Годом ранее в «Вилгуд» пришел новый мастер-приемщик Александр Михайленко. Он занимался машинами с шестнадцати лет, был подмастерьем у маляра, мотористом, механиком, арматурщиком — одним словом, перепробовал все возможные позиции. До «Вилгуд» Александр работал мастером-приемщиком у официальных дилеров Honda и Volkswagen. Михайленко везде числился на хорошем счету, его отмечали как лучшего работника, выписывали грамоты и премии.

Первое, что почувствовал Михайленко, когда пришел в «Вилгуд», было физическое отторжение и непонимание. Поначалу он просто не мог смириться с тем, что напридумывали Турсуновы. Нет, он, конечно, многое повидал, разные фишки его новых работодателей были реализованы у других высокоразвитых автосервисменов. Но все это выглядело поверхностно, они казались скорее незначительными штрихами в аранжировке рабочего процесса и не меняли работу принципиально. Нигде не было такого тотального и концентрированного контроля. Михайленко не особо нравился контроль. Вся эта сложная махина, конечно, вызывала у него уважение как плод качественной и кропотливой работы. Но он не понимал, зачем контроль нужен лично ему, ведь он и так профессионал с грамотами на стенке. Раньше он был сам по себе, выполнял задачи, когда и как хотел. Тут же все было иначе.

Два месяца шла война. В голове Михайленко сражались два человека. Один — инертный, но отличный профессионал со слегка завышенной самооценкой, который был выше всяких дурацких нормативов. А другой — рациональный и организованный человек, который был приучен не просто к дисциплине, а к дисциплине в специальных войсках, о которых обычно не сильно распространяются. Михайленко прошел через все стадии — от отрицания до принятия. И если вначале ему казалось, что он все знает лучше всех и умеет ездить без дополнительных палок в колесах, то к концу, когда его доход сильно вырос, он наконец понял, в чем прикол. Александр уже тогда осознал, что «Вилгуд» не для всех. И это правда: многие отфильтровываются, боятся системной работы или просто не тянут из-за природной лени. Это не значит, что они плохие, — есть разные темпы и способы организации труда. Просто это место оказалось со своей атмосферой. В конце концов он почувствовал эту атмосферу, проникся ею и понял, что «Вилгуд» ему подходит.

После того как рациональный и дисциплинированный Александр Михайленко победил инертного зазнайку, у них обоих дела резко пошли в гору. Шесть месяцев он работал мастером-приемщиком. Шерзод видел, как меняется его подопечный, насколько он прочувствовал те ценности, которые культивировали Турсуновы. Так что, когда встал вопрос о том, кого сделать управляющим точки, у Шерзода не было никаких сомнений.

За три месяца на новой позиции Михайленко отлично себя показал, и после этого ему предложили быть руководителем сразу двух сервисов. А через два месяца ему вверили еще и третью станцию. Все дело в том, что IT-инфраструктура «Вилгуд» позволяла не присутствовать в трех местах одновременно, но держать все под контролем из одной точки, так что Александру не приходилось разрываться на части и сходить с ума.

Главная функция Михайленко заключалась в том, чтобы разбираться, что идет не так, отстроить на новых точках все механизмы и найти ошибки. Он смотрел статистику, показатели и приходил общаться с персоналом, после чего понимал, в чем проблема. Часто она заключалась в том, что мастера не были лояльны к системе и не разделяли идеологию компании. Михайленко это отлично чувствовал, поскольку и сам еще недавно был точно таким же. Когда Михайленко находил лояльных мастеров, показатели резко увеличивались и все шло в гору.

Турсуновы рассудили, что у Александра получается хорошо управляться одновременно с большим количеством точек, он досконально знает, что такое автосервис, был сомневающимся, но уверовал и стал одним из главных сторонников идеологии «Вилгуд». Значит, ему и быть директором по развитию сети. Они понимали, что продать франшизу — это одно, но совсем другое — правильно ее установить и проследить за тем, чтобы все работало. А уж совсем третье — это развивать и поддерживать образовавшуюся партнерскую цепь, чтобы от нее не отваливались звенья по ходу дела. Михайленко работал и на точках-стартапах, которые открывались с нуля, и на готовых сервисах; он тонко чувствовал отклонения в работе точек и настроения мастеров. А что еще надо?

Барно и Шерзод наделили Александра специфическими должностными обязанностями. С одной стороны, он был ходячим носителем идеологии и должен был ее внедрять. То есть буквально заражать людей верой в то, что если они будут следовать Системе и не лениться, то все будет очень хорошо. Он был своего рода просветленным христианизатором, апостолом Павлом, который приходил на землю язычников и предлагал им кое-что поинтереснее. А с другой стороны, ему приходилось быть настоящим детективом — выезжать в поле, работать с уликами и разбираться, кто убил статистику за прошлый месяц и потихоньку подворовывает у собственника.

Проработав на своей должности больше двух лет, Александр Михайленко сегодня четко понимает, что в России культуры сервиса как таковой нет, а если и есть, то ее очень немного. Но его задача — не просто настроить франшизу, чтобы шестеренки приводили в движение другие шестеренки. По сути, Михайленко воюет именно с культурной инерцией, когда на полном серьезе приходится объяснять, что клиент — это ресурс, причем важнейший. Казалось бы, некоторые внешние признаки клиентоориентированности и оптимизации, вроде талонов электронной очереди в поликлиниках и почтовых отделениях, уже давно появились, но в корне ситуация не меняется. Михайленко приходится объяснять, что жесткое планирование действительно помогает быть пунктуальным, клиент может рассчитывать на то, что машина будет готова ровно тогда, когда это написано в его СМС. Если человек чувствует, что все прозрачно, он видит весь процесс, то начинает доверять. Когда он может посмотреть, как чинится его машина онлайн, он наверняка вернется сюда снова. Все это вроде бы простые вещи, которые, тем не менее, оказываются для «язычников» далеко не такими очевидными, как хотелось бы.

В роли христианизатора Михайленко непосредственно занимается обучением неофитов. Франчайзи делятся на две категории. Одни дошли до какого-то уровня и не могут дальше развиваться. Другие не имеют опыта в автосервисе вообще, но хотят научиться. В компании и к тем, и к другим относятся хорошо. Потому что все, кто готов мыслить системно, могут работать. В середине второго месяца даже самые неопытные выходят на операционный ноль.

За время работы франшизной программы в «Вилгуд» разработали вполне простую и понятную схему внедрения своего продукта. После того как собственник становится партнером, он приезжает в главный офис и проходит все ступени обучения. От работы администратора до бухгалтера. Есть теоретическая часть, есть практическая. Первый этап обучения длится три дня, за которые он должен усвоить всю механику работы.

Следующая часть — теоретическое обучение его сотрудников. Если это другой город, то обычно это происходит по скайпу. Но, как правило, первый же созвон превращается в бомбардировку вопросами, которые можно объединить примерно в один — зачем нам все это нужно?! Когда люди еще на стадии обучения видят, что их ждет, они начинают увольняться. Просто они понимают, что дальше подворовывать и халтурить не получится. Но бывает и так, что сотрудники не увольняются, а объявляют войну новому мировоззрению. И тут в дело вступает детектив Михайленко.

Вот конкретная история. Однажды бизнесмен из Петрозаводска решил купить франшизу. После первичного обучения собственника и персонала Михайленко пришлось выехать в командировку. Прошло уже две недели работы сервиса, а показатели росли не в том объеме, в котором это было запланировано. Все выглядело очень странно, и в руководстве «Вилгуд» решили, что необходимо изучить слабые места в полевых условиях. Михайленко отправили вести расследование.

Сотрудники сервиса уже на стадии обучения изначально воспринимали все в штыки. Один из мастеров, амбициозный, харизматичный молодой смутьян, по сути, выполнял функцию управляющего и был лидером коллектива. Он убеждал собственника, что «Вилгуд» от лукавого, им все это не нужно и они могут справиться самостоятельно. Когда Михайленко приехал туда, он увидел, что система работала не в полную мощность. Сотрудники просто игнорировали мотивационную часть и ежеминутно говорили собственнику, что пора возвращаться к прежним порядкам — поиграли и хватит.

Три дня Михайленко находился в Петрозаводске. За это время он успел разобраться, что во всем виноваты личные симпатии и неверно выстроенная иерархия рабочих взаимоотношений. Александр еще раз показал собственнику, как запустить систему на полную катушку, и рекомендовал не сдаваться под гнетом сотрудников, проявить твердость.

Это типичная ситуация, когда за первые две недели работы во франшизе у коллектива и собственника скапливается колоссальное количество вопросов и противоречий. Александр к ним давно привык и уже может издавать сборники претензий и ответов на них. Механики больше всего ненавидят учет рабочего времени. У них колоссальное отторжение. Часто дело даже не в том, что они какие-то воришки. Многие просто боятся, не хотят выходить из зоны комфорта, говорят, что ничего не понимают в компьютерах, их дело гайки крутить, а не нажимать на кнопки.

Почти все терпеть не могут отмечаться и приходить на работу по отпечатку пальца. Контроль за этим во всем мире обычно осуществляется при помощи карточек. В «Вилгуд» тоже пытались вводить карточки. Сотрудники должны были отмечаться в начале и конце рабочего дня. Но, разумеется, они быстро нашли высокоорганизованное решение. Сотрудники выбирали человека, который был дежурным и приходил всегда вовремя. Пакет с карточками находился у него. Он отмечал всех разом. Разница во времени составляла иногда доли секунды, словно пробежала толпа, которая отчаянно расталкивала друг друга, чтобы скорее отметиться. Вечером то же самое. На этом мошенники и погорели. В один прекрасный день Шерзод сказал «стоп». Он понимал, что нужно было ввести учет рабочего времени по какому-то опознавательному знаку, который один сотрудник не сможет передать другому. Вряд ли кто-то будет отрезать себе пальцы и передавать их на хранение дежурному, подумал Шерзод и ввел именно такую учетную систему. Все быстро нормализовалось, хотя многие еще ворчат, что отпечаток — это их интимный телесный слепок, которым они не обязаны делиться.

Петрозаводский собственник искренне пытался преодолеть недовольный бубнеж своих сотрудников, он понимал, что перейти на систему «Вилгуд» было в его интересах. Его показатели за месяц увеличились, и довольно стремительно. Но все могло бы сложиться еще лучше, если бы при этом сотрудники не старались во что бы то ни стало помешать системе. Они умышленно создавали проблемы своему патрону. Отключали камеры, не открывали заказ-наряды, заведомо увеличивали время обслуживания автомобиля, чтобы не было возможности брать другие заказы. Творилось что-то невообразимое. В итоге сотрудники победили собственника. Это был самый жесткий саботаж, который смог припомнить Михайленко. Но нечто подобное в его детективной практике происходит постоянно.

За это время Александр понял, что главная проблема при внедрении франшизы — личностные отношения. Они должны уйти на второй план. Ничего лишнего — только бизнес. А в Петрозаводске были сложно устроенные личные отношения мастера и собственника. В таких историях до последнего обычно доходит только малая доля заработка. Но он закрывает на это глаза. Чаще всего из-за страха. Не многие готовы в какой-то момент остановить локомотив, сказать всем «стоп!», закрыть двери и безжалостно навести порядок. Собственники боятся саботажа, боятся, что, если они начнут вводить дисциплину, сотрудники уйдут и некому будет чинить машины. Да и машин никаких не будет, потому что все клиенты принадлежат мастеру, а не сервису. Дефицит кадров и обучение — это трата времени и денег. Получается замкнутый порочный круг. Но есть и другие собственники, которые, узнав, что происходит за их спиной, находят в себе силы и железной рукой наводят порядок. Вплоть до того, что полностью набирают новую команду.

Но это редкость. Чаще перед собственником ставят выбор: либо мы, либо «Вилгуд». Многие боятся этапа «стоп» и выбирают терпеть. Либо просто не хотят верить в то, что их обманывают их же друзья-товарищи, с которыми они пьют в пятницу вечером. Наверняка такой кейс понравился бы специалистам по семейному насилию.

Сам Михайленко не считает себя детективом. Он говорит, что IT-инфраструктура сама является сыщиком чужих косяков и махинаций, она делает все за него. В отчетах можно посмотреть показатели и сделать выводы, ну а дальше действовать. Самый сложный момент — психологический барьер, когда нужно перебороть себя и давление коллектива.

Михайленко уже привык, что его все воспринимают в штыки. Он как ревизор и вражеский агент в одном лице — его все ненавидят и боятся. Бывало даже так, что через час после его приезда на точку механики вставали и коллективно уходили в знак протеста, не дожидаясь результатов изучения их темных делишек. Они понимали, что их карты будут раскрыты. А для Александра это уже стало рутиной, потому что статистика показывает: после запуска «Вилгуд» за первый же месяц команда мастеров меняется практически полностью, люди бегут группами и поодиночке. Это неизбежно, как похмелье после слишком веселой попойки.

За три года работы Михайленко побывал во многих городах, он видел тысячи людей и пришел к простой мысли, что «Вилгуд» было бы неплохо имплантировать не только в индустрии автосервисов, но и во все структуры, до каких только дотянутся руки. Перевозка мебели, ремонт телефонов, прокат машин, даже учеба детей в школах — все это какие-то совершенно неповоротливые, инертные области, которые можно и нужно оптимизировать в соответствии с той логикой, которую реализовали Турсуновы. Дети, по сути, не сильно отличаются от автомобилей: их тоже можно оцифровать, прописать бизнес-процессы и оптимизировать.

Михайленко, конечно, понимает, что это утопия. В России предпринимательство чаще всего построено на личностных отношениях от начала и до конца, это можно назвать одной из главных черт национального ведения бизнеса. Представления о выгоде и эффективности, конечно, существуют, но применять их к своим друзьям и близким не особо получается, ведь дружба дороже денег. И это рождает кучу проблем и комплексов. А еще собственник практически ничего не знает о том, что у него происходит. Чем больше сотрудников, тем меньше он понимает о своем бизнесе в целом, сколько бы камер и жучков он ни установил. С этим странным попустительством и запустением и борется Александр Михайленко — вот главный его враг, который, несомненно, пока сильнее даже «Вилгуд» и всех нас переживет. Но это не значит, что бороться не надо.

Одним из прямых признаков того, что в кафе готовят из нормальных продуктов и не плюют в тарелки, является то, что сотрудники сами там едят и не чувствуют никакой опасности. Вообще, когда сотрудник настолько лоялен, что по собственному добровольному выбору пользуется продукцией работодателя, — это большой успех последнего. Именно так впоследствии и случилось с Михайленко. Он открывал точки-стартапы, делал все с нуля. В какой-то момент он задумался: если ты открываешь точки для «Вилгуд» и они за месяц-два начинают расти и показывать хорошие цифры, то что тебе стоит сделать такой же центр для себя. Только отсутствие стартового капитала, но это дело поправимое. Александр нашел инвестора, который помог деньгами. Все обошлось в сумму порядка шести миллионов рублей. Михайленко взял отпуск на две недели, чтобы запустить собственный сервис. Нужно было просто передать идеологию сотрудникам и обучить их Системе. Дальше ему не нужно было присутствовать на работе.

За полтора месяца техцентр полностью вышел на орбиту и работал без Михайленко. Он лишь скрупулезно заезжал туда 12 раз за месяц (все учтено), и то не на весь рабочий день, а лишь проведать. Уже на второй месяц был операционный ноль. Оборот c третьего месяца и далее составил более двух миллионов. Но это уже немного другая история.

Пример Александра Михайленко оказался заразительным. Очень скоро оказалось, что он далеко не единственный сотрудник «Вилгуд», который хочет купить франшизу у своего работодателя. За ним потянулись новые люди, и это были не только состоятельные менеджеры, но и рядовые работники: кто-то занимал у знакомых, кто-то продавал квартиру, кто-то искал инвестора. Как по сигналу они стали ходить к Барно и Шерзоду и просить произвести их в ранг франчайзи.

Для Турсуновых это стало сюрпризом. Они хоть и научились налаживать бизнес-процессы на складах, заводах и автосервисах, но не могли оптимизировать собственные страхи и сомнения. Это только со стороны казалось, что они уверенно прут напролом, но сами часто думали, что делают все не так и вообще завтра разорятся. Когда же их собственные сотрудники, которые видят компанию глубоко изнутри, сами стали проситься в собственники, это подарило Барно и Шерзоду невероятную уверенность в том, что они все делают правильно.

А еще Турсуновы поняли, что продавать франшизы своим сотрудникам — это гораздо выгодней, чем сторонним франчайзи. Риск провала минимальный, эти люди знают, как все устроено, верят в оптимизацию и понимают, что их ждет — им не нужно с нуля читать катехизис. Нечто похожее уже было, когда Барно и Шерзод продавали контейнеры на Мытищинской ярмарке своим же сотрудникам: отработав какое-то время, те уже точно знали, что это предприятие — не кот в мешке, а приносит реальные деньги. С «Вилгуд» все получилось примерно так же, только лучше. Проект не распадался, но масштабировался, империя прирастала и множилась.

Желание сотрудников компании стать франчайзи можно объяснить простой шкурной выгодой: они изнутри видели, как идут дела, предчувствовали резкий скачок и первый миллиард «Вилгуд» в обороте. Нужно было ковать железо, пока по стоимости оно еще соизмеримо с однушкой в Москве. Может быть, это и справедливое объяснение, но не исчерпывающее. Те, кто просто привык работать на дядю, из года в год взращивают в себе эту психологию исполнителя, дрейфующего в поисках комфортного офисного стула. Далеко не все могут и хотят стать этим самым дядей и взять ответственность за свою жизнь в свои руки.

Но сама логика устройства «Вилгуд» планомерно шла к тому, чтобы люди не просто зарабатывали деньги, но взращивали в себе предпринимательскую культуру и то самое осознание ответственности. Шерзод уже давно понял, что бизнес может быть успешным только тогда, когда каждый участник процесса четко понимает, что вот это конкретное действие приносит ему и его работодателю вот эти конкретные деньги. Так было на Ярцевском заводе, так было в «Евродизайне», так случилось и здесь.

Идея Турсуновых формулировалась очень просто: каждый на своем месте должен стать предпринимателем. А чем занимается предприниматель? Он тратит свои ресурсы, чтобы приумножить их и гармонизировать мир вокруг себя. Но возникает вопрос: какое отношение к этому имеет скромный сотрудник колл-центра или мастер-приемщик? В обычном автосервисе никакого, да и большая удача, если мастер-приемщик там работает как отдельный субъект, не говоря уже о самостоятельном колл-центре. Но Турсуновых такой расклад не устраивал. Им хотелось создать цепь, в которой каждое звено инвестирует в клиента, и если работа сделана как надо, то получает дивиденды. На практике это значит, что, когда вы звоните в «Вилгуд», человек на том конце провода тратит на ваш заказ свои кровные условные 50 рублей — столько ему стоит снять трубку. Если он не внушил вам доверия и вы сказали «спасибо, до свидания», он эти 50 рублей условно теряет. Если же сотрудник колл-центра все сделал правильно, заинтересовал клиента и передал звонок дальше по цепочке мастеру-приемщику, его инвестиция отобьется в несколько раз. Конверсия мастеров тоже высчитывается в режиме реального времени. Система рейтингует их эффективность и дает сигнал сотруднику колл-центра: если ты передашь звонок вот этому, который в зеленой зоне, — больше шансов, что вы вместе заработаете больше, а если вот этому, который в красной, — то шансов меньше. Каждый участник этой цепи — от сотрудника колл-центра до механика — по очереди как бы продает заказ следующему, каждый вкладывает и старается отбить вложение и приумножить его добросовестным трудом. В результате неправильные поступки корректируются, а неэффективные люди рано или поздно сами выходят из игры и ищут себе другое применение на рынке труда.

Разумеется, психологически это непросто — каждый день в программе видеть, сколько ты заработал, понимать, что спокойно отсидеться не получится. Быть в легком неведении и удивляться каждый месяц, когда приходит платежка, — гораздо проще, чем видеть, что сегодня ты схалтурил, поленился и именно поэтому лично ты несешь ответственность за то, сколько получишь в конце, а не какой-то коварный урод из бухгалтерии.

Кому-то такой подход может показаться странным и слишком жестким. Но если ты не справляешься с темпом, есть предел, ниже которого тебя не уронят: все возможные потери — это лишение бонусов, а не базовой зарплаты. Ты не уходишь в минус, у тебя не отнимают квартиру и кота и даже не обращают в рабство. Просто довольно быстро становится понятно, свой ты человек или чужой, подходит тебе эффективность на сверхзвуковых скоростях или нет. И если да, то дальше «Вилгуд», как вытяжная труба, неизбежно вытащит тебя наверх — сначала по карьерной лестнице, а потом и по предпринимательской. Может быть, это и случайность, но для многих устройство в «Вилгуд» совпало с заметным личностным ростом и удивительными трансформациями.