Сегодня утром я ехал на работу на автобусе. Был час пик, и я оказался плотно зажат между пассажирами на передней площадке рядом с водителем. Другой автобус приближался к нам по встречной полосе. Водители встретились глазами. Каждый из них поднял в приветствии руку, как бы говоря: «Привет, я веду автобус, как и ты». Автобус проехал вперед. Через десять минут каждый из них встретится с другим автобусом и сцена повторится.

Таксисты делают то же самое. Еще они пропускают вперед других таксистов, позволяя тем влиться в движение перед собой, что они никогда и ни за что не позволят сделать простому водителю. И я думаю, что и банкиры обмениваются секретным рукопожатием, сталкиваясь друг с другом в сауне. Прямо как масоны.

Большинство людей в мире связаны профессиональными узами. Достаточно тесными для того, чтобы помахать друг другу при встрече и признать, что они люди одной профессии.

Но дизайнеры – совсем другое дело. Встречаясь с командой клиента впервые, я, как правило, могу сказать, сидит ли с нами за столом дизайнер. Это тот, кто с усмешкой смотрит на меня сверху вниз. Меряет меня взглядом. Возможно, он в этот момент гадает, зачем меня пригласили делать работу, которую он, как ему кажется, вполне способен выполнить сам. Это, конечно, происходит не всегда. Но весьма часто.

Настолько часто, что это должно прекратиться. На протяжении своей карьеры я слышу одну и ту же жалобу почти от каждого дизайнера, которого встречаю на своем пути: «Никто меня не ценит». И в этой книге я указал на множество причин, почему это может быть действительно так и почему вы сами виноваты во многом. И как в ваших силах это исправить. И я говорю все это с любовью в сердце – к вам и к нашей общей профессии. Но пока вы не начнете относиться к себе с уважением, не ждите этого от других. Пока дизайнеры не перестанут относиться друг к другу как злобные соперники в духе какого-нибудь отвратительного реалити-шоу, не сделают взаимную поддержку нормой жизни, нельзя ждать от других, чтобы вас принимали всерьез.

Пока вы не прекратите ставить друг другу подножки, вас точно никто не примет за водителя автобуса.

 

Лучше вместе

Работа с другими (талантливыми) дизайнерами делает вас опытнее и имеет большое значение для вашего профессионального роста, особенно в начале вашей карьеры. Нет лучшего способа узнать свое ремесло, чем смотреть, как им занимается кто-то другой. Но даже на следующем этапе карьеры постоянный контакт с тем, кто говорит с вами на одном языке, позволит вам обоим совершенствоваться в профессии. Черт побери, иногда достаточно знать, что с вами в комнате еще один дизайнер, чтобы удержаться от халтуры.

Работа с дизайнерами, которые с вами не согласны, лучше, чем работа с такими, которые согласны во всем. Первые заставят вас отстаивать каждое решение! А это значит, что вы научитесь приводить по-настоящему железные аргументы и делать по-настоящему хорошую работу. Если вы не можете заставить сидящего рядом с вами коллегу, с которым вы каждый день обмениваетесь шутками, принять вашу работу, вы точно не сможете заставить ее принять требовательного клиента.

 

Критика коллег

Мнение коллег о вашей работе – совсем не то что отзывы клиентов. С коллегами вы говорите на одном языке. Это менее официально, но в то же время требует большего напряжения. В конце концов, это люди, которые знают вас лучше, чем клиенты. Может быть, вы работаете в одном и том же пространстве целыми днями, может быть, вы встречаетесь после работы и что-то показываете друг другу. Вы не против рассказать о своих неудачах, об упущенных проектах и поделиться сомнениями. В то же время это люди, которые видят, когда вы ошибаетесь. Они могут не только сказать вам, что что-то не работает, но и объяснить почему, и даже подсказать, как это исправить.

Вы должны этим воспользоваться.

Возможно, это побочный продукт моего собственного старения, но в последнее время я заметил, что стараюсь уходить от критики. «Критика» – слово, которое само по себе заставляет дизайнеров строить эту свою столь непривлекательную обиженную мину. Как смеете вы критиковать то, что было с любовью создано тем, кто руководствовался столь чистыми намерениями? Зачем такая суровость? Мы представляем свою работу в столь возвышенных тонах, что даже намек на косой взгляд может раздавить маленькие хрупкие косточки, на которых держатся наши проекты. Мы поддерживаем друг друга и похлопываем по плечу (нежно!) за то мужество, которое потребовалось, чтобы вывести наши любовно продуманные пиксели на экран для тех, кто умеет ценить лакомство.

Мало того что мы забыли, как использовать серьезные инструменты, но мы путаем навешивание полок из IКЕА с изготовлением мебели.

«Но я вложил в это столько труда!»

До того как появился «весь этот дизайн», я имел удовольствие разочаровать своих родителей, трудолюбивых иммигрантов, поступив в художественную школу. Нас учили самовыражаться, вкладывать душу, развивать свой словарный запас и читать чудовищные произведения французской литературы. А раз в неделю мы собирались вместе и критиковали работы друг друга. Мы выставляли все эти сугубо личные артефакты, в которые якобы вложили душу, и весь день изощрялись в придумывании наиболее жестоких критических разборок. Мы потрошили друг друга. Не имело значения, принадлежала ли работа вашему другу или кому-то, с кем вы не были знакомы. Задача была двоякой: развить навыки критического мышления и нарастить толстую кожу.

Но в том доме ужасов были правила. Можно было говорить все что угодно о самой работе, об усилиях, потраченных на нее, о мастерстве исполнения, но, если вы допускали личный комментарий об авторе, все в помещении замирали. Вас просили покинуть занятие. Конкретного человека нельзя было критиковать. Если вы доводили кого-то до слез, что происходило несколько раз в день, то это происходило потому, что кто-то был плохим художником, а не плохим человеком.

Теперь заметьте, я не пытаюсь установить связь между искусством и дизайном. Между этими понятиями пропасть: одно из них – корпоративный инструмент бизнеса для манипуляции бедными, а второе – дизайн. Но существует связь между теми, школьными, критическими отзывами и критикой коллег. Прошло несколько месяцев, и с критикой в художественной школе что-то произошло. Во-первых, кое-кто ушел. Тяжело, когда вашу работу регулярно критикуют. Но тем, кто остался, работа стала удаваться лучше. Улучшилась и способность критиковать. К концу года не только мы работали лучше, но и наши навыки критического мышления заострились, как ножи.

Простите за аналогию с искусством. Давайте вернемся в офис.

Я соглашусь с тем, что идти каждый день на работу, чтобы выслушивать критику коллег, не очень приятно. И так, конечно, дело не пойдет, если только вы не установите ряд основных правил. Дело пойдет, если все участники процесса уважают друг друга. Дело пойдет, если соблюдаются приличия. Вы должны говорить о работе, а не о человеке, который ее сделал. И вы должны понимать, что все, кто принимает участие в критике работы, действуют как в интересах проекта, так и в интересах дизайнера. (Если это не так, у вас большие проблемы.)

Начните с четкого определения целей, которые вы преследуете. Обсудите, удалось ли их достичь, и насколько хорошо это было сделано. Даже хорошую работу можно улучшить. Нельзя ставить перед собой цель выполнить что-то просто приемлемо. Также нельзя ставить перед собой цель много работать над чем-то. Цель всегда состоит в том, чтобы сделать все как надо. (Не путайте понятия «работать много» и «делать как надо!»)

Как человек, которого критикуют, вы должны понимать, что это отзыв не о вас, а о работе. И вы должны быть открыты хорошим идеям, которые родились не в вашей голове. Защите своей работы должна уравновешивать открытость лучшим идеям, а чтобы этого добиться, требуется время. Чтобы позволить другим помочь улучшить вашу работу, нужны уверенность в себе, ум и беспристрастность. А чтобы не позволить, нужно всего лишь иметь упрямую башку.

 

Никакого злобного соперничества

Воображаемая (или реально существующая) конкуренция отравляет рабочие отношения между дизайнерами.

Работая над заказами, мы часто оказываемся в ситуациях, когда в команде клиента есть свой дизайнер. Вы будете удивлены, как часто от нас скрывают факт его существования. Я не совсем понимаю, кого клиент пытается защитить таким маневром: нас, дизайнера или, что наиболее вероятно, самого себя.

Нас часто приглашают после того, как была предпринята попытка сделать эту работу своими силами. Это сложная ситуация для всех. Штатный дизайнер может воспринимать как угрозу то, что теперь кто-то другой отвечает за работу, которую он не смог сделать. (Скорее всего, ему для этого не хватало внутренней поддержки.) Иногда штатный дизайнер настаивал на том, что не нужно нанимать команду извне, и проиграл в этом споре. Это тоже неловкая ситуация.

Забавная история. Как-то раз мы уже около месяца работали над проектом для одного клиента. Переделывали их сайт. Я сижу в офисе клиента, и мы обсуждаем кое-какие новые идеи. Я упоминаю конкретный процесс, который рассматриваю.

– Не похоже ли это на то, что некоторое время назад придумал Сэм?

– Кто такой Сэм?

– Это дизайнер, который несколько месяцев занимался этим проектом. Кое-что придумал. Но потом кое-что поменялось.

– Могу я поговорить с ним?

На следующий день я иду разыскивать этого Сэма, пытаюсь его разговорить. Он копается у себя на столе и выуживает полный набор процессов и схем страниц для того продукта, над которым мы работаем. И там оказывается несколько очень хороших идей. Короче говоря, мы вовлекли Сэма в работу, и многое из того, что мы в итоге создали, уходило корнями в его модель. Вместо того чтобы изобретать решение с нуля, мы использовали его знание продукта и идеи, которые он уже изучил, и разработали их лучше, чем каждый из нас мог бы сделать это по отдельности.

Но то, что мы узнали о его существовании, было чистой случайностью.

Если вы кого-то обслуживаете, обязательно найдите штатных дизайнеров клиента. Их знание процесса изнутри станет потрясающим ресурсом для того, кто пришел извне. Если вы штатный дизайнер и ваша компания наняла команду дизайнеров, идите им навстречу. Их статус аутсайдеров позволит им работать, игнорируя корпоративную политику. Усмирите гордыню. Вы оба можете делать что-то такое, чего не могут другие. Вместе вы сильнее, чем по отдельности.

Сэм мог бы прийти в ярость от того, что кого-то другого пригласили работать над проектом, для которого у него уже были отличные идеи. Мы могли бы насторожиться оттого, что Сэм не только проделал всю подготовительную работу, но и мыслил в одном с нами направлении. Вместо этого оказалось, что мы одинаково понимаем проблему, и согласились решить ее вместе. Не говоря уже о том, что компании была достаточно гибкой, чтобы позволить нам сделать это.

Если вас посадили вместе работать над проектом или вы случайно обнаружили, что работаете над одним проектом, вам лучше объединиться во имя общей цели, чем конкурировать за внимание и ресурсы.

 

Мой первый арт-директор

Чаще всего, однако, описанная выше ситуация имеет иное продолжение. Дизайнер – это сводящее с ума сочетание соперничества и неуверенности в себе. На каждую историю, которую я могу рассказать о ком-то вроде Сэма, у меня найдется десять историй о том, как я пришел в офис клиента и застал его рассматривающим конкурирующий макет, сделанный штатным дизайнером. И я охотно признаюсь, что до того, как я поумнел, я и сам разрабатывал конкурирующие макеты, когда мой собственный босс нанимал дизайнеров извне. Зачем я это делал? Все просто. Я чувствовал, что я был лучше тех, кого нанимали. И, что еще более важно, я боялся, что окажусь хуже.

Как и все животные, мы жаждем признания. Мне было все равно, что мой босс думал о тех других дизайнерах до тех пор, пока обо мне он был лучшего мнения, чем о них. Мне очень повезло встретиться с дизайнером по имени Мэтт в начале моей карьеры. Мэтта пригласили сделать годовой отчет, подготовить который, по мнению нашего босса, я не был готов. (Кстати, тупица, я бы сам великолепно справился!) С того момента, как он вошел, я начал злиться. Он это чувствовал – мне не очень хорошо удается скрывать свое раздражение. Так вот, в один прекрасный день Мэтт приглашает меня на обед, и мы начинаем говорить о дизайне. Он расспрашивает меня о компании и представляет на мой суд свои идеи для годового отчета. И вот уже мы работаем вместе. Он дает мне задания. Мы даем друг другу отзывы. Он был моим первым арт-директором во всех смыслах. И он объяснил мне, чего можно достичь, идя к одной цели, вместо того чтобы пытаться вредить друг другу.

Так что теперь, когда я встречаю дизайнера, оказавшегося в ситуации, в которой раньше был сам, я иду на контакт. Как это сделал Мэтт. Мы все звенья в непрерывной цепи нашего общего ремесла. Мы несем ответственность за то, чтобы эта цепь оставалась крепкой. За то, чтобы к ней добавлялись новые звенья.

Ведите себя так, будто в ваших силах улучшить отношения с другими дизайнерами, и обычно это так и есть.

 

Правила работы с другими дизайнерами

Уважение. Вы не можете работать с людьми, которых не уважаете. Но я боюсь, что слишком часто мы сами решаем не уважать кого-то просто потому, что их идеи, взгляды и подход к проблеме отличаются от наших. А это значит, что мы сами себя надуваем, лишая себя возможности решить проблему новым (или старым!) способом. Всегда можно чему-то научиться, работая с другим дизайнером, будь то убеленный сединами ветеран или новичок.

Помните графических дизайнеров, над которыми мы когда-то смеялись? Так вот, веб-индустрия наконец-то достигла того этапа, когда все, что те знали о разметке, теории цвета и полиграфии, стало актуально. Мы не изобрели ничего нового в дизайне. Наши технологии еще не доросли до всех его возможностей.

Достигнуть мастерства в любимом деле означает иметь достаточно уверенности в себе, чтобы оценить свои возможности, достаточно скромности, чтобы признать свою некомпетентность, и мужество, чтобы уважать тех, кто замечает наши ошибки.

Четкое разграничение функций. Чтобы работать вместе, не спотыкаясь друг о друга и не дублируя действий друг друга, нужно четко распределить функции. Решите, кто за что отвечает. Решите, как будет работать обратная связь. В зависимости от обстоятельств, возможно, нужно будет установить порядок связи с клиентом. И да, одному из вас, возможно, придется руководить. (Подробнее об этом позже.)

Помните водителей автобусов в начале этой главы? Насколько хорошо, по вашему мнению, им удалось бы ладить друг с другом, если бы они решили сесть за руль автобусов друг друга, потому что им показалось, что у них получится лучше?

Как бы это ни было тяжело, но, как только вы решили, что другой дизайнер отвечает за определенную часть задачи, вы должны доверить ее ему целиком. Общайтесь друг с другом чаще. Обсуждайте работу друг друга. Если его работа ужасна, скажите ему об этом и вместе разработайте другие решения. Но ни в коем случае не преподносите другому дизайнеру «сюрприз» в виде собственного варианта того, за что он отвечает. И поверьте мне, как человеку, который работает с другими дизайнерами, – иногда бывает очень-очень трудно не взять у них из рук мышку. Бывает, я точно знаю, как что-то можно исправить, и мы это обсуждаем, и моя рука начинает медленно ползти к их мышке. Но это неудачный ход, неуважительный по отношению к другому. Это упущенная возможность чему-то его научить. И прежде всего это значит, что вы не доверяете своим навыкам обратной связи настолько, насколько доверяете своим навыкам исполнения.

Цели проекта – на первом месте. Чья это была идея? Кому какое дело, если это хорошая идея. Если вся команда сможет сплотиться вокруг общей цели, вероятность достижения этой цели увеличится в геометрической прогрессии. Когда мы тратим время на обсуждение того, принадлежала ли идея адаптации перехода Джиму или Бетти, мы не занимаемся осуществлением этой идеи. Важно то, что у нас есть хорошая идея.

Работаете ли вы с другими дизайнерами из вашей команды или с дизайнерами из команды клиента, о вас в конечном итоге будут судить по успеху проекта в целом, а не по вашим личным достижениям. Так зачем же позволять самомнению и мелочности портить себе праздник?

Вы можете научиться тешить свое самомнение по-семейному: празднуя завершение успешного проекта вместе со всеми.

Когда я оглядываюсь на проекты, над которыми я работал, вспоминаются те из них, на которых люди успешно сотрудничали, а не те, где выделялись отдельные идеи и достижения. И нимб успешного проекта имеет обыкновение сиять над всей командой.

Помните, что Джордан не получил ни одного кольца, пока не научился передавать пас и привлекать к игре своих товарищей по команде. Как только он этому научился, он получил шесть колец.

Не садитесь за руль чужого автобуса. Время от времени у нас появляется новый потенциальный клиент, который говорит нам, что хотел бы нанять нас, потому что не доволен работой фирмы, с которой в данный момент сотрудничает. Либо он как раз «разрывает отношения» с этой фирмой.

Либо не доволен работой нынешней фирмы и хочет, чтобы мы пересмотрели ее работу. Мы отказываем таким клиентам. И вы должны им отказывать. Никогда не наступайте на работу другого дизайнера. Все, что вы скажете о работе той фирмы, будет использовано против нее. Одно дело честно соревноваться за работу над проектом, и совсем другое – способствовать чьему-либо увольнению.

Если клиент не доволен нанятой фирмой, пусть сам это и расхлебывает. Вы же оставайтесь в стороне от этой каши.

То же самое относится к безобразной практике обнародования своей версии дизайна, который только что был запущен. Безусловно, вы можете его критиковать. Пишите о том, что работает и что не работает, но имейте в виду, что другой дизайнер работал в условиях ограничений и корпоративной политики, о которых вы можете не знать. Так что изложите свои мысли как пользователь или даже как пользователь, который также является дизайнером.

Но найти время, чтобы переделать их работу и публично обнародовать ее, самодовольно и мелочно. (Да, это случилось со мной. Да, я до сих пор злюсь на себя.)

Будьте едины. Или мне придется на вас наорать.

Но погодите, одних дизайнеров не хватит, чтоб сделать дело, верно? Давайте познакомимся кое с кем из остальных.

 

Работать с другими людьми просто: выясните, чего они хотят, и убедитесь, что они понимают, чего хотите вы. Все остальное – небольшие погрешности.

Несколько лет назад, когда моя компания была в младенческом возрасте, я натурально подсел на одну телепередачу на канале «Дискавери» (канал, по которому показывают обезьян с молотками) под названием «Дом-монстр». Суть передачи в двух словах: прораб Стив собирает группу подрядчиков, каждый из которых имеет определенную специальность, и вместе они должны за неделю полностью переделать часть чьего-то дома. В течение недели подрядчики препираются. Но каким-то образом в конце им всегда удавалось завершить работу, и владельцы дома приходят либо в восторг, либо в ярость от того, что в гостиной у них теперь огнедышащий фонтан, а на месте газона теперь ров.

Но больше всего в этой передаче мне нравилось (по крайней мере, имея в виду нашу с вами сегодняшнюю беседу) самое начало. Прораб Стив собирал всю свою команду, и они начинали обсуждать, что можно сделать. На этом этапе все работали сообща. Плотник предлагал разводной мост на заднем дворе, генеральный исполнитель заводил речь о том, как это осуществить, разрушив при этом 75 % несущих стен дома, а электрик прикидывал, сколько электроэнергии придется украсть у соседей, чтобы это заработало.

Тогда я сказал Эрике, моему партнеру: «Вот как надо работать! Мы должны привлечь к проекту всех с самого начала».

И именно так мы и работаем. В начале каждого проекта все члены команды собираются вместе и подают идеи. В помещении накапливается фантастическое количество энергии, когда мы одновременно обсуждаем, как организовать, спроектировать и построить что-нибудь. Затем мы смотрим, заставит ли нас чья-то идея выйти за рамки бюджета или не уложиться в срок, тогда как наш ведущий исследователь подсказывает нам, что никто не захочет иметь сайт с огнедышащим фонтаном.

Таким образом, когда мы все отправляемся заниматься каждый своей работой, мы помним о том, что вместе собирались строить.

Я работал во многих компаниях, где мне на стол бросали уже полностью готовые схемы страниц и в качестве свершившегося факта отправляли разработчикам макеты, которые те зачастую видели впервые, и я могу сказать вам, что это не работает!

Если вам повезло работать в кабинете, где сидят дизайнеры всех специальностей, необходимо использовать их в полной мере. Работайте вместе. С самого начала и регулярно. Разделяйте неудачи и успехи друг с другом. Но я гарантирую, что, если вы найдете людей, с которыми сработаетесь, успех перевесит неудачи.

В зависимости от того, где вы работаете, у вас в офисе может быть множество других людей. Даже если вы работаете в одиночку в своей квартире-студии, вам, несомненно, приходится взаимодействовать с другими людьми (другими мастерами!) в течение дня.

Мы уже подробно обсудили клиентов, равно как и адвокатов и, конечно же, других дизайнеров. Но веб-дизайн – сложная вещь. В нем много компонентов. И все эти компоненты требуют мастеров своего дела.

Если вы работаете в небольшой компании, один и тот же человек может выполнять многие функции. Если вы работаете в крупной компании, каждая из этих функций может быть разбита на скучнейшие «подфункции».

Но так или иначе, все, с кем вы работаете, также отвечают за успех проекта и заслуживают вашего уважения.

 

Руководители проектов

Вы знаете, что самое классное в руководителях проектов? То, что они руководят проектами. Они следят за тем, чтобы все было вовремя и в рамках бюджета. Они распределяют ресурсы и следят, чтобы вы работали над тем, над чем должны работать. Они делают это, тщательно выстраивая всю структуру проекта. Они тратят уйму времени на сложные расписания, которые обеспечивают завершение проекта в срок, и, когда все сдвигается, они переделывают все заново.

Так же как вы несете ответственность за качество проекта, руководитель проекта несет ответственность за своевременное его выполнение. И с максимальным количеством прибыли. Это не означает, что вы оба не должны заботиться о работе другого. Это означает, что каждый отвечает за свою часть. Это часто приводит к напряженности, так как ваша основная цель – сделать работу хорошо, а основная цель руководителя проекта – сделать работу в срок. В принципе, так и должно быть. Каждая из сторон стремится добиться того, за что отвечает, и, борясь друг с другом, вы имеет шанс представить отличную работу в срок.

Руководитель проекта также служит для вас голосом клиента. Он следит за тем, чтобы требования клиента были учтены, и отвечает за повседневное общение с ним.

Руководитель проекта – не ваша мама. Он может быть мамой проекта, но не вашей. Он не обязан руководить вами за пределами того, что имеет отношение к проекту.

Самый лучший способ работы с руководителем проекта – ясно понимать, за что каждый из вас отвечает, и держать его в курсе работы над проектом. Не тяните бесконечно, чтобы сообщить руководителю проекта о проблеме. При малейшем намеке на срыв сроков поставьте его в известность. Помогите ему помочь вам, дав ему время решить эту проблему с клиентом.

Иной раз вам кажется, что вы и руководитель проекта работаете в противоположных направлениях, но это не так. Вы стремитесь к той же цели, просто у вас разные способы ее достижения.

Вы также можете облегчить ему (и, соответственно, себе) жизнь, сократив «творческий» процесс. Реально оценивайте время, придерживайтесь сроков, понимайте масштабы. Будьте человеком, на которого можно рассчитывать.

 

Исследователи

Хороший исследователь проследит за тем, чтобы вы не настроили домов с подвалами в зоне наводнения. Исследователи проводят беседы с командой клиента и с потенциальными пользователями. Они рассматривают аналитические показатели клиента. Их работа заключается не в том, чтобы сказать вам, что́ проектировать (в конце концов, ни один исследователь не мог сказать Генри Форду, что люди хотели ездить на автомобилях). Но хороший исследователь мог бы сказать ему, что людям нравится передвигаться с большей скоростью.

Подобно тому как руководитель проекта служит голосом клиента, исследователь служит голосом пользователя. Хороший исследователь будет непосредственно общаться с теми людьми, для которых предназначена ваша работа, и выяснит, каковы их привычки и склонности. Хорошее исследование бесценно для выбора верного пути.

Следует завести привычку как можно чаще присутствовать на таких интервью с потребителями. Это даст вам гораздо лучшее представление о тех, для кого предназначен ваш дизайн.

Успех любого проекта зависит от того, какой отклик он найдет у своей целевой аудитории. И ваш исследователь – это ваша способность понимать эту аудиторию. Обращайтесь с ним хорошо.

 

Информационные дизайнеры

Информационный дизайнер или информационный «архитектор» – одна из дизайнерских специальностей. Возможно, вы как раз им и являетесь! (Реплика в сторону: я ненавижу термин «информационный архитектор», это позорное словосочетание вроде «роман-комикс». Дизайнер – это дизайнер.) Он определяет структуру: как все устроено, как добраться из точки А в точку Б, систематику, принципы организации, категории и другое. В целом он определяет, где что находится и как до этого добраться.

Информационные дизайнеры конкретизируют структуру и основополагающие принципы сайта, то есть чертежи (отсюда и слово «архитектор»). Они, как правило, поддерживаются каркасами, также называемыми схемами страниц.

Клиент должен утвердить основную структуру сайта в виде голого каркаса до презентации. Таким образом мы получаем согласие клиента на различных этапах пути, и разногласия могут возникнуть только в пределах последнего полученного согласия. Это как завязывание узлов на канате.

Это не означает, что дизайнер, разрабатывающий визуальную часть, прохлаждается до тех пор, пока информационный дизайнер не получит добро. Лучше всего, когда обе стороны как можно теснее сотрудничают, придумывая варианты, а затем принимаются каждая за свое. Решаем вместе, исполняем порознь.

За годы своей карьеры я работал в разных местах, где веб-дизайнеры творили, не снимая наушников и не позволяя никому себя беспокоить, а затем бросали на мой стол около сотни прототипов сайтов. Выглядеть они могли по-разному: от карандашных набросков до полноценных макетов. Затем дизайнер с головой окунался в следующий проект. Процесс этот известен как «каскадное проектирование». Потому-то вам и хочется засунуть такого человека в бочку и бросить в настоящий водный каскад.

Мой любимый метод работы с информационным дизайнером – расположиться перед большой доской и схематично изобразить то, над чем мы вместе работаем. Чем раньше вы начнете совместно разрабатывать решения, тем удачнее будет проект. А доски позволяют легко и быстро вносить изменения. Мы делаем много фотографий. Рано или поздно вам придется вернуться назад и документировать весь этот материал для клиента. Но чем больше вы советуетесь друг с другом и обсуждаете все в процессе, тем вероятнее, что вы придете к хорошему решению, с которым оба будете согласны.

 

Кто отвечает за макет? Решим эту проблему раз и навсегда

Каждый день по всему миру, возможно и сейчас, когда вы читаете эти строки, некий дизайнер делает презентацию схем связей (страниц), или прототипов, клиенту. Схема страниц – это страшно запутанная вещь для того, кто не обучен в этом разбираться. Запутанная даже для тех, кто управляет сайтом. (Видели когда-нибудь схему электропроводки холодильника? Тем не менее вы суете в холодильник руку много раз в день.)

И словно показ очень запутанного документа уже сам по себе не достаточное наказание, мы добавляем самую большую ложь, которую только можно сказать клиенту: «Это не подра-зумевает реальное расположение блоков».

Чтоб мне провалиться! Как его можно не подразумевать?

Это обычно делается, чтобы оставить достаточно свободы действий дизайнеру визуальной части, который появится позже и будет иметь возможность все передвинуть и организовать пространство, чтобы приступить к своей работе. Что, кстати говоря, мы просто обожаем. Однажды я работал с информационным дизайнером, который орал на меня за то, что я «все передвигаю»! (Его уже нет с нами. Я имею в виду в нашей отрасли. Состава преступления не было обнаружено.) Мы по эстафете передаем эту проблему клиентам. Но клиента нельзя просить игнорировать самое очевидное, что предстает перед его глазами, – организованное пространство! Подумайте о том, сколько времени мы сэкономим на собраниях, если перестанем постоянно повторять эту глупую фразу.

В течение многих лет мы пытаемся придумать способ заставить реку течь в гору, и что получается в результате, вы и сами поняли из моей метафоры. Так позвольте макету быть макетом. Пусть дизайнер визуальной части и информационный дизайнер работают вместе с самого начала. Пусть они придут к согласию по поводу основной сетки, потенциального макета, размещения основных функций и прочего. И пусть каждый развивает и то, и другое, и третье по мере продвижения проекта так, чтобы все понимали, что происходит.

Поэтому, когда вы кладете перед клиентом нечто, вы можете сказать примерно так: «Вот примерный набросок макета, который мы вместе продолжим разрабатывать».

Так кто же отвечает за макет? Вы все. Можно теперь перестать спорить по этому поводу? Это утомительно.

 

Разработчики

Если вы веб-дизайнер, то должны знать, как писать программы. Однако если, как и я, вы можете позволить себе роскошь работать с отличнейшими разработчиками, то можете обнаружить, что ваши практические навыки немного заржавели, даже если вы следили за всеми невероятными и удивительными новинками в нашей области в течение последних нескольких лет.

Из всех моих сотрудников в офисе теснее всего я сотрудничаю с разработчиками, потому что до тех пор, пока мы не начинаем писать программы, мы просто рисуем картинку сайта. Мы работаем в довольно быстром темпе в унисон. Я не передаю им куски на разработку, мы вместе работаем над теми частями, которые требуют совместных усилий. Чем быстрее мы доберемся до кодов, тем скорее мы сможем начать их пересматривать.

Например, вам нравится интерактивный дизайн, верно? Как раз на этой неделе я начал работать над наброском расширенной версии сайта для настольного компьютера, и, как только мы пришли к соглашению по основному прототипу, мой программист Джим Рэй начал работать над интерактивными компонентами. Но каждые пятнадцать минут или около того одному из нас приходилось корректировать свою работу, потому что другой либо обнаруживал проблему, либо находил лучший способ что-то сделать. Мы принимали решения быстрее, и сами решения были лучше, потому что дизайн и программирование шли рука об руку. Если бы я попытался сделать макет всех этих интерактивных компонентов, а затем передать их Джиму, чтобы тот написал программу, эти ошибки оказались бы внутри и у нас ушло бы несколько дней на то, чтобы выявить их. Не говоря уже о том, что мы, скорее всего, попросили бы клиента утвердить окончательный дизайн, который на самом деле нуждался в поправках.

Мы часто работаем над макетом столько, сколько требуется для полной ясности, и именно поэтому мы не включаем сделанные в Photoshop макеты в нашу заключительную презентацию. Такие макеты отражают беспорядок, часто неоконченный беспорядок, который может иметь очень мало общего с тем, что мы в итоге построили. Не тратьте время на обновление картинки, тогда как клиент платит вам за сайт.

 

Инженеры

Разработчики создают то, что вы спроектировали. Они бывают на любой вкус и цвет: разработчики приложений, веб-разработчики и разработчики софта. Их часто собирательно называют серверными разработчиками. А иногда – клиентскими разработчиками.

Я говорю о программистах отдельно, потому что они тесно сотрудничают с дизайнерами, и во многих случаях дизайнер сам является программистом, так что я думаю, что это несколько иные отношения. Хотя по мере того, как разработчики движутся в сторону таких языков, как JavaScript, Ruby, PHP, Python, они с большей вероятностью могут начать называть себя программистами (и просить более высокую зарплату).

Вы, наверное, слышали выражение «спроектировано разработчиками»? Так, вероятно, говорят те же люди, которые любят выражения вроде «создано дизайнерами».

Давным-давно, на заре моей карьеры мне поручили пересмотреть дизайн для компании, где я только начал работать. Дизайнерская команда разрабатывала новый процесс регистрации. Я настаивал на том, что третий шаг должен предшествовать второму. (Я не помню, был ли я прав, но давайте предположим, что был.) Все остальные члены команды, работавшие там гораздо дольше меня, утверждали, что шаги нельзя менять местами, поскольку так постановили инженеры. Я терпеть не могу, когда дизайнер возражает не потому, что что-то правильно или неправильно, а потому, что это может повлечь за собой неприятный разговор. Просто ненавижу. Поэтому я сказал:

– Пойдемте поговорим с разработчиками.

– Нельзя!

– Почему?

И тут я понял, что никто из этой команды никогда не обсуждал ни с кем из разработчиков ничего, что касалось бы этого проекта. Команда предоставляла уже готовый продукт, который инженеры собирали вместе, зачастую на ходу пересматривая решения дизайнеров из-за ограничений, о которых мы не знали (или не спрашивали!), и обе вотчины мирно сосуществовали.

На следующий день я пригласил ведущего разработчика на обед, после которого предложил заглянуть ко мне, так как хотел ему кое-что показать. Я продемонстрировал ему новый процесс регистрации, поставив при этом третий шаг перед вторым.

– Сейчас это делается не так, – сказал он.

Я объяснил, что, по моему мнению, новый процесс приведет к более высокой конверсии, потому что он передвигает получение данных кредитной карты в конец, а вначале загружает все остальные данные пользователя. Это означает, что пользователь оказывается гораздо больше «в игре» и менее склонен отступиться, не доведя процесс до конца.

Он согласился, что это хорошая идея. И тогда мы вместе представили ее главе отдела разработки товара.

С тех пор мы регулярно обсуждали свою работу с разработчиками. Теперь они с меньшей вероятностью могли вносить изменения в дизайн, потому что мы выявляли и решали проблемы вместе.

Опытные разработчики не склонны поддаваться модным веяниям и имеют большой опыт по части прагматических решений. Они мастера своего дела так же, как и вы своего. И вы увидите, что, если вы обоснуете свои дизайнерские решения – что вы и должны делать для своих коллег, – разработчики могут быть отличным ресурсом. Но пока вы оба стоите по разным углам зала, думая, что «тот второй» какой-то странный, танцы так и не начнутся.

Дизайнеры обычно считают, что то, чем они занимаются, «тяжело», потому что очень субъективно, а то, чем занимаются разработчики, «легко», так как существует «правильный» ответ. Но я могу заверить вас: в том, как разработчик решает проблему, столько же (если не больше) творчества, чем в занятиях дизайнера.

 

Маркетологи

Я всегда считал, что дизайн – это и есть маркетинг. Хорошо спроектированный стул притягивает к себе вашу задницу, хорошо спроектированный велосипед даже в самом честном из нас вызывает желание украсть его, а хорошо спроектированным сайтом хочется пользоваться. Так почему же понятие «маркетинг» оставляет у дизайнеров такое неприятное послевкусие? Да потому, что чаще всего это плохой маркетинг.

Есть хорошие и плохие маркетологи, точно так же как есть хорошие и плохие дизайнеры. Хороший маркетолог работает на вашу аудиторию. Плохой работает на ваших рекламодателей. Хороший маркетолог будет работать с вами, чтобы вместе создать лучший продукт для ваших клиентов. Его основная задача – сделать так, чтобы сайт продолжал работать и отвечать нуждам пользователей. Самый простой способ узнать, насколько хорош или плох ваш маркетолог, спросить его: «Не могли бы вы объяснить, что это значит?» – после того как он что-то произнес. Если он этого сделать не в состоянии, можете убить его на месте.

Возьмите плохого дизайнера и плохого маркетолога, и вы получите дрянь в геометрической прогрессии. Вы также получите тонну жалоб с обеих сторон. И все они сведутся к следующему: «Тот второй не дает мне делать мою работу хорошо». Возьмите хорошего маркетолога и хорошего дизайнера, и вместе они достигнут того, чего ни один из них не смог бы достичь в одиночку.

Я бы хотел попросить вас, дизайнеров, кое-что сделать. Прежде всего перестаньте относиться к маркетингу рефлекторно. Ищите хороших специалистов и работайте с ними. Во-вторых, привыкните к тому, что вы тоже работает в сфере маркетинга. Вы оба по натуре существа, умеющие убеждать. Просто убедите людей все делать лучше. Начните с себя.

Если вам надоело продвигать на рынок кроссовки за двести долларов для детей бедноты, определите, в чем именно вы хотите убедить людей, а потом идите и убеждайте. И найдите хорошего маркетолога себе в помощь.

 

Контент-стратегия

Я приберег свой любимый сюжет для финала. В последнее время заметно возрождение контент-стратегии, что в некотором смысле радостно. С одной стороны, я очень рад, что об этом заговорили и начали развивать это направление. С другой стороны, есть тенденция относиться к этому как к новому ремеслу, что напоминает мне времена, когда веб-дизайнеры выпустили Photoshop и вообразили, что изобрели дизайн. Контент-стратегии, безусловно, не уделялось должного внимания, но едва ли это можно назвать новинкой, тем более в мире Интернета.

Поскольку мы уже достаточно далеко продвинулись в этой книге, я могу сообщить вам одну плохую новость. Почти никто не заходит на созданные вами сайты ради великолепного дизайна, а те немногие, кто это делает, хотят что-то украсть. Люди заходят на сайты ради содержания. Дизайн делает это содержание доступным и приятным в использовании, но дизайн – это не содержание. Сайт состоит из контента. Дизайн – это то, что собирает весь этот контент воедино.

Не огорчайтесь, ведь «Золотые ворота» тоже всего лишь позволяют машинам въехать в город, но люди фотографируют именно мост.

Контент-стратегия помогает клиентам организовывать и планировать содержание. Если в вашем распоряжении есть специалист по контент-стратегии, начинайте работать с ним пораньше и регулярно. (Звучит знакомо. Странно.) Вы не можете построить вместилище для чего-то, если не знаете, какого оно должно быть размера.

В любом виде дизайна есть два святых вопроса: «Для кого это делается?» и «Что вы в это собираетесь вложить?». Специалист по контент-стратегии – настоящая находка для ответа на последний вопрос. И этот ответ должен содержать информацию о том, что вы разрабатываете. Вы не сможете запихнуть самца гориллы в кошачью повозку.

 

Однажды я имел удовольствие работать с очень талантливым штатным дизайнером в крупной интернет-компании. Назовем его Боб, потому что всех в этой книге зовут Боб. Боб был талантливым, добродушным парнем. Он знал все ходы и выходы в компании. Он всегда был готов помочь. И у него были хорошие идеи. Мне нравилось работать с Бобом.

Как-то раз, ближе к концу проекта, обедаю я с Бобом в роскошном кафетерии, который содержит компания (Я заказал меч-рыбу.) Боб говорит, что появилась вакансия директора по дизайну, и он подумывает о том, чтобы подать заявление.

Я поддерживаю его идею, ведь он талантлив, хорошо ладит с людьми и пользуется в компании уважением. Он признателен мне за поддержку и решает подать заявление.

Несколько недель спустя мы уже в своей студии, проект закончен, и я получаю от Боба мейл, в котором он сообщает мне, что получил эту должность. Я шлю ему в ответ свои поздравления, радуясь, что его уверенность в себе и трудолюбие принесли результат.

Примерно год спустя мы получили еще один заказ от той же самой компании. К сожалению, в этот раз мы не работали с Бобом, но я разыскал его. Боб казался другим человеком. У него были темные круги под глазами, лицо – бледно-зеленым, а его студия была завалена грудами документов.

– Как поживаешь, Боб? Пойдем перекусим?

За обедом Боб рассказал, как его работа превратилась в бесконечную череду расписаний дизайнеров, занятых на проектах, графиков отпусков, совещаний с руководством по поводу политики компании.

– И я больше не занимаюсь дизайном, – подытожил он.

 

Положение в компании или профессиональное развитие

История Боба печальна, но не уникальна. У меня слишком много друзей, которые стремились заполучить хорошее место. Они считали это логичным дополнением своего резюме.

И, ясное дело, восхождение по корпоративной лестнице обеспечивало им более высокую зарплату. Мы не можем противиться тому, что кто-то хочет больше зарабатывать.

Но неужели возможность зарабатывать больше непременно должна означать отказ от любимого дела? И насколько умно поступает компания, отрывая людей от занятия, которое удается им лучше всего? Должен существовать какой-то способ отдать должное человеку, извлекая при этом пользу из его таланта.

По мере продвижения по карьерной лестнице имеет смысл брать на себя все больше ответственности. И получать за это больше денег. Но хотите ли вы отвечать за работу или за людей? Из всех моих знакомых, которые пошли на повышение ради «титула», хотя и знали, что не будут заниматься любимым делом, я не могу припомнить ни одного, кто затем не пожалел бы об этом решении. Ни одного.

Итак, по мере того как ваша карьера идет в гору, вам придется отвечать на вопрос, каким образом перейти на новый уровень. Основать собственную компанию? Попытаться стать директором по дизайну в крупной фирме? Стать известным консультантом, который работает только шесть месяцев в году, сидя в шикарном модернистском доме в горах?

Выбор за вами. Но я бы предостерег вас от работы, которая не дает вам заниматься любимым делом – разработкой продукта. Хотя представление о самом этом деле может измениться. Мой друг Джон Грубер однажды сказал, что самое большое достижение Стива Джобса заключалось в создании не какого-то конкретного продукта от Apple, а самой Apple. В какой-то момент и вы, возможно, займетесь не продуктами или сайтами, а командами, которые будут все это разрабатывать. И в конце концов вы сотворите компанию, в которой будут работать эти команды. Но вы не перестанете быть творцом.

Если вы работаете в компании, где продвижение по служебной лестнице означает скорее управление людьми, чем управление качеством дизайна, который эта компания производит, уносите оттуда ноги.

Слишком много дизайна предстоит разработать, чтобы мы могли позволить себе терять хороших людей в идиотских корпоративных структурах, которые забирают из наших рядов лучших. Есть люди, которые любят руководить людьми и составлять графики их отпусков. Оставьте это дело им.

 

Управление другими

Даже Величайший Дизайнер Всех Времен™ может работать не быстрее, чем с определенной скоростью, и выполнять не больше определенного объема работы. В конце концов, либо вы будете настолько успешны, что вам придется найти способ увеличить производительность, не сходя с ума, либо ваша компания решит, что вы слишком хороши, чтобы заниматься только своей работой. Это означает, что наймут других дизайнеров. Это, в свою очередь, означает, что вы теперь ими управляете. Самый лучший способ получить наибольшую отдачу от дизайнера, который достиг определенного уровня, – это сделать так, чтобы он обучал других тому, что умеет. (Только убедитесь, что вы отвечаете за качество их работы, а не за их административные расходы.)

Я уже много лет руковожу дизайнерами в своей компании. Вначале я был просто бездарным руководителем. (Как минимум десять человек только что прошептали: «Ты остаешься им до сих пор».) Некоторое время уходит на то, чтобы перешагнуть через собственный дух соперничества и желание просто схватить чью-то мышку и сказать: «Отойди!» Потому что, возможно, вы и в самом деле можете сделать их работу гораздо быстрее и, скорее всего, намного лучше. Но так вам вечно придется во все вмешиваться, как Бэтмену, в последнюю минуту спасающему город вслед за неумелыми полицейскими (скорее всего, они такие неумехи потому, что знают: в нужную минуту вы броситесь на помощь). Вы никогда не задумывались, почему Бэтмен просто-напросто не открыл секретный центр, куда Джим Гордон мог бы посылать ему своих лучших полицейских на интенсивные курсы переподготовки? Потому что у Бэтмена гигантское самомнение, вот почему.

Первое правило руководства заключается в том, что нужно избавиться от этого самомнения. Или, по крайней мере, направить его в другое русло. Суть игры уже не в том, насколько хорошо вы можете делать что-то, а в том, насколько хорошо вы можете создавать дизайн вместе с другими людьми. В противном случае вам не выбраться из ситуации, когда ваши возможности будут сводиться к тому, что вы можете создать сами.

Не говоря уже о том, что вы будете ограничены идеями, которые сможете придумать. Для меня самая большая радость в управлении работой других дизайнеров – видеть, как у них возникают идеи, которые никогда не возникли бы у меня, и еще совместная работа над претворением этих идей в жизнь.

Дайте людям достаточно свободы действий для провала. И не так, чтобы в последний момент вы появлялись и спасали их, а так, чтобы они были уверены, что этого не будет. Им нужно научиться падать прежде, чем они научатся подниматься.

Дизайнеры, которыми вы руководите, должны хотеть показать вам свою работу в незавершенном виде. Это не презентация готового, это очень личное. Это как заглядывать через плечо. Вы знаете, как люди любят, когда кто-то стоит над душой? Ни капли не любят. А это значит, что вам нужно установить доверительные отношения. С обеих сторон. А это значит, когда вы заглядываете через плечо в работу своего дизайнера, вы единственный, кто это делает. Не вы и руководитель проекта, и не вы и вся команда. Только вы. Ваши дизайнеры должны чувствовать себя с вами достаточно безопасно, чтобы суметь признаться, если они застряли. И достаточно вам доверять, чтобы позволить вам помочь распутать ситуацию.

Следует по-разному руководить людьми на разных уровнях. Младшему, менее опытному дизайнеру понадобятся более частые встречи и отзывы, содержащие рекомендации, в то время как более опытному дизайнеру, возможно, иногда понадобится просто коррекции курса. Более того, хороший директор по дизайну найдет лучший подход к каждому из сотрудников, за которых он отвечает.

Но ничего не выйдет, если люди не хотят, чтобы ими руководили. И если вы недостаточно сильны для этого. К нам приходили работать дизайнеры, которыми раньше никто никогда не руководил или которых испортили плохие директора по дизайну. В обоих случаях вы должны прямо и откровенно поговорить с ними о том, как будут строиться ваши отношения и кто здесь за главного. Они должны понять, когда можно спорить, а когда нужно согласиться и просто начать делать то, что вы им говорите, потому что бывает и так. В конце концов, вы отвечаете за работу перед клиентом. Проект не должен пострадать из-за обучения менее опытных дизайнеров. Вы не можете сдать работу, которой нужны подпорки, чтобы не развалиться.

Самое опасное в управлении кем-то – это когда вы и ваши подопечные не можете прийти к единому мнению об уровне их мастерства. Молодой дизайнер, который считает, что он лучше, чем есть на самом деле, не будет полностью доверять вам как руководителю. Он будет бороться с вами и сидеть в глухой обороне. Вместо того чтобы открыто признать проблему, на которую вы указываете, он будет удивлен, что вы вообще видите проблему. Он не позволит себе принять чье-то руководство, и такие отношения не будут работать.

Прежде чем нанимать дизайнеров в свою компанию, я предельно ясно даю им понять, что думаю об их таланте и опыте. Я также говорю им, чего я жду от их квалификации через шесть месяцев и как мы этого добьемся. Если они согласны с оценкой и готовы взяться за работу, необходимую для достижения этих целей в будущем, мы нанимаем их. И каждый раз, нанимая нового дизайнера, я ищу того, кто со временем займет мое место.

 

О том, как быть боссом

Есть люди, в которых природой заложено умение руководить. Я не принадлежу к их числу. Я основал собственную компанию, чтобы иметь возможность выбирать проекты, над которыми следует работать. Потому что самонадеянно считал, что у меня получится. И, честно говоря, потому что я не понимал, насколько это сложно. И, может быть, к лучшему.

Помните предостерегающие знаки, которые вы видите повсюду, – те самые, с великолепным изображением покалеченной руки, попавшей между двух шестерней, или чьими-то волосами, застрявшими в заборе? И вам интересно, какое событие заставило эти знаки повесить? Эта книга представляет собой сборник таких знаков. Каждый урок, содержащийся здесь, дался нелегко. И ни один урок не сравнится по сложности с тем, как научиться руководить.

Будь вы ведущим дизайнером проекта, директором группы дизайнеров, главой компании или капитаном корабля, успех вашей команды зависит от хорошего руководства.

Мне нравится смотреть всякий «мусор» по ТВ. Однажды я подсел на одну дурацкую передачу под названием «Китовые войны», в которой корабль, несущий на своем борту полных благих намерений хиппи и детей миллионеров, желающих отыграться на своих родителях, гонялся за японским китобойным флотом по южным морям. Если когда-либо в телепередаче были четко названы «хорошие парни» и «плохие парни», то этот был как раз тот случай. Киты великолепны. Никто не хочет видеть, как мертвого кита втаскивают на корабль и разделывают. И тут же рядом – благородные, хотя и провонявшие пачули, детишки в роли хороших парней.

Но капитан судна хиппи был ужасно неумелый руководитель. Он был не в состоянии принимать решения. Он отпускал реплики в адрес своей команды. И в конечном счете заперся у себя в каюте во время кульминационного эпизода сезона, предложив команде самой справиться с ситуацией. Команда была в растерянности. Она нуждалась в руководстве, которого не предвиделось. Это ужасное чувство. К концу цикла я активно болел за то, чтобы японские китобои захватили их корабль. Я ужасный человек, но киты заслуживают лучших защитников.

К счастью, мы не служим на кораблях и не связаны морским правом, так что я могу сказать, что иногда вам самим нужно стать тем лидером, который вам нужен, не получив при этом обвинения в мятеже.

Горизонтальная иерархия – это ложь

Мы не сложные существа. Мы шимпанзе, которые знакомы с HTML5. И, как и шимпанзе, мы должны знать, что кто-то за все отвечает. Нам не по себе, когда иерархия нарушена. И мы чувствуем себя в безопасности, когда наше руководство уверенно ведет нас в правильном направлении. Мы хотим знать, за что мы отвечаем, и хорошо или плохо нам это удается, особенно если при этом нам дают указание, как сделать хорошо. Нам нравится, когда нас награждают перед другими шимпанзе, и объявляют выговор, защищая наше достоинство закрытыми дверями. Мы хотели бы услышать, что делаем свое дело хорошо, от того человека или шимпанзе, который нам его доверил.

Когда мы только начали нанимать людей, я был счастлив позволить им искать собственный путь. Лучше будет сказать: я был слишком неуверен в своих лидерских качествах, чтобы задать им нужное направление. Я пытался быть их приятелем. Их коллегой дизайнером. А им нужны были четкие указания, как добиться успеха. Полученные от начальника. И я их подвел.

Люди хотят преуспевать. Им нужны цели, к которым можно стремиться. И вы должны установить эти цели.

Нанимайте людей, которые умнее вас

Все так говорят, но это сложно сделать. Гораздо проще нанять людей, которые почти так же умны, как вы. Или умнее, чем вы, в том, чем вы не любите заниматься, или (мой любимый вариант) напоминают вам вас самих в молодости. Но чтобы нанять кого-то, кто на самом деле умнее вас, требуются чертовски большая уверенность в себе и сознательность.

Тем не менее смотрите на это так: все равно где-то есть люди, которые умнее вас. Где бы вы хотели их видеть? Работающими на вас или на кого-то другого? Окружив себя умными, талантливыми людьми, вы сами станете лучше. И это, конечно же, правильное решение с точки зрения пользы для всего коллектива.

И если вы честно пытались создать команду невероятно умных людей, будьте довольны тем, что вы не обязательно будете самым умным из них. Вам нужно быть умным лишь настолько, чтобы суметь убедить их работать на вас и поддерживать их заинтересованность.

Научитесь извиняться

За все эти годы нам не раз пришлось сесть в лужу, но один случай стоит особняком. Не из-за самого промаха, а из-за того, как все вышло. Я бы хотел сказать, что все выдумал, но это не так. Чтобы урок запомнился, надо ошибиться, напороться на решение и запомнить это.

Так вот, мы кое-что испортили, и клиент позвонил нам. Он был весьма недоволен и едва ли не разгневан. Наш руководитель проекта пыталась успокоить его. Она объясняла ему, что на самом деле все не так уж плохо, что мы все исправим, что всякое случается и так далее. Она сделала свое дело. Предложила ему все, что могла. Наконец, он просит разрешения поговорить со мной.

Я беру трубку. Он зол. Он объясняет суть проблемы. И я отвечаю: «Это моя вина. Я прошу прощения. Этого больше не повторится. Что мы можем сделать, чтобы исправить это?»

Действительно мы все запороли или нет? Кто знает. Но я понял, что единственным способом смягчить его гнев было извиниться. И я не мог попросить кого-то другого сделать это за меня, и он не принял бы извинения ни от кого другого. И, честно говоря, как начальник я должен был принять этот удар на себя.

Вы будете ошибаться. По-крупному. И когда это произойдет, вам нужно будет признать это, навести порядок и двигаться дальше. Я никогда не держал зла на работника за ошибку, но я терпеть не могу тех, кто не в состоянии признать свою вину. И когда эта ошибка напрямую касается клиента, вы как начальник должны поднять руку и взять ответственность на себя.

Знайте, когда пора расстаться

Если вы думаете, что этот раздел о том, как увольнять людей, вы правы лишь отчасти. Об этом позже. Но недавно я попрощался с одним из самых любимых дизайнеров из тех, с кем мне приходилось работать. Она была талантлива, добродушна, умна, сотрудничать с ней было приятно. Но она поняла, что настала пора заняться своим делом. И как бы мне ни было грустно, когда она сказала мне, что уходит, я порадовался, что у нее хватило уверенности, чтобы начать работать самостоятельно.

Если вы нанимаете правильных людей, то они в конечном итоге либо оставят вас, либо попытаются занять ваше место. (Мое проклятие в том, что я все еще не смог найти второй вариант.)

К сожалению, бывают случаи, когда расставание оказывается не особо радостным. Иногда вы нанимаете не тех людей. Иногда вы нанимаете подходящих людей, но оказывается, что вы просто не можете работать вместе. Есть много способов непоправимо испортить отношения. И есть только один способ решить проблему. Быть руководителем означает, что время от времени вам придется кого-то увольнять.

Конечно, можно сказать мягче: «освободить их», «сказать, чтобы искали другие возможности», «сократить» и так далее. Это все ерунда. Вы их увольняете. К счастью, я не работаю в отделе кадров, и это не совет для отдела кадров.

Однажды я работал в крупной компании. Я был дизайнером в отделе маркетинга доинтернетовских времен. И если говорить кратко, моя песенка была спета. Я работал там уже кое-какое время и был не в восторге от недавних изменений в компании. Со мной стало сложно работать, и я был еще настолько молод, что считал, что они мне что-то должны. Нужно было просто уйти.

Однажды президент компании входит в мой кабинет и говорит мне, каким плохим работником я стал. (Что правда.) Он говорит мне, что дает мне две недели, чтобы подтянуться, иначе меня уволят. Меня никогда раньше не увольняли! Я ненавидел свою работу, но не хотел быть уволенным. И мне нужны были деньги. Так что на две недели я превратился в образцового служащего. (В течение двух недель можно заставить себя делать что угодно.) Имею в виду, что я делал все, что от меня требовалось, с улыбкой на лице. Я честно думал, что теперь меня не уволят.

Через две недели он входит ко мне в кабинет и говорит, что мое отношение не улучшилось, и увольняет меня. Я был убит.

Взгляд назад – замечательная вещь. Когда я вспоминаю тот эпизод, в голову приходят две мысли. Во-первых, мне нужно было уйти с той работы гораздо раньше. Моя песенка была спета. Во-вторых, у меня не было никаких двух недель на то, чтобы подтянуться. Увольнение произошло тогда, когда он сделал мне предупреждение. И я провел две недели, думая, что это были две недели, за которые мне нужно было спасти свою работу. И я ее не спас. (На самом деле мне на ум приходит и третья мысль: благодарность за то, что мой руководитель дал мне свободное время изучать веб-дизайн.)

После этого опыта я решил, что никогда не позволю сотруднику думать, что у него есть шанс, когда на самом деле это не так. Когда один из моих сотрудников ступает на тонкий лед, я говорю ему об этом, и когда я решил, что его пора уволить, я тоже говорю ему об этом.

Кое-кого мне приходилось увольнять. Я не испытывал удовольствия от этого. Но когда кто-то не делает свою работу, он перекладывает чрезмерное бремя на других работников, особенно в небольшой компании. И это несправедливо по отношению к ним. Так же несправедливо позволять кому-то делать работу после того, как вы решили, что он на это не способен.

Будьте прямолинейны со своими сотрудниками. Регулярно говорите, что вы думаете об их работе. Если они не справляются, объясните им, что надо делать и сколько у них есть времени на это. Увольнение не должно быть неожиданностью.

Противно, когда вас увольняют. Это гораздо неприятнее, чем самому уволить кого-то. Так что делайте это четко и быстро. Будьте гуманны, но не забывайте, что это они вправе считать вас после этого подонком. Вы отвечаете за свою компанию, значит, должны предпринять шаги, чтобы сделать свою компанию лучше.

Все те, кого я когда-то уволил, впоследствии добились успеха в других местах.