считаем, что причину стоит искать в том, как люди думают об открытии нового рыночного пространства и как они осуществляют этот процесс.

Со времен Шумпетера предпринимателей принято считать основным фактором инноваций, а значит и создания рынка. Предприниматели рискуют, пробуют и совершают ошибки, пытаются использовать благоприятные возможности, полагаясь на свою интуицию. Но для того чтобы процесс формирования нового рыночного пространства стал неотъемлемой частью действующей стратегии компании, он не может быть случайным, рискованным проектом, который реализуется методом проб и ошибок; прежде всего он должен быть надежным. Без этого, как бы компании ни нуждались в тех или иных шагах по созданию рынка, они будут воздерживаться от любых инвестиций.

За прошедшие годы в этом отношении был достигнут определенный прогресс. Тем не менее мы по-прежнему нуждаемся в основанном на конкретных инструментах процессе создания рыночного пространства, который на системном уровне привязывал бы инновации к ценности для потребителей. Кроме того, этот процесс должен учитывать и устранять страхи людей перед новыми идеями, побуждать их расширять границы мышления и избавляться от привычек, удерживающих их на месте. Он должен быть основан на человечности и вызывать у людей доверие.

Человечность делает процесс создания нового рынка доступным обычным людям, а не только креативным личностям или прирожденным предпринимателям. Поэтому дирижер с классическим образованием Пол Макалиндин смог создать оркестр нового типа, который способствовал укреплению мира. Поэтому государственные деятели и обычные правительственные чиновники Малайзии совместно придумали новый способ содержания под стражей мелких преступников, обеспечив снижение уровня рецидивной преступности, предоставив заключенным второй шанс и при этом сократив издержки правительства.

Неважно, в какой отрасли вы работаете и считаете ли себя предпринимателем. Описанный в книге процесс раскрывает потенциал, который есть у любого из нас: способность заглянуть за горизонт и увидеть скрытые за ним возможности. Безусловно, успех наших усилий – это всегда игра вероятностей, как и любые стратегические инициативы, будь они в контексте алого или голубого океана. Тем не менее смысл стратегии в том, чтобы повысить вероятность успеха, – именно это и является целью перехода к голубому океану.

Понимание всех этих аспектов позволяет нам перейти к глубокому анализу мышления главного героя процесса создания нового рынка – стратега голубого океана. Склад ума играет важнейшую роль в определении верного направления для перехода. В следующей главе мы расскажем об отличительных особенностях такого мышления и объясним, почему они так важны.

 

Глава 3. Мышление стратега голубого океана

Почему стратеги голубого океана замечают новые возможности там, где другие видят только алые океаны снижающейся прибыли и убывающих темпов роста бизнеса? Потому что они не принимают на веру то, что все остальные считают само собой разумеющимся. Стратеги придерживаются подхода, позволяющего им ставить вопросы, чтобы выявить ошибочные идеи, лежащие в основе устоявшихся предположений, а также искусственные ограничения, которые мы невольно себе устанавливаем. Видение стратегов голубого океана сильно отличается от логики рыночной конкуренции, преобладающей в ментальных моделях большинства руководителей.

Для того чтобы составить исчерпывающее представление о том, как мыслят стратеги голубого океана, давайте проанализируем два стратегических хода (один из них сделала некоммерческая организация, работающая в области В2С, а другой – коммерческая организация в области В2В). Это позволит вам понять, как такое мышление применяется в различных отраслях.

От призывов к состраданию до смешных сценок за деньги

Вы можете себе представить, чтобы кто-то передвигался по городу автостопом, таская с собой холодильник? Или город, где «рыцари большой дороги» в одном лишь нижнем белье выпрашивали бы у водителей автомобилей и прохожих небольшие пожертвования? Или что ваш руководитель целый день проводит рабочие встречи, водрузив на нос мягкий шарик размером с мячик для гольфа? Добро пожаловать в британскую благотворительную организацию Comic Relief, созданную в 1985 году, и на «День красного носа» – мероприятие, которое она проводит раз в два года. За 16 «Дней красного носа», прошедших за все время существования Comic Relief, эта благотворительная организация собрала более 1 миллиарда фунтов в одной только Великобритании, а в 2017 году «День красного носа» принес более 73 миллионов фунтов.

А теперь представьте себе британскую благотворительную сферу деятельности в период появления Comic Relief. Этот океан был краснее красного. Тысячи существовавших в то время благотворительных организаций в большинстве случаев дублировали функции друг друга: в одном только Лондоне насчитывалось более 600 благотворительных фондов по борьбе с онкологическими заболеваниями и 200 учреждений для бездомных. Более того, немногим более чем за десять лет общее число благотворительных организаций возросло на 60 %. При этом число британцев, перечислявших средства на благотворительность, сократилось на 25 %. Люди устали от того, что их вынуждают испытывать чувство вины, от бесконечных просьб о пожертвованиях, от трудностей, связанных с выбором из множества вариантов благотворителей. Кроме того, они сомневались, действительно ли средства используются на благотворительные цели, а не идут на покрытие накладных расходов.

В то время благотворительные организации придерживались предсказуемой стратегии, которую мы наблюдали в самых разных отраслях. Используя почти одинаковые подходы, эти организации бросали все силы на более эффективную конкуренцию в пределах существующего отраслевого пространства. Они фокусировали внимание на самых крупных клиентах – в данном случае на богатых, образованных, главным образом пожилых (от 55 до 64 лет) жертвователях. Они тратили огромные средства на маркетинг и мероприятия по сбору пожертвований, которые проводили на протяжении всего года. Они публично воздавали должное крупным пожертвованиям, чтобы вызывать у людей желание делать еще большие взносы. Они устраивали все более затейливые благотворительные приемы и в то же время прибегали к рекламным кампаниям, призванным пробудить в людях чувство вины. Они делали все, чтобы захватить более крупную долю снижающегося спроса в отрасли, и при этом фокусировались на тех же клиентах и факторах, за которые эта отрасль конкурировала уже долгое время. Все это влекло за собой крайне негативные последствия: уровень издержек повышался, спрос падал, что еще больше разочаровывало жертвователей.

Благотворительная организация Comic Relief использовала совершенно иной подход. Она придумала «День красного носа» – национальный день веселого общественного сбора пожертвований, а также организовала «Вечер красного носа» – комедийный телемарафон с участием знаменитостей, не получавших за это вознаграждения. Сегодня «День красного носа» стал в Великобритании почти национальным праздником, а узнаваемость бренда Comic Relief достигла 96 %. Comic Relief смогла этого добиться, пересмотрев проблему благотворительной деятельности, сместив фокус внимания с того, как заставить богатых людей сделать пожертвования из чувства вины, на то, как вызвать у самых разных людей желание сделать что-нибудь смешное за деньги (по существу, речь шла о сборе пожертвований методом краудсорсинга). В то время как большинство благотворительных организаций проводят специальные мероприятия, чтобы привлечь внимание богатых людей, Comic Relief отказалась от дорогостоящих благотворительных раутов, круглогодичных мероприятий по сбору пожертвований, заявок на предоставление грантов, а также консультационных услуг и услуг по уходу. Кроме того, Comic Relief не ориентируется на состоятельных жертвователей. Эта организация не хочет ограничивать себя столь крохотным сегментом и выбирает в качестве потенциальных благотворителей всех людей – бедных, богатых, молодых, пожилых и даже дошкольников! При определенной доле воображения и, возможно, малой толике храбрости даже самый бедный человек может сделать крупный вклад. В качестве примера можно привести девушку-турагента из Лондона, которая очень любила поболтать и уговорила своих друзей пожертвовать деньги, если она будет молчать на протяжении суток. Благодаря этому было собрано пожертвований на 500 фунтов. Еще один пример – волосатый «настоящий мужчина» из Манчестера, который сделал эпиляцию на всем теле, также собрав 500 фунтов. Для участия в сборе пожертвований достаточно лишь купить один из симпатичных маленьких красных носов, которые продаются повсюду и цена которых всего фунт за штуку. Все, кто имеет отношение к проведению телемарафона (в том числе телекомпания), предоставляют свои услуги безвозмездно, просто потому, что им нравится этот благотворительный проект и участие в нем укрепляет их репутацию.

Проведение качественной развлекательной программы с участием звезд, организация веселого общественного сбора пожертвований, во время которого каждый получает возможность почувствовать себя немного сумасшедшим, а также продажа маленьких красных носов по всей стране – так Comic Relief создает нечто уникальное и вдохновляющее и привлекает огромное количество людей. А поскольку «День красного носа» проводится только раз в два года, жертвователи просто не успевают устать от процесса сбора средств. У Comic Relief есть поклонники, а не сторонники. Более того, в отличие от других крупных британских благотворительных организаций, которые могут выделить на благотворительные цели около 87 % своей прибыли, Comic Relief гарантирует, что все 100 % пожертвований пойдут именно на благотворительность. Comic Relief действительно может выполнить «обещание золотого фунта» благодаря низкому уровню издержек и покрытию невысоких административных затрат за счет спонсорской поддержки и инвестиционного дохода. Что касается затрат на маркетинг, то в Великобритании они равны нулю благодаря сарафанному радио, работу которого обеспечивают проходящие по всей стране мероприятия в рамках «Дня красного носа». В 2015 году благотворительная организация Comic Relief официально организовала «День красного носа» в США.

Энергия следует за вниманием

Вдохновляющая история, вне всяких сомнений. Но чему она нас учит? Можно ли утверждать, что Comic Relief создавалась по принципам алого океана? Для того чтобы выяснить это, давайте рассмотрим четыре группы вопросов. Анализируя их, обращайте внимание на то, что вы сами думаете о ситуации.

Первая группа вопросов. Если бы Comic Relief приняла отраслевые практики как данность и сформировала свою стратегию с опорой на признанные в Великобритании способы сбора пожертвований, разве возникла бы идея проведения «Дня красного носа»? Или велика вероятность того, что при столь интенсивной конкуренции, снижении спроса и повышении издержек эта организация вообще не появилась бы? Как насчет вас? Что бы вы сделали в данной ситуации?

Вторая группа вопросов. Если бы Comic Relief попыталась следовать эталонным практикам других благотворительных организаций, каким был бы вероятный результат? Comic Relief придерживалась бы другой стратегии? Или более вероятно, что чем больше эта организация фокусировалась бы на следовании лучшим практикам и попытках превзойти конкурентов, тем больше ее стратегия походила бы на стратегию конкурентов? Ваша компания тоже нередко этим занимается?

Третья группа вопросов. Удовлетворенность клиентов и понимание их потребностей – это весьма актуальные проблемы. Большинство компаний регулярно отслеживают показатели удовлетворенности клиентов. Но если бы Comic Relief сосредоточилась на повышении уровня удовлетворенности состоятельных жертвователей, разве появилась бы идея предлагать всем людям (как богатым, так и бедным) делать что-то смешное за деньги? Или эти клиенты побуждали бы организацию делать то, что делают все остальные в отрасли, только лучше? Ваши клиенты по-прежнему удерживают ваше внимание на том, что есть?

Четвертая группа вопросов. Если бы Comic Relief стремилась либо к дифференциации, либо к низким издержкам, как это отразилось бы на ее стратегии? Обратила бы она в первом случае внимание на факторы, которые можно устранить, сократив при этом издержки? А снизив существующие издержки, создала бы она что-то новое? Как насчет вас? Вы исходите из предположения, что для дифференциации необходимо тратить больше денег, тогда как для достижения успеха за счет низких издержек придется пожертвовать уникальной ценностью, которую вы можете предложить?

От красных носов к голубым океанам на рынке B2B

Теперь давайте обратимся к B2B-сектору и проанализируем программное обеспечение CRM (Customer Relationship Management), которое используется для обеспечения взаимодействия между организацией и клиентами и определения перспектив продаж по всем направлениям бизнеса. Программное обеспечение CRM – это растущая отрасль с многомиллиардными долларовыми доходами. Неудивительно, что конкуренция в ней очень высока.

Крупные поставщики программных продуктов для планирования ресурсов предприятия (такие как SAP, Oracle и Microsoft) на протяжении многих лет занимали доминирующее положение в отрасли. У них было то, чего нет у многих стартапов, – большого объема ресурсов, необходимых для покрытия очень высоких расходов на разработку продуктов. Тем не менее с точки зрения клиентов все предложения выглядели почти одинаково. Для удовлетворения запросов потребителей компании выпускали программное обеспечение, высокоадаптированное к их требованиям. Все они применяли традиционную бизнес-модель, подразумевавшую продажу бессрочных лицензий на программное обеспечение, установку пакетов программ на месте и их настройку в соответствии с требованиями клиента (что подразумевало как профессионализм поставщика, так и компетентность клиента). Кроме того, программное обеспечение необходимо было интегрировать с системами клиента, что могло повлечь за собой изменение рабочих процессов и инфраструктуры.

Другими словами, установка CRM-систем требовала больших временных и финансовых затрат, что увеличивало совокупную стоимость соответствующего пакета программ. Для получения особого статуса в отрасли и возможности успешно завершать сделки по продаже программного обеспечения поставщики придерживались, как правило, одной из следующих стратегий: либо пытались дифференцировать свой продукт с помощью дополнительного функционала, либо предлагали большие скидки на заключительном этапе переговоров. В любом случае все участники были нацелены на продажу программного обеспечения CRM тем компаниям, которые могли себе его позволить, – крупным корпорациям.

Парадоксальность ситуации в том, что поставщики программного обеспечения CRM, по сути, сами ограничивали спрос в своей отрасли, поскольку их продукт был сложным, требовал больших затрат на покупку и обслуживание, а установка была весьма трудоемкой.

И вот на рынок вышла компания , которую в 1999 году основали бывший топ-менеджер Oracle Марк Бениофф, а также Паркер Харрис, Дэйв Меленхофф и Фрэнк Домингес. Эта компания не приняла существующую структуру отрасли как данность и не поставила своей целью превзойти конкурентов. Вместо этого приложила максимум усилий, чтобы сделать конкуренцию ненужной, устранив все те проблемы, которые отрасль создавала своим клиентам в прошлом, – проблемы, с которыми, как это ни парадоксально, компаниям приходилось мириться. Давайте остановимся на этом подробнее, поскольку эта проблема возникает во многих отраслях.

Если нам необходимо сделать прививку, мы считаем само собой разумеющимся, что для этого придется сделать укол, даже если эта перспектива вызывает у большинства из нас содрогание. Отправляясь в аэропорт, мы готовы к очередям и определенному стрессу. А во время путешествия первым классом на внутренних авиалиниях США мы принимаем как должное тот факт, что в самолетах американских авиакомпаний кресла в салоне первого класса вряд ли будут расположены дальше друг от друга или будут больше наклоняться, чем в салоне экономкласса, несмотря на гораздо более высокую стоимость билетов.

Приняв решение вырваться из алого океана однотипных предложений, компания приступила к реализации стратегии создания рынка, которая открыла голубой океан нового рыночного пространства. Эта компания разработала в высшей степени надежное, простое в применении решение CRM, доступ к которому можно получить через интернет и которое начинает работать с момента оформления ежемесячной подписки. Отсутствие необходимости приобретать лицензию на программное обеспечение и тратить ресурсы на инфраструктуру, развертывание и обслуживание пакета программ позволило сократить общую стоимость владения почти на 90 %. Кроме того, существенно снизила риски в связи с внедрением своего программного обеспечения, предоставив клиентам возможность отказаться от подписки в любой момент. Кроме того, с самого начала предлагая только одну версию программного обеспечения CRM, компания сократила затраты на разработку продукта. Помимо всего прочего, показатель интенсивности использования программного обеспечения позволял компании определять, какой функционал важен для пользователя, а какой нет, что давало возможность направить стратегические усилия компании на то, что имеет наибольшее значение для клиентов.

Итог: всего за десять лет с момента основания годовая выручка превысила 1,3 миллиарда долларов. Компания привлекла в эту отрасль средние и даже небольшие компании, превращая неклиентов в клиентов по мере роста спроса. В настоящее время в работает более 20 000 сотрудников, а ее выручка достигает 8 миллиардов долларов в год.

Безусловно, разработка программного обеспечения CRM и британские организации по сбору пожертвований – это совершенно разные отрасли. Тем не менее мы снова можем провести между ними поразительные параллели. Во-первых, остальные компании в отрасли придерживаются практически одинаковых подходов и фокусируются на существующих клиентах, что в большинстве случаев приводит к коммодитизации продуктов и ограничению масштаба рынка. Во-вторых, несмотря на то что представители отрасли пытаются получить более крупную долю существующего спроса, во многих случаях рыночное пространство общего потенциального спроса гораздо больше. Тем не менее компании действуют так, будто существующие границы рынка фактически определяют это пространство, хотя на самом деле эти границы не закреплены, а являются не более чем продуктом нашего разума. И наконец, компании могут пересмотреть принятую в отрасли стратегию, чтобы открыть новый рынок и обеспечить дифференциацию при сохранении низкого уровня издержек.

Но вопрос в следующем: как именно это сделать?

Смещение фокуса мышления – с алого на голубое

Какой склад ума выделяет стратегов голубого океана и чем их мышление отличается от логики алого океана? Поняв, как думают стратеги голубого океана, вы сможете применить эту логику, когда начнете свой путь к голубому океану. Она станет вашим компасом, указывающим стратегическое направление. Без правильного мышления инструменты создания рынка, какими бы хорошими они ни были, скорее всего, будут неверно использованы на практике и не смогут обеспечить необходимый вам переход к голубому океану. По мере того как мы будем анализировать каждый из принципов, подумайте, как вы можете увидеть благоприятные возможности там, где раньше вы замечали лишь ограничения.

Стратеги голубого океана не принимают сложившиеся в отрасли условия как данность, а ставят перед собой задачу изменить их в свою пользу.

Когда руководители компаний разрабатывают стратегию, они почти всегда начинают с анализа отраслевых условий: происходит ли в отрасли рост, стагнация или спад? Цены на сырье повышаются или падают? Конкуренты строят новые заводы, запускают новые линейки продуктов, увольняют сотни сотрудников или нанимают новых талантливых специалистов? Потребительский спрос растет или снижается? Большинство топ-менеджеров выстраивают свои стратегии, исходя из ответов на эти вопросы. Иначе говоря, структура определяет стратегию. Такой подход носит детерминистский характер, поскольку он, во-первых, подразумевает, что внешняя среда ограничивает стратегические возможности компании; во-вторых, привязывает представления руководителей к сложившимся в отрасли условиям.

Этот подход прекрасно работает в контексте перспективных отраслей. Но что, если структура отрасли малопривлекательна, а основной конкурент едва сводит концы с концами или даже терпит убытки? Какой в таком случае будет ваша стратегия? Согласиться на меньшие, чем у остальных, убытки или выйти из отрасли? Обе альтернативы не вдохновляют и не оставляют возможности встать на путь устойчивого прибыльного роста. Что осознаёт стратег голубого океана и о чем часто забывают большинство из нас, так это то, что именно отдельные компании формируют существующие в отрасли условия. При этом отдельные компании могут не только формировать отраслевые условия, но и определять сущность этих условий, как это сделали Comic Relief и .

Подумайте о самых крупных отраслях. Разве в начале ХХ века компания Ford не создала массовый рынок в автомобильном секторе, подобно тому как впоследствии это сделали Xerox в сфере копировальной техники и Canon в области персональных копировальных аппаратов? А как насчет McDonald’s в сегменте ресторанов быстрого обслуживания? Apple в отрасли приложений или FedEx – в сфере экспресс-доставки? Или даже DryBar, которая вывела на рынок США салоны, предлагавшие исключительно услуги по укладке волос – вы не найдете там ни стрижки, ни окрашивания, ни химической завивки.

Отдельные компании своими идеями способны не только приводить в движение целые отрасли, но и задавать тон существующим отраслям и создавать новые. Границы отрасли не являются чем-то незыблемым. Они столь же изменчивы, как ваше воображение. И ирония в том, что в большинстве случаев ухудшение условий в той или иной отрасли происходит по вине самих компаний. Вспомните хотя бы о почтовой службе США, которая в настоящее время балансирует на грани краха, поскольку потребители все чаще используют такие альтернативы, как электронная почта или службы экспресс-доставки (даже несмотря на то, что они гораздо более дорогостоящие). Почему падает спрос на услуги государственной почтовой службы? Разве причина только в том, что новые альтернативные отрасли невероятно сильны? Отчасти да. Но главная причина – крайне негативный опыт взаимодействия клиентов с почтой. Сколько раз вы приходили в почтовое отделение и получали быстрое обслуживание, потому что все окошки открыты, очередей нет, а работники действительно рады вас обслужить? Был ли этот опыт настолько приятным, что вы захотели бы его повторить? Скорее всего, нет. Более вероятно, что вы отстояли длинную очередь с недовольным выражением лица. Или прождали пятнадцать минут, а потом развели руками и ушли, испытав разочарование из-за потраченного зря времени и поклявшись больше никогда туда не возвращаться.

Компании роют себе могилу чаще, чем полагают, а потом обвиняют в своем крахе внешние рыночные факторы, которые им неподвластны. Стратеги голубого океана этого не делают. Они отказываются принимать сложившиеся в отрасли условия как должное и не обвиняют их в своих трудностях. Они ищут ответы внутри и не позволяют отраслевым условиям диктовать им, что возможно и что выгодно. Общая отраслевая логика помогает понять окружающий мир, но ограничивает творческое мышление, поскольку вынуждает не сомневаться в предположениях и не анализировать идеи, а защищать сложившееся положение вещей. Кроме того, она отнимает у вас силы. Стив Джобс сказал об этом так: «Вам говорят, что мир таков, каков он есть… Но такая жизнь страшно ограниченна. Жизнь может стать намного ярче и интереснее, если вы поймете одну простую вещь. И заключается она в том, что всё вокруг вас, всё то, что вы называете жизнью, было создано людьми, которые были нисколько не умнее вас. И вы можете всё изменить, можете на многое повлиять, можете создать что-то свое, и другие люди будут этим пользоваться. Главное – отделаться от представления о том, что жизнь неизменна и ее нужно просто прожить. Жизнь нужно осознать, ее можно изменить, улучшить, оставить в ней свой след. И поняв это, вы уже никогда не будете прежними». Стратеги голубого океана опираются в своих действиях именно на такое понимание – оно расширяет их творческие возможности и побуждает серьезно взвешивать, стоит ли отбрасывать новые идеи.

Стратеги голубого океана не стремятся превзойти конкурентов, их цель – сделать конкуренцию ненужной.

Многие компании угодили в ловушку конкуренции. Как правило, принимая отраслевую структуру как данность, руководители компаний сравнивают показатели своей работы с показателями конкурентов и ставят себе задачу превзойти их, чтобы, как им кажется, обеспечить себе конкурентное преимущество. Вряд ли можно говорить о стратегии, не затрагивая концепцию формирования конкурентного преимущества, однако концентрация внимания исключительно на этом факторе влечет за собой непредвиденные и зачастую парадоксальные последствия, поскольку подразумевает имитационные, а не инновационные подходы к рынку. Как такое возможно? Крайне важно понять этот момент, поскольку он, по всей вероятности, оказывает на вашу компанию и ваш бизнес гораздо большее влияние, чем вы думаете.

Давайте начнем с очевидного. У любой успешной компании по определению есть конкурентное преимущество. У Comic Relief и  – бесспорно. Иметь конкурентное преимущество – это хорошо, и никто с этим не спорит. Его наличие говорит о том, чего именно достигла компания, какой результат дала ее стратегия. В статистике это обозначается термином зависимая переменная. Проблема в том, что со временем люди начали отождествлять конечный результат успешной стратегии, а именно конкурентное преимущество, с процессом получения этого результата, или независимой переменной. В итоге от руководителей компаний все настойчивее требуют создания конкурентных преимуществ, чтобы превзойти конкурентов.

На первый взгляд это выглядит логично: если у успешной компании есть конкурентные преимущества, значит, создание конкурентного преимущества – это прямой путь к успеху. Проблема – в установках. Когда от руководителей требуют обеспечить конкурентное преимущество, что они делают? Анализируют действия конкурентов и бросают все силы на то, чтобы стать лучше, чем они. При таком подходе стратегическое мышление руководителей невольно возвращается к конкуренции, и она, а не ценность для потребителя, становится определяющим фактором стратегии развития. Таким образом, компания ограничивает свое представление о факторах конкуренции и общих предположениях, из которых исходят ее конкуренты, и продолжает двигаться по традиционному пути.

Но будет ли такая стратегия эффективной? Наши исследования говорят о том, что нет, особенно если вы работаете во все менее привлекательной отрасли. Фокус на обеспечение конкурентных преимуществ не позволяет задуматься о преобразовании старых отраслей и создании новых, а значит, вы продолжите идти по тому же пути конкурентной борьбы, что и все остальные.

В противоположность описанному подходу стратеги голубого океана сфокусированы не на создании конкурентных преимуществ, а на том, как сделать конкуренцию ненужной. Они игнорируют все, что происходит в контексте конкурентной борьбы. Их прежде всего интересует, что необходимо, чтобы завоевать массового потребителя, даже не прибегая к маркетингу. Почему здесь сделана оговорка о маркетинге? Не потому, что компании такого рода не верят в маркетинг и не прибегают к нему, как это делают все остальные. Они, как и все, признают его важность. Просто цель стратегов голубого океана в том, чтобы побудить свои компании создать настолько привлекательные продукты, что любой, кто увидит их или попробует использовать, не сможет не отозваться о них с восторгом. Майкл Леви, один из основателей компании citizenM, которая открыла новый рынок доступных отелей класса люкс, сказал об этом следующее: «Наша цель не в том, чтобы заполнить номера, полагаясь на маркетинг. Мы хотим сформировать такой опыт пребывания в нашем отеле, который сам по себе станет маркетинговым приемом, поскольку люди будут постоянно рекомендовать наши гостиницы и размещать их фотографии в Facebook и Instagram». Именно эта идея лежала в основе требования Стива Джобса к компании Apple о создании «безумно великих» продуктов, а не просто таких, которые были бы лучше, чем у конкурентов.

Как только компания начинает придерживаться такого подхода к постановке стратегических задач, тщетность следования практикам конкурентов становится очевидной. Он заставляет руководителей переосмыслить все факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, и начать стремиться к качественному скачку ценности. Постепенное улучшение действительно может обеспечить конкурентное преимущество, но только качественный скачок ценности способен сделать конкуренцию ненужной.

Стратеги голубого океана не борются за существующих клиентов, а стремятся создать и удержать новый спрос.

Даже если вы руководите небольшой компанией или некоммерческой организацией, как правило, удовлетворение потребностей клиентов – ваш основной приоритет. Большинство компаний регулярно в той или иной форме проводят оценку удовлетворенности клиентов. Они пытаются получить от клиентов обратную связь, узнать, что им нравится, что не нравится, как, по их мнению, компания справляется со своими задачами и что ей необходимо улучшить. Полученная информация во многих случаях позволяет глубже понять, что ценят потребители. Это, в свою очередь, обеспечивает более точную сегментацию рынка и более высокий уровень кастомизации продуктов. Как результат, почти всегда удовлетворенность клиентов растет. Возможно, вы думаете: «Совершенно верно. Именно так мы и поступаем. И у нас это классно получается». Или: «У нас есть отличный способ сделать так, чтобы наши продукты максимально отвечали индивидуальным запросам клиентов».

Стремление повысить удовлетворенность клиентов имеет массу преимуществ, но его недостаток в том, что оно удерживает компанию в алом океане существующего рыночного пространства. В большинстве отраслей есть общие определения, кто принадлежит к числу клиентов: например, пожилые, состоятельные, образованные люди – в сфере благотворительности, или крупные корпорации с разветвленной структурой – в отрасли, производящей программное обеспечение CRM. От общего определения зависит, на что эти компании будут расходовать свои силы и ресурсы. Сосредоточенность на существующих клиентах полезна, когда в отрасли происходит рост, но она начинает ограничивать развитие, если спрос стагнирует или тем более падает, потому что компании лишают себя возможности рассмотреть потенциал нового спроса за пределами отрасли. Пример Comic Relief и показывает, что во многих отраслях существующие клиенты – это всего лишь капля в море по сравнению со множеством неклиентов, которых можно привлечь с помощью стратегии создания рынка.

Помимо всего прочего, если вы зададите своим клиентам вопрос: «Как мы можем сделать вас более счастливыми?», их ответы сведутся к хорошо знакомому «Предложите нам больше за меньшую цену». Такая расстановка приоритетов почти всегда приводит к тому, что компания просто предлагает все более эффективные способы решения существующей в отрасли проблемы, что удерживает ее в ловушке алого океана. Сфера розничной торговли США расплачивается за такой подход в конце каждого года, когда клиенты, привыкшие к предпраздничным распродажам, требуют начинать эти распродажи как можно раньше и предлагать еще большие скидки. В результате уже в октябре в магазинах можно увидеть праздничные декорации. А как насчет устойчивого, прибыльного роста? Возможно, покупатели и рады ранним распродажам и скидкам, но при этом объем розничных продаж почти не увеличивается, а рентабельность продолжает падать.

Стратеги голубого океана не ведут борьбу за привлечение большего числа существующих клиентов, они переводят фокус своего внимания на неклиентов, чтобы создать новый спрос. Они выявляют болевые точки (такие как, например, призывы к состраданию), из-за которых люди не хотят становиться клиентами компании. Такой подход позволяет им собрать ценную информацию о том, как открыть новое рыночное пространство.

Как вы узнаете на пути к своему голубому океану, именно неклиенты позволяют получить представление о том, что ограничивает спрос в вашей отрасли и как вы можете решить эту проблему. Это лучшая возможность создать новый спрос там, где нет конкуренции, а не просто получить малую долю высыхающего алого океана.

Стратеги голубого океана стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки. Их цель – разрушить компромисс между ценностью и издержками.

С точки зрения стратега алого океана необходимо делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Стратеги голубого океана идут по другому пути: они смотрят на стратегию создания рынка не как на подход «или-или», а как на подход «и-и». Иными словами, они стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки.

Вспомните благотворительную организацию Comic Relief. Маленькие красные носы, увлекательный сбор пожертвований, отказ от круглогодичных мероприятий в пользу уникального события, происходящего раз в два года, – так Comic Relief стала одной из самых дифференцированных благотворительных организаций. При этом она сохранила низкие издержки, поскольку, в отличие от традиционных представителей этой сферы, не тратила время и деньги на дорогостоящие приемы, не подавала заявки на гранты, чтобы получить финансовые средства от правительственных организаций и фондов, и не занималась предоставлением консультационных услуг и так далее. Comic Relief продает маленькие красные носы в розничных магазинах – от супермаркетов до бутиков модной одежды. По некоторым оценкам, она избавилась от более чем 75 % операций, свойственных традиционным благотворительным организациям. У Comic Relief очень низкие расходы на содержание персонала, поскольку большую часть работы по сбору пожертвований добровольно выполняют обычные люди, совершая безобидные смешные выходки и привлекая других таких же обычных людей. Более того, благодаря широкому освещению «Дня красного носа» в СМИ и работе сарафанного радио Comic Relief удается избегать больших рекламных расходов. В результате эта организация смогла сломать компромисс между ценностью и издержками и провести его новую границу.

Компании, стремящиеся к дифференциации на фоне конкурентов, делают ставку на то, что следует предлагать больше. Компании, которые стремятся к лидерству по издержкам, ставят акцент на то, что следует предлагать меньше. Оба подхода – жизнеспособные стратегические альтернативы. Тем не менее и тот и другой будут удерживать вас в алом океане, вынуждая функционировать на существующей в отрасли границе продуктивности. Для того чтобы предложить потребителям качественный рост ценности и разрушить компромисс между ценностью и издержками, стратеги голубого океана сосредоточивают внимание как на том, что необходимо упразднить и снизить, так и на том, что следует повысить и создать. Именно одновременное стремление к дифференциации и снижению издержек позволяет им опередить конкурентов, сформировать позитивный фон откликов потребителей и привлечь не просто новых клиентов, а завоевать настоящих верных поклонников.

Расширение поля зрения

Принять видение стратега голубого океана – все равно что взглянуть на ночное небо и увидеть созвездие, к которому долгое время было приковано внимание вашей отрасли, а затем повернуть голову и заметить бескрайние просторы Вселенной, которые прежде не попадали в поле вашего зрения. Так вы смещаете фокус мышления с ограничений на новые возможности. Отныне вы будете двигаться в верном направлении: ставить под сомнение структуру отрасли, отказываться от отраслевой логики, обращать внимание на неклиентов и разрабатывать стратегию, направленную на обеспечение как дифференциации, так и низких издержек. Ведь невозможно рассчитывать на создание голубого океана, если мыслишь как стратег алого океана.

А теперь давайте перейдем к следующей главе, в которой речь пойдет о том, какую роль фактор человечности играет в процессе перехода к голубому океану, как он позволяет вселить в сотрудников уверенность, раскрыть их креативную компетентность, повысить их вовлеченность в процесс и сделать их его движущей силой.

 

Глава 4. Человечность, уверенность и креативная компетентность

Люди – существа парадоксальные. Мы стремимся сделать что-то значимое, изменить мир к лучшему. Именно это наполняет нас энергией, заставляет наши сердца биться чаще и вызывает прилив адреналина. Но в то же время многие из нас боятся, что неспособны на значимые поступки. Нам необходимо подтверждение.

Какими бы уверенными или безупречными мы ни казались, в глубине души все мы ранимы. Думая о людях как о личностях, а не как о топ-менеджерах, предпринимателях или правительственных чиновниках, и уж точно не как о человеческих ресурсах, мы осознаём, что регалии и титулы не избавляют от уязвимости. Мы стараемся не показывать, что чего-то не знаем. В рамках компании перспектива открыться и обнажить свой внутренний мир слишком часто сопряжена со страхом потери статуса, уважения, безопасности и влияния. Поэтому мы склонны держаться за то, что есть, вместо того чтобы исследовать то, что возможно. Это касается всех, в том числе и тех, кто занимает самые высокие должности.

Такова правда о вас, о нас и практически обо всех людях. Однако эти качества не делают нас слабыми, именно они делают нас людьми. Нежелание принимать во внимание человеческую сущность или стремление не придавать ей значения – вот в чем причина провала многих усилий, направленных на перемены, а также попыток добиться того, чтобы компания стала более креативной и инновационной. Такие компании не признают и не делают неотъемлемым элементом своих процессов то, что мы называем человечностью. В то же время разработка и реализация перехода к голубому океану учитывает именно этот фактор.

Человечность подразумевает встраивание психологического элемента в стратегический процесс, с тем чтобы люди охотно принимали в нем участие на каждом этапе, – даже если они испытывают сомнения, порой не доверяют друг другу или скептически оценивают свою способность добиться успеха на пути преобразований. Когда мы чувствуем, что нас понимают и ценят как личностей, что нас уважают не за наши выдающиеся способности, а просто за то, что мы можем внести посильный вклад в общее дело и стремимся сделать что-то значимое, невзирая на свою неуверенность и уязвимость, – мы перестаем быть теми, кому есть что скрывать. Мы начинаем доверять другим людям и испытываем желание оправдать оказанное нам доверие, сделав все возможное для достижения успеха.

Другими словами, человечность подталкивает нас к действию, она обеспечивает эмоциональную вовлеченность в процесс, позволяет почувствовать себя в безопасности и помогает выйти за пределы известного. Она вдохновляет нас использовать любознательность и креативность, которой мы щедро наделены и которую в полной мере не задействуют ни компании, ни мы сами. Все это крайне важно для преобразования и переосмысления границ отрасли.

От человечности к креативной компетентности

Человечность процесса преобразований укрепляет способность уверенно действовать, а инструменты создания стратегии и четкие рекомендации по их применению формируют нашу креативную компетентность. Именно они обеспечивают интеллектуальное понимание той рутинной работы, которую необходимо сделать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Представьте себе, что вы поставили перед собой цель – идеальное тело. Правильное мышление направит ваши мысли от кухни в тренажерный зал. Способность уверенно действовать пробудит желание сесть в машину, поехать в фитнес-клуб и потренироваться. Однако любой спортсмен скажет вам, что для преображения тела одного желания недостаточно, необходимо знать все тонкости того, как это делать: сколько раз посещать тренажерный зал, какие тренажеры использовать, в каком порядке и с каким весом, сколько подходов потребуется, каким должно быть правильное соотношение между кардио- и силовой тренировкой, как правильно выполнить растяжку и как рационально питаться. Без знания этих деталей вы не сможете обрести силу, выносливость и гибкость, необходимые для преображения тела. Это и есть тот потенциал, который позволяет стратегии создания рынка стать упорядоченным процессом, основанным на креативных моделях и действенных инструментах, трансформировать свои амбиции в креативную компетентность и взять в руки рычаги, чтобы изменить границы рынка.

Сочетание способности уверенно действовать и креативной компетентности позволяет получить реальные результаты. Если ваша цель – трансформация, не верьте тому, кто скажет, что достаточно чего-то одного. Компания, которая убеждена в необходимости совершения перехода к голубому океану, но не знает, как это сделать, подобна азартному игроку: она рискует предпринять множество ошибочных действий и неудачных попыток. Компания, которая знает, что именно можно и нужно сделать, чтобы создать голубой океан, но которой не хватает способности уверенно действовать, ничего не добьется. Давайте посмотрим, как можно обеспечить и то и другое.

Как обеспечить человечность процесса

Для того чтобы помочь людям развить способность уверенно действовать, процесс создания голубого океана должен состоять из трех компонентов, касающихся различных аспектов человеческой природы: разбивки задач, постижения происходящего на собственном опыте и осуществления справедливого процесса. Давайте проанализируем каждый из них.

Разбивка задач

Переход к голубому океану – это подход к созданию рынка, основанный на кардинальных изменениях, но при этом процесс выстроен так, чтобы внутри компании это не ощущалось. Он учитывает тот факт, что масштаб и новизна поставленной цели может оказывать угнетающее воздействие на сотрудников. «Вы хотите, чтобы мы наметили будущее за пределами существующего рынка? Вы рассчитываете на то, что мы будем мыслить иначе и формировать границы отрасли? Разве нам… разве мне это под силу?» Такова инстинктивная реакция большинства людей, и это нормально.

Но как добиться того, чтобы сотрудники совершили переход к голубому океану? Не стоит настаивать на масштабном скачке. Вместо этого необходимо разбить задачу на небольшие конкретные шаги, которые помогут людям постепенно продвигаться вперед, что вселит в них уверенность. Так, сотрудникам можно предложить определить факторы конкуренции в отрасли. Или выявить наиболее серьезные препятствия, которые мешают ее развитию. Или сосредоточить внимание на тех группах потребителей, которые могли бы воспользоваться преимуществами вашего продукта, но в настоящее время его не покупают. Четкая формулировка каждого шага раздвигает границы мышления, при этом ни один из шагов не обременителен и на любом отдельно взятом этапе никто не скажет, что ему предлагают совершить слишком большой скачок. В то же время каждый из небольших шагов будет приближать вас к голубому океану.

Мы называем этот процесс разбивкой, опираясь на рассуждения Эйнштейна о том, что если любую задачу разбить на базовые элементы и сосредоточиться на их поочередном решении, то даже самая крупная задача перестает быть слишком трудной и становится разрешимой. По мере того как сотрудники осознают, что им по силам сделать каждый из шагов, накапливаются весомые доказательства в пользу возможности создания нового рынка. Цель, которая раньше внушала страх, начинает казаться достижимой. Страх уступает место спокойной уверенности и гордости, и люди начинают ощущать, как расширяются границы их креативной компетентности.

Постижение происходящего на собственном опыте

Наше представление о том, что возможно и на что мы способны, зависит не только от масштаба стоящей перед нами задачи, но еще и от нашего восприятия и прошлого опыта. При этом алый океан жесткой конкуренции и есть то, что большинство из нас видит и считает соответствующим действительности. Привычный порядок вещей становится нашим убежищем в эмоциональном и интеллектуальном плане, поэтому мы держимся за него, даже если понимаем, что этого не следует делать. Каждый раз, когда нового сотрудника вводят в курс дела, это только укрепляет текущее стратегическое видение компании.

Подрыв свойственных людям представлений об окружающем мире постановкой вопроса, как можно изменить устоявшуюся стратегию, противоречит этой естественной тенденции. Однако слово «естественная» не означает «неизбежная». Вопрос в том, что может сделать руководитель, если защита существующего положения вещей и попытки подстроить под него реальность – это принятый по умолчанию аспект деятельности компании?

Создание условий, которые позволят людям самостоятельно утвердиться в необходимости перемен, а не указание на эту необходимость, – вот ответ, вытекающий из проведенных нами исследований. Процесс перехода к голубому океану обеспечивает создание таких условий двумя способами. Во-первых, сотрудникам не навязывают заранее определенных выводов. Вместо этого они получают в свое распоряжение инструменты, которые позволят им самостоятельно получить все ответы. Эти инструменты помогут им открыть для себя необходимость перехода к голубому океану (или ее отсутствие). Когда заранее нет никаких определенных выводов, у людей не возникает ощущения, что ими манипулируют, и они могут самостоятельно делать выводы, что повышает их креативность, ответственность за результат и позволяет лучше понять, что действительно важно.

Во-вторых, процесс перехода к голубому океану помогает нам изменить представление о том, что мы считаем истинным. Вы и ваша команда столкнетесь лицом к лицу с рынком, поэтому вам не придется просить своих сотрудников проникнуться какой-то идеей, или сформулировать ее в надежде, что люди последуют за ней, или полагаться на результаты исследований рынка, сделанных сторонними компаниями. Вы покинете свои кабинеты и отправитесь «в поле», чтобы пообщаться как с клиентами, так и с неклиентами. Действуя как обычные покупатели и пользуясь товарами и услугами так, как это делают они, вы выясните их болевые точки (которые существовали всегда, просто вы их не видели), узнаете об альтернативных отраслях и как ведут себя люди. Это позволит вам сформировать интуитивное понимание происходящего. Сотрудники начнут видеть необходимость перемен и понимать, как они могут изменить стратегические правила игры, чтобы эти перемены произошли.

Увидеть действительно означает поверить. Мы переходим от беспокойного, крайне уязвимого образа мыслей «Я не знаю» к спокойному и уверенному «Я знаю», причем не благодаря данным, полученным из отчета, или результатам опроса сторонней фокус-группы, а потому, что увидели и испытали это на собственном опыте. Люди начинают думать так: «Почему мы не замечали этого раньше? Ведь это же очевидно!». Несмотря на все свое упрямство, сотрудники обращают внимание на закономерности, которых раньше не видели или которые считали отклонением от нормы. При этом в них растет уверенность, оптимизм и раскрываются креативные навыки.

Справедливый процесс

Третья составляющая человечности – это справедливый процесс. Он вселяет в нас доверие к происходящему, помогает расслабиться и быть готовыми к добровольному сотрудничеству.

Что такое справедливый процесс? Его суть сводится к трем принципам, о которых мы пишем и которые изучаем почти тридцать лет: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий. Влияние этих принципов невозможно переоценить – это основа, на которой базируется переход к голубому океану.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к принятию стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в их основе, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты.

И наконец, ясные ожидания подразумевают четкую формулировку новых правил игры – перспектив, функций и обязанностей сотрудников на каждом этапе процесса и после его завершения. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Это позволяет им чувствовать себя в безопасности и видеть, что к ним относятся с уважением.

Когда мы говорим об ожиданиях, речь идет о всей компании, а не только о команде голубого океана, о том, что для всех, кто вовлечен в процесс перехода к голубому океану, его результат не должен стать неожиданностью. Справедливый процесс должен распространяться на отношения во всех функциональных группах: руководителям следует вовлекать своих подчиненных в то, чем занимается команда; разъяснять им суть происходящего; четко формулировать правила игры, объяснять, что будет происходить дальше и почему. В большинстве компаний фактор неожиданности не позволяет добиться личной заинтересованности сотрудников в конечном результате. Даже приятные сюрпризы могут быть отвергнуты, если сотрудники думают, что им не доверяют и их мнение не учитывают.

Почему справедливый процесс настолько эффективен? Потому что личности сотрудников получают интеллектуальное и эмоциональное признание. Если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями и предлагают идеи. Каждый, кто когда-либо работал в той или иной компании, понимает, насколько это важно.

Взаимное уважение, лежащее в основе справедливого процесса, делает нас внутренне цивилизованными, помогает отказаться от оценочных суждений и научиться доверять окружающим, слушать, принимать точку зрения других людей и вносить свой вклад в общее дело. Пренебрежение справедливым процессом приводит к тому, что сотрудники считают, что их не ценят, и хоть внешне они и демонстрируют одобрение, но в действительности намерены сделать нечто прямо противоположное. Справедливый процесс устраняет эти противоречия, что особенно важно, когда речь идет о необходимости перемен.

Справедливый процесс, разбивка и постижение происходящего на собственном опыте укрепляют человечность, а значит и способность уверенно действовать. Благодаря заинтересованности сотрудников в конечном результате реализация стратегии больше не является второстепенным фактором, а становится частью процесса перехода к голубому океану. Любопытно, но эта заинтересованность сохраняется, даже если итоговое решение расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов компании. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса.

На рис. 4.1 изображено, как человечность встраивается в процесс перехода к голубому океану. Мы видим, как три составляющие этого процесса решают вопросы, связанные с разными аспектами человеческой природы, как они вселяют в нас уверенность, что мы способны действовать и выйти в голубой океан. Разбивка задачи на более мелкие части помогает легче с ней справляться; постижение происходящего на собственном опыте позволяет сотрудникам увидеть то, чего они раньше не видели, и поверить, что перемены необходимы; справедливый процесс дает им почувствовать, что их ценят и уважают, что укрепляет доверие и побуждает их к добровольному сотрудничеству.

Рисунок 4.1

Встраивание элемента человечности в процесс перехода к голубому океану

Когда для реализации стратегии используются внутренние движущие силы, а не принуждение или манипулирование методом кнута и пряника, сотрудники поддерживают стратегию перехода к голубому океану и содействуют ее реализации.

Правильные инструменты и надлежащие рекомендации

Восемь-девять предпринимателей из десяти терпят неудачу. Почти в любом другом контексте это был бы шокирующий показатель, однако предпринимательское сообщество почему-то давно принимает его как должное. Мы никогда не считали такое положение вещей нормой. Процесс перехода к голубому океану состоит из пяти этапов, каждый из которых сводит к минимуму элемент случайности и исключает эмпирический подход к созданию новых рынков, с тем чтобы максимально увеличить вероятность попадания в десятку. Аналитические инструменты и модели призваны сформировать креативную компетентность компании, провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и обеспечить реализацию базовой бизнес-модели, одновременно обеспечивающей как дифференциацию, так и низкие издержки. Мы даем четкие рекомендации, как применять каждый из инструментов на практике, и объясняем, как избежать возможных ошибок. Все инструменты доступны и одинаково эффективно могут быть использованы как топ-менеджерами крупных корпораций, так и владельцами небольших компаний, а также сотрудниками, которые работают с клиентами. Их могут применять деятели искусства, чиновники, работники системы образования и так далее. Возьмем на себя смелость сказать, что тот, кто пройдет через этот процесс, больше никогда не будет воспринимать свой (или любой другой) рынок так, как раньше. Ниже мы приводим краткое описание этапов, из которых состоит процесс перехода к голубому океану, а также инструментов и рекомендаций, которые вам предстоит освоить на каждом из них.

Этап 1: начало

Откуда начать процесс перехода к голубому океану? Зона преобразований не должна быть слишком амбициозной, поэтому с учетом организационных ограничений, с которыми вы можете столкнуться, стоит сфокусироваться на достижимых областях. Определить их поможет такой инструмент, как карта «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК). Она ориентирована на ту сферу деятельности, в которой переход к голубому океану принесет максимальную выгоду. Давайте обсудим, как с ней работать и какие результаты вы сможете получить. Кроме того, обозначим основные ловушки и препятствия, с которыми сталкиваются команды в процессе работы, и выясним, как их избегать.

После того как вы определили масштаб необходимых преобразований, пришло время приступать к формированию лучшей команды для вашего путешествия к голубому океану. Сколько сотрудников включить в команду? Какими навыками должна владеть команда и какие уровни функциональных и иерархических полномочий должны быть в ней представлены? Сколько времени вы и члены вашей команды сможете уделить процессу и как это скажется на основной работе сотрудников? Как будет выглядеть процесс, если вы владелец небольшой компании, предприниматель, СЕО, менеджер по продукту или глава правительства?

Этап 2: определение текущего положения дел

Второй этап помогает пробудить в членах команды и сотрудниках компании естественное стремление критически оценивать текущее положение дел в отрасли. Осознав, как выглядит стратегическая реальность, и признав, что перемены необходимы, сотрудники начинают содействовать переходу к голубому океану.

На этом этапе вводится такой инструмент, как стратегическая канва. Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва становится отправной точкой для перемен, необходимость которых все понимают.

Мы расскажем, как изобразить стратегическую канву, с чем сопряжена работа над ней, как интерпретировать полученный результат и обеспечить общее понимание ее стратегических последствий. Кроме того, мы обозначим препятствия, которые могут возникнуть в процессе использования этого инструмента, и как их можно избежать. Несомненное преимущество этого этапа в том, что после его завершения вам не нужно будет убеждать кого бы то ни было в необходимости перехода к голубому океану. Напротив, сотрудники сами придут к этому выводу и скажут вам об этом.

Этап 3: создание картины возможного

Для перехода от того, что есть, к тому, что может быть, на третьем этапе вводится такой инструмент, как карта потребительской полезности. Он помогает обнаружить болевые точки и препятствия, которые создает ваша текущая или целевая отрасль в процессе взаимодействия потребителей с соответствующим продуктом, а также выявить те неизученные области, в которых скрывается ценность для потребителей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и препятствия – это не ограничения, а благоприятные возможности для изменения стратегии – возможности, которые в большинстве отраслей, к сожалению, перестали видеть. Мы объясним, на что в процессе изучения и оценки потребительского опыта стоит обратить особое внимание и как эффективно использовать карту потребительской полезности. Мы также поговорим о том, как интерпретировать полученные результаты, с какими препятствиями вы можете столкнуться и как их обойти. Понимание, как любая отрасль (даже с самой жестокой конкуренцией) блокирует ценность для потребителей и ограничивает свою привлекательность, позволяет росткам инновационной ценности пробиться на свет. Голубой океан возможностей становится реальностью, и компании могут увидеть эти возможности.

Третий этап показывает, как избавиться от представлений, кто относится к числу клиентов отрасли. Для этого существует еще один инструмент – модель трех ярусов неклиентов. Она позволяет сформировать общую картину спроса, который лежит за пределами существующего представления. Мы расскажем, как применить эту модель в вашей ситуации, как интерпретировать полученные результаты, какие вопросы могут возникнуть у сотрудников в процессе работы с ней и как лучше всего их решать. Этот этап выводит из серой зоны неклиентов, которые ранее для вас не существовали, и таким образом позволяет высвободить скрытый спрос. Ваши сотрудники с удивлением обнаружат, что те клиенты, за которых они всегда все боролись, – всего лишь малая часть вселенной возможного спроса. Концепция голубого океана перестает быть метафорой, и сотрудники начинают осознавать скрытый в ней потенциал.

Этап 4: поиск способов достижения цели

На этом этапе вам предстоит пересмотреть общепринятые рамки стратегии, с тем чтобы создать коммерчески привлекательные новые рынки. Мы определили шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали их моделью шести подходов. Эта модель структурирует процесс создания голубого океана. Обозначенные пути показывают, как по-новому взглянуть на рынок и увидеть то, чего не видят другие. Вы узнаете, как исследовать каждый из шести путей, чтобы извлечь ценную информацию и пересмотреть существующие границы рынка: кого опросить и за кем понаблюдать; как фиксировать и обобщать выводы; как выявлять и избегать ловушек на этом пути. Это позволит вам получить ясное представление о способах переопределения отрасли, разработать прорывные решения для актуальных в отрасли проблем и использовать новые возможности.

Преобразовать полученные данные в тщательно проработанную стратегию позволяет такой инструмент, как модель четырех действий. Она помогает членам команды сфокусироваться на тех факторах, которые они могут упразднить, снизить, повысить или создать, чтобы сформулировать шесть потенциально жизнеспособных стратегических шагов для создания голубого океана. Этот инструмент заставляет сотрудников активно искать способы обеспечения дифференциации при низких издержках, что позволяет разрушить компромисс «ценность – издержки» и создать голубой океан.

Этап 5: реализация стратегического хода

На пятом этапе вводится концепция ярмарки стратегий голубого океана: вам предстоит принять решение, какому из стратегических шагов для создания голубого океана отдать предпочтение. Ярмарка необходима для того, чтобы предотвратить офисные интриги, которые могут возникнуть в процессе принятия решений, получить от сотрудников обратную связь о различных вариантах стратегии, заручиться их поддержкой и закрепить приверженность общему делу. Мы рассмотрим вопросы, связанные с процессом проведения ярмарки: кто принимает в ней участие, что на ней происходит, в каком порядке презентуются стратегические шаги и как участники выявляют их сильные и слабые стороны в ходе голосования. На этом этапе процесс корректируется с учетом мнений сотрудников, и топ-менеджеры выбирают вариант дальнейшего движения вперед.

В итоге принимается решение, которое одобрено ключевыми заинтересованными лицами, учитывает обратную связь и все идеи по усовершенствованию выбранного стратегического шага. После ярмарки стратегий проводится рыночное испытание прототипа выбранного продукта с целью проверить реакцию потребителей и в случае необходимости внести коррективы в первоначальную идею.

Пятый этап завершает разработку стратегического шага по созданию голубого океана и запускает процесс перехода. Вы узнаете, как разработать крупное бизнес-предложение, способное обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании (или, в случае некоммерческой организации, увеличение суммы пожертвований на благотворительные цели), как эффективно сделать новый стратегический шаг, чтобы приблизиться к голубому океану, и как использовать стратегическую канву для принятия решений, чтобы реализовать свою стратегию. Кроме того, мы расскажем, как в дальнейшем скорректировать подход к созданию голубого океана, чтобы максимально увеличить размер нового рынка.

Как заставить процесс работать на вас

Ниже изображен процесс, объединяющий поддержку со стороны сотрудников, человечность, уверенность и креативную компетентность. Завоевав умы и сердца сотрудников, вы получите и их руки: они начнут действовать.

Рисунок 4.2

Процесс перехода к голубому океану

Этап 1: начало

• Выбор области преобразований для начала перехода к голубому океану: карта «первопроходец – переселенец – колонист»

• Формирование лучшей команды для путешествия к голубому океану

Этап 2: определение текущего положения дел

• Совместная работа над картиной текущего положения дел: стратегическая канва

• Осознание необходимости перехода к голубому океану

Этап 3: создание картины возможного

• Выявление болевых точек потребителей, которые создает отрасль: карта потребительской полезности

• Формирование общей картины спроса, который лежит за пределами существующего представления: три яруса неклиентов

Этап 4: поиск способов достижения цели

• Использование подходов к реконструированию границ рынков: модель шести подходов

• Разработка альтернативных вариантов стратегии, обеспечивающих дифференциацию и низкие издержки: модель четырех действий

Этап 5: реализация стратегического хода

• Выбор стратегического шага на ярмарке стратегий голубого океана, проведение рыночных испытаний прототипа продукта и внесение корректировок в стратегию

• Завершение разработки стратегического шага по созданию голубого океана и разработка крупного бизнес-предложения, способного обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании

• Запуск и развертывание стратегического шага

Примечание. Курсивом обозначены аналитические модели, которые необходимо использовать в соответствующих случаях

Достоинство процесса в том, что каждый из его пяти этапов во взаимосвязи с аналитическими инструментами и рекомендациями ценен сам по себе. Это важное замечание. Пять этапов составляют единый процесс перехода к голубому океану, но не все компании начинают движение от одной отправной точки. Например, вы можете работать в компании, которая была когда-то лидером на рынке и до сих пор весьма прибыльна, но которую быстро догоняют конкуренты.

Отзывы потребителей говорят о том, что продукт вашей компании уже ничем не отличается от других предложений на рынке, но большинство руководителей отрицают этот факт. Возможно, вы готовы пройти все этапы процесса, но понимаете, что вам необходимо донести до руководства компании нависшую над ней неминуемую угрозу. И вы не хотите, чтобы этот сигнал уперся в глухую стену и затих. Что делать? Начните со второго этапа и используйте такой аналитический инструмент, как стратегическая канва. Он позволит перевести дискуссию из плоскости иллюзий в координаты конструктивного диалога, опирающегося на реальность.

Или, например, предложение вашей компании все еще выделяется на общем фоне, но ваша отрасль небольшая, а вы стремитесь к росту. Борьба за существующих клиентов снизит рентабельность, но вы не представляете, кто относится к числу ваших неклиентов. Перейдите к третьему этапу и воспользуйтесь аналитической моделью «три яруса неклиентов», чтобы выявить скрытый спрос, который вы могли бы получить.

Вы устали проводить A/B тестирование новых бизнес-идей в надежде, что однажды вам все же попадется та, которая обеспечит создание нового рынка, или вы видите, что ваши креативные идеи не находят отклика? Тогда переходите к четвертому этапу и узнайте, какие инструменты помогают создать коммерчески привлекательный новый рынок.

Принцип разбивки, работающий в случае отдельных людей, актуален и в контексте компаний. В настоящее время большинство организаций столкнулись с необходимостью вырваться из алого океана. Однако, как мы видим, несмотря на их стремление создать голубой океан, многие все еще не готовы пройти этот путь целиком. Но это вовсе не означает, что такие компании могут позволить себе ничего не делать. Именно для них мы разработали процесс, состоящий из отдельных этапов, чтобы каждая из них имела возможность извлечь пользу из применения того или иного инструмента и начать двигаться вперед.

Как показано выше, компании могут выбрать тот этап, который лучше всего соответствует их текущим потребностям. Представление о переходе от алого океана к голубому можно получить на любом из этапов, независимо от того, проходите вы его отдельно или в рамках общего процесса. Благодаря этому любая компания может отправиться в плавание с учетом того, что она собой представляет и к чему готова. Важно то, что каждый этап учитывает три элемента человечности, поэтому уверенность ваших сотрудников будет крепнуть по мере роста их креативной компетентности. В следующих главах мы проанализируем каждый из этапов, и их ценность станет очевидна.

Получив общее представление о процессе перехода к голубому океану и о том, как каждый из его этапов укрепляет уверенность сотрудников в своих силах и их креативную компетентность, давайте рассмотрим более подробно весь процесс. Следующая глава посвящена первой части первого этапа – выбору области преобразований для начала перехода к голубому океану.