Проблемы руководителя заключаются в том, что до него не доходит информация о реальном положении дел на рынке. В крупных организациях это связано с тем, что обычно по иерархии поднимают людей, умеющих угождать вышестоящему начальству, угадывать их желания, решать проблемы на своем уровне, не поднимая их выше, замыкать на себя своих подчиненных, уметь вести офисные войны. Очень редко ценятся такие качества, как умение говорить правду, видеть недостатки, говорить о них, обсуждать и искать решения на высшем уровне, если это связано с системной ошибкой. Чаще всего такие люди, имея в организации статус «классного специалиста», делают карьеру гораздо медленнее, чем те, кто умеет найти подход к вышестоящему начальству, оберегая его комфорт. Увы, даже если вы с этим не согласны, в большинстве случаев это так, можете понаблюдать сами или поискать многочисленные примеры в деловой литературе.

Чем больше уровней в организации, тем лучше вышестоящее руководство изолировано от рынка. Уровни обычно фильтруют плохие новости и пропускают наверх только хорошие. Когда все начинает идти плохо, руководитель часто узнает об этом последним. Именно поэтому за последние десятилетия в деловых кругах сложилось устойчивое мнение, что успешная компания должна иметь не более четырех уровней управления. Для того чтобы максимально приблизить руководителей крупных транснациональных корпораций к рынку, приходится идти на множество ухищрений. Именно об этих ухищрениях говорят популярные концепции лидерства, HR – управления человеческим ресурсом и т. п.

Но даже если вы директор небольшой компании, обольщаться не стоит. Ваш взгляд уже отодвинут от рынка, поскольку основная ваша деятельность – управление компанией: решение финансовых, организационных вопросов, утрясание мелких делишек с чиновниками, поиск компромиссов между своими ведущими менеджерами и другая рутина. Если учесть, что психологически любой коллектив больше семи человек начинает делиться на группы не больше семи человек и возникает необходимость управлять групповыми процессами, то вы получите представление о максимальном размере компании, где руководитель еще в состоянии сам следить за рынком.

При этом мы ни в коем случае не ставим под сомнение ваш профессионализм. Более того, в силу статуса руководитель общается с гораздо большим количеством людей и даже получает гораздо больше информации, чем рядовой сотрудник. Но эта информация идет единым сплошным потоком, оставляя очень много «серых», «белых», «слепых» пятен, зон, про которые вы получаете однобокую информацию, сильно улучшенную, темы, которые от вас просто скрывают.

Руководители традиционно идут несколькими путями выхода из этого круга информационной неосведомленности.

1. Доверяют своей интуиции и только на основе ее принимают решения.

2. Хватаются за решение тактических вопросов, упуская общее руководство.

3. Вырабатывают в себе привычку анализировать, сопоставлять и систематизировать информацию.

4. Разумно походят к балансу между сбором, анализом информации и опоре на свою интуицию при принятии окончательных решений о выборе стратегий.

Попытка усиленно собирать информацию – это скорее невротическая реакция на ее обилие. Современные компании тратят на маркетинговые исследования значительные средства.

Но оправдывает ли массированный сбор данных затраченные на это ресурсы? Очень часто нет. Как показывают современные психологические исследования, это, в частности, обусловлено тем, что все традиционные методы исследования основаны на той или иной форме простого сбора клиентской информации, которая в дальнейшем интерпретируется на основании предыдущего опыта и представлений тех менеджеров, которые непосредственно связаны с распространением соответствующего продукта. В процессе этого анализа представления менеджеров оказывают доминирующее влияние на анализ получаемой информации, часто приводя к недостоверным выводам.

Кроме того, при планировании маркетинговых исследований нужно ставить себе четкую цель: каждая полученная цифра или факт должны быть использованы для выработки конкретного решения.

И обратите пристальное внимание на сбор вторичной информации. Рынок становится все более насыщенным и конкурентным, а значит, его игроки не только заняты сбором и анализом информации, но и активно делятся ею с целью влияния на потребителей. Если многие консалтинговые компании черпают данные для своих аналитических отчетов из открытых источников, то любой компании полезно пользоваться этим источникам всегда, прежде чем решаться на любые другие виды исследований.

 

Методы исследований

Можно выделить следующие методы и инструментарий, которые используются для сбора информации о клиентах, каждый из которых подходит для разных типов ситуаций, продуктов и решения различных типов маркетинговых задач.

• Наблюдение.

• Эксперимент.

• Опрос.

• Корреляционное исследование.

1. Наблюдение представляет собой метод сбора информации посредством систематического описания поведения наблюдаемых.

Наблюдение может проводиться как открыто, так и скрытно. Поскольку осведомленность объекта исследования о нахождении его под наблюдением может повлиять на его поведение и в этом случае может расцениваться как установление с ним контакта, на практике, как правило, проводятся скрытые наблюдения. При этом в качестве орудия исследования используются скрытые камеры и специальные зеркала.

К достоинствам этого метода относятся, во-первых, его простота и, следовательно, относительная дешевизна, а во-вторых, исключение искажений, вызываемых контактами объектов с исследователями.

Основной недостаток состоит в том, что он не позволяет однозначно установить внутренние мотивы поведения объектов наблюдения и процессы принятия ими решений, а следовательно, они могут быть неправильно истолкованы наблюдателями. Кроме того, наблюдение как метод исследования не может распространяться на разные ситуации, т. е. не может гарантировать получение достоверных данных. Поэтому обычно наблюдение применяется в основном при проведении исследований, носящих предварительный характер, направленных на конкретизацию проблем, стоящих перед исследователями.

2. Эксперимент представляет собой метод сбора информации по установлению причинно-следственных связей путем изменения одних условий и фиксирования других условий.

Целью эксперимента является, как правило, установление причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов. Для обеспечения достоверности результатов эксперимента значения всех факторов, кроме исследуемого, должны оставаться неизменными. При необходимости исследования нескольких факторов может потребоваться серия экспериментов.

К достоинствам этого метода относятся прежде всего его объективный характер, возможность установления причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов, а также выделение отдельных переменных в качестве причин определенного явления.

Недостатки заключаются в трудности контроля над всеми факторами маркетинга в естественных условиях, с одной стороны, и сложности воспроизведения обычного поведения человека в лабораторных условиях – с другой. Проведение эксперимента сопряжено, как правило, с гораздо большими издержками, чем наблюдения, особенно при необходимости исследования нескольких факторов маркетинга. Кроме того, в условиях проведения эксперимента часто нет возможности использовать результаты исследования в других условиях работы.

3. Опрос, под которым понимается метод сбора информации путем установления контактов с объектами исследования. В качестве орудия исследования методом опроса используется анкета, представляющая собой вопросник, предусматривающий фиксацию ответов.

Достоинство этого метода состоит прежде всего в практически неограниченной области его возможного применения. Так, этот метод позволяет получить данные не только о текущем поведении объекта, но и предположительно о его поведении в прошлом и намерениях в будущем.

К недостаткам относятся относительно большая трудоемкость и значительные затраты на проведение опросов, а также возможное снижение точности полученной информации, обусловленное неправильными или искаженными ответами.

Причины возможного искажения информации следующие:

• отказы опрашиваемых участвовать в опросе;

• неискренность или пристрастность опрашиваемых;

• неискренность или пристрастность интервьюера;

• неадекватные технологии подготовки вопросников;

• некорректно составленные вопросы;

• труднодоступность некоторых категорий опрашиваемых может привести либо к значительному росту трудоемкости сбора данных в связи с необходимостью совершения повторных попыток интервьюера вступить с ними в контакт, либо к смещению результатов опроса в связи с недостаточно полным охватом этой категории опрашиваемых.

4. Корреляционное исследование занимается получением статистически обоснованного анализа взаимосвязи между двумя переменными. Фактически этот тип исследований статистически показывает и доказывает, как информация относительно поведения переменной А влияет на поведение переменной В. Этот тип исследований, однако, применяется достаточно в ограниченных областях маркетинговых исследований, так как не всегда удается статистически описать причинно-следственные связи между переменными. С другой стороны, когда взаимосвязи между переменными носят нелинейный характер, такой тип исследования не является адекватным.

 

Инструменты исследований

Все инструменты исследований можно разделить на количественные и качественные. Количественные предполагают последующую статистическую обработку, а качественные проводятся для сбора неформализованных данных с целью последующего анализа. Характер инструмента зависит исключительно от методологии его использования. Например, простое анкетирование в зависимости от задачи может давать как количественные показатели, подвергаемые в дальнейшем статистической обработке, так и неформализованные мнения.

Анкета является гибким инструментом опроса и обеспечивает хорошие условия для статистического анализа полученных данных. Для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками, последовательностью. Так, исследователи могут проводить как открытый, так и скрытый опрос.

При открытом опросе используются формулировки вопросов, ясно отражающие его цель. Преимущество такого опроса состоит в возможности исключить трактовки опрашиваемым вопросов, не соответствующих целям исследования. Основным недостатком является стремление опрашиваемого в ряде случаев избежать откровенного ответа и прежде всего на вопросы личного характера.

Скрытый опрос позволяет избежать отмеченного выше недостатка, повысить степень искренности ответов, но может привести к нежелательным смещениям в ответах в связи с неправильной трактовкой опрашиваемым заданного вопроса.

В зависимости от формы различают два типа вопросов: открытые и закрытые.

Закрытые вопросы предоставляют опрашиваемому набор альтернативных ответов, из которых он должен выбрать один или несколько, наилучшим образом отражающие его позицию. Эти вопросы могут требовать однозначного ответа («да» или «нет») или предоставлять множественный выбор.

Открытые вопросы предпочтительней при предварительных исследованиях, направленных на выяснение характера проблемы. Их недостаток состоит в том, что возникают трудности перед исследователем при анализе ответов из-за расхождений оттенков слов и выражений и невозможности их однозначной интерпретации. Поэтому на практике наибольшее распространение при проведении маркетинговых исследований нашли закрытые вопросы. Как показывает практика, качество анкеты зависит от способа ее разработки.

Фокус-группы – самый распространенный метод качественных исследований в маркетинге, представляет собой групповое целенаправленное интервью, проходящее в форме групповой дискуссии и ориентированное на получение от ее участников «субъективной информации» о том, как они воспринимают различные виды практической деятельности или продукты этой деятельности.

На содержательном уровне это может быть что угодно: например, материалы средств массовой коммуникации, собственно реклама, конкретные товары, различные услуги, программы. С помощью тестирования в фокус-группах производители создают новые торговые марки. Потратив несколько тысяч долларов на исследования, компании экономят сотни тысяч, которые могли быть потрачены на красивые, но ошибочные идеи.

Фокус-группа представляет собой модель существующих или потенциальных потребителей тестируемого товара. Под руководством специалиста-модератора участники группы обсуждают предложенный товар, торговую марку и способ ее продвижения, высказывают свои положительные или отрицательные оценки. Фокус-группа показывает общее отношение потребителя к предлагаемым продуктам, марке или идее (приятие/неприятие и мотивы). Однако не рекомендуется на основе этих данных выводить процентные соотношения и другие численные показатели. Для этого после фокус-группы лучше провести количественное исследование (анкетирование).

Для проведения фокус-групп участников подбирают по демографическим параметрам, по полу, по уровню дохода, по другим признакам, влияющим на потребительский выбор. Для «чистоты эксперимента», как правило, образуют две возрастные группы (25–35 лет и 36–45 лет), чтобы избежать эффекта влияния мнения старшего. С той же целью при отборе «отсекаются» работники сферы торговли и сотрудники предприятий, выпускающих продукцию данного вида.

Основные этапы процедуры фокус-групп:

• определение места и времени проведения фокус-групп;

• обеспечение необходимого технического оснащения;

• выработка критериев отбора участников;

• подготовка порядка следования вопросов;

• выбор методических приемов в зависимости от планируемого уровня обсуждения полученной информации;

• подготовка материалов, необходимых для использования конкретных методик;

• обработка и интерпретация данных;

• представление результатов в заранее оговоренных формах.

Длительность фокус-групп в зависимости от цели исследования колеблется от 1,5 до 3,5 часа. Как правило, для их проведения выбирается время, наиболее удобное для респондентов.

Участие в группе – это довольно интенсивная умственная нагрузка для участников, поэтому очень важно, чтобы они пришли на дискуссию отдохнувшими, успокоенными и даже сытыми. Стандартное количество участников фокус-группы 7–9 человек (меньше – зауженный спектр мнений, больше – потеря контроля над проведением дискуссии).

Критерии отбора участников для фокус-группы определяются целями исследования и зависят от множества факторов конкретной ситуации: социально-демографических, статусных, материальных, психологических, культурных, исторических и др.

Однако, как показывает современный опыт, фокус-группы часто не являются эффективными методами работы и сбора клиентской информации, так как:

1) анализ полученных данных часто осуществляется под влиянием предыдущего опыта менеджеров, их ожиданий относительно потребления того или иного продукта;

2) фокус-группы не являются репрезентативными, поскольку выборка людей не соответствует общей динамике рыночного потребления соответствующего типа товаров;

3) когда речь идет о создании новых типов продукции, практика показывает, что фокус-группы не являются достаточно эффективным инструментом для выявления новых типов потребностей клиентов, особенно если речь идет о таких типах товаров, спрос на которые трудно оценить или история потребления которых не имеет способов точной оценки и анализа.

Как правило, для того чтобы привлечь участников к опросам или на фокус-группы, им предлагается некоторое вознаграждение. При простых опросах это может быть подарок, при более сложных и объемных по времени – денежное вознаграждение. Подбор необходимой выборки является масштабной задачей, и поэтому ее чаще всего доверяют специализированным компаниям. При этом встает вопрос контроля качества работы, соответствия приглашаемых респондентов целевой аудитории.

Для некоторых наиболее обеспеченных категорий потребителей денежные вознаграждения не являются решающим стимулом для участия в различных обследованиях. Кроме того, некоторые вопросы, носящие личный характер, люди не готовы обсуждать на группе. Для того чтобы получить в этих случаях информацию, используются индивидуальные глубинные интервью. Проводятся они, по возможности, профессиональными психологами и могут служить источником информации о глубинных мотивах и потребностях.

Самое сложное при организации индивидуальных интервью – получить доступ именно к нужным респондентам. И опять же стоит вопрос о дальнейшем анализе полученных данных.

 

Позиционирование продукта

Общая концепция позиционирования, впервые обоснованная Дж. Траутом и Э. Райсом, предполагала, что в условиях избыточного предложения потребитель не способен эффективно воспринимать очередной новый товар или услугу. Для того чтобы потребитель смог зафиксировать в своем сознании новый продукт, необходимо освободить для него место. При этом желательно обобщить мнение потребителя обо всех остальных продуктах, сделав их мало отличимыми друг от друга. Если после этого новый продукт будет существенно отличаться от этой единой группы, то он окажется один на «расчищенной территории» и останется в сознании потребителей.

Таким образом, позиционирование – это прежде всего борьба за сознание потребителя посредством инструментов маркетинга. Однако товар может успешно дифференцироваться и по качествам, которые значительно выделяют продукт, но на самом деле не имеют отношения к созданию конкурентного преимущества. Ясно, что многие компании создают и рекламируют реальные конкурентные преимущества, дифференцирующие их продукцию, и все же качество формирования образа продукта и выбранные для этого маркетинговые средства не менее важны, чем его реальные достоинства.

Окончательный результат позиционирования товара или услуги – успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта: простого и четкого утверждения, почему потребителям, составляющим целевой сегмент, следует покупать данный продукт. Для позиционирования продукта компания может выбрать одно или несколько качеств своего товара, отличающих его от товаров конкурентов. Для этого крайне важно выяснить, как целевой сегмент рассматривает уже имеющиеся на рынке товары, существуют ли в сознании потребителей различия между ними и по каким параметрам в настоящий момент они отличаются друг от друга.

В результате исследований можно получить много необходимых данных о восприятии компании и конкурентов – выяснить значимые для людей факторы при их приобретении, уточнить их отношение к нашим собственным продуктам, узнать, кого они считают нашими конкурентами, а какие продукты товарами-заменителями. Однако для того, чтобы наглядно увидеть, как наш товар воспринимается относительно товара конкурентов, лучше воспользоваться методикой построения карт восприятия или, как ее называют, технологией Brand Mapping (рис. 9).

Построение карт восприятия основано на использовании методов субъективной семантики (метод семантического дифференциала), заимствованных маркетологами из психиатрической и психологической практики (метод семантического дифференциала: Osgood C. E., Suci G. J., Tannenbaum P. H. The measurement of meaning, 1975).

Рис. 9. Карта восприятия продовольственного ретейла

Обычно используется следующая технология построения карт восприятия.

1. Фокус-группа для выявления значимых параметров. С помощью открытых вопросов выявляются критерии описания товара, которые важны для потребителей. Очень может быть, что названные покупателями критерии будут совершенно отличаться от тех терминов, в которых привыкли говорить о своей продукции сами производители или разработчики.

2. Выделение среди значимых параметров тех, по которым возможно отстроиться от конкурентов. Основная цель построения карт восприятия – найти те параметры, по которым наш товар может в выгодную сторону отличаться от товара конкурентов. На этом этапе требуется проведения мини-исследований по всем значимым параметрам. Для полноты картины лучше еще протестировать по тем же шкалам «идеальный товар». После этого необходимо подобрать 2–3 параметра, по которым уже есть серьезные отличия от конкурентов или где образ идеального товара сильно отличается от всех предлагаемых потребителю альтернатив.

3. По выбранным ключевым параметрам выстраивается новый продукт (инфограмма), максимально соответствующий идеальному товару и отличающийся в выбранных шкалах от конкурентов.

4. Проводится тестирование старого образа продукта и нового по ключевым параметрам в сравнении с конкурентами. Строится итоговая карта восприятия. Если результат исследования соответствует ожиданиям, то найденное позиционирование кладется в основу построения маркетинговых коммуникаций.

Иногда в маркетинге применяется вариация построения карты восприятия, где анализ проводится по многим параметрам (размерность n > 3), но результаты отображаются на двух-трехмерной плоскости. Для решения подобных задач используют многомерное шкалирование, являющееся областью математической психологии. При этом новая размерность меньшего порядка будет выражена в форме переменных, агрегирующих основные свойства исходных показателей. Определенная часть информации при этом теряется, однако за счет некоторой потери исходной информации получается возможность визуального наблюдения и сравнения расположения объектов по отношению друг к другу.

Обычно метод многомерного шкалирования применяется консалтинговыми компаниями при проведении масштабных исследований рынков. В реальной практике позиционирования лучше работать с ограниченным количеством параметров. Причин здесь две. Во-первых, невозможно объять необъятное и при ограниченных ресурсах лучше ограничивать маневр, чем позволять за счет фирмы удовлетворять интересы исследователей. Во-вторых, основная идея позиционирования – четкое отличие от конкурентов, а люди не склонны заниматься многомерным анализом, предпочитая четко запоминать одно-два отличия любого бренда. И если ваш продукт в основной своей массе неотличим от нескольких предложений на рынке, значит, вы занимаетесь с ними конкуренцией. А если по значимым критериям ваш продукт находится далеко от идеального для вашей целевой аудитории, значит, вы зря тратите деньги на продвижение не нужного им товара.

 

Сегментация потребителей

Маркетинговые сообщения компании стоят денег. И компании, естественно, хочется, чтобы они расходовались целенаправленно для информирования только потенциальных покупателей. В случае, если удается сократить круг охваченной рекламой лиц, достигается и задача повышения информированности клиентов и снижается «информационный шум» для тех, кто не сможет стать нашим покупателем.

Процесс выделения на рынке группы наших потребителей называется сегментированием. Для того чтобы выделить сегменты, необходимо руководствоваться следующими простейшими принципами.

• Сегменты не должны пересекаться друг с другом.

• Выбранные сегменты должны быть достаточно платежеспособны.

• Компания должна иметь возможность обслуживать этот сегмент.

• Потребители из разных сегментов должны по-разному реагировать на маркетинговые акции по продвижению.

В основу сегментации могут быть положены разные принципы.

• Географический. Здесь анализируются регионы, города разных размеров, климатические зоны.

• Демографические. Важными характеристиками являются возраст, пол, размер семьи, уровень доходов, род занятий, образование, вероисповедание, национальность, принадлежность к поколению, жизненный цикл семьи.

• Психографические. Исследуется образ жизни, типы личности.

• Поведенческие. Обращаем внимание на то, как люди покупают, какие выгоды ищут, степень лояльности, готовность покупать, отношение к товару, интенсивность потребления.

Опираться лишь на одну группу принципов при сегментации опасно. Но при использовании разных принципов нужно тщательно проверять, чтобы получившиеся сегменты не пересекались друг с другом. В любом случае правильность сегментации проверяется дальнейшим тестированием. И может так оказаться, что сегменты тоже будут меняться. Ведь их выделение в целом – условное действие, нужное лишь для того, чтобы дозировать рекламное обращение. Правильно выбранный сегмент может быть измерен, описан, определен, а значит, для него можно подобрать нужные каналы донесения информации или придумать новые способы. Можно продумать текст рекламного сообщения и образ.

Однако, воздействуя на какой-либо сегмент, мы воздействуем не только на ту группу потребителей, которую для себя выделили, но и на более широкие массы, поскольку по каким-то из признаков они примыкают к выделенным нами сегментам. И они тоже могут стать нашими потенциальными потребителями. Вся совокупность наших потенциальных потребителей – это целевая аудитория. Выбранный нами способ сегментации может не перекрывать ее полностью, но это не значит, что наши рекламные сообщения до них не дойдут.

Таким образом, необходимо регулярно анализировать статистику продаж и обращать внимание на увеличение потребления каких-то категорий. Возможно, это свидетельствует о том, что нам необходимо пересмотреть нашу систему сегментации – изменить границы сегментов, принять решение не работать больше на определенный сегмент или добавить новый.

Задача сегментации не является тривиальной и зависит от точки зрения на нее. Критерии, которые были описаны выше, указывают лишь на обобщение потребителей с точки зрения возможностей воздействия на них. Но на сегментацию можно взглянуть и с других точек зрения.

Например, логистика: забирает ли клиент товар самовывозом или его надо отправлять ему нашим транспортом, требуется ли отправка вагонами или почтой. С точки зрения финансов сегментация может быть на выгодных и невыгодных условиях (см. миф 24 «Каждый новый клиент – это хорошо»). В других бизнес-подразделениях могут быть другие принципы деления клиентов.

Обычно маркетологи игнорируют такие способы сегментации потребителей, но ведь в комплекс маркетинга входит не только привлечение и продажа, но и послепродажное обслуживание. Поэтому стоит внимательно проработать сегментирование с разных точек, при этом для каждой найденной группы находят простые решения, которые могут повысить лояльность ваших клиентов. Например, можно предусмотреть бесплатный обед для водителей, которые приезжают в ваш офис за товаром в обеденное время. Повнимательнее проанализировав способы доставки ваших товаров конечным потребителям, вы сможете продумать дополнительные каналы распространения рекламных сообщений.

Помните также, что помимо целевой аудитории и выделенных в ней сегментов, на которых вы концентрируете свою рекламную активность, существует обширная контактная аудитория, с которой сотрудники вашей компании вынуждены постоянно общаться. Здесь и ваши поставщики, и сотрудники государственных органов, общественных организаций и ваши собственные сотрудники, члены их семей и друзья, в конце концов. Конечно, не все представители этих аудиторий смогут быть вашими клиентами, но распространителями информации о вашей компании однозначно станут. Выделите эти аудитории, сегментируйте их с точки зрения, как они могут способствовать распространению информации о вашей компании, продукции, услугах. Продумайте мероприятия и для них.

 

Управление портфелем продуктов

В случае, если вам приходится управлять все большим количеством брендов, товаров и услуг, вам необходимы дополнительные инструменты распределения межу ними имеющихся у вас ресурсов: времени, денег, производства, исследований и т. п. Для этой цели прекрасно подойдет методика портфельного анализа, пришедшая в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т. е. вкладываются в различные области и сектора экономики.

Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting Group – Бостонская консультационная группа (БКГ). Использование портфельного подхода в маркетинге связано в первую очередь с понятием «experience curve», которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и, как следствие, – этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта.

На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации. Матрица рынка строится по двум осям – темпы роста рынка и относительная доля, занимаемая компанией на рынке (рис. 10). В получившихся четырех квадрантах располагаются все направления деятельности компании. В крупных компаниях различные продукты объединяют в стратегические бизнес-единицы. Средние компании могут по этой матрице анализировать каждый свой продукт в отдельности.

Рис. 10. Матрица рынка

«Вопросительные знаки» – это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.

«Звезды» – это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстрорастущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Обычно в эту категории товары попадают из вопросительных знаков. Но быстрорастущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании – владельцы товаров-«звезд» вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка. Кроме того, сами товары-«звезды» не всегда являются источником существенного притока денежных средств.

«Дойные коровы» – лидеры медленнорастущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. При этом сами «дойные коровы» уже не нуждаются в дополнительных стимулах к развитию, и на них по максимуму реализуется эффект экономии на масштабах. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.

«Собаки» – это те продукты, которые владеют низкой долей медленнорастущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо, наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т. е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах. В противном случае надо серьезно задуматься о сокращении объемов выпуска или полном прекращении.

Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.

1. Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков и имеют шансы превратиться в «звезды».

2. Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа «дойных коров» для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.

3. Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для ее деятельности. Такая стратегия подходит для слабых «дойных коров», слабых «вопросительных знаков» и «собак». Стратегия предусматривает отказ от закупок нового оборудования, повышения окладов, снижение затрат на рекламу, исследования и т. п. В результате снижение расходов происходит быстрее, чем падение объема продаж. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. При реализации данной стратегии нужно действовать осторожно, чтобы не вызвать подозрение персонала, клиентов и партнеров. В тот момент, когда скрывать проблемы будет уже невозможно, необходимо решительно и быстро ликвидировать направление.

4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного продуктового подразделения, так как у компании есть более привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов «собак» и тех «вопросительных знаков», которые фирма не может реально финансировать.

Рассмотренная модель ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В целом же, основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.

Кроме модели БКГ известны и другие модели анализа бизнес-портфеля компании: модель General Electric (GE), модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell. Следует отметить, что все эти модели не отражают также взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных.

Есть варианты портфельного анализа, совмещающие финансовые показатели и маркетинговые. В этом случае в качестве осей можно взять темпы роста и рентабельность. Тогда все товары и услуги компании распадутся на две основные группы: «генераторы денег» и «поедатели денег». Проведение совмещенного анализа может помочь точнее распределить маркетинговые усилия.

 

Исследования конкурентов

Мы уже говорили о необходимости исследования конкурентов. Но исследования можно сделать не только подмогой для получения более точной информации о рынке, не только источником интересных идей, но и стратегией развития. Такую стратегию, при которой анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов, называют бенчмаркингом.

Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х гг., когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером)». Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Целенаправленное использование бенчмаркинга началось в 1979 г. в корпорации Xerox. Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией Xerox проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех.

Бенчмаркинг – неотъемлемая часть проектов популярной сегодня методики планомерного повышения рентабельности производства «Шесть сигм». Компании уровня «Шесть сигм» рассматривают бенчмаркинг как важнейший инструмент и пользуются им как полезным средством на пути к достижению «Шести сигм».

Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Число шагов бенчмаркинга бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, например, в компании IBM таких этапов 15. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация (рис. 11).

Рис. 11. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности (журнал «Стандарты и качество»)

В Японии и США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. В Европе популярность бенчмаркинга весьма умеренна. В России философия бенчмаркинга не нашла большого числа последователей.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, в первую очередь, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, от малых предприятий до транснациональных корпораций. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или более высоких результатов. Как видно, ценность этого инструмента состоит не столько в том, что устраняется необходимость «изобретать велосипед», сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет сделать собственную модель велосипеда.

 

Стратегия не является целью. Так же как сама жизнь, стратегия должна быть сфокусирована на процессе, а не на цели. Ошибка многих организаций, занявшихся стратегическим планированием, в том, что они тщательно придумывают миссию, стратегии, цели и задачи, красиво оформляют свои придумки и кладут подальше на полку. Чтобы избежать этой опасности, мы предлагаем рассматривать стратегический анализ как процесс поиска идей для развития компании. После этого идеи приводятся в формат стратегического плана и начинают реализовываться в соответствии с проектными принципами.

Такое развитие позволяет снять противоречие ориентированных на цель стратегов. Ведь большинство целей просто недостижимо. И тогда установка целей становится упражнением в разочаровании. Отсюда берет начало синдром выгорания, упадок сил, лень и нежелание развиваться. Конечно, постановка целей и требование их четкого выполнения является обязательным по отношению к подчиненным. Но самому руководителю необходимо быть выше этой игры в догонялки.

Процесс стратегического анализа – это возможность постоянного обновления и расширения своей картины мира. Решения же, которые принимаются в процессе его, должны быть краткими и максимально четко выполнимыми. Вы можете позволить своим подчиненным готовить вам отчеты на длительную перспективу, но сами должны их использовать лишь как один из фрагментов в общей мозаике. Оценивать же действия, руководить процессом в фирме необходимо, отдавая тактические распоряжения.

Таким образом, хорошо, если ваш отдел маркетинга сформулировал цели развития на год и согласовал с вами маркетинговое направление развитие. Но руководствоваться он должен ежемесячным планом маркетинговых мероприятий. Наслаждаться же процессом стратегического анализа и тратить на это время – ваша привилегия. Ведь и ответственность за развитие фирмы лежит на вас, если вы единственный владелец бизнеса. В тот момент, когда вы решаете выпустить свою компанию из-под единоличного контроля, вам придется выстраивать систему принятия стратегических решений внутри компании, но до этого момента вне зависимости от масштабов бизнеса вы можете справляться с этим самостоятельно. Позаботьтесь лишь о том, чтобы вас вовремя снабжали самой точной информацией, и правильно используйте доступные вам инструменты.

И помните – сама по себе стратегия это не цель. Это всего лишь направление, которое в случае необходимости надо менять, не упуская из виду своих главных задач.

Разработка любой организационной стратегии начинается с анализа окружающей среды, в которой работает организация. В процессе анализа работы организационной среды необходимо проанализировать следующие аспекты деятельности бизнес-системы.

1. Анализ окружающей среды организации (PEST-анализ).

2. Область производства/индустрии.

Затем полученные в ходе исследований и анализа данные необходимо проанализировать в совокупности, для чего используется методика SWOT-анализа. И наконец, при стратегическом планировании полезно помнить о психологических и организационных ограничениях.

 

PEST-анализ внешней среды предприятия

Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации – экономической, социальной, политической и юридической. Для этого используют PEST-анализ (PEST – акроним для политических – political, экономических – economic, социальных – social и технологических – technological факторов).

В совокупности все четыре фактора описывают влияние на внешнее окружение компании. Поочередно анализируя факторы и их воздействие на конкурентов, потребителей, поставщиков, маркетинговых посредников, вы выстроите полную картину внешнего окружения компании. Для простоты и удобства анализа все факторы сводятся вместе и отображаются в виде таблицы 2 × 2. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (рис. 12).

Сама по себе таблица помогает систематизировать получаемую информацию и является лишь инструментом для анализа. Дополнительно факторы могут оцениваться по важности. Все выводы и интерпретации делаются исключительно по отношению к собственной компании. То есть нас не интересует, что в результате принятого закона о контроле производства спирта, например, возникнет хаос на рынке, а вот то, что наши партнеры прекратят нам отгрузку, это для нас критически важно.

Стоит обратить внимание, что методика не предназначена для прогнозирования будущего. Она лишь позволяет фиксировать текущие события и оценивать, как они повлияют на нашу компанию в ближайшем будущем. На основе анализа можно предпринять необходимые тактические шаги. Регулярный анализ вновь появляющихся факторов позволяет избежать ошибки простой экстраполяции, т. е. предположения, что текущая ситуация продолжится и в будущем. Другой крайностью является немедленное реагирование на все изменения внешней среды. Если ваша компания мала и способна принимать и реализовывать решения за один день, такая реакция может стать хорошей стратегией. В противном случае лучше помнить, что краткосрочные тенденции исправляют сами себя, так же как и фондовый рынок.

Невозможно предсказать будущее, если вы только не пишете маркетинговые планы своих конкурентов. Но можно отслеживать тенденции и отфильтровывать краткосрочные. Не исключено, что оставшиеся дадут вам замечательные идеи по развитию своего бизнеса на многие годы.

Избегайте проведения масштабных исследований для анализа факторов внешней среды. А также серьезно задумайтесь над необходимостью покупать отчеты консалтинговых компаний. В любых отчетах большую часть данных составляют факты, взятые из открытых источников. А тенденции и прогнозы, которые они выводят, обычно пытаются сделать полезными для всей индустрии, не учитывая особенностей лично вашего предприятия. Так зачем платить деньги за получение искаженной выжимки из доступной вам информации? Приобретайте исследования только в том случае, если они содержат данные, критически важные для понимания вами обстановки.

Рис. 12. Матрица PEST-анализа

 

Анализ конкурентных сил индустрии

Еще одна модель принятия организационных решений и разработки организационных стратегий, которая более объективно отражает реальные условия организационной работы и более реально учитывает возможности изменения рыночной конъюнктуры, – методика анализа конкурентных сил, предложенная М. Портером. Эта методика позволяет анализировать микроэкономическую ситуацию ближайшего рыночного окружения.

Можно выделить следующие конкурентные силы, которые влияют на условия организационной работы:

• конкурентная борьба между существующими производителями;

• угроза появления новых участников рынка;

• угроза появления продуктов-заменителей;

• переговорная сила поставщиков;

• переговорная сила покупателей;

• сила других заинтересованных лиц.

Рассмотрим каждую из вышеназванных сил подробней, чтобы более точно проанализировать различные способы разработки организационных стратегий.

Конкурентная борьба между существующими производителями. Анализ существующей конкурентной среды предполагает оценку объема продаж конкурентов, себестоимость их производства, географическое расположение производственных мощностей, возможную реакцию на ваши производственные действия. Кроме того, необходимо учитывать возможности изменения в законодательной среде и государственном регулировании или перемены в технологии, которые связаны с соответствующим товаром.

Угроза появления новых участников рынка. Эта угроза может присутствовать на тех рынках, вход на которые достаточно просто осуществим. На рынках, где требуются достаточно серьезные финансовые вложения, для того чтобы новый игрок мог выйти на рынок, эта угроза минимальна. Следует помнить и о том, что компании (участники рынка) обладают лучшими, чем новые участники, условиями по организации производства, контролю над расходами, созданию механизмов распространения продукции.

Угроза появления продуктов-заменителей. Эта угроза направлена на проведение конкурентного анализа по видам продукции. Фактически организация анализирует, насколько ее продукт может быть заменим от использования какой-либо другой продукции. Например, если вы производите конфеты, то при разработке организационных стратегий необходимо учитывать потребление леденцов, вафель или мороженого. Это направление анализа определяется в основном ценовыми параметрами соревнования по соответствующим товарам-заменителям.

Переговорная сила поставщиков. Поставщики обладают весьма серьезными рычагами для влияния на процесс работы организации. Они, повысив цену на свою продукцию, способны значительно изменить ситуацию на рынке. Кроме того, поставщики имеют возможность договариваться относительно графиков поставки, территориального производства продукции и прочее. Следует особо отметить, что поставщики продукции обладают большими ресурсами при определении организационных стратегий. Как правило, организации стараются расширить базу своих поставщиков и диверсифицировать комплектующие своей продукции. Некоторые организации решают эту проблему путем создания вертикально интегрированных холдингов, которые целиком производят всю продукцию для организации. Другие придерживаются протиповоположной стратегии и максимально используют возможности аутсорсинга (outsourcing), когда предприятие заказывает выполнение определенных услуг в сторонних корпорациях и компаниях.

Переговорная сила покупателей. Это направление стратегического анализа требует учитывать, что в рамках одной и той же производственной области и сферы деятельности организации, продающие большое количество продукции, способны серьезно повлиять на расстановку сил на рынке. Так, например, крупные покупатели одежды оказывают серьезное влияние на производителей, на моду, на то, каким образом соответствующие товары попадают в разные регионы страны.

Сила других заинтересованных лиц. Первоначально данный фактор не входил в анализ. Но развитие новых технологий вызвало вопросы о более тонких зависимостях на ряде рынков. Так, например, компания Microsoft не является в традиционном понимании для компании Intel ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом. Но глупо отрицать, что разрабатываемая ею операционная система не влияет на планы развития процессорных линеек и другой продукции корпорации. К другим заинтересованным лицам могут относиться также правительственные организации, органы власти, некоммерческие организации и даже группы заинтересованных лиц. Например, сообщества недовольных клиентов способны испортить имидж организации и если не пошатнуть ее бизнес, то помножить на ноль серьезные расходы на маркетинг и развитие системы продаж.

 

SWOT-анализ

Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа ориентирована на самые разные стороны работы организации (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации.

Сначала необходимо, пользуясь ранее подготовленными данными, составить списки значимых факторов в каждом из четырех квадратов.

1. Strengths – сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.

2. Weaknesses – слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее, предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.

3. Opportunities – возможности для развития. Каждая организация должна точно понимать, каким образом можно реализовывать свои возможности для развития. У любой фирмы есть некоторые направления работы, которые представляются перспективными и многообещающими. Однако нужно отметить, что особо важно для организаций – понимать, каким образом они могут выявлять свои возможности и направления для собственной деятельности и работы. В качестве инструмента выявления организационных возможностей можно использовать клиентскую базу организаций.

4. Threats – рыночные угрозы. События, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. Необходимо только тщательно анализировать, воздействуют ли эти угрозы конкретно на ваше предприятие или являются общерыночными.

Как можно использовать модель SWOT? Некоторые консалтинговые компании строят на ее основе сложные модели с вычислением «весов» отдельных параметров и целым набором математического анализа. Реально же применять этот метод для углубленного анализа ситуации и генерации собственных стратегических идей. С этой точки зрения матрица SWOT – очень удобный инструмент наглядного представления маркетингового поля боя, на котором намечаются ближайшие планы. При этом следование схеме позволяет упорядочить рассуждения и не упустить возможные варианты.

Также становится понятным то внимание, которое мы уделили вопросам предварительного сбора информации. Очень важно при проведении анализа опираться не только на собственную интуицию и предвзятое мнение, но и на предварительно собранные данные. Сама методика является лишь инструментом, структурирующим рассуждения, и не может гарантировать получение качественных выводов при использовании недостоверных данных. Помните, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.

Различайте также внутренние черты компании, подконтрольные ей, – сильные и слабые стороны и характеристики рыночной среды – возможности и угрозы, ей не подконтрольные. Старайтесь вовлекать в обсуждение сотрудников, руководителей отделов, консультантов. Проведение групповой дискуссии в формате, заданном матрицей, не сможет превратиться в бесполезное словоблудие, но сделает анализ более точным и глубоким. В случае широкой сферы деятельности компании сужайте сферу интересов на конкретных рынках или сегментах потребителей, отказываясь от охвата всего рынка. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Точнее формулируйте свои мысли – от этого зависит практическая полезность полученных результатов.

Не стоит увлекаться количеством факторов в каждом списке. Составив подробные списки, постарайтесь сократить их, объединив малозначимые или похожие. Если после группировки количество факторов все еще велико (больше 15–20), оцените вероятность их наступления, уделяя внимание при анализе событиям с наиболее высокой важностью и вероятностью.

Теперь, подготовив перечни факторов, начнем заполнять таблицу анализа, комбинируя списки и ища ответы на вопросы, стоящие на их пересечении в квадратах 5, 6, 7 и 8 (рис. 13).

Рис. 13. Схема рассуждений при SWOT-анализе

В каждом квадрате напишите возможные варианты действий, комбинируя различные факторы. Попробуйте сгруппировать их по квадратам и оценить, насколько они вероятны с точки зрения реальных ресурсов компании. Объедините все списки 5, 6, 7, 8 в один, сокращая при этом похожие в разных квадратах. Сгруппируйте получившиеся стратегии. Выберите стратегии, наилучшим образом соответствующие ситуации. В случае необходимости детализируйте анализ отдельно по каждому рынку или сегменту.

Получившиеся у вас списки стратегий должны указывать на реальные маркетинговые, финансовые, организационные мероприятия по их осуществлению. Основная задача при разработке стратегий – не просто в их создании, но в разработке системы мероприятий, необходимых для их реализации, т. е. решение задачи по бизнес-планированию.

 

Связь стратегии с организационной моделью компании

 

Все описанные ранее мероприятия способствуют тому, чтобы маркетинговый план или маркетинговая стратегия были максимально приближены к действительности и максимально соответствовали возможностям организаций. Следует отметить, что сегодня очень часто возникают ситуации, когда в организациях разрабатываются самые разные планы по реализации тех или иных программ, но которые в любом случае не являются выполнимыми по целому ряду обстоятельств. Основная задача при разработке стратегий – это не просто разработать те или иные организационные стратегии, но и создать определенную систему мероприятий, необходимых для их реализации.

Сегодня современные организации сталкиваются с целым рядом проблем, которые требуют от них четкого понимания того, каким образом управлять имеющимися внутри организаций ресурсами, а именно: производственной базой, персоналом, набором товаров и услуг, на производстве которых данная организация специализируется. Следует выделить как минимум четыре основных концептуальных подхода в организационной психологии, которые оказывают наибольшее влияние на построение организационной работы.

1. Американская классическая школа (Ф. У. Тейлор, Г. Эмерсон).

2. Американская социально-психологическая школа (это работы и исследования таких ученых, как Э. Мейо, теория мотивации труда Макгрегора).

3. Японская школа (хотя в последнее время серьезные изменения в эти исследования были внесены представителями различных американских организаций).

4. Отечественная школа психологов, работающих в рамках деятельностного подхода, который учитывает сами способы построения совместной деятельности внутри организаций в качестве инструмента текущего анализа и обеспечения развития бизнес-систем.

 

Американская классическая школа

Основоположником американской классической школы является Ф. У. Тейлор (1856–1915), которого по праву считают основоположником организационной психологии как науки. Тейлор разработал систему управления предприятием, основанную на рациональном построении производственных процессов, которая подразумевает:

• создание материальной заинтересованности на предприятии;

• непрерывный контроль над производственным процессом;

• обеспечение оперативного контроля над работой цехов;

• постоянное измерение деятельности предприятий и подбор наиболее оптимальных схем их работы.

В результате работ Тейлора все организационные процессы стали анализироваться с научной позиции формально описываться и целенаправленно меняться, исходя из результатов этого анализа. Именно после появления первых работ по научно обоснованной организационной психологии появилась профессия консультантов, ставших внешними источниками для организационных изменений.

Г. Эммерсон, развивая методологию Тейлора, сформулировал правила организации труда как для отдельного исполнителя на предприятии, так и для всей организации. Фактически работы Эммерсона основаны на том, что истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при оптимальных условиях. В результате был сделан вывод о том, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство. Вот все двенадцать принципов производительности, как они были изложены Эммерсоном.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Обратная связь.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий работы.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Фактически Эммерсон придумал методику анализа производственных процессов в организациях, направленных на производство стандартной продукции, которая требует контроля за расходами и массовое стандартное производство. Следует отметить, что на российском рынке сегодня существует достаточно организаций, для которых эта система способна решить значительное количество производственных проблем и задач.

Исследования Тейлора стали основанием для дальнейшего исследования работы организаций в стиле бихевиористского подхода, когда выстраивается система материальных стимулов, обеспечивающая построение производственных отношений внутри организаций.

Однако сугубо бихевиористский подход не учитывал систему взаимодействия организации и клиентов, проблему выявления клиентских требований, с одной стороны, и проблему различных отношений внутри организаций – с другой. В результате в противовес этому подходу были сформулированы положения социально-психологической школы, основным из которых стало положение о том, что человек и человеческие отношения – это главный объект на производстве.

 

Исследования социально-психологической школы

Наиболее заметными для работы организаций следует считать исследования американской социально-психологической школы, проведенные под руководством Э. Мейо (1880–1949). В результате проведенных экспериментов были сделаны следующие основные открытия.

• Процесс общения в рамках производственной деятельности имеет большое значение для эффективности производственного процесса.

• Производительность каждого отдельного работника меняется в зависимости от того, как относятся к нему менеджеры.

• У людей в организациях присутствует особое чувство – социобильность, т. е. потребность в принадлежности к группе.

• На производстве существуют формальные и неформальные группы.

• Большое значение на производстве имеют наличие и характеристики неформальных групп.

В ходе дальнейших исследований было обнаружено, что существуют внутригрупповая мораль и внутригрупповая норма поведения. При этом было показано, что внутригрупповая мораль диктует сотруднику определенные стереотипы поведения в процессе производственной деятельности.

Были сформулированы параметры управления организаций, учитывающие особенности человеческой деятельности. Таким образом, в систему управления были интегрированы групповые формы организационной работы, причем групповое сотрудничество стало инструментом менеджмента и управления организаций.

В середине 1950-х – начале 1960-х гг. Макгрегор, проведя ряд экспериментов, пришел к выводу о том, что на предприятиях должны быть следующие принципы, обеспечивающие мотивацию персонала к труду:

• создание на производстве условий для интеллектуального творчества;

• децентрализация управления;

• участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях;

• замена системы оценки системой обучения и развития сотрудников/подчиненных;

• внедрение системы самоуправления.

В современных организациях результаты исследований Макгрегора используются достаточно широко, так как они предусматривают не просто стимулирование совместной деятельности сотрудников организации, но также их обучение и развитие.

Однако Макгрегор не дал четких рекомендаций, каким образом нужно добиваться эффективных условий совместной работы и за счет чего можно соотнести внутренние возможности организации с внешними требованиями клиентов и других участвующих сторон, например инвесторов, конкурентов и пр.

Кроме того, ни в одной из вышеперечисленных теорий нет четкого указания на то, каким образом обеспечивать производство качественной продукции и каким образом можно соотнести проблему качества с возможностями и ограничениями организации в целом.

Таким образом, можно отметить, что эти теории эффективно работают в условиях быстро растущих рынков, расширения количества продаваемых товаров и услуг, а также в ситуациях, когда потребители не могут четко сформулировать свой запрос на соответствующую продукцию. Вместе с тем все вышеперечисленные теоретические работы не уделяют должного внимания самим способам организации и построения совместной работы, не учитывают того, что результаты совместной деятельности во многом определяются тем, каким образом данная деятельность была организована.

 

Японская система организационного управления

Система японской психологии сформировалась под влиянием культурно-исторических традиций японского народа и политико-административного устройства Японии после Второй мировой войны. Японская производственная система управления основана на том, что основная задача любой организации – это удовлетворение потребностей клиентов за счет производства высококачественной продукции. Для достижения этой цели и должна быть создана система управления внутри организации, которая как бы ведет производство продукции от выявления потребностей клиентов до системы доставки и гарантийного обслуживания готового товара.

Для этого внутри организации вводятся специализированные методики/инструментарий, обеспечивающие производство качественной продукции. В основе этого инструментария всегда лежит система взаимодействия представителей различных функциональных подразделений организации.

Среди особых методов следует отметить:

• систему мероприятий, которая позволяет различным представителям организации вырабатывать новые предложения по улучшению качества производимой продукции;

• систему статистического контроля над производством продукции;

• систему анализа деятельности организаций с учетом действий поставщиков;

• возможность каждого рабочего/сотрудника организации влиять на производственный процесс;

• создание определенных количественных механизмов по выявлению требований клиентов.

В ходе внедрения и интеграции японских подходов в работу американских предприятий и организаций последние претерпели существенные изменения. На философские подходы японского корпоративного управления и развития были наложены ограничения индивидуализма и индивидуального стиля работы американских компаний. В результате появился новый стиль управления и новый тип организаций, основанный на контроле за качеством, на гибкости производства, а также на коллективном принятии организационных решений. Полученная система организационной работы и организационного управления основывается на деятельностном подходе к работе организаций.

Фактически современные западные, в первую очередь американские, организации работают по принципу проектной работы, которая предусматривает формулирование ограниченного круга задач и проблем в зависимости от каждого конкретного проекта. Это привело к тому, что существующая организационная структура претерпела существенные изменения. Так, если раньше организации работали по принципу жесткой иерархии, то сегодня организации работают в основном по принципу проектных групп, в которые входят разноуровневые представители различных функциональных подразделений организации. Поэтому в современном американском деловом сообществе совершенно другое значение приобретают понятия корпоративной культуры, корпоративных взаимоотношений, понятие группы и прочие социально-психологические термины и понятия, которые традиционно были атрибутами организационной работы.

В последнее время наметилась тенденция к полифункциональной реализации проектов, когда для реализации поставленных организационных задач используются представители различных функциональных подразделений организаций. Более того, структура подобных групп становится все более плоской и неформальной.

Основой работы современных организаций сегодня являются не процессы, как при научном менеджменте, и не люди, как при социально-гуманистическом подходе, а процессы анализа рынка и выявления тенденций спроса на соответствующую продукцию. Таким образом, основная задача современных организаций – это выявление клиентских требований, понимание того, каким образом организация может выполнить поставленные задачи.

При разработке маркетинговых стратегий и последующем бизнес-планировании следует обязательно учитывать складывающуюся на предприятии организационную модель, поскольку от этого зависит возможный масштаб стратегий и степень вовлечения в их реализацию сотрудников фирмы.

 

Постановка целей и задач

Составив список перспективных стратегий и разобравшись, как они будут привязаны к организационной структуре предприятия, остается составить маркетинговый план действий. Оптимальный срок составления плана необходимо подбирать исходя из опыта планирования в организации. При отсутствии такой культуры лучше ограничиться планированием на квартал с разбивкой по месяцам. В идеале лучше осуществлять годичное планирование.

План должен состоять из перспективных целей, разбитых на конкретные мероприятия. Цели должны четко соответствовать правилам постановки (принцип КИДРО). Они должны быть:

• Конкретны. То есть описаны в терминах ориентации на результат, а не на процесс.

• Измеримы. В самой цели должен быть заложен легко измеряемый критерий, который сигнализирует о том, достигнута ли цель или нет.

• Достижимы. Мы должны иметь физическую возможность выполнить эту цель, т. е. у нас должны быть ресурсы.

• Реалистичны. Мы, конечно, можем иметь ресурсы для достижения поставленной цели, но если при этом придется останавливать производство других продуктов, то вряд ли цель будет реалистична. Параметр указывает, что в формулировке должен быть указан путь ее достижения.

• Ограничены во времени. Очень важно зафиксировать срок, к которому мы планируем завершить достижение цели, иначе процесс может стать бесконечным.

В целом, правильно определенная цель пересекается с понятием проекта. Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Из методики управления проектами можно извлечь множество полезных моментов, которые делают понятными те принципы, на которых должна строиться система планирования маркетинга в организации. Рассмотрим маркетинговую цель как внутренний проект организации.

Любой проект должен быть обдуман и инициирован. У него должен быть инициатор. Для своего воплощения в жизнь он должен обрести заинтересованное лицо – заказчика. Для осуществления проекта и достижения цели необходимо затратить средства, у него должно быть финансирование. Кроме того, на его реализацию должны быть выделены исполнители и необходимые материальные ресурсы. Чтобы проект можно было реализовать, его необходимо разбить на части – этапы, закрепив за каждым необходимые ресурсы. Каждый этап, как и весь проект в целом, должен быть расписан по срокам реализации. За процессом выполнения должен быть установлен контроль.

Очевидно, что изложенные нами основные принципы управления проектами полностью пригодны для управления маркетинговой деятельностью предприятия и обычно заимствуются маркетингом с приданием стандартным терминам и понятиям излишнего «маркетингового» смысла. Из сказанного нам важно вынести, что после установления целей путем специфического маркетингового анализа и уточняющих исследований мы должны привести механизм его достижения к обычному деловому процессу в компании.

 

Структура бизнес-плана

Одним из надежных вариантов организации деловых процессов в компании является процедура использования внутреннего бизнес-плана. В бизнес-плане словесно и при помощи цифр излагаются ключевые вопросы, касающиеся поставленной маркетинговой цели. Проводится оценка уровня потребностей в финансировании, необходимом для реализации проекта, оценивается целесообразность проекта, приводятся расчеты временных затрат и необходимости привлечения человеческих ресурсов предприятия, выявляются потенциальные препятствия реализации проекта и т. д.

Конечно, внутри компании нет необходимости оформлять бизнес-план на маркетинговую цель так же детально, как готовится бизнес-план для поиска внешнего финансирования. Но структурное изложение проведенного анализа и исследования, а также системное представление плана достижения выбранной цели служат хорошей основой для организации обсуждения проекта внутри компании.

Таким образом, оптимальный путь внедрения маркетинга для малой компании выглядит следующим образом.

1. Проводится детальный углубленный анализ продукта, клиентов, рынка, конкурентов и т. п.

2. Полученные результаты исследуются с помощью средств стратегического анализа.

3. Для получения объективной картины необходимые и критичные сведения уточняются с помощью дополнительных полевых исследований.

4. В результате стратегического анализа выбираются перспективные стратегии.

5. Выбранные стратегии формулируются как цели или отдельные проекты.

6. По каждому проекту готовится краткий бизнес-план.

7. Производится обсуждение внутри фирмы презентации бизнес-плана проекта и в случае необходимости коррекция.

8. Утвержденные графики проведения работ доводятся до соответствующих исполнителей.

9. Ведется текущий мониторинг и коррекция план-графиков.

10. Регулярно или по мере выполнения проектов происходит возврат на этап углубленного анализа компонентов маркетинга и/или на этап стратегического анализа.

Упрощенный бизнес-план внутреннего маркетингового проекта может содержать следующие пункты.

1. Изложение цели (по принципу КИДРО).

2. Необходимые обоснования из матриц SWOT и PEST .

3. Описание воздействия на продукт, представление продукта, структуру компании при реализации выбранной цели.

4. Необходимые ссылки на исследования рынка.

5. План-график проведения мероприятий по достижению цели.

6. Обоснование требуемых финансовых ресурсов.

7. Привлечение сотрудников компании к процессу реализации плана.

8. Оценка рисков.

9. Планируемые финансовые показатели.

 

Учет неопределенности

В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно неверны. Если не вы писали план маркетинговой кампании своих конкурентов, вы не сможете предсказать будущее.

Единственное, что вам доступно, – наблюдение за тенденциями. Не попытка экстраполировать текущее положение дел на будущее, а обычное наблюдение. Ваша задача четко разобраться, что происходит на рынке сейчас.

После этого вы можете сформулировать точку зрения, которая выделит ваш продукт среди других. Захватив эту позицию, вы продлеваете свои цели на удержание ее. Если позиция, занятая вами, совпадает с тем, что указывает тенденция, то в какой-то момент вы окажетесь на гребне волны спроса, и тут главное будет удержаться на ней как можно дольше. Волна придет в любом случае, но чтобы воспользоваться ею, вам необходимо иметь четкую позицию, занятую только вашим продуктом. Попытки атаковать чужие укрепления – хорошая идея, если вам нужны крошки. Но если вы желаете продвигать свой продукт, вы должны искать для него подходящее место, укреплять его и ждать волны тенденции.

Помните принцип, которому учат торговых агентов: «…вы всегда должны быть готовы оказаться в лифте со своим потенциальным клиентом, и у вас есть всего минута, чтобы заключить сделку». Вот это и называется захватом и удержанием маркетинговой позиции. Вы создаете имидж себе, фирме, товару. Вы налаживаете коммуникации со всеми, кто оказывается в поле действия вашей системы сбыта. И в тот момент, когда ваш покупатель окажется рядом с вами, вы автоматически получите его. А дальше будет действовать лучшая реклама – слухи. Но чтобы не надеяться только на их неуправляемую силу, вам нужно самостоятельно добавлять волны своей рекламной активностью. Ваша задача – выстраивать свое позиционирование и рекламную стратегию максимально близко к тенденциям. Но всегда нужно иметь мужество понять, что те волны, которые вы видите сейчас, уже через мгновение сменятся другими. Не доверяйте исследованиям – они лишь показывают текущую картинку. Опирайтесь на стратегический анализ и ищите возможности. Потом смело становитесь на эту позицию, поддерживайте ее рекламой и сбытом и ждите.

Классический пример, как поступила компания Xerox, когда выводила на рынок аппарат для копирования на обычной бумаге. Результатом исследования явилось утверждение, что никто не станет платить пять центов за копию на обычной бумаге, когда можно сделать копию необходимого документа всего за полтора цента на Thermofax. Но стратегическая возможность была. Чем она обернулась – вы знаете.

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

К сожалению, для обеспечения такой гибкости необходима соответствующая организационная структура, о чем мы уже говорили ранее. Кроме того, гибкая структура организационного взаимодействия позволяет избежать еще одной ловушки – желания держаться до последнего за тонущую лодку. Обычно это является результатом ошибки. Но если организационная структура предусматривает персональную ответственность за принятое решение, то людям проще скрывать правду, чем вредить своей карьере, спасая деньги компании. Людям обычно важнее их персональные планы, и, несмотря на то что специалисты по HR бьются над повышением лояльности, единственным решением является использование правильной организационной структуры.

Одним из основных способов уменьшить значение фактора персональных планов является вынесение процесса принятия стратегических решений на открытое рассмотрение. Если компания хочет работать идеально, в ней должна использоваться командная работа, а лидер должен быть готов к самопожертвованию.

 

Волевое решение как основа управления

Собственно, при работе над построением маркетинговой системы мы возвращаемся к тому, с чего начали, – к психологии руководителя. Именно от него зависит, как будет организован процесс маркетинга на предприятии. Станет ли это игрушкой нескольких человек или заставит измениться всю организацию.

В книге описан анализ, который необходимо сделать, чтобы осознать, что значит маркетинг для развития фирмы и как это можно использовать. Однако для того, чтобы маркетинг начал работать, надо менять организационную среду компании, заставляя ее приспосабливаться к требованиям клиента.

Ключевую роль в процессе преобразования берет на себя лидер. В случае, если лидер не занимает в компании руководящей позиции, ситуация рано или поздно приводит к конфликту с непредсказуемым развитием. В идеале лидерство должно исходить от руководителя.

Текущая ситуация требует от руководителя не только принять ответственность за коллектив фирмы, но и обеспечить ему свободу в достижении своих целей. По сути, задача заключается в том, чтобы цели сотрудников естественным образом совпадали со стратегией развития компании. Нужно заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу. Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны мотивировать всех своих сотрудников двигаться в одном направлении.

Что вам для этого понадобится? Личная уверенность, способность планировать и достигать поставленные цели, навыки самопрезентации, личностная сила и энергия, развитая интуиция, проявление искренней заботы и эмпатии, наблюдательность и способность видеть реальную картину, умение эффективно распоряжаться своим временем, готовность отказаться от личных планов ради достижения цели группы, способность достигать результата с помощью команды, награждая свою команду за достижения. Все это и еще многое называют одним словом – лидерство. Руководителю мало овладеть техническими приемами и изучить теорию, ему еще нужно непрерывно практиковаться на пути личностного роста и самоактуализации.