Если бы книги с названием «И ботаники делают бизнес» еще не существовало, то ее вполне можно было написать об Андрее Варнавском. Он, конечно, не совсем каноничный ботаник, да и его бизнес-история местами больше похожа на перестроечный боевик, чем на приключенческую трагикомедию. Но Варнавский — ходячее доказательство того, что учиться можно и нужно, желательно всегда. И часто именно этот процесс не только обеспечивает материальный успех, но и помогает выжить в самых неожиданных ситуациях и во всех смыслах сразу. Но обо всем по порядку.
Андрей Варнавский родился в небольшом селе в Ставропольском крае. Он никогда не был тем самым зубрящим всезнайкой, который с пеленок шел на красный диплом. Но учился Варнавский хорошо. Его постоянно отправляли на олимпиады вместе с главным отличником в классе. Папа Андрея был директором музыкальной школы, играл на трубе. Он отправил сына учиться на фортепиано. Примерно так и проходила жизнь юного Варнавского — олимпиады, музыкалка, чуть позже выступления на дискотеках и ковыряние в отцовском мотоцикле.
Наиболее жизнеспособные односельчане Андрея Варнавского старались как можно скорее уехать в Ростов, Ставрополь, Питер или Москву: мужчины ехали на заработки, женщины выходили замуж, школьники уезжали поступать. Андрея тоже захлестнул этот поток, и после одиннадцатого класса он захотел в Москву. Многие отговаривали его, убеждали, что поступить из деревни в московский вуз без блата невозможно. Но ему срочно нужно было в столицу, поэтому он собрал чемодан и улетел.
Чтобы поступить в Московский инженерно-физический институт (МИФИ), Варнавскому не хватило одного балла. Было чертовски обидно, мама потребовала, чтобы он возвращался домой и поступал куда-нибудь в Ростове. Но он решил пробовать еще, забрал документы из МИФИ и подал в Московский политех (МАМИ), куда и был принят без экзаменов.
Предпринимательская история Андрея Варнавского началась примерно тогда же, когда и студенческая. Он жил в общежитии, учился по специальности «автоматика и управление». По сути, там преподавали автоматизацию бизнес-процессов на автопроизводствах, было много математики и работы с компьютером, а еще там были машины. Вскоре номер комнаты Варнавского в общежитии уже знал каждый второй студент МАМИ — Андрей помогал писать курсовые и дипломы за скромное вознаграждение. Больше всего сложностей у людей вызывал сопромат, но у Варнавского с этим как раз было отлично. Так он и зарабатывал себе на жизнь — учился, подрабатывал, проходил практику и даже должен был попасть по распределению на КамАЗ. Но вскоре произошли два события, которые в корне поменяли его жизнь.
Первое — развал СССР. После этого ни о каком распределении на КамАЗ никто и не заикался — дела там шли неважно. Второе событие случилось чуть позже, когда Варнавский шел на почту отправлять маме посылку. По дороге он встретил свою будущую жену, в которую тут же влюбился. Они встречались полтора года, после чего расписались.
Чтобы накопить на свадьбу и содержать семью, студенческой стипендии и курсовых по сопромату было явно недостаточно. Всюду цвела мелкая коммерция, и, когда одногруппник предложил поработать продавцом в автомобильном магазине, Варнавский не раздумывая согласился. Деньги по студенческим меркам были отличные. Он продавал горюче-смазочные материалы, параллельно делал домашку и писал страждущим курсовые. Шел 1994 год.
Варнавский не очень понимал в горюче-смазочных жидкостях, но пришлось быстро во всем разобраться. Рынок активно развивался, появился тосол и другие ранее неведомые товары. Клиенты тоже ничего не понимали, но задавали слишком много вопросов, и кто-то должен был на них отвечать. Экспедитором Варнавского часто отправляли закупаться в Чебоксары, там он ходил на завод по производству ГСМ и изучал в теории, что же он продает клиентам.
Бизнес шел в гору. Люди самоотверженно покупали тосол, объемы поставок увеличивались. Варнавский посменно работал с одногруппниками, они вместе прочувствовали все невзгоды и радости розничной и оптовой торговли, но миллиона не заработали даже в складчину. Для этого нужен был решительный шаг. Например — открыть собственный бизнес.
Сложно сказать, что Варнавский излучает какие-то особые флюиды лидера: он скромный, щуплый, с залысинами и тихим голосом. Тем не менее весь его дальнейший опыт показал, что естественный отбор — это не когда побеждает самый сильный. Естественный отбор — это когда побеждает самый хитрый. И обхват бицепса при этом не имеет никакого значения.
Итак, Варнавский с однокурсниками отправился в удивительное путешествие по миру ранней предпринимательской культуры России. У них были передвижные палатки, горюче-смазочные материалы и острое желание заработать деньги. Молодые предприниматели располагали свои точки на трассах и поначалу сами стояли за прилавком. Торговля шла отлично, а Варнавский руководил этой сетью и решал административные вопросы.
За три года маленькая горюче-смазочная палатка разрослась в целую микроимперию. Друзья смогли купить себе нормальные машины, сыграть все необходимые свадьбы. Но сложно сказать, что успех их предприятия был обусловлен каким-то выдающимся бизнес-подходом или инновационной моделью управления. Просто конкурентов было не очень много, сил и амбиций — хоть отбавляй, и ветер эпохи пока еще был попутным.
Учет компании велся в тетрадке, все делалось на коленке, инвентаризировали товар вручную. Варнавскому и компаньонам приходилось собственноручно разливать тосол из огромных тар в более маленькие и вообще ежедневно изобретать какой-нибудь велосипед, чтобы хоть немного упростить себе жизнь. Управлять сетью приходилось руками и ногами, но на каком-то этапе это стало физически невозможно. Тогда они садились за компьютеры и писали какой-нибудь софт, придумывали, как оптимизировать склад и заставить продавцов на точках не разбодяживать тосол.
С персоналом вообще были большие проблемы. В середине 90-х искусства грамотного хантинга еще не существовало (как и бизнес-культуры, какой мы ее знаем сейчас), поэтому молодым коммерсантам приходилось учиться всему на собственных ошибках. Как-то раз они взяли на работу двух гопников. После смены те ходили по метро и просто грабили людей. Однажды таким образом они порезали ножом женщину, и к Варнавскому пришли люди в погонах. Ничего страшного не произошло, но с тех пор компаньоны поняли, что такое HR, стали более внимательно относиться к набору сотрудников и вообще к тому, что и как они делают. Вместо того чтобы нанимать кого попало, они ходили по университетам и приглашали к себе в штат студентов из МГУ и Бауманки.
Увеличивалось количество товарных позиций, прибыль росла, бизнес-процессы необходимо было автоматизировать. Соответственно, в это предприятие нужно было вкладывать не только материальные ресурсы. Прежде всего важно было думать о том, как развиваться, какие есть проблемы и каковы возможные пути решения.
Но думать о бизнес-модели и оптимизации у Варнавского и его друзей никак не получалось. По сути, большую часть времени они решали какие-нибудь проблемы с очередной крышей, которая внезапно подъехала, чтобы стрясти с них деньги. Одни бандиты сменяли других, третьих сменяли милиционеры, которые отличались от всех предыдущих только погонами и фатальной неорганизованностью. Обычно бандиты приезжали на точку под видом покупателей, потом выясняли, под кем бизнес и прочие нюансы. Тут стоит отметить, что все компаньоны Варнавского были иногородними мальчиками из общежития, у них не было никакого дяди-прокурора или дедушки-министра. Когда бандиты это понимали, они провозглашали, что теперь бизнес под ними и им нужно платить дань. Потом приезжали другие бандиты. Опять звучал тот же самый вопрос: «Вы под кем?» Когда Варнавский отвечал, что под теми-то, ему говорили, что так не пойдет и нужно забивать стрелку. Стрелок и разборок было много, компаньоны ездили на эти встречи как на рабочие совещания. С тех пор Варнавский научился не говорить лишнего и отвечать за свои слова. Ну, и заодно познакомился с разнообразными видами огнестрельного оружия. Днем Андрей с компаньонами занимались общением с крышевателями и тратили время на совершенно нерациональную возню; ночью думали о том, как оптимизировать бизнес и сделать так, чтобы продавцы не воровали на точках.
Иногда бандиты приезжали и громили магазины просто так, по велению души. Они могли внезапно заявиться и потребовать еще денег или просто ответить за базар. В основном крышеватели представляли собой слепое движение неконтролируемого зла, обращенное к конкретному представителю бизнеса не по причине какого-то замысла или строго спланированной устрашающей акции, а просто потому, что так получалось. Ехали на машине, перекурили лишнего и полезли выяснять в первую попавшуюся палатку ГСМ, кто эти продавцы по жизни и уважают ли они пацанов. Но век таких бандитов был недолог. Внутрикорпоративная культура их планомерно уничтожала.
Настоящие войны разворачивались между наиболее организованными преступниками и милицией. Первые были дисциплинированными и жесткими; этого же они требовали и от предпринимателей, которых крышевали. Они отлично умели воздействовать на людей, и прокатиться в лес на машине без ручек за просроченный платеж было далеко не самым страшным приключением. Варнавскому доводилось участвовать в таких круизах. Спустя двадцать лет он вспоминает об этом с улыбкой, словно бы никогда и не был на волосок от смерти.
Правоохранительные органы не отставали. Они были не так организованы, но имели админресурс и вроде бы легитимную социальную миссию. Но на деле эти люди просто отбивали точки, и платить теперь приходилось уже им. Вместе с органами приходила дополнительная коррупционная нагрузка, и в некотором смысле с бандитами было даже легче.
В целом бизнес развивался непредсказуемо и стихийно. Но самое ужасное было даже не то, что бизнесменам из 90-х приходилось периодически смотреть в дуло пистолета, а то, что от этого страдала предпринимательская культура в целом. Потому что приходилось заниматься совсем не управленческими проблемами, а балансировать и воевать со всеми, кто хотел повоевать с тобой. Все, что было сделано, неведомые стихийные силы природы могли разрушить в один момент.
Но время балабановских сюжетов ушло. Те, кто его пережил, изменились, стали более собранными и организованными, осторожными. Варнавский с ироничной усмешкой замечает, что как минимум один плюс из всей этой истории он извлек. Это дисциплина и какая-то нефиксируемая медициной джедайская сила. Просто если бандиты чувствовали, что человек слаб, его давили. Но они всегда ценили, когда их вынужденные партнеры знали, о чем говорят, и не были хлюпиками.
Парадоксально, но перестроечная бизнес-история Андрея Варнавского закончилась не из-за каких-то масштабных бандитских разборок и передела территории. За три года они с компаньонами смогли создать и удержать за собой пятнадцать разнокалиберных торговых точек. Залогом их успеха было расположение — дорога была золотой жилой. Компаньоны готовились к выходу на другой уровень и возлагали большие надежды на реконструкцию МКАД. В 1998 году она должна была закончиться, и на развязках Варнавский и его товарищи построили специальные торговые павильоны. Они заключили официальный годовой контракт на аренду, все необходимые договоренности с властями были достигнуты, точки открыты, товар загружен. И вдруг, вскоре после переезда, им внезапно присылают предписание свернуть бизнес за 24 часа без всяких компенсаций. Никаких альтернативных вариантов предложено не было — только уходить в область. По сути, весь их бизнес смели, как какой-нибудь ларек на Чистых прудах.
Такой сюрприз от московской мэрии сильно подкосил команду. Открыться заново у них не получилось, и бизнес развалился. Двое компаньонов ушли работать на рынок, один вернулся домой, а Варнавский остался в раздумьях. Все, что у него было, — это какие-то накопления, квартира в подмосковном Троицке, где они жили с женой, и неприятный осадок на всю жизнь.
Делать было нечего. Андрей снял павильон в Троицке и продолжил заниматься тем, в чем понимал лучше всего, — торговать ГСМ. В этом городе был всего один хороший автомагазин, который специализировался на российском автопроме. Но на рынке уже было много иномарок, на которые где-то нужно было брать запчасти, и Варнавский решил расширить ассортимент. Дела шли нормально, и вскоре он попробовал снять более крупное помещение в только что построенном торговом центре. Туда перешли все запчасти.
Как-то раз к Варнавскому в магазин зашел клиент, что-то купил и говорит: «Вот хорошо, если бы у вас был еще и Bosh-сервис». Сказав это, клиент тут же удалился. Это было странно. Варнавский, конечно, знал, что Bosh производит стиральные машинки и, вероятно, чинит их. Но он ничего не знал про сеть автосервисов, которая работает в России под этим же брендом. Он навел справки и выяснил, что не просто работает, а выдает франшизы.
В Троицке на тот момент было много гаражных авторемонтов, и два более-менее приличных. Варнавский понимал, что время территориального завоевания рынка ушло и началась конкуренция и битва за качество. В этом контексте слово Bosh звучало очень даже неплохо, и Варнавского захватила эта идея. ГСМ и запчасти у него уже были, так почему бы не чинить машины самому? До начала нулевых люди в основном ремонтировали автомобили своими силами, но, когда в машинах появилась сложная электроника, это стало проблематично. Граждане стали больше ценить свое время, и количество сервисов увеличивалось. Вот только был один нюанс. Обычно клиенты сами приносили комплектующие, в автосервисе их часто портили, и из-за этого возникали бесконечные конфликты: кто виноват — продавец фуфла или криворукий мастер? Варнавский подумал, что раз у него свой большой магазин запчастей, он может лишить всех этой дурацкой проблемы, ведь он сам давал гарантии на то, что продавал.
Он поговорил с Bosh и начал перестраивать свое помещение, чтобы разделить клиентскую зону и ремонтный цех. Впереди был еще целый ряд внутренних реформ. Высокая планка требований этой сети диктовала много такого, что было на грани возможного. У руководителя должно было быть высшее автомобильное образование, а еще нужен был профессиональный диагност, который прошел бы несколько курсов обучения в школе Bosh.
В Троицке таких хороших диагностов не было, и тут история автосервисмена Варнавского должна была подойти к концу, если бы он не был Варнавским. Учеба для него была чем-то совершенно нормальным и даже неотъемлемым, после МАМИ он успел получить еще одно высшее образование и в душе так и не перестал быть тем самым студентом из прошлого. Так что он решил пойти учиться на диагноста самостоятельно и через полтора года получил квалификацию международного эксперта.
В 2008 году Варнавский купил подъемники, диагностическое оборудование и начал работать под брендом Bosh. Нужного сотрудника так и не удалось найти, так что ему пришлось самому принимать машины и даже ремонтировать их.
На тот момент Bosh мог предоставить, по сути, только бренд и повышение квалификации диагностов. И то и другое было высочайшего качества, но оставалась одна проблемка. Франшиза не предлагала ничего особенного с точки зрения модели управления.
Вроде бы все шло своим чередом, автосервис работал, даже что-то зарабатывал, но адекватных денег все равно не приносил. Варнавский понимал, что загрузки клиентов не хватало. То есть на жизнь хватало, но бизнес не развивался. В какой-то момент эта апатия ему надоела, и он начал искать пути решения. Ему казалось, что самый простой способ привлечь клиентов — играть на стоимости услуг. Он все время пытался быть в рынке или даже ниже рынка, делал бесплатную замену масла и прочие элементарные акции, но люди просто приезжали за халявой, меняли масло и уезжали. А колодки им все равно менял дядя Вася в своем гараже.
Деваться было некуда — Варнавский понял, что нужно учиться дальше. Он стал читать журналы, книги про автосервисы. Автором одной из них оказался Дмитрий Дубровский, который помимо писательства вел еще и многочисленные семинары и тренинги по успешному управлению автосервисом. Варнавский стал посещать какое-то совершенно бесконечное количество образовательных ивентов. Там была разношерстная публика, некоторая кочевала от одного семинара к другому, но самым заядлым учеником был Шерзод. Его лицо Варнавский постепенно запомнил, спустя какое-то время они начали здороваться.
Тренинги автосервисменов — это вообще крайне занятная штука. Все приходят туда по разным причинам. У кого-то действительно проблемы, кто-то хочет самоутвердиться, кто-то — засветиться, кто-то по-тихому занимается промышленным шпионажем. Из-за этого там часто случаются комичные ситуации, когда кто-нибудь пытается преувеличить собственные показатели или не хочет честно рассказывать о проблемах, раздувая щеки и изображая запредельную успешность. Варнавскому нравилось, что Шерзод был без понтов и говорил только по делу. Он постоянно развивался, учился и по сути был таким же вечным студентом. Со временем они даже начали помогать друг другу делать домашку.
Варнавский видел, что Шерзод погружается в предмет очень глубоко, много внимания уделяет автоматизации и модели управления. Варнавского и самого жутко захватывали эти проблемы, только вот времени самому экспериментировать критически не хватало. Но самое главное — он увидел в Шерзоде потерянного единомышленника.
В один прекрасный день весной 2014 года Андрей все утро простоял в пробках и злобно ругался на весь окружающий мир. Он опаздывал на очередную конференцию автосервисменов Дмитрия Дубровского. Там должна была выступать Барно, жена Шерзода. В итоге Варнавский успел под конец ее выступления, на котором она объявила о том, что они собираются продавать франшизу. Несмотря на то что само выступление Барно Варнавский почти не услышал, он примерно представлял, как думает и к чему стремится Шерзод. В тот день они встретились, и Варнавский спросил, не хотят ли они продать ему франшизу.
На самом деле ответ у Шерзода уже был готов. После конференции несколько человек уже выразили свое желание встать под знамена «Вилгуд», но Шерзод ответил им отказом.
— Если продавать, то только Варнавскому, — говорил он Барно в ответ на ее недоуменные возмущения. Один человек хотел открыть «Вилгуд» на другом конце страны, еще один — вообще в бывшей республике СССР. Но Шерзоду все это поначалу не нравилось: он боялся, что на расстоянии отстраивать работу будет очень тяжело, и дело накроется медным тазом. Выбор первого франчайзи — дело слишком ответственное, чтобы иметь дело с первым встречным. Это должен быть не просто человек с деньгами. Это должен быть единомышленник до мозга костей.
Тут можно задаться простым вопросом: если Варнавский хорошо знал, что и как делает Шерзод, почему он не мог просто скопировать его идеи? Ответ очень простой: не было времени и денег, потому что он сам занимался всем подряд, начиная от диагностики автомобилей и заканчивая стратегическим планированием. Он понимал, что у Турсуновых работают программисты, у них есть своя IT-инфраструктура и маркетинг — все то, что дешевле купить, чем построить.
Когда Барно на конференции объявила, что франшиза стоит миллион рублей, по залу пронесся возмущенный ропот. Многие скептически отнеслись к идее платить кому-то миллион, во многом потому, что представляли себе франшизу как что-то сугубо из области брендинга и симпатичных фирменных спецовок. Но Варнавский отлично понимал: чтобы развиваться самостоятельно, ему пришлось бы тратить соизмеримые суммы, если не больше. Ведь эти двое уже прошли большой путь, набили много шишек, исправили кучу ошибок, а ему еще только предстоит это сделать.
Главное, что подкупило Варнавского, — это привлечение клиентов, которое обещали в «Вилгуд». У него совершенно не хватало времени на контекстную рекламу, баннеры и все это знакомство с новым дивным миром. Отдельным пунктом был, разумеется, колл-центр. Из-за того что работа с клиентом не была как следует отстроена, терялась примерно половина клиентов. Варнавский пробовал нанять администратора, но ничего не вышло. Он понимал, что может и умеет ремонтировать машины, но работать с клиентом — это просто катастрофа.
Вскоре после конференции Варнавский и еще несколько потенциальных франчайзи пришли на экскурсию в «Вилгуд». Барно и Шерзод дико комплексовали, что у них все скромно и без особого лоска, но со стороны это выглядело очень даже прилично. Один только колл-центр уже внушал ощущение, что тут все очень серьезно.
Варнавский не стал долго раздумывать. Он все посчитал, прикинул и решил, что франшиза себя окупит. Он заплатил и вместе с мастерами-консультантами опять отправился учиться, только на этот раз в «Вилгуд».
Раньше Варнавскому казалось, что в целом дела у него идут неплохо. Но когда он перевел свой сервис на новые рельсы, оказалось, что он сильно ошибался. Он получил в пользование трех китов — колл-центр, маркетинг и IT-инфраструктуру, главный результат бесконечных подсчетов эффективности, которые постоянно делали Турсуновы.
В общем-то, в жизни автосервиса Варнавского изменилось практически все, начиная от самых элементарных вещей вроде расписания. Например, оказалось, что высокоразвитая доска планирования сильно упрощает жизнь. Раньше все велось вручную, и человеческий фактор постоянно портил кровь — про кого-то непременно забывали, кто-то звонил и отменял заезд, но запись об этом терялась. В итоге все превращалось в бардак. Раньше можно было только приблизительно понимать, что и когда будет готово. Поэтому одних клиентов записывали с запасом и отказывали другим. Сетка систематизировала время выполнения всех работ. Появился четкий график, стало ясно, что и когда произойдет — от появления заказа до оплаты. Каждое действие было ограничено по времени, Турсуновы разработали стандарты практически всех бизнес-процессов, и им нужно было соответствовать. В результате выяснилось, что в день можно обслуживать гораздо больше клиентов, чем казалось.
В отдельном блоке программы Варнавский видел ключевые показатели сервиса. Раньше высчитывать их приходилось вручную, да и то если было время. Теперь он мог оперативно реагировать на то, что происходило у него на точке, и такое многоуровневое планирование сильно изменило восприятие бизнеса. Он наконец-то почувствовал, что это все принадлежит и подчиняется ему.
В режиме реального времени велся расчет зарплаты каждого сотрудника. Больше не надо было ждать бумажек из бухгалтерии. Теперь можно было постоянно контролировать, сколько ты заработал и по каким показателям нужно подтянуться.
Раньше средний чек своего сервиса Варнавский знал только приблизительно, в формате общебольничной температуры. Теперь в программе он мог узнать его точно, и не только по сервису, но и по каждому мастеру. Все работали индивидуально — кто-то лучше продавал услуги, кто-то запасные части. Оказалось, что с этим можно и нужно работать.
Вообще, каждый мастер всех автосервисов «Вилгуд» знал, как он работает относительно других. В программе была информация по производительности всех в режиме рейтинга, можно было посмотреть, кто и как справляется с задачами, сколько успевает обслужить клиентов, у кого самый большой средний чек и так далее. Варнавский видел, что этот соревновательный эффект подстегивает. Людям не хотелось быть лузерами, они равнялись на тех, кто на самой верхушке этого рейтинга.
Разумеется, переход к новой системе работы был жутко болезненным. Сотрудникам не нравилось, что приходилось работать под контролем. И прежде всего под контролем времени. Они привыкли работать в комфортном темпе, и непонятно откуда взявшиеся стандарты всех жутко бесили. Людям не нравилось отмечаться в начале и конце выполнения работ, они ворчали и возмущались. Варнавскому ничего не оставалось, кроме как работать с каждым индивидуально и убеждать, что нужно попробовать. Это был самый сложный момент — терпеливо, медленно и внятно рассказать, что есть клиент и чем быстрее и лучше его обслужишь, тем больше денег заработаешь. Варнавский оказался человеком терпеливым, и он ценил свою команду. Так что в итоге удалось сохранить всех сотрудников, а им было ой как нелегко.
Единственным, чья жизнь резко стала легче и приятнее, был сам Варнавский. Во-первых, теперь он анализировал и контролировал все. Возможность воровства практически исключалась. Сговор клиента и мастера был технически очень затруднителен: в случае каких-то изменений в заказе управляющему тут же приходило оповещение. Программа видела отклонения в действиях сотрудников и отправляла сообщения обо всем, что казалось подозрительным. Если менялось время выдачи или перечень работ, все это отражалось в базе, а собственник мог узнать, что происходит и почему.
А во-вторых, у Варнавского появилось время, чтобы думать. И это было невероятно. Именно этого ему так не хватало за все время своего предпринимательства, начиная от бандитов и ментов и заканчивая постоянным тушением пожаров и прикрыванием черных дыр в самых неожиданных местах его автосервиса.
С первого месяца было понятно, что бизнес меняется. И Варнавский, и его сотрудники увидели, как увеличился поток клиентов. Они перестали принимать звонки и заявки напрямую, поэтому экономили теперь уйму времени на приемке. Сотрудников ничто не отвлекало от работы.
В результате оказалось, что за полтора месяца оборот сервиса увеличился почти в полтора раза. Через три месяца он вышел на стабильную прибыль. И Варнавскому захотелось еще. Раньше он совершенно не понимал, как можно управлять хотя бы двумя автосервисами, не говоря уже о трех или четырех. Теперь он почувствовал, что на самом деле значит слово «неплохо».
Вскоре Андрей отыскал площадку и через четыре месяца после покупки франшизы открыл новую точку, а потом еще три. Но это уже другая история.