Количество сервисов в сети увеличивалось и к 2015 году перевалило за десять, положительные результаты были практически на всех точках. Конечно, динамика была разной, не у каждого в цифрах был такой космос, как у Варнавского, но многие после нескольких месяцев работы в программе начинали переговоры о покупке второй и третьей франшизы. Успешные кейсы действительно множились, но эта книга не была бы правдивой, если бы всем франчайзи на ее страницах все давалось легко и непринужденно. На самом деле за каждым случаем хотя бы относительного успеха стояла тяжелая работа, и далеко не всегда это были истории о трансформации бизнес-процессов и моделей управления. Для многих участие во франшизе стало прежде всего фактором личностного роста. Потому что «Вилгуд» всегда предъявлял повышенные требования именно к собственникам, к их осознанности и ответственности. Так случилось и с Дмитрием Бобровым.
— Бизнес, который не приносит ничего, кроме денег, — бедный бизнес. Знаешь, кто это сказал? — глубокомысленно говорит Бобров. И сам отвечает: — Это Генри Форд!
Спустя полгода участия в программе он начал отчетливо осознавать, что помимо денег «Вилгуд» дал ему кое-что гораздо более ценное.
В 2000 году Дмитрий Бобров приехал в Москву из Казахстана. Он родился и жил под Карагандой. Говорит, что в Казахстане у него вообще не было никаких шансов. Родители Боброва были русскими, он почти не знал казахского, и коммуникация с коренным населением у него выстраивалась не слишком успешно. Он говорит, что стереотипы о казахской национальной сплоченности (в том числе и не самые приятные) — это чистая правда. Местным отдавали предпочтение при приеме на работу, их этническое происхождение было дополнительным конкурентным преимуществом. У Боброва этого фактора не было, и его это откровенно угнетало. Он был хулиганистым мальчишкой, часто дрался, но всегда оказывался виноватым, даже если это было не так. Одним словом, уже в юношеском возрасте круговая порука и бытовой национализм его прилично достали.
Бобров честно признается, что букварь скурил еще в детстве. Его не взяли в девятый класс, потому что он был полным разгильдяем. И вместо того чтобы учиться, ему пришлось пойти работать. На стройке, в шахте и везде, где удавалось устроиться.
Армия встряхнула хулиганистого Боброва, и оттуда он вернулся уже немного другим человеком. Ему хотелось чего-то добиться в жизни, а не просто кочевать сорняком по подработкам. И в 2000 году он купил билет до Москвы в один конец. В сумке у него были трусы, рубашка, зубная щетка и больше ничего. Денег не было даже на еду.
В Москве Бобров никого не знал и никому не был нужен. Но он очень хотел заработать. Днями напролет он работал в разных гаражных мастерских маляром. Не сказать, что получалось очень хорошо, но деньги начали появляться, как и профессиональный навык. Он жил в гаражах, месяцами ел «Доширак» и карабкался. Иногда это принимало совсем отчаянные формы, вроде двух суток работы без остановки на сон. В результате через какое-то время ему удалось снять место и открыть собственное дело. Бобров сделал самодельную покрасочную камеру, купил кое-какие инструменты, и дело пошло.
Бизнес Боброва постепенно рос. При его скромных запросах и спартанском образе жизни это было вполне предсказуемо. Заказы шли один за одним, пришлось даже нанять сначала одного человека, потом двух. Места критически не хватало. В итоге он решил рискнуть и купить три незаконных самостройных гаража.
Так получалось, что без стартового капитала Боброву приходилось все время жить в долг, он занимал с первого дня в Москве. Путем безумных усилий Бобров наращивал свою территорию, докупил оборудование и сделал ремонтный кузовной цех. Счастливый случай познакомил его с одним из водителей элитного чиновничьего гаража, и к нему стали ездить большие шишки. Со стороны его контора выглядела как жалкий маленький гаражный кооператив, но внутри скрывались пятиметровые потолки, отличное оборудование и машины премиум-класса. И все равно из долгов вылезти до конца не получалось. Наш герой еще не совсем понимал, что бизнес — это не только привлечение новых заказов и генерация денежного потока, но и грамотное управление издержками.
Вслед за золотым дождем из чиновничьих машин на Боброва свалился аутсорсинг от «Пеликан-авто». Они отдавали много заказов субподрядчикам, и у Боброва начался резкий рост. Появилась стабильная загрузка, нужно было только успевать чинить. Казалось, он вот-вот выкарабкается из долговой ямы и перестанет седеть от мыслей о завтрашнем дне. Его уже физически тошнило от долговых обязательств перед банками, бандитами, силовиками и политиками. И вот он наконец поймал удачу за хвост.
Но все изменилось меньше чем за один год. Бобров называет это Катастрофой. В апреле 2015 года в Москве окончательно утвердилась собянинская эпоха, самостройные гаражи снесли, и весь его бизнес превратился в свалку. С тех пор все пошло наперекосяк. Цены на КАСКО скакнули, и «Пеликан-авто» начал пикировать вниз, так что аутсорс пропал. Бобров переехал на новое место, но тут не было кузовного цеха. Он так же стремительно грохнулся о землю, как еще недавно взмыл к небесам. Выяснилось, что до сих пор его успехи были обусловлены не столько расчетом и стратегическим подходом к развитию, сколько удачей, тяжелым ручным трудом и личными знакомствами.
С 2014 года Дмитрий неожиданно для себя начал ходить на конференции автосервисменов. Он понимал, что нужно развиваться, но не знал как. Боброву нравилось, что там были совершенно разные люди со всей страны, никто особо ни с кем не конкурировал и можно было открыто говорить о своих проблемах. Там Бобров впервые увидел Барно. Ее речь его очень впечатлила, и он начал задумываться о том, чтобы стать франчайзи. Но получилось это у него не сразу. Сначала он долго прикидывал, стоит или нет, колебался, но, когда весь его бизнес уничтожили и он остался ни с чем, в «Вилгуд» он увидел единственный шанс на спасение. Потому что он как раз не очень хорошо умел и просто не успевал делать то, что обещали закрыть своей партнерской программой Турсуновы. У Боброва было 135 тысяч рублей платежей по кредитам в месяц, не считая всех частных долгов. И другого выхода, кроме как продолжить заниматься бизнесом, попросту не было. А еще он был авантюристом.
Первая попытка стать франчайзи сорвалась из-за несчастного случая. Бобров занял миллион на оплату франшизы, заплатил, договорился, что в условленный день приедет в офис в 11 часов для подробного разбора его кейса и более плотного знакомства. Но за день до встречи Боброву позвонил друг. Он попал в серьезную аварию на Пятницком шоссе, и Дима помчался к нему на помощь. До 4 ночи они вытаскивали машину из кювета под проливным дождем. В итоге голодный и усталый Бобров добрался до дома под утро и вырубился. Он забыл поставить телефон на зарядку и попросту проспал.
Утром Бобров продрал глаза и обнаружил, что телефон разряжен, а время встречи давно прошло. Реанимировав смартфон, он увидел, что у него миллион пропущенных звонков. Он перезвонил, объяснил одному из менеджеров «Вилгуд» ситуацию и договорился перенести встречу на завтра. Но вскоре перезвонила Барно и попросила приехать сегодня. Бобров приехал, и Барно сказала:
— Дмитрий, пожалуйста, заберите ваши деньги. Нам ничего не надо. У нас нельзя опаздывать. — Барно была непреклонна, непунктуальных она к себе не брала.
Вторая попытка вышла чуть успешнее. У Боброва получилось дойти до конца обучения. Он прошел курс, набрал штат, открылся и расслабился. Две недели за его бизнесом пристально наблюдали Турсуновы, Михайленко и другие уполномоченные Большого Брата. Все они видели, что у Боброва творится какой-то бардак. И вскоре Барно снова пригласила его к себе.
— Дима, обычно я деньги не возвращаю. Но ради тебя пойду на беспрецедентный шаг. Я тебе их верну. Ну не нужен тебе «Вилгуд».
Бобров был в легком шоке. В своем сознании он покупал очень дорогую услугу, но продавец отказывался и хотел вернуть деньги, просто чтобы не сотрудничать с ним. Это заставило его серьезно задуматься о жизни. В итоге он пришел к болезненной мысли, что расслабиться не получится и что жизнь вообще устроена по-другому. Никогда ты не будешь курить бамбук, любой бизнес — это череда проблем, среди которых иногда случаются победы и в лучшем случае один вид напряга будет сменять другой. Применительно к «Вилгуд» это означает, что невозможно запустить систему и зарабатывать деньги, пока ты не прижмешь зад и не включишь голову.
У Боброва на телефоне установлена программа, которая считает, сколько шагов он проходит в день. Обычно было 13 тысяч. После того как Бобров приехал к Александру Михайленко на точку и попросил, чтобы тот с ним позанимался, количество шагов сократилось до 4 тысяч. Посыл Михайленко был предельно прост: нужно вкалывать, пока не пробьешь головой стенку. И Бобров начал мучительно изучать систему, разбираться в программе и осознавать, как она устроена и почему просто покупка франшизы моментально не проливает на него золотой дождь.
— Я сам в своих глазах вырос знаешь как? Словно институт окончил. А я ведь букварь скурил! Я же не понимал даже, что такое средний чек, — спустя полгода после запуска франшизы рассказывает Бобров. — Я раньше как работал? Вот приехал ко мне человек, я старался сделать так, чтобы он как можно меньше денег оставил. Думал, что так смогу удержать клиента. Если видел, что с какими-то проблемами он еще может поездить, так и говорил — забей, не парься. А мне потом перезванивали и отчитывали меня, что в другом сервисе сказали, что нужно менять, иначе в любой момент может случиться авария. Клиент сам хотел дать мне деньги, а я отказывался, — смеется Бобров.
С третьей попытки у него действительно открылись глаза. Отсидев как следует пятую точку, он разобрался в механике системы и почувствовал себя просветленным. Он даже сбрил бороду после того, как кто-то из менеджеров шутя сказал, что она у него такая страшная. Для него это было началом новой жизни. Бородатый маляр, 24 часа в сутки работавший руками, а не головой, должен был остаться в прошлом.
Вот только люди Боброва его энтузиазма и просветления не разделяли. Слесари каждый день ругались матом — они просто не понимали, зачем им страдать ерундой, если можно оставить все как есть. Боброву пришлось три раза полностью менять коллектив, пока наконец он не нашел тех, кто был готов отмечаться после каждого выполненного шага и приходить на работу по отпечатку пальца. Когда он искал персонал и говорил по телефону, что это «Вилгуд», мастера быстро сливались и вешали трубку. На рынке уже прошел слух о том, что появился беспощадный дракон, пожирающий человеческую свободу и левый доход. И лишь немногие понимали, что, если приручить дракона, он станет лучшим другом.
Со временем Боброву все-таки удалось найти адекватных мастеров, и его бизнес упорядочился не только в программе, но и у него в голове. Глядя на свой прошлый опыт с высоты нового полета, Бобров признается, что был полным разгильдяем и вообще непонятно, как выжил. Он толком не фиксировал, сколько зарабатывал и откуда. Если в кузовном еще велся какой-то учет (там было 400 тысяч в месяц), то в слесарном цехе царил полный бардак. А из этой совокупной суммы необходимо было заплатить зарплату, аренду, и ничего практически не оставалось.
После подключения к франшизе слесарка стала зарабатывать больше, чем проблемный кузовной цех. Начался рост. Бобров с совершенно детским восторгом показывает в программе, какая у него получилась динамика роста: январь — 172 тысячи, полная катастрофа; февраль — 327 тысяч, дело пошло; март — 1,1 млн, просто космос; апрель — 1,27 млн — улет; май — 1,23, кажется, начинается несезон. Два месяца назад он наконец понял, как увеличивать средний чек — раньше он составлял 3–4 тысячи, сейчас 9. Бобров с умным видом рассказывает, как он это сделал, как работают рекомендации по необходимым работам:
— У мастеров-консультантов это вписано в программу — мотивационная часть. Если ты дал клиенту рекомендации сделать что-то еще, кроме интересующих работ, и в соответствии с ними клиент отремонтируется, ты получишь деньги. Даже если это случается в следующий заезд. Это сильно стимулирует людей двигаться, они начинают друг за другом смотреть, не дают расслабляться и филонить.
Безусловно, для Боброва участие во франшизе стало настоящей школой личностного роста. Постепенно продираясь сквозь логику системы, он понимал, сколько мог бы заработать за 15 лет работы, если бы работал не 24 часа, а головой. А еще он понял, что уповать только на франшизу, пусть даже самую замечательную и прекрасную, нельзя. Сейчас он думает, как еще улучшить свой сервис, где добавить маркетинга или чего-то еще, главное не расслабляться. Например, если в колл-центре трубку взял какой-нибудь стажер, который говорил неуверенно и не смог что-то подсказать, надо проверять сообщения об упущенной продаже, послушать звонок, перезвонить клиенту и вернуть его, а не сидеть и ждать золотых дождей. Бобров наконец-то поменял режим ожидания удачи на режим непрерывного действия.
Спустя некоторое время после запуска точки Боброва Барно пригласила его выступить на конференции. Он, конечно, повторил ей свое коронное выражение про букварь, но Барно настояла. Она немного помогла ему сложить нужные буквы в правильные слова, но он все равно дико стеснялся — это было первое его публичное выступление в жизни.
Бобров говорит довольно просто, но подкупающе искренне. Он рассказал, как кайфует от того, что теперь есть расписание, что информацию о любой работе можно поднять и посмотреть, как она выполнена. Он говорил о том, как поднял средний чек, пугал кнопкой претензий (если постобзвон выявляет больше пяти претензий от клиентов, то программа просто не открывается и работать невозможно, пока не разберешься с недовольными клиентами и не поправишь ситуацию). Бобров честно признался, как ему хотелось поначалу швырнуть чертов монитор о стену и хорошенько на нем попрыгать, потому что он ничего не понимал, и как потом он все это преодолел.
После выступления Боброва еще полчаса не отпускали и расспрашивали о его опыте, брали контакты и пожимали руки. И это был уже немного другой человек.
Сказать, что история Боброва — пример удивительного коммерческого успеха, строго говоря, нельзя. Ему все еще тяжело, у него все еще долги, что-то пока не получается. У Турсуновых есть гораздо более успешные кейсы с точки зрения показателей и системности. Но именно случай Боброва объясняет, зачем это все было сделано. Барно и Шерзод никогда не хотели бизнес ради бизнеса, рост ради роста. Предпринимательство для них всегда было какой-то глубоко личной историей преодоления собственных страхов и возможностей, а не просто зарабатыванием на квартиру. Делиться возможностью роста, развивать культуру предпринимательства, создавать, а не копировать — это задачи куда более амбициозные, чем просто бабки. И когда в процессе появляются люди, которые волей или неволей прыгают выше головы вместе с тобой, достигают предпринимательского просветления и меняют свою жизнь чуть менее, чем полностью, — значит, все было не зря.