Две тысячи тринадцатый год год оказался самым мучительным и несчастливым. Даже когда Барно и Шерзод давились «Дошираком» и мерзли в контейнере на Мытищинской ярмарке, было веселее. Там все было хоть и непросто, но чувствовался рост, точки можно было открывать одну за другой. С «Вилгуд» все вышло не так героически. Их амбициозный план «100 автосервисов» казался еще более невыполнимым, чем это было на старте. Вялотекущий минус вгонял в непроходимую тоску.

Бороться с депрессией можно по-разному. Кто-то прибегает к помощи психотерапевта, кто-то начинает заниматься спортом или хотя бы просто двигаться, кто-то отправляется в удивительный мир разнообразных веществ. Применительно к бизнесу это работает примерно так же: можно обратиться к бизнес-консультанту, можно начать судорожно дергать все рычаги и интуитивно что-то делать, а можно просто спиться. Турсуновы стали пробовать все, кроме последнего варианта. Пункт первый, как и раньше, не давал особых результатов. Большинство консультантов предрекали всем предприятиям Турсуновых мучительную смерть, но все же они шли учиться, доказывая тем самым известную истину, что толковый человек может научиться чему-нибудь полезному даже у дурака. Но бизнес-умники тем временем повторяли им одно и то же: нужно нишеваться, нужно нишеваться, нужно нишеваться.

Специализация по бренду — обычная история на рынке. Нельзя сказать, что формат бутика — принципиально жизнеспособнее или нежизнеспособнее, чем всеядного сервиса. Но это два совершенно разных подхода, и если единичные кейсы успешных «бутиков», безусловно, существуют, то их масштабируемость до сложной разветвленной сети вызывает сомнения. Турсуновы хотели большую сеть, которая бы состояла не из элитных ресторанов, а из «Макдоналдсов». Но неприятный ком отчаяния все сильнее ощущался в горле, и они решили попробовать пункт второй — стали дергать за все рычаги одновременно.

Барно и Шерзод действительно перенаправили потоки клиентов. Теперь на одной точке чинили одну марку машин, на другой другую, на третьей — третью. В принципе, можно было сразу догадаться, что такая логика ни к чему хорошему не приведет. Контекстная реклама по Москве, на которую Турсуновы сделали ставку, шла пока еще не для конкретного района или округа, а на весь город. Соответственно, конверсия была крайне сомнительной, клиент — дорогим и непонятным. Владельцу BMW из центра Москвы не было никакого смысла тащиться на Домодедовскую, чтобы починить машину, но он все равно получал ту рекламу, которую давал «Вилгуд».

Специализация автосервисов по брендам быстро показала свою несостоятельность и разонравилась Турсуновым. Они понимали, что это идет вразрез с общей логикой проекта, нужны будут совсем другие механизмы продвижения, да и вообще консультанты еще ничего особенно хорошего никогда не советовали. Поэтому проект быстро вернулся на старые рельсы, но теперь, по крайней мере, они не сомневались в правильности выбранного пути.

После того как идея нишеваться с треском провалилась, Барно и Шерзод решили, что ничего не остается, кроме как ввести полный мультибренд и начать чинить все подряд. Это был своего рода жест отчаяния, не первый и не последний. Кроме этого, им пришлось переехать в маленький неудобный офис черт знает где. В «Божественной комедии» последний круг ада, вопреки всеобщему стереотипу, был весьма холодным местом. Так вот, в новом офисе «Вилгуд» было холодно, далеко и неудобно, как в аду. Люди сидели в куртках, излучали ненависть и готовы были начать грызть руководителям головы.

Примерно на этом этапе и заканчиваются многие бизнес-истории. Когда погружаешься глубоко под воду и преодолеваешь тот рубеж, после которого кислорода хватит ровно на столько вдохов, чтобы вернуться на поверхность, есть только два варианта — всплывать или погружаться дальше в надежде на то, что на самом дне неожиданно окажется полный баллон кислорода и сундук с пиратским золотом. Большинство выбирает первый вариант, и только немногие погружаются глубже. Марк Цукерберг на вопрос о главной причине его успеха однажды ответил так: «Я просто не вышел из бизнеса». Турсуновы тоже оказались из этой категории предпринимателей. Они решили идти до конца, и, как только решение было принято, двигатель их проекта переключился в турборежим.

На самом деле к правильному решению они шли уже давно. Самое главное у них уже было — это большой массив информации. По сути, весь бизнес Турсуновых был просчитан до мельчайшей детали, нужно было только понять, что с этим делать, и сложить все таблицы, графики и данные в единую IT-инфраструктуру. Шерзод уже давно работал над этим и разрабатывал свой собственный программный продукт и всю сопутствующую модель эффективности. Он много общался с программистами, писал техзадания и рисовал схемы будущей системы управления.

Зачем в автосервисе нужна управленческая IT-инфраструктура? Ответ очень простой. Потому что роботы уже давно побеждают людей в шахматы. Так получилось, что одной из главных проблем любого автосервиса является человеческий фактор. Под этим можно понимать что угодно — от лени до воровства. Шерзоду хотелось сделать инструмент абсолютного контроля над усилиями людей, который бы исключал или как минимум эксплицировал все ошибки, чтобы их нельзя было спрятать и можно было исправлять.

Чтобы понять, как это работает, возьмем типичную ситуацию. Есть бизнес, он оказывает услуги. В какой-то момент кто-то из принимающих решения узнает, что постобзвон — выяснение у клиентов, все ли было нормально, — это модно и прогрессивно. В компании появляется постобзвон. Выясняется, что клиент доволен не всем: тут косяк, тут надули, а здесь вообще сексуально домогались или говорили про политику. Что делать руководителю в такой ситуации? Разруливать, делать так, чтобы клиент вернулся. А если таких клиентов пять и все претензии надо разруливать? А если их двадцать пять? А если есть еще миллион дел — беспокоят проверки, тупят поставщики, падает метеорит? Совершенно верно! Половина всех недовольств останется без внимания и будет навеки погребена под лавиной рутины, забывчивости и непрофессионализма. Даже если компания вводит постобзвон, важно, насколько эффективно применяются его результаты. Ведь смысл не в том, чтобы показать клиенту, что нам не все равно, и тем самым эмоционально его подогреть. Смысл в том, чтобы совершенствовать саму систему управления и учиться на своих ошибках.

Шерзоду же хотелось сделать так, чтобы его IT-инфраструктура заставляла человека не откладывать работу с недовольными клиентами в долгий ящик. В итоге он пришел к простому решению: в программе, через которую идут все бизнес-процессы, надо прописать алгоритм, в соответствии с которым работа сервиса блокировалась, если бы количество клиентских претензий достигло, например, пяти. То есть даже если ты директор автосервиса, ты просто не можешь пошевелить мышкой и уйти на другой экран, пока не разделаешься с недовольными клиентами. Жестко, но эффективно. И этот простой кейс наилучшим образом отражает логику системы «Вилгуд» — ты можешь обмануть клиента, можешь обмануть собственника, но не робота. Он собирает всю статистику, знает, где ты схалтурил, и отправляет уведомления о любых отклонениях собственнику. В таких условиях можно либо работать честно, либо уволиться.

Шерзоду хотелось невозможного: чтобы персонал проходил на рабочее место по отпечатку пальцев (исключает прогулы), чтобы камеры не просто бездумно снимали все происходящее, но чтобы считывали номера машин и распознавали те, которые въехали на территорию сервиса без ведома администратора, а значит, могут оказаться левым заработком мастеров. Шерзод думал, что нужно сделать рейтинг всех мастеров по разным критериям, чтобы каждый мог в любой момент посмотреть, сколько он уже заработал и за что, а клиент бы видел ремонт своей машины на сайте компании в прямом эфире.

Реализовать все фантазии Турсуновых в области IT-инфраструктуры удалось не сразу, что-то добавлялось со временем. Но уже на первых этапах работы офис «Вилгуд» стал походить на генштаб небольшого государства. Когда колл-центр не успевал поднимать трубки, теперь на весь офис ревела сирена, словно начинается ядерная война. Каждый процесс, прошлый, настоящий и будущий, можно было посмотреть в программе и понять, как хорошо и быстро он сделан, насколько он соответствует стандартам и средним значениям, которые высчитывали Турсуновы. По сути, каждая из точек была как на ладони.

Барно и Шерзод стали анализировать свои сервисы сквозь призму программного обеспечения. Они изучали, кто и на что тратит время, и поняли, что та штатная модель, которая была на первом автосервисе, оказалась нежизнеспособной на других. Получалось, что многие сотрудники просто были не задействованы, их ресурсы простаивали. Клиентопоток рос, но рос медленно, и искусственно его стимулировать было проблематично. Тогда Турсуновы вспомнили старую добрую Мытищинскую ярмарку. Когда-то они уже придумали отличную оптимизаторскую штуку — уничтожить должности и оставить только работы. Это отлично сработало в отделе продаж «Евродизайна», когда нужно было очистить ряды от бесконечных наливальщиков кофе. Так почему это не может сработать здесь?

Разумеется, в условиях автосервиса уничтожить все должности не получалось, но некоторые не требовали уникальной квалификации, а значит, свободные люди могли подменять тех, кто занят. Наиболее работоспособные оставались, наименее трудоспособные уходили — происходил своего рода естественный отбор. Те, кто выжил, стали получать зарплату выше рынка, и во многом на это повлияла мотивационная система оплаты. Дело в том, что Барно и Шерзод точно знали, сколько времени на какой бизнес-процесс уходит. Они разработали статусную систему выполнения этих задач, и, если каждый конкретный работник выполнял конкретную задачу в соответствии со стандартом качества и времени, он получал бонусные начисления, если нет — ничего не получал. Впоследствии Турсуновы ввели правило, что за несоответствие стандартам баллы снимались, но чтобы их сотрудники спокойно перестроились, наказательная часть была введена значительно позже. Персонал быстро понял, что выполнять нормативы — это чертовски выгодно, зарплата увеличивалась на 10, а то и 20 процентов.

Три этих кита — мультибренд, оптимизация штата плюс реформа логики оплаты труда и доделанная IT-система — дали моментальный выхлоп. Вскоре оба новых автосервиса начали расти. Это случилось как-то само собой. Ничто не предвещало выхода из депрессии. Решения были продиктованы не столько удивительной находчивостью и стратегическим талантом, сколько острой нуждой. Но они сработали.

К апрелю 2014 года «Вилгуд» состоял из пяти автосервисов. Все они были собственностью партнеров. Но даже несмотря на то, что Турсуновым удалось придумать жизнеспособную бизнес-модель, отстроить колл-центр и маркетинг, такими темпами они бы никогда не открыли 100 собственных точек.

Барно часто ходила на конференции автосервисменов и прочие профессиональные сборища. Для нее это было лекарством от депрессии: среди коллег по несчастью она понимала, что дела у них идут далеко не так плохо, как им кажется. А когда все их точки начали расти, именно на этих конференциях она впервые задумалась о том, что их опыт чего-то стоит и его можно продавать. Она рассказывала своим коллегам о том, какие фишки они придумывают, как оптимизируются, и коллеги округляли глаза.

Шерзод тоже постоянно посещал разные тренинги и тоже понимал, что «Вилгуд» вышел из фазы свободного падения и начинает набирать высоту. Он расспрашивал коллег, какие у них проблемы, и понимал, что лишь немногие созрели до того, чтобы размышлять о категориях вроде модели управления: большинство автосервисменов всю жизнь боролись с воровством и некомпетентностью, так что времени подумать о чем-то другом у них просто не оставалось.

После регулярного посещения тренингов Барно окончательно сформулировала мысль, которая зрела у нее довольно давно. Ей казалось, что открывать 100 собственных автосервисов совсем не обязательно. Это было не просто тяжело, но и нерационально. Вместо этого можно предложить другим сервисменам, которые испытывают управленческие и маркетинговые проблемы, свое решение, и от этого будет хорошо всем — и бренду, и собственникам.

Барно целеустремленно начала продавливать эту идею. Она постоянно говорила Шерзоду: «Давай франшизу, давай франшизу». На своих семинарах Барно уже нашла нескольких человек — из Якутии, Казахстана и других мест, все они были заинтересованы и хотели пробовать. Барно говорила, что нужно ковать железо, пока горячо. Но Шерзод был против. Он считал, что если и продавать кому-то Систему, то в Москве, чтобы можно было оперативно разбираться с возникающими проблемами.

На самом деле Шерзод просто не хотел франшизу. Его амбиции отчаянно нашептывали ему: «Нет, не делай этого, не отдавай свой бизнес другим, он твой и только твой!» Ему было плевать на убытки, на глубокий минус, он словно был одержим цифрой 100 и пребывал в каком-то настоящем продолженном времени. Но у них с Барно всегда так и получалось: Шерзод находится в облаках и планирует завоевание мира, Барно считает деньги и колет его иголочкой в зад: «Давай оптимизироваться, давай сокращаться, возвращайся в реальность».

С франшизой к тому же была еще одна небольшая проблема: ее пока просто не было. Готовая модель так и не выкристаллизовалась. Бизнес постоянно менялся, Шерзод прикручивал новые фичи, удалял старые, все находилось в постоянном становлении. У «Макдоналдса», например, есть целый талмуд — 800 страниц о том, как сделать обычный ресторан «Макдоналдсом». Шерзода дико пугала эта перспектива, ведь нужно было сказать «замри!» процессу, который замереть не в состоянии, потому что требует постоянной корректировки в соответствии со стремительно меняющейся реальностью.

Но оставим пока Шерзода с его страхами и послушаем историю об Андрее Варнавском, который неожиданно для себя оказался первым франчайзи Турсуновых.