Apple Computer начиналась как бизнес, а не как компания. Постепенный переход от гаража к чему-то, что напоминало корпорацию, был трудным и долгим. После того как летом 1978 года Apple объявила о выпуске дисковода, количество заказов увеличилось, запас непроданных компьютеров испарился, а нагрузка начала постепенно возрастать. Штаб-квартира переехала в здание, которое было в пятнадцать раз больше, чем офис за рестораном Good Earth. Оно располагалось среди фруктового сада в одном квартале от бульвара Стивенс-крик по соседству с питомником и парой деревянных каркасных домов. Около девяноста работников слонялись по пустым комнатам нового здания, и большинство из них думали, что это надолго, почти на всю жизнь — или, по крайней мере, на несколько лет.

Но через три месяца вновь прибыли упаковочные коробки, и Apple заняла еще два здания. Второй переезд проходил в такой спешке, что внутренняя перепланировка делалась без разрешения, а оборудование завозилось в выходные и разгружалось прямо с грузовиков, припаркованных у задней двери. Картонные коробки, новые кабинеты, незнакомые обстановка и лица — все это сбивало с толку.

За два года коллектив пополнился специалистами. Для новичков, привыкших к неспешности и основательности крупной фирмы, суматоха стартапа была непривычной. Отсутствовали многие удобства, облегчавшие жизнь в большинстве компаний. Если в лаборатории забивался сток раковины, звонить было некому — хозяйственного отдела просто не существовало. Если выходили из строя телефоны, по коридору не бежал техник с пристегнутыми к поясу инструментами. А если кому-то нужно было отправиться в длительную командировку, то из-за отсутствия специального отдела организацией поездки приходилось заниматься самому. Юридические вопросы решала сторонняя фирма. Проблемы персонала рассматривались на ходу, повышение зарплаты зависело только от начальника. Времени расслабиться почти не было, а любой намек на непринужденную атмосферу оказывался иллюзией. Кроме всего, ощущалось постоянное напряжение.

Джин Ричардсон, начинавшая секретарем и в конечном счете занявшая должность директора по рекламе, вспоминала: "Пару лет рабочий график был просто ужасен. По двенадцать часов в день и все выходные. Я знала, что если позволю себе глотнуть воды из питьевого фонтанчика, то собьюсь с ритма и нарушу график. Это было бесчеловечно. Мы работали на износ". По мере появления специалистов Apple столкнулась с необходимостью согласования нового со старым, чтобы справиться с испугом и негодованием, которое вызывали новички, приносившие с собой свои привычки.

Для такой быстрорастущей компании, как Apple, наем новых сотрудников стал одной из главных задач. А в долгосрочной перспективе — самой главной. Очень часто принятые на работу люди через несколько дней или недель нанимали других, и поэтому одна-единственная ошибка могла многократно усиливаться и иметь серьезные последствия. На не очень опытных людей, руководивших маленьким бизнесом, могли произвести впечатление репутация крупных компаний, длина резюме, перечень ученых степеней и должностей, рекомендации. Целенаправленно набирались люди с чрезмерной для данной работы квалификацией, способные решать более серьезные задачи по мере увеличения числа заказов.

Apple, подобно многим предшественникам, совершала "набеги" на уже известные фирмы. Каждый успех в переманивании специалиста встречался радостными криками. Марккула не скрывал удовлетворения, когда удавалось заполучить сотрудника Intel, Скотт был счастлив вырвать кого-нибудь из лап National Semiconductor, а Джобс рассматривал переход специалиста из Hewlett-Packard как знак одобрения свыше. Когда президент другой компании жаловался, что Apple сманивает у него людей, они лишь усмехались.

Кандидаты на руководящие должности обычно проходили собеседование с Марккулой, Скоттом и Джобсом. Явные различия между этими тремя людьми настораживали многих, кто хотел найти работу в Apple. Джобс производил не самое благоприятное впечатление, поскольку во время собеседования обычно закидывал свои грязные ноги на стол, а если это был ланч, то возвращал тарелку официантке, называя поданную еду "мусором". Несмотря на уважение к репутации кандидата, Джобс не был склонен доверять резюме и полагался на собственную интуицию. Многие собеседования он проводил в ресторане Good Earth или в ближайших закусочных и обычно поддерживал понравившегося ему кандидата, полагая, что тот не подведет.

Летом 1978 года, через пятнадцать месяцев после представления Apple II, производственное подразделение стало похоже на все остальные отделы фирмы. Компания Apple выпускала около тридцати компьютеров в день и отгружала клиентам до пятнадцати дисководов в неделю. Двадцать восемь человек подчинялись одному бригадиру, который каждое утро проводил инструктаж и распределял работу. Здесь все по-прежнему делалось вручную. Учет заказов, контроль запасов и управление отгрузкой осуществлялись с помощью бумаги и ручки. Половину производственных площадей занимал трехгодичный запас пластика, купленного Джобсом по очень выгодной цене.

Для управления производством был приглашен уроженец Ливерпуля Рой Моллард, знакомый со Скоттом еще по National Semiconductor и Fairchild Semiconductor. Он выглядел как управляющий хлопковой фабрикой из романа Д. Г. Лоуренса и принес с собой методы, позаимствованные у Fairchild Semiconductor. Моллард нанял охрану, установил скрытые микрофоны в качестве охранной сигнализации, назначил бригадиров, запретил играть в настольный теннис во время ланча, уволил менеджера по обеспечению качества и настоял на избавлении от шкафов и ящиков, чтобы он всегда мог видеть истинные запасы комплектующих. Его целью, как выражался сам Моллард, было "поставить выпуск компьютеров на поток", и он решительно избавлялся от всех помех.

Моллард пытался оградить производственную часть от остальных сотрудников компании и не терпел вмешательства в свою сферу деятельности. "Стив Джобс не желал ограничивать доступ на производство. Я сказал ему, что это чушь, и я не хочу, чтобы мои люди сидели в аквариуме". Дон Брюнер, ученик старших классов, нанятый для ремонта неисправных плат, заметил произошедшие перемены: "Поначалу, если ты хотел внести изменения в продукцию, достаточно было с кем-то поговорить об этом. Но когда появилось нечто вроде сборочной линии, приходилось обращаться по инстанции и подавать предложение в письменной форме".

Аналогичные перемены произошли и в инженерной лаборатории. Род Холт, без особого энтузиазма принявший на себя руководство подразделением, обнаружил, что приходится следить за качеством, сервисом, документацией, механической частью, промышленным дизайном и деятельностью разработчиков. "На собрании персонала, — вспоминал Холт, — я встал и сказал, что, если обязанности не будут распределены между сотрудниками, я уволюсь". Для решения проблемы Apple выбрала двух кандидатов. Один из них, Том Уитни, руководил крупными проектами по разработке калькуляторов в Hewlett-Packard и был однокурсником инженера-разработчика Венделла Сандера, а также бывшим начальником Стива Возняка. Второй, Чарльз Пэддл III, руководил группой сотрудников MOS Technology, разработавшей микропроцессор 6502, который стал сердцем компьютера Apple II. Оба согласились перейти в Apple, и их решение вызвало прилив энтузиазма. Как бы то ни было, каждый из этих двух новых сотрудников был крайне удивлен присутствием другого, и через несколько недель Пэддл уволился.

Уитни, высокий мужчина с аккуратной прической, стремился ввести методы управления, доказавшие свою эффективность в Hewlett-Packard. Он назначил руководителей проектов, стал собирать совещания по разработке технических заданий и пытался рассортировать кучу дел, требовавших внимания. В лексикон Apple вошли многие сокращения, принятые в Hewlett-Packard. Аббревиатура ECOS означала извещение о конструкторском изменении, ERS — внешнюю спецификацию, a IDS — внутреннюю спецификацию. Один из молодых инженеров, Чак Мауро, вспоминал, что его коллеги скептически относились к нововведениям: "Мы подумали: "Ну вот, приехали. Теперь начнется волокита, заполнение всяких форм, еженедельные совещания". Трудно было привыкать к порядку".

Профессионализм, распространяющийся на все аспекты деятельности Apple, проявлялся и в разрабатываемом программном обеспечении. Молодежь предпочитала язык программирования BASIC, который был очень популярен в "Домашнем компьютерном клубе". Он превратился в общепринятый язык сообщества энтузиастов и прекрасно подходил для таких игр, как Breakout, но не годился для более серьезных приложений. Джеф Раскин, написавший первое подробное руководство пользователя для Apple, настаивал на преимуществах более мощного языка, паскаля, и помог убедить Джобса, что стоит хотя бы попробовать. Билл Аткинсон, работавший в основном на паскале, вспоминал: "Майкл Скотт не верил в программное обеспечение. Он думал, что мы должны поставлять крутое железо, а программы — это дело других. Джобс сказал: "Наши пользователи хотят только язык ассемблера и BASIC, но я дам тебе три месяца, чтобы ты меня переубедил".

Побороть скептицизм Джобса помогло присущее ему самому стремление иметь все только лучшее. Модификация паскаля для Apple позволит продавать новый язык, упростит разработку новых программ и, что самое важное, повысит репутацию компании среди опытных программистов, считавших паскаль признаком респектабельности. Раскин тоже жаловался, что руководство Apple относится к программному обеспечению как к падчерице "железа": "Программное обеспечение — это очки, через которые большинство наших пользователей смотрит на Apple. Если они не годятся, то и Apple — никуда не годная компания". Постепенно его сетования сделали свое дело. Кроме того, пришли опытные специалисты, которые учли потребности рынка. Все это помогло подтолкнуть руководство Apple к пересмотру своих взглядов.

Стремление ввести методы и процедуры, присущие крупной фирме, не ограничивалось набором персонала или программным обеспечением. Оно трансформировалось в невидимую сеть разнообразных систем, которая начала опутывать компанию. Скотт обнаружил, что его склонность к порядку и интерес к компьютерам соединяются в единой информационно-управляющей системе, которая охватывает почти все аспекты деятельности компании. Поначалу Apple арендовала компьютеры у сторонней фирмы, но потом, когда суммы ежемесячных счетов значительно выросли, приобрела собственные мини-ЭВМ. Информационно-управляющая система не была привлекательной и по большей части оставалась невидимой. Тем не менее она стала одним из основных факторов развития Apple — возможно, это самый главный вклад Скотта. Система была его любимым детищем. Сидя за терминалом, он — как и любой другой руководитель — мог посмотреть, что происходит в любом подразделении. Введя код, он видел, сколько осталось на складе резисторов, какие комплектующие заканчиваются, сколько накопилось новых заказов, какие клиенты не платят по счетам.

Одна функция системы обеспечивала Скотту полный контроль. Он мог заблокировать всех остальных пользователей, подключить свой терминал напрямую к другому, посмотреть, как сотрудник работает на компьютере, и отправить сообщение этому бедняге. Это была изощренная электронная игрушка, предназначенная для того, чтобы удовлетворить прихоти Скотта и его страсть все контролировать. В компании, где любой программист мог стереть важные файлы, Скотт часто менял главный пароль. Любимым паролем была необычная кличка его кота: Баал.

Появление менеджеров с сединой в волосах и амбициозных выпускников школ бизнеса было встречено с недоверием. Старожилы с подозрением относились к новичкам, считая их карьеристами. А когда начали циркулировать слухи по поводу опционов на акции и систем материального стимулирования, используемых в качестве приманки, неприязнь усилилась. Этих людей стали считать выскочками, готовыми ради заработка пойти куда угодно. Таким образом, между новичками и теми, кто работал в компании с самого начала, возникли серьезные трения. В основе их лежала разница между такими понятиями, как любитель и профессионал.

Некоторые из новых сотрудников воротили нос от большинства молодых программистов, считая их "талантливыми хакерами-самоучками", которые не удосуживаются документировать свои программы и способны писать лишь "спагетти-код". Один из менеджеров написал язвительную докладную записку, в которой утверждалось, что программы, написанные в первые месяцы существования Apple, "кишат багами, как старое бревно термитами". Том Уитни так сформулировал свою точку зрения: "Мне неинтересно работать в компании, разрабатывающей игры. Мы должны повысить наш профессиональный уровень. Совместимость и техническая поддержка важнее добавления новых, самых изощренных возможностей в компьютер".

Некоторые сотрудники, особенно инженеры и программисты, связанные с "Домашним компьютерным клубом", жаловались, что Apple отказалась от своей первоначальной цели — создания компьютера для всех и бесплатного программного обеспечения. Они вдруг обнаружили, что разработки новой версии Star Wars уже недостаточно, чтобы прославиться, и начали ворчать, что если бы они хотели разрабатывать компьютеры для бизнеса, то пошли бы работать в IBM. Молодежь вроде Криса Эспинозы считала, что специалисты по маркетингу в застегнутых на все пуговицы рубашках, галстуках и отглаженных костюмах похожи на персонажей фильмов шестидесятых годов с Кэри Грантом. Другой программист жаловался: "Мы начали принимать на работу рекламщиков, которые раньше продавали обувь, а теперь решили, что для карьеры неплохо бы заняться персональными компьютерами".

Когда началась работа над компьютерными системами, которые должны были прийти на смену Apple II, молодые программисты обнаружили, что их не пригласили поделиться идеями и исключили из обсуждения будущего компании. Лишенные права голоса, они, естественно, обиделись. Не закончившие университета и не имевшие ученых степеней, они превратились в нечто вроде низшего класса и остро реагировали на перемены. Рэнди Виггинтон, отличавшийся резкостью суждений, сказал тогда: "Многие считают маленькие компьютеры бесполезными. Им кажется, что Apple II не настоящий компьютер, а так, занятная штуковина. Они думают: вы, парни, не знаете, как сделать компанию. Мы покажем вам, как это делается". Некоторые программисты стали называть одного из своих новых начальников "программным нацистом", поскольку тот y*censored* отказывался раскрывать подробности внутреннего устройства машины. Жаловались не только инженеры. Когда в компании стали появляться более опытные финансисты, юристы, специалисты по связям с общественностью и подбору персонала, не выдержал даже невозмутимый бухгалтер Гари Мартин: "Мы стали принимать людей, которые пытаются сделать Apple похожей на IBM".

По мере увеличения числа сотрудников становилось все труднее терпеть причуды и характеры каждого из них, причем требования кандидатов часто бывали очень странными. (Один сотрудник, например, очень расстроился, когда Apple не выполнила обещания установить в офисном здании его восемнадцатифутовый орган на двадцать шесть регистров.) На совещаниях руководства личность Рода Холта стала рассматриваться как источник деструктивного влияния, а главной жертвой роста компании стал Стив Возняк. Закончив разработку контроллера для дисковода, он принялся за бюджетный вариант Apple II, но уже без всякого энтузиазма. Менеджмент, совещания, комитеты, долгие обсуждения — все это не доставляло ему ни малейшего удовольствия. "Хорошо, если удавалось выкроить пару часов в день для себя", — вспоминал он.

Возняк по-прежнему любил розыгрыши — время от времени он покрывал смывающейся зеленой слизью чью-нибудь одежду, добавлял пенящиеся вещества в воду для питья, прикреплял таблетки от похмелья к меню соседнего кафе, сопровождая надписью "Для вашего удобства". Когда в инженерной лаборатории завелась мышь, он показал коллегам, что эти животные всегда забираются в бумажные пакеты, принимая темное отверстие за безопасную норку.

Как бы то ни было, непокорный характер Возняка стал проявляться все чаще, превращаясь в настоящий кошмар для менеджеров. Положение в компании, а также уважение и почет, которые постепенно стали ассоциироваться с Apple II, — все это дало ему неприкосновенность. Вместо работы он мог найти более интересное занятие, например, вычислять число е с точностью до ста тысяч знаков после запятой. (Он определил, что расчеты займут три дня, а для распечатки результата потребуется четыре месяца.) Несколько недель Возняк пытался копировать дискеты с помощью портативного электроутюга, надеясь, что при нагревании намагничивание передастся от одной дискеты к другой. Выходные он все чаще стал проводить в казино города Рино. Программист Дик Хьюстон, наблюдавший, как Возняк работал над дисководом, сделал такой вывод: "Воз потерял стимул. Люди перестали говорить ему, что его разработки — дерьмо. Он приобрел статус волшебника и со временем сам в это поверил. В глубине души он знал, что это неправда, но роль ему нравилась. Поэтому, когда кто-нибудь предъявлял ему претензии, он выходил из себя". Рэнди Виггинтон смотрел на своего друга и думал: "У него изменилась самооценка. Теперь он предпочитал быть мессией".

Новички принесли с собой свои привычки и методы работы. В первые два года Apple приняла на работу многих бывших сотрудников Hewlett-Packard, National Semiconductor и Intel, и разница в их подходах и стиле работы отражалась на обстановке в Купертино. Граница проходила между грубым и жестким стилем людей (среди них были не только мужчины, но и женщины) из полупроводниковой индустрии и подходом к работе бывших разработчиков компьютеров, калькуляторов и измерительных приборов из Hewlett-Packard. Отчасти это объяснялось разной природой бизнеса. Главной задачей тех, кто пришел из полупроводниковой промышленности, было повышение объема производства и снижение затрат. Компания Hewlett-Packard до появления популярных калькуляторов не занималась массовым производством, а впоследствии y*censored* не желала снижать цены ради завоевания лидирующих позиций на рынке. Люди из National Semiconductor были больше нацелены на продажи и извлечение прибыли, а их бывший работодатель отличался презрением к роскоши и комфорту. А представители Hewlett-Packard отдавали предпочтение планированию, понимали, как много значит качественное обслуживание клиентов, а также находили некоторые преимущества в корпоративной жизни.

Выходцы из Hewlett-Packard считали себя носителями цивилизации и приходили в ужас от беспорядочных методов, которые предпочитали грубые мужланы из полупроводниковой индустрии. Они считали их адептами мужского шовинизма — это впечатление лишь усилилось, когда Марккула открыл одно из совещаний шуткой: "Знаете, почему Бог сотворил женщину? Потому что он не смог научить овцу готовить". Рыцари из Hewlett-Packard ворчали, что руководство Apple не жертвует благотворительным фондам, таким, например, как United Way, что компания не участвует в программе компенсационной дискриминации, что здесь мало платят секретарям, а женщинам — по крайней мере, в первые три года — невозможно продвинуться по карьерной лестнице. Поэтому не стоит удивляться появлению карикатур на Молларда, бывшего руководителя производства в National Semiconductor, который изображался в гестаповском мундире и с офицерской тросточкой в руке.

Бывшие сотрудники Hewlett-Packard или их сторонники удивлялись, когда некоторые менеджеры из National не принимали отчеты о расходах. Более осторожные сотрудники воспринимали напряженный график отгрузки в конце каждого квартала просто как стремление выполнить план, "сделать цифру", но менеджеры из National думали иначе. "Создавалось впечатление, что они собираются любым способом спихнуть это дерьмо, а устранение неисправностей переложить на дилеров. Рассуждали они примерно так: "Главное — отгрузить, и плевать нам на клиента". Другой менеджер сравнивал коллег из National Semiconductor с гангстерами, вот что он говорил о них: "Им очень хотелось прикончить нас законным способом, если предоставится такая возможность. А если нет, они все равно должны с нами расправиться".

Многие бывшие сотрудники National Semiconductor и других подобных компаний с таким же презрением относились к выходцам из Hewlett-Packard, считая их слишком суетливыми и мягкотелыми. Профессионализм под сомнение не ставился — наоборот, его было чересчур много. Род Холт рассказывал: "Парни из Hewlett-Packard… больше времени тратят на составление плана работы для себя и своих подчиненных, чем на саму работу". Кто-то из сотрудников характеризовал своего коллегу как "очередного члена загородного клуба Н.Р.". Майкл Скотт жаловался: "Они не экономят. Они любят блеск".

Разница в подходах к работе была наиболее заметной у бывших сотрудников Hewlett-Packard и National Semiconductor, однако и другие принесли с собой старые привычки. Когда начальником отдела кадров Apple стала Энн Бауэрс, несколько лет проработавшая в Intel, Шерри Ливингстон заметила: "Все должно делаться так, как в Intel. Ни шага влево или вправо". Поскольку Apple черпала ресурсы рабочей силы в Hewlett-Packard, National и Intel, а некоторые новички использовались для привлечения своих бывших коллег, в компании нередко формировались маленькие группировки. Это обстоятельство, а также напряженный ритм и противостояние между молодежью и стариками только усиливали обычные конфликты, возникающие между подразделениями любой компании.

Инженеры, например, считали, что производственников интересует только устранение небольших сбоев и проблем, позволяющее обеспечить равномерный график сборки и выполнение месячного плана. "Производственный отдел, — настаивал Род Холт, — в целом угробил Apple". Недоверие было взаимным, и отношения не улучшились, когда сотрудники производственного отдела совершили "набег" на инженерные файлы и удалили все тщательно разработанные тестовые процедуры и описания для контроля конечной сборки. Производственники считали, что инженерам дают слишком много поблажек и что их следует приучать к жестким графикам и промежуточным этапам. Они ругали эстетов, не желающих идти на компромиссы, которые могли бы значительно облегчить жизнь, — как, например, в вопросе о цвете корпусов.

В первое время существовали серьезные разногласия между производственным отделом и сотрудниками, отвечавшими за поставку материалов и комплектующих. Моллард вспоминал, что враждебность была настолько сильной, что "едва не доходило до драки на парковке". Отдел печатной продукции не мог закончить работу над руководством по эксплуатации, пока инженеры и программисты еще возились с "железом" и программным обеспечением, но его торопили маркетологи, желавшие быстрее начать отгрузку продукции. Какое-то время, пока Apple была еще очень молодой, разработчики документации жили в собственном маленьком мире. Они устраивали чаепития, распевали мадригалы в полдень,

устанавливали в кабинетах пуфы, строили стены из картонных коробок, вооружались пистолетами, стреляющими шариками для пинг-понга, чтобы отпугивать чужаков, — в общем, дурачились, как хотели.

К сентябрю 1980 года, через три с половиной года после представления Apple II, было продано 130 000 компьютеров. Доход увеличился с 7,8 миллиона долларов за финансовый год, закончившийся 30 сентября 1978 года, до 117,9 миллиона долларов, а прибыль выросла с 793 497 долларов до 11,7 миллиона. Этой осенью, через тридцать один месяц после приема тридцатого сотрудника и через двенадцать месяцев после приема трехсотого, численность персонала Apple превысила тысячу человек. Компания занимала в Кремниевой долине пятнадцать зданий, причем одиннадцать из них находились в Купертино. Производственные площади располагались в Купертино и Сан-Хосе, но массовое производство было организовано на заводе в Техасе. Склады открылись в разных регионах Соединенных Штатов и в Нидерландах. Один сборочный завод работал в Ирландии (его основал безработный водопроводчик, мэр Корка), а второй должен был открыться в Сингапуре. Структура компании выстраивалась по принципу пирамиды — Apple еще на шаг приблизилась к традиционной корпорации и сформировала все необходимые подразделения.

В этом решении не было ничего удивительного — естественное следствие роста компании. Изменение структуры также отражало негласное признание того факта, что рассеялись надежды Майкла Скотта сохранить компанию небольшой. Его мечта ограничить количество работников Apple полутора или двумя тысячами человек и создать предприятие, выпускающее только конечный продукт (все остальное отдавалось бы субподрядчикам), развеялась как дым. Причины формирования подразделений были стандартными: попытки обеспечить надежную управляемость, выделение прибыльных и убыточных участков, делегирование полномочий.

Прежде чем было объявлено об организации подразделений, менеджеры отправились в ознакомительные поездки и проделали большую подготовительную работу. Они расспросили высшее руководство Hewlett-Packard и Digital Equipment Corporation, как принимаются решения в их компаниях, а затем вернулись в Купертино разрабатывать планы "военных действий". В качестве эксперимента было сформировано одно подразделение, которому было поручено заниматься дисководами. Осенью 1980 года к нему добавились еще пять: подразделение персональных компьютерных систем, занимавшееся моделями Apple II и Apple III, подразделение персональных офисных систем для реализации проекта Lisa, производственный отдел, отдел продаж и сервисный отдел.

Разумеется, процесс формирования подразделений никогда не проходит гладко. В Apple структурная реорганизация сопровождалась и другими переменами. Примерно в это же время совет директоров решил, что пора размещать на бирже первый пакет акций компании, а через несколько недель предстоял выпуск модели, которая должна была прийти на смену Apple II.

Большинство руководителей Apple уже работали с дивизиональной структурой, но никто из них не управлял подобной компанией. Менеджеры среднего звена были наперечет, а половина рабочих мест пустовала. Компьютерные системы не были установлены, процедуры не разработаны. Создавалось впечатление, что реструктуризация велась впопыхах, без должного планирования.

Серьезные перемены и переезд помогли оттеснить на задний план некоторые конфликты, обусловленные несовместимостью корпоративных культур. Этому также способствовал накапливающийся опыт совместной работы. Создание подразделений сопровождалось новыми проблемами. Возникали новые альянсы и схемы подчинения. По мере того как подразделения входили в силу, в Apple появились соперничающие "феодальные вотчины". Так, например, подразделениям разрешалось нанимать собственных разработчиков документации и заказывать свои печатные платы; время от времени они пытались контролировать деятельность других. Однажды подразделение периферийных устройств захотело установить свои стандарты для всего, что подключалось к разъемам для периферии. Совершенно очевидно, что это была попытка повлиять на корпоративное планирование.

Еще важнее было то обстоятельство, что работники разных подразделений осознали разницу в своем положении. Ажиотаж вокруг отделов, где разрабатывали новые компьютеры, вызывал недовольство тех, чьей основной задачей была поддержка старых моделей. Характер работы требовал тех или иных эмоциональных и интеллектуальных качеств, поэтому привлекались разные люди. Многие инженеры и программисты, увлеченные успехом Apple II, предпочитали работать в подразделении персональных компьютерных систем (PCS). Другие, стремившиеся к более яркому будущему, признанию и возможности работать с новейшими технологиями, стучались в дверь подразделения персональных офисных систем (POS), основу которого составляли разработчики проекта Lisa.

Ни одна мелочь не оставалась незамеченной. Рик Ауриччио, работавший программистом в PCS, вспоминал: "Мы видели, что подразделение Lisa находится в привилегированном положении. Они хотели лазерный принтер за тридцать тысяч долларов и получали его. Они нанимали высококлассных специалистов. Мы этого не могли. Кабинеты у них были просторнее. Заводов у них было больше. Несмотря на то что мы оплачивали все счета и зарабатывали деньги, нас считали тупыми и нудными бездельниками. Складывалось такое ощущение, что они девяти футов росту и поэтому презрительно щурятся, глядя на нас, да к тому же воротят нос. Без бейджа определенного цвета и без сопровождающего ты не мог попасть в здание Lisa. Это было оскорблением. Люди не хотели всю жизнь считаться кретинами и переходили из PCS в POS". Сотрудники подразделения Lisa отвечали взаимностью. "Мы смотрели на Apple III и видели, что это несерьезно. Достаточно одного взгляда, чтобы осознать — они не понимают, что делают".

По мере укрепления подразделений появлялась и корпоративная бюрократия. Здесь тоже не удалось избежать негативных последствий роста. Управление сотнями (не говоря уже о тысячах) сотрудников требует определенных правил — хотя бы для того, чтобы менеджерам не приходилось целыми днями объяснять исключения. Одним из средств управления стали служебные записки. Некоторые из них обращали внимание на необходимость "эффективных и экономных" бюджетов и поднимали тревогу, когда сумма телефонных счетов превышала 100 000 долларов в месяц. Другие информировали о социальных налогах, планах участия в прибыли, выпуске акций, официальных выходных днях, о новом копировальном центре, о системе страхования. Оценка результатов деятельности (каждые шесть месяцев) сопровождалась "обзором информационной матрицы".

В записке юридического отдела сотрудников просили не сокращать название компании до Apple Computer или Apple, напоминая: "Официальное название корпорации Apple Computer, Inc. (обратите внимание на запятую)… Просим не подрывать наш авторитет, небрежно пропуская корпоративные символы". Другие оповещали о расписании автобусов, курсировавших между зданиями Apple, призывали пользоваться канцелярскими принадлежностями, посещать корпоративную техническую библиотеку или записаться на дистанционное обучение в классах, подключенных к телевизионной сети Стэнфорда. Составители некоторых объявлений делали все, чтобы выделить сообщение в потоке служебных записок и корпоративных документов. "Бюллетень Apple", — читали сотрудники, — предлагает самую свежую информацию… Он распространяется по почте и в электронном виде всем подразделениям".

Даже самые стойкие поклонники Apple, такие как менеджер по маркетингу Фил Ройбал, через несколько лет были вынуждены признать произошедшие перемены: "Атмосфера изменилась, потому что мы выросли. Появились правила и ограничения, были наняты администраторы. Стало меньше неразберихи. Теперь все происходило по плану. Стало похоже на приличную компанию". Другие выражались жестче. Менеджер по технической документации Джеф Раскин, который в конечном итоге поссорился с Джобсом, говорил: "На первом этапе решения определялись консенсусом и хорошая идея имела шансы на успех. А потом ты словно стоял у грузового состава и дергал его за цепь. А он не двигался с места". Некоторые сотрудники, такие как Рой Моллард, считали, что подразделения, дополнительные уровни управления и усилившаяся специализация ослабляют их влияние. "Моя область деятельности сузилась, и работа стала менее интересной", — вспоминал он.

Для людей, пришедших в компанию со стороны, в частности для Реджиса Маккены, сыгравшего важную роль в формировании Apple, появление вице-президента по коммуникациям означало разделение ответственности за связи с общественностью и маркетинговую стратегию. "Ты должен был пройти нескольких человек, прежде чем попасть к тем, с кем привык иметь дело напрямую. Перед тобой выросла корпоративная структура, которая все контролировала". Новичкам такие люди, как Маккена — имевшие связи с основателями компании, — тоже не облегчали жизнь. Наконец было достигнуто соглашение: часть связей с общественностью компания Apple осуществляет сама, а остальное поручается агентству Реджиса Маккены.

Как бы то ни было, появление бюрократии не способствовало воцарению равенства. Существовала явно выраженная неофициальная иерархия, скрывавшаяся за внешней демократичностью. Тщательно культивируемые принципы равенства по большей части оставались миражом. Внешне Apple не была похожа на корпоративную Америку. Никаких выделенных мест на парковке. Джинсы, расстегнутые воротнички, кроссовки — все это считалось допустимым (на самом деле чуть ли не униформой). Никаких роскошных кабинетов, только общее рабочее пространство, разделенное на отсеки невысокими перегородками. Помещения напоминали лабиринт из садовой мебели марки Herman Miller. Время прихода и ухода не контролировалось даже на сборочной линии. Секретарей называли помощниками, а начальника отдела кадров — директором по персоналу. На визитных карточках красовались необычные титулы. Посторонних эта внешняя демократичность могла обмануть. Но сотрудники компании видели суть. Программист Дик Хьюстон выразил мнение, разделявшееся многими его коллегами: "Я никогда не считал Apple эгалитарным местом работы".

Во многих отношения разница в положении сотрудников Apple была точно такой же, как и в других компаниях, в чем не хотело признаваться руководство. За исключением завода в Ирландии, в Apple не было профсоюзов. Джобс, гордившийся своим статусом основателя компании, полагал, что появление профсоюзов будет свидетельствовать о его неспособности позаботиться о своих подчиненных; кроме того, он считал профсоюзы виновником многих проблем в других отраслях промышленности. Джобс клялся, что "уйдет в тот же день, когда у нас появится профсоюз". Однако, несмотря на то что в лексиконе компании Apple отсутствовали такие понятия, как "забастовка" и "пикет", разница между производственными помещениями и кабинетами высшего руководства была огромна.

Дон Брюнер, какое-то время проработавший на производстве, вспоминал: "Люди боялись общаться с сотрудниками других подразделений. А тех производство вообще не интересовало. Рабочие были настроены против начальства". Со временем кабинеты начальников переместились в одно здание, а сами они стали называться руководящим персоналом. После того как Apple начала проводить собрания акционеров, эти люди занимали первые ряды, вместе с членами совета директоров. Если не считать присутствия молодых лиц в зале, ежегодные собрания акционеров Apple ничем не отличались от аналогичных собраний в Chrysler или Bank of America.

В молодых компаниях, подобных Apple, появлялись и другие признаки существования рангов. Основное отличие состояло в распределении материальных благ. В Apple, особенно после того, как она стала публичной компанией, разница в оплате труда была гораздо большей, чем, например, у председателя совета директоров и вахтера в таких старых фирмах, как General Motors и Exxon. Компания также выдавала кредиты руководителям высшего звена на приобретение собственных акций или для уплаты большого подоходного налога, а программа участия в прибыли обязательно учитывала должность сотрудника.

Все сотрудники точно знали, кто здесь босс. Появление Скотта, Марккулы или Джобса вызывало у подчиненных дрожь. Небрежное замечание, намек, вскинутая бровь, презрительный взгляд, повышение голоса — все имело значение для подчиненных. Один из остряков назвал это "молниеносным управлением", поясняя: "Все знают, кто тут главный. Слово, произнесенное на ходу в коридоре, двадцатью уровнями ниже вдруг превращается в закон".

Одним из главных признаков статуса был номер, который присваивался сотруднику при приеме на работу, — именно из-за него так переживал Джобс. Эти номера, отпечатанные на пластиковых бейджах, превратились в корпоративную версию "Социального регистра" большого города. По мере роста Apple повышался и статус сотрудников с наименьшими номерами. Бейджи не всегда соответствовали финансовому положению, но все равно вызывали восхищенные взгляды. Кое-кто из давних сотрудников мог назвать по именам первых пятьдесят коллег; другие хвастались своим положением, выбивая идентификационные номера на автомобилях. Еще один способ выделения старожилов из общего числа сотрудников — украшенные цветным логотипом Apple дорогие авторучки Cross, которые вручали всем работникам на Рождество в третий год существования фирмы. Однако позже авторучки начали продавать в магазине компании.

Общественное устройство отражалось в корпоративных письмах, рассылаемых сотрудникам. В одном из них проводилась четкая граница между ежемесячным бюллетенем и более короткой служебной запиской: "Недавно повышенные в должности заслуживают признания и похвалы… В Apple Times будет опубликован список сотрудников, получивших повышение… Бюллетень Apple не информирует о повышении и других кадровых изменениях для должностей ниже руководителя подразделения".

Часто спорили и о полезности разработчиков документации. Джобс всегда придавал большое значение инструкциям и руководствам по эксплуатации, полагая, что они вносят существенный вклад в продажи. Другие возражали, что в таком случае разработчикам документации следовало бы платить не меньше, чем первоклассным инженерам. В конечном итоге Apple приняла концепцию "восстановительной стоимости" и стала платить своим разработчикам столько же, сколько им платили в других отраслях. Одному менеджеру из отдела документации отказали в праве принадлежать к техническому персоналу, поскольку "в нашей отрасли разработка документации несравнима с разработкой источника питания или программного обеспечения".

Таким образом, все эти трудности и явные противоречия стали серьезным вызовом для старожилов, не говоря уже о новичках: им предстояло найти свое место, четко представлять обязанности, точно знать цели и задачи компании. Осенью 1980 года, когда были сформированы подразделения, эти вопросы только обо стрились. В течение двенадцати недель численность сотрудников Apple резко выросла, с шестисот до тысячи двухсот человек, — этот период стали называть "нашествием дураков". Некоторые сотрудники были наняты через агентства-однодневки, а численность присутствующих на ознакомительных семинарах достигала шестидесяти человек.

Неудобства от расширения Apple испытывали все. Масштаб и скорость перемен могли проявиться самым необычным образом, даже в мелочах, — например, справочник внутренних телефонов был не сброшюрован и хранился в папках, дополняясь каждые несколько недель. Расписания бесконечно менялись, количество бумаг стремительно росло, хотя последнее обстоятельство отчасти обуславливалось распространением компьютеров, распечатывающих многочисленные таблицы, графики и схемы. Создавалось впечатление, что компания выходит из-под контроля. Даже Марккула, всегда ратующий за корпоративную дисциплину, был вынужден признать: "Мы с трудом удерживали машину на дороге".

На низших уровнях неприятие всех нововведений ощущалось еще острее. Чак Мауро из инженерной лаборатории был поражен скоростью появления новых сотрудников: "От известий о том, что с понедельника к нам приходят четверо новых парней, просто голова шла кругом. Оставалось как-то приспосабливаться. Невозможно было даже запомнить все имена".

Apple изо всех сил старалась сохранить иллюзию преемственности, создать некую общность, сгладить различия, обеспечить видимость стабильности. Усилия в основном направлялись на создание комфортных условий для работы — эта идея исходила от Джобса и в меньшей степени от Марккулы. Движущей силой отчасти послужили чисто практические соображения, поскольку другие фирмы региона заботились о своих сотрудниках, и руководство Apple сознавало, что единственный способ сохранить работников в отрасли, где компании подвержены внезапным массовым увольнениям персонала, — это не экономить на мелочах. Другим аргументом была известная щедрость Hewlett-Packard. Свою роль также сыграло убеждение, что люди работают больше и эффективнее, если к ним хорошо относятся и обеспечивают достойные условия труда. Однако все эти меры нелья было рассматривать как чистый альтруизм. Подобно основателям других компаний, основатели Apple очень хотели "переплюнуть" всех остальных.

Пикники, вечеринки и подарки в конце рабочей недели — все это стало продолжением традиций, существовавших на всех стадиях развития компании. После того как Apple заработала первые 100 000 долларов, все пятьдесят сотрудников собрались на вечеринку у бассейна в доме Марккулы. А когда отремонтировали производственное здание, на открытие пригласили всех работников — вместе с детьми, супругами и "персонами, заменяющими супруга". Важные события и достижения всегда отмечались вечеринкой, тортом или бутылкой шампанского.

По мере того как месяцы складывались в годы, вечеринки становились все грандиознее — шатры, флаги, джазовые группы. Специально для сотрудников организовывались предварительные просмотры таких фильмов, как "Звездные войны" (Star Wars) и "Империя наносит ответный удар" (The Empire Strikes Back). Празднование Хэллоуина (на первой вечеринке Джобс появился в образе Иисуса Христа) превратилось в ежегодный ритуал, своего рода неофициальный праздник компании. Масштаб достиг таких размеров, что процессия сотрудников Apple в маскарадных костюмах растягивалась в Купертино на два квартала.

К развлечениям и прочим благам цивилизации относились весьма серьезно. Сотрудники могли заниматься боулингом и танцами, а также посещать местные спортклубы. Компания открыла курсы по обучению подводному плаванию, а в выходные работники Apple могли покататься на лыжах в горах Калифорнии. Мебель в кабинетах была довольно дорогой, а приглашенные консультанты давали советы по таким вопросам, как "построение схем движения" и оптимальное рабочее пространство для программиста. Никто из сотрудников не оставался без рождественского подарка. Один раз большинство из них получило по стодолларовой купюре, в которую была завернута авторучка. После достижения очередной цели в продажах всех наградили дополнительной неделей оплачиваемого отпуска.

Apple также начала внедрять программу предоставления своей продукции сотрудникам в качестве награды. Были организованы компьютерные курсы для членов семей, а родственники и близкие друзья работников получали большие скидки в магазине компании. Но главное — программисты, инженеры и разработчики документации могли выполнять свои обязанности не только на рабочем месте, но и дома.

Несмотря на эти усилия, цельное представление об Apple складывалось скорее у его клиентов, чем у работников. К 1980 году компания стала такой большой и разветвленной, что один руководитель не мог обойти ее за день, чтобы посмотреть, как идут дела. Для большинства наемных работников корпоративная "рука" оставалась незаметной. Чтобы усилить контроль, разработать корпоративный манифест и общую идеологию, в Apple был создан комитет, члены которого честно старались найти рациональное зерно в разнообразных мотивах деятельности. Комитет пытался свести абстрактные понятия к конкретным, систематизировать конфликтующие устремления, а также смягчить неизбежные для любой компании противоречия между индивидуальным творчеством и работой в команде, между автократией и демократией. Однако, несмотря на благие намерения, комитету не удалось выработать оригинальной линии. Итоги его работы отражены в служебной записке, где, в частности, говорилось: "Apple — нечто большее, чем компания… это отношение, процесс, точка зрения и способ работы".

Система корпоративных ценностей, предложенная комитетом, очень напоминала рекомендации, которые давались сотрудникам Hewlett-Packard. Девять "заповедей" предварялись замечанием: "Ценности Apple — это качество, клиенты, а также стандарты и принципы, которые компания в целом считает желательными. Это основа нашей деятельности. Все вместе они определяют уникальность Apple как компании".

В частности, комитет выдвинул следующие идеи:

— эмпатия по отношению к клиентам/пользователям (мы предлагаем продукты высшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и обладающие долговременной ценностью. Мы придерживаемся правил честной конкуренции и идем навстречу клиентам и поставщикам…);

— достижение/агрессивность (мы ставим агрессивные цели и делаем все, чтобы достичь их. Мы осознаем, что настало то время, когда наши продукты изменят жизнь и работу людей. Это авантюра, и мы все в ней участвуем);

— позитивный общественный вклад (как члены корпорации мы хотим быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом сообществ, в которых работаем…);

— инновация/мечта (мы принимаем риск, неизбежный при воплощении мечты, и разрабатываем передовые продукты, определяющие рентабельность, к которой мы стремимся…);

— личная эффективность (мы ожидаем личной преданности делу и эффективности, превышающих стандарты отрасли… Каждый работник может и должен вносить свой вклад; в конечном счете именно люди определяют уникальность и могущество Apple);

— командный дух (работа в команде очень важна для успеха Apple, поскольку задача слишком велика, чтобы с ней мог справиться один человек… Только вместе мы победим. Мы поддерживаем друг друга, у нас общие успехи и награды…);

— качество/совершенство (в продукцию Apple мы закладываем такой уровень качества, эффективности и ценности, который завоюет уважение и преданность клиентов);

— индивидуальное вознаграждение (мы признаем вклад каждого в успех Apple и делимся вознаграждением, которое является финансовым результатом эффективной работы. Мы признаем, что награда должна быть не только материальной, но и моральной, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый может участвовать в таком захватывающем действии, как работа в Apple);

— эффективное управление (отношение руководителей к подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны верить в мотивацию и честность своих начальников. Обязанность руководства — создать благоприятную обстановку, в которой расцветают ценности Apple).

Комитет не только сформулировал исполненные благих намерений принципы, но и подталкивал компанию к конкретным действиям. Apple стала устраивать еженедельные ланчи, на которых рядовые сотрудники могли встретиться с руководителями высшего звена и вице-президентами. Марккула старался, чтобы каждый работник имел возможность прийти к нему и выразить свое недовольство. Он больше кого-либо прислушивался к мнению сотрудников, выступавших против решений руководства. Остальные двери оставались закрытыми. Джобс и Скотт, как выражались некоторые их коллеги, были "не особо коммуникабельны".

Внедрение системы ценностей в компании, где дух основателей был так силен, оказалось делом очень трудным, почти невозможным. И хотя Apple была достаточно велика и основатели не могли заглянуть в каждый уголок, слухи об их поведении, сведения об их деятельности, а также общая репутация оказывали сильнейшее влияние на корпоративную атмосферу. Они были как передвижные доски объявлений. А если их слова или поступки не соответствовали благочестивым стандартам, проповедуемым комитетом по корпоративной культуре, все усилия оказывались напрасными.

Культуру нельзя путать с демократией, и, хотя вслух об этом не говорили, "ценности Apple" явно свидетельствовали о корпоративном тоталитаризме. Одним из самых энергичных проповедников "культуры Apple" был Трип Хокинс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, которому еще не исполнилось и тридцати. Для описания корпоративной культуры он предпочитал использовать военную терминологию: "При сильной культуре нет необходимости тщательного контроля, не нужны многочисленные правила, инструкции и процедуры, потому что все мыслят одинаково и одинаково реагируют на ту или иную ситуацию. Это помогает эффективнее делегировать полномочия. Например, вы можете под огнем высадить отряд морских пехотинцев на берег, и они будут знать, что делать. Компания, у которой отсутствует сильная культура, не способна к быстрым действиям".

Джобсу явно нравилась теория корпоративной культуры, но его больше увлекали меры, которые дают немедленные и ощутимые результаты. Он хотел превратить Apple в место, где приятно работать. Джобс мог с воодушевлением описывать план перестройки городка компании, который он называл "суперместом" и в котором офисы стояли бы вперемешку с жилыми домами. Он надеялся, что это поможет привлечь молодых инженеров, которым не по карману калифорнийские цены на съемное жилье, они смогут закрепиться здесь, познакомиться с обстановкой. Мечтая, он представлял идиллическую картину корпоративного парка, где проводятся совещания, а в тени деревьев пишутся программы.

Поначалу Джобс отдавал предпочтение свободному графику, при котором инженеры и программисты могли работать либо дома, либо в офисе. Но когда требуемых результатов достигнуть не удалось, он составил служебную записку, предназначенную для членов своей группы. "Когда я согласился на свободный график, — говорилось в ней, — то предполагал, что это наилучший способ обеспечить качественную работу. За 60 дней группа не смогла этого продемонстрировать… Начиная с завтрашнего дня все… должны быть на рабочем месте в 10.00. Без исключений".

Некоторые подчиненные Джобса не могли с ним сработаться. Менеджер отдела документации Джеф Раскин, работавший в Apple до апреля 1981 года, говорил: "Он необыкновенно обаятелен. Он был бы превосходным королем Франции". В четырехстраничной записке, отправленной Майклу Скотту и озаглавленной "Работа на Стива Джобса (со Стивом Джобсом)", Раскин утверждал, что Джобсу следует пройти курс менеджмента, прежде чем руководить проектами. "Хотя взгляды мистера Джобса на методы управления необыкновенно благородны и разумны, на практике он отвратительный руководитель. Он говорит правильные слова, но, когда приходит время действовать, теряет веру в свои идеи или просто не осуществляет их, — жаловался Раскин. — Джобс регулярно пропускает встречи… Он никому не доверяет… У Джобса есть любимчики, которые всегда правы, и остальные, которые не могут быть правы… Он не умеет слушать и вечно перебивает… Он не выполняет обещаний… Он типичный пример руководителя, который ставит себе в заслугу оптимистичные планы, а потом винит работников, если сроки срываются".

Корпоративная культура Apple и благие намерения руководства не могли скрыть разный уровень профессионализма его сотрудников. Через две недели после публичного размещения акций всплыли проблемы с Apple III. Общее раздражение деятельностью компании вырвалось наружу, и в результате начались массовые увольнения.

В первые годы существования компании основатели Apple гордились тем, что им удавалось избежать массовых увольнений, хотя какое-то количество работников были вынуждены уйти. Обычно увольнения назывались "отпуском" или "каникулами", но искусная маскировка не могла скрыть суровой реальности. Кое-кто считал, что в Apple слишком снисходительны к непрофессионализму. Род Холт жаловался: "Если к тебе приходит инженер, который все делает не так и не хочет работать, его перемещают на должность менеджера. Здесь никого не увольняют".

Когда через три месяца после того, как Apple стала публичной компанией, Майкл Скотт с одобрения Джобса и Марккулы решил уволить сорок одного человека, это вызвало огромный резонанс. Увольнения были следствием сильнейшего разочарования в профессионализме сотрудников, а также попыткой снизить затраты. Кроме того, это было признанием различий между компетентными и некомпетентными работниками и того факта, что Apple принимала на работу непрофессионалов. Увольнения повлекли за собой изменение атмосферы: несколько месяцев в компании господствовали тревога и страх. "Внезапно, — вспоминал вице-президент по коммуникациям Фред Хор, — все ценности Apple исчезли, и их место заняла беспощадность".

За несколько недель до мрачного, дождливого дня, который в компании назвали "черной средой", Скотт потребовал у каждого подразделения список людей, от которых нужно было избавиться. Затем он отправил всем руководителям перечень из восьмидесяти фамилий, чтобы выяснить, нельзя ли кого-то из них оставить. Нескольких человек перевели в другие подразделения, а остальных вызывали в кабинет Скотта, вручали месячное жалованье и увольняли. Работы лишилась целая группа, занимавшаяся проверкой новых продуктов. Скотт полагал, что деятельность этого подразделения слишком затягивает рабочий процесс. Но с остальными вышла путаница. Кое-кому из вызванных в кабинет Скотта удалось избежать увольнения, поскольку у них не было непосредственных начальников, а другие всего за несколько недель до увольнения удостоились хороших характеристик и премий. Их вновь приняли на работу.

Вечером, в тот день, когда были уволены многие сотрудники, Скотт устроил общее собрание компании в подвале одного из зданий. За пивом и солеными крендельками он произнес довольно путаную речь и ответил на вопросы, пытаясь приободрить собравшихся, но его тон лишь усугубил ситуацию. Последствия увольнений оказались серьезными. Крис Эспиноза подошел к Джобсу и заявил, что так нельзя управлять компанией. "А как можно?" — мрачно вопросил Джобс. Рик Ауриччио, который решил было, что его уволили, но вспоследствии обнаружил, что остался работать в Apple, так описывал свои ощущения: "Как будто Уолт Дисней идет по Диснейленду и срубает голову Микки Маусу". Фил Ройбал вспоминал: "Многие думали, что в Apple такого быть не может. Это был первый признак печальной действительности. Люди не знали, что их ждет завтра. Все ценности оказались перевернутыми с ног на голову. Внезапно мы превратились в компанию, ничем не отличающуюся от других". Брюс Тоньяццини сравнивал "черную среду" с разводом: "Для многих вещей наступил конец. Конец невинности. Конец лояльности. Наступила эра неслыханного страха".

Через несколько недель после "черной среды" на досках объявлений появилось анонимное письмо, которое многие считали слишком резким: "Мы организуем профсоюз работников компьютерной отрасли, чтобы приструнить руководство Apple. Больше всего они боятся организованных действий работников; они используют тактику разобщения и угрозу экономических репрессий. Если мы объединимся, это им не сойдет с рук! Когда-то Apple была достойным местом работы. Руководство рассказывает нам о "духе Apple" — давайте покажем, что такое настоящий боевой дух, и запихнем эти слова им обратно в глотку!"

Для Скотта "черная среда" стала настоящей катастрофой. Он приобрел репутацию жесткого, даже безжалостного человека. Однако за резким поведением скрывался добрый, заботливый, романтичный и очень ранимый человек. Кто-то вроде Санта-Клауса. Некоторые из старожилов Apple считали, что никто так не заботился о них, как Скотт. Он умел ценить все необычное и устраивал вечеринку по любому поводу. Пару раз он арендовал кинотеатр и рассылал друзьям и работникам Apple изящные приглашения на предварительный просмотр фильмов космической одиссеи Джорджа Лукаса. Скотт лично встречал прибывавших гостей в дверях и каждому вручал белую розу. Для рождественской вечеринки он выбрал морскую тему и, желая соответствовать атмосфере, облачился в обтягивающий капитанский китель белого цвета и остроконечную шляпу. Однажды он пригласил в зал заседаний совета директоров пару десятков человек, работавших на торговой ярмарке и пропустивших показ фильма. Большинство ожидали самого худшего и пребывали в смятении, но Скотт задумал совсем другое. Он посадил всех в автобус и привез в кинотеатр, где официанты в красных курточках разносили закуски и шампанское.

Тем не менее неприятные стороны характера Скотта и его мрачный юмор были гораздо заметнее. Когда компьютер Digital Equipment Corporation, основа информационно-управляющей системы Apple, не прибыл вовремя, Скотт отправил похоронный венок президенту компании, которая была гораздо крупнее Apple, сопроводив его карточкой с надписью: "Вот что я думаю о ваших обязательствах по поставке". Он не терпел долгих дискуссий о таких мелочах, как закупка для сотрудников кофе без кофеина наряду с обычным. Его раздражало, что сотрудники отдела продаж пользуются большими автомобилями, а не малолитражками, а руководителям позволяется летать первым классом. Желая поставить подчиненных на место и показать, кто тут начальник, Скотт не подписывал чеки срочной оплаты. Вопросы благоустройства территории или определения площади рабочих помещений были у него далеко не на первом месте. Скотт желал утвердить собственный стиль управления и даже просил всех вицепрезидентов не указывать свою должность. Часто его распоряжения были довольно грубы. Когда он захотел показать, что наступило время компьютеров, то издал краткий приказ, запрещающий использовать пишущие машинки. Заголовок был набран прописными буквами: "ПРОЧЕСТЬ ВСЕМ". В другой служебной записке содержались следующие распоряжения: "Запрещается разговаривать в проходах. Запрещается разговаривать стоя".

Несколько недель перед "черной средой" Скотт очень напряженно работал. Кроме того, его беспокоила серьезная глазная инфекция, и врачи боялись, что он ослепнет; его секретарь Шерри Ливингстон была вынуждена читать приходившие ему письма вслух. Предложив уволиться вице-президенту по конструкторским и техническим вопросам, Скотт переложил ответственность за конструкторские разработки на себя, а также попытался прибрать к рукам остальную компанию. Он угрожал, говорил, что "скоро тут будет весело" и заявлял: "Я не собираюсь мириться с тем, что мне не нравится". Он разгуливал по рабочим помещениям, заглядывал за перегородки и спрашивал: "Вы тут работаете или бездельничаете?" Скотт приказал менеджерам не принимать ни одного нового сотрудника до конца года и умудрился запугать и обидеть всех, с кем ему приходилось иметь дело. Джин Ричардсон вспоминала: "От него веяло холодом. Носился по коридорам и ни с кем не разговаривал". По словам одного из сотрудников, "он мог в любую минуту появиться в проходе и затеять скандал".

Часть руководства, встревоженная поведением Скотта, внезапным увольнением второго по значимости директора-распорядителя компании и заявлениями, что увольнения "черной среды" всего лишь первый этап, начала кампанию сопротивления. Начальник отдела кадров Энн Бауэрс не скрывала своей неприязни к Скотту. Тем, кто подвергся оскорблениям на совещаниях, она рассылала шутливые благодарности от руководства, озаглавленные: "За героизм и мужество на пожаре". Даже один из сторонников Скотта признавал, что тот любит демонстрировать власть, "как горилла демонстрирует грубую, ничем не сдерживаемую силу". Марккула собирал просьбы и жалобы от Бауэрс и Джона Коуча, которые пользовались среди своих коллег репутацией искусных политиков. Когда кто-то еще пожаловался Марккуле на сложности работы со Скоттом, ему было сказано: "Не волнуйтесь. Вас здесь ждет отличная карьера. Я об этом позабочусь".

Марккуле бурная деятельность и резкость Скотта казалась странной. По мере того как подходили к концу четыре года, которые он обещал работать в Apple, Марккула все больше впадал в спячку. Весь последний год он занимался делами формально, брал длительные отпуска и все больше времени проводил с семьей. Он много катался на лыжах, любил летать на своем новом самолете в такие места, как Сан-Валли, а в свободное время проектировал загородные дома. Марккула явно собирался в отставку. Apple даже согласилась заплатить рекрутинговой компании 60 000 долларов, чтобы найти ему замену. Когда в начале 1980 года начались трудности, Скотт попросил Марккулу взять половину обязанностей по управлению компанией на себя. Марккула отказался, но потом, когда он увидел поведение Скотта, ему пришлось изменить свое решение. Джобс был слишком молод и неопытен, чтобы руководить бизнесом, а подходящего кандидата, способного быстро заполнить брешь, тоже не нашлось; кроме того, никто не знал Apple лучше Марккулы. Таким образом, Марккула скрепя сердце согласился возглавить компанию в переходный период, пока не найдется подходящий кандидат.

Скотт не догадывался о тайном заговоре. В решающий момент он уехал в короткий отпуск на Гавайи, где вылечился наконец от синусита. Он даже не подозревал, что происходит в Купертино, где Марккула пригласил к себе высшее руководство компании. Это было странное совещание, на которое не позвали некоторых руководителей, в том числе верных союзников Скотта. Маркула устроил открытое голосование, обходя стол по кругу и переходя от злейших врагов Скотта к тем, кто его поддерживал. Вернувшись из отпуска, Скотт обнаружил на автоответчике сообщение: это звонил Марккула, он просил разрешения приехать для серьезного разговора. Беседа была недолгой. Марккула объявил: "Скотти, руководящий персонал проголосовал за твое увольнение". Направляясь к двери, Марккула попросил Скотта утром подать заявление об уходе в письменном виде.

Никто не отрицал вклада Скотта в успех компании. За сорок восемь месяцев он помог превратить бизнес, размещавшийся в гараже и объединявший странных упрямцев, в публичную, структурированную, международную корпорацию с ежегодным оборотом в 300 миллионов долларов. Кое-кто в Apple считал, что Скотт стал жертвой нечестной игры и кровавого заговора. Инженер Венделл Сандер считал, что "он умел смотреть вперед, но не любил оглядываться". Венчурный капиталист Дон Валентайн считал деятельность Скотта в Apple самой успешной среди семидесяти компаний, в которые он вкладывал деньги.

Марккула, со своей стороны, объяснял, что увольнение Скотта "было вопросом стиля управления. Скотти предпочитал диктатуру, которая была хороша на ранних этапах, и я надеялся, что с развитием компании этот стиль изменится". С уходом Скотта исчез дисциплинирующий стержень, который пронизывал всю компанию, побуждая принимать жесткие решения, а также обуздывать Джобса, загоняя его в корпоративные рамки.

Многие в Apple тайно радовались — в основном это были те, кто не понимал масштаба достижений Скотта. Серьезные перемены были скрыты от сотрудников малосодержательной служебной запиской, в которой говорилось о перестановках в руководстве компании. Марккула взял на себя обязанности Скотта как президента компании, а Джобс стал председателем совета директоров вместо Марккулы. Скотту же досталась освобожденная Джобсом должность вице-председателя. "Мы решили, — поясняла записка, — провести ротацию обязанностей среди высшего руководства, чтобы максимально эффективно использовать возможности и энергию каждого". Документ получился настолько обтекаемым, а перемены такими незаметными, что директор венчурной фирмы Артур Рок даже похвалил вице-президента по коммуникациям за то, как мастерски это было проделано. После того как Скотт написал заявление об уходе, Джобс и другие попытались компенсировать ущерб, предложив ему руководить переходом Apple на более мощную информационно-управляющую систему, и в течение нескольких недель все делали вид, что ничего особенного не произошло. Скотт даже организовал презентацию новой системы, но в конечном итоге все бросил, оставив гневное письмо, в котором выражал недовольство "лживыми, подхалимскими, авантюрными планами, желанием "прикрыть свою задницу" и строителями империи".

Скотт тяжело переживал расставание с Apple. Пребывая в мрачном настроении, он считал, что его незаконно лишили власти, и мечтал вернуться в компанию и поувольнять всех вице-президентов. Род Холт понимал, как сильно Скотт привязан к Apple: "Скотти всю свою жизнь посвятил Apple Computer. Ему просто некуда было идти. Скотти всегда был занят. Вся его жизнь была отдана работе. Ему было не до эмоциональных переживаний, запоя или похмелья".

Владея пятым по объему пакетом акций компании, Скотт продолжал жить на ранчо в нескольких минутах езды от Apple, за плотно задернутыми шторами. Какое-то время он не снимал телефонную трубку. Визитерам он отвечал, что все в порядке, но не удосужился ответить на несколько писем с выражением сочувствия. Даже через несколько месяцев Скотт по-прежнему мрачнел, если разговор заходил об Apple, становился молчаливым и раздражительным. И лишь единственный раз его лицо просветлело — когда он продемонстрировал, что помнит все номера комплектующих в Apple II. Теперь Скотт вставал поздно, кормил кошек, ложился на огромный диван и смотрел телевизор, подвешенный к потолку гостиной. Он играл на органе, слушал Вагнера, отвечал на звонки биржевого маклера, иногда отправлялся на соседнюю свалку, чтобы запускать пластмассовые модели ракет. "Apple, — любил он повторять в тот период, — была моим ребенком".

Люди, хорошо знавшие Скотта, испытывали неловкость, душевные страдания, стыд и ярость. Марккула в частных беседах признавался, что увольнение Скотта было самым трудным решением в его жизни, но это его личная проблема, которая не должна касаться Apple.

Вероятно, Джобс лучше других понимал обиду Скотта. Несколько месяцев его не отпускал страх, к которому примешивалось чувство вины: "Я все время боялся, что мне позвонят и сообщат, что Скотти покончил жизнь самоубийством".