Более четверти века прошло с тех пор, как я набрал предыдущую страницу на клавиатуре компьютера Apple III. В 1984 году, когда вышло первое издание этой книги, я получил несколько писем от издателя — в те времена электронная почта еще не стала универсальным средством связи, — в которых он выражал опасение, что дни компании Apple сочтены. Эти мрачные предчувствия были небезосновательны. Шум, окружавший появление Macintosh — в рекламе в стиле Оруэлла во время Суперкубка 1984 года, — утих, и настроение стало портиться. Бизнес IBM по выпуску персональных компьютеров набирал обороты. Компания Compaq достигла уровня продаж в 100 миллионов долларов быстрее, чем кто-либо до нее, а популярность операционной системы DOS компании Microsoft росла с каждым месяцем. Многие признаки указывали на то, что Apple сдает позиции.

Теперь, двадцать пять лет спустя, когда такие названия, как iPad, iPod, iPhone или Macintosh, известны не меньше, чем Apple, трудно вообразить — особенно тем, кто не представляет себе жизни без сотовых телефонов и социальных сетей, — времена, когда компанию считали очередной фирмой из сферы высоких технологий, которая вскоре будет вытеснена или поглощена конкурентами. С 1984 года огромное количество подобных компаний сошло со сцены, и любой желающий может составить длинный список, расположив их в алфавитном порядке.

Только на букву А там обнаружатся Aldus, Amiga Corporation, Ashton-Tate, AST Research и Atari. За ними последуют Borland, Cromemco, Digital Research, Everex, Farallon, Gavilan, Healthkit, Integrated Micro Solutions, Javelin Software, KayPro, Lotus Development, Mattel, Northstar Computers, Osborne Computer, Pertec, Quarterdeck, Radius, Software Publishing, Tandy, Univel, VectorGraphic, Victor, WordPerfect, Xywrite и Zenith Data Systems. Крупным компаниям — IBM и HP — удалось пережить эти десятилетия благодаря успехам в областях, весьма далеких от персональных компьютеров. Но тем не менее IBM, некогда внушавшая страх конкурентам на рынке персональных компьютеров, уступила свою лицензию китайской компании Lenovo.

При таком уровне "смертности" выживание Apple — не говоря уже о ее процветании — выглядит еще более удивительным. Я наблюдал за Apple почти всю свою взрослую жизнь, сначала как журналист, а затем как инвестор. Среди журналистов широко распространена одна болезнь: они быстро забывают темы, которые их когда-то волновали. Я ничем не отличаюсь от них. Но через пару лет после выхода этой книги я совершенно случайно оказался в Sequoia Capital, частной инвестиционной фирме, основатель которой, Дон Валентайн, помогал закладывать фундамент для Apple. С тех пор, занимаясь инвестициями в новые технологии и в частные фирмы Китая, Индии, Израиля и США, я отчетливее увидел ту пропасть, которая отделяет несколько выдающихся компаний от тысяч других, кому посчастливилось оставить хоть какой-то след в истории цивилизации.

Если бы в 1984 году потребителей спросили, какая из двух компаний, Sony или Apple, будет играть основную роль в их жизни, большинство, вне всякого сомнения, выбрали бы первую. Успех Sony определяли два мощных фактора: неиссякаемая энергия ее основателя Акио Мориты и миниатюризация электроники и электронных товаров, которой так ждали потребители. Японская компания, основанная в 1946 году, разработала и выпустила широкий спектр оригинальной и надежной бытовой техники: транзисторные радиоприемники, телевизоры, магнитофоны, а в семидесятых и восьмидесятых годах — видеомагнитофоны, видеокамеры и плеер Walkman, первое портативное устройство, позволявшее слушать музыку в любое время и в любом месте. Подобно iPod, который пришел ему на смену, Walkman нес на себе отпечаток личности основателя компании. Он был создан в 1979 году всего за несколько месяцев. Сначала информация о нем распространялась из уст в уста, а до появления МРЗ-плееров было продано более 250 миллионов экземпляров этих устройств. Теперь компании поменялись местами, и несколько лет назад даже появилась язвительная шутка, ставшая отражением этих перемен: "Как правильно произносится Sony? Ответ: A-P-P-L-E".

Естественно, возникает вопрос, как Apple удалось обогнать Sony? Хотя гораздо интереснее другое. Как компания смогла вселить страх в целые отрасли, заставив затрепетать музыкальных импресарио, кинопродюсеров, владельцев кабельных сетей, собственников газет и типографий, телефонных операторов, издателей "желтых страниц" и розничных торговцев? В 1984 году, когда президентом США был Рональд Рейган, все это казалось невозможным. В период его правления половина американских семей смотрела три телевизионных канала, тираж утренних газет достигал 63 миллионов экземпляров, долгоиграющих пластинок и магнитофонных кассет продавалось в девяносто раз больше, чем компакт-дисков, сотовый телефон Motorola DynaTac 8000Х весил два фунта, обеспечивал полчаса разговоров и стоил 4000 долларов, Запад боялся Министерства внешней торговли Японии, а все передовое производство сосредоточилось в Сингапуре.

В пользу Apple сыграли три мощные тенденции, однако в этой регате участвовали и другие экипажи. Во-первых, электроника глубоко проникла во все сферы повседневной жизни, и на земле почти не осталось мест, куда бы не проник компьютер или внушительная коллекция прочих устройств, которыми мы все окружены. Во-вторых, компании, возникшие в эру персональных компьютеров, имели возможность выпускать и потребительские товары. Компьютерным компаниям, имеющим дело с программным обеспечением, было проще производить потребительские товары, чем тем, кто выпускал бытовую электронику и имел опыт в разработке и производстве "железа". Не случайно самую жгучую зависть к Apple испытывали и продолжают испытывать такие компании, как Samsung, Panasonic, LG, Dell, Motorola и, разумеется, Sony. Третья тенденция — "облачные" вычисления. В ее основе лежит идея о том, что основную часть работы по обработке, хранению и защите информации должны взять на себя тысячи компьютеров в крупных, похожих на фабрики центрах обработки данных. Подобная архитектура в середине 1990-х годов поддерживала такие сервисы, как Amazon, Yahoo! eBay, Hotmail и Expedia, а впоследствии стала основой сервисов Google и Apple для устройств Mac, iPod и iPhone. Сегодня в первую очередь потребители — а не бизнес и не правительство — впервые могут насладиться самыми быстрыми, надежными и безопасными компьютерными услугами.

В 1984 году перед Apple стояли более насущные и приземленные проблемы. Столкнувшись с трудностями управления быстро развивающейся компанией и постоянно усиливающейся конкуренцией, совет директоров Apple был вынужден заняться самой важной задачей — выбрать главу компании. Майк Марккула, присоединившийся к Джобсу и Возняку в 1976 году, не скрывал, что руководителем Apple долго оставаться не собирается. Таким образом, совету директоров, в состав которого входил и Джобс, предстояло выработать новый курс. Это решение — и еще три подобных в последующие тринадцать лет — определили будущее Apple.

Только со временем я начал понимать, какой это был огромный риск: пригласить постороннего — не говоря уже о том, что он был из совсем другой отрасли — человека для управления компанией, развитие которой определялось решимостью и энергией ее основателей. Вовсе не случайно большинство великих компаний прошлого и настоящего в период расцвета управлялись или контролировались своими основателями. Причем это совершенно не зависит от отрасли промышленности, эпохи или страны — примерами могут служить Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosys, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu или Apple. Основатель, движимый инстинктом, обладает уверенностью, силой, авторитетом и качествами лидера. Порой интуиция подводит, и тогда крах неизбежен. Но если предчувствия оправдываются, с основателем компании никто не может сравниться.

Когда советы директоров начинают опасаться за будущее или сомневаться в способностях основателя, а подходящего кандидата среди своих не находится, они почти всегда совершают ошибку. Как правило, руководителя меняют в тот момент, когда компания катится в пропасть, эмоции преобладают над разумом, а уровень тестостерона невероятно высок — особенно в таких заметных компаниях, как Apple, когда каждый сотрудник, аналитик, просто умник или скептик всегда готов дать свой совет. В Apple выбор совета директоров в 1985 году осложнялся отсутствием очевидного преемника внутри самой компании. Джобса считали слишком молодым и неопытным, да и сам он сознавал, что для того, чтобы довести продажи Apple до 10 миллиардов долларов, ему понадобится помощь. А он уже начал мечтать о таких цифрах. Тяжелый груз житейской мудрости склонял чашу весов в пользу резюме с перечнем солидных должностей и рекомендаций. Но опыт — особенно приобретенный в другой области — почти бесполезен в молодой, быстро развивающейся компании из нового бизнеса с совсем другим, незнакомым ритмом жизни. Опыт — безопасный выбор, но зачастую неверный.

После длительных поисков совет директоров Apple объявил, что новым руководителем компании станет Джон Скалли. В Кремниевой долине о нем не знали, и это неудивительно, поскольку свою карьеру он построил в компании PepsiCo, где он руководил подразделением прохладительных напитков. Появление Скалли в Купертино сопровождалось язвительными комментариями о том, что за Apple (и Джобсом тоже) "должны присматривать взрослые". Но лишь редкие основатели компаний нуждаются в этом. Таким людям действительно может потребоваться помощь, от которой они только выиграют, открыв для себя много нового. Однако появление босса (особенно не разбирающегося в технических вопросах) в компании, переживающей непростой период становления, почти всегда приводит к беде.

В Apple Скалли встретили как архангела, и первое время все шло гладко. Казалось, они с Джобсом словно читают мысли друг друга. Оглядываясь на прошлое, легко говорить, что такой человек, как Скалли, воспитанный в строгих рамках солидной компании с Восточного побережья, которая продавала прохладительные напитки и закуски, практически не имел шансов на успех в бизнесе, где жизненный цикл продукта исчисляется кварталами, если не месяцами, и где подчинение правилам означает начало конца. Легче основателю — в окружении людей с разнообразным опытом — научиться менеджменту, чем менеджеру из крупной компании понять все тонкости нового бизнеса, особенно в сфере информационных технологий.

Не прошло и двух лет, как идиллии пришел конец. Ситуация осложнялась тем, что Скалли был президентом, а Джобс — председателем совета директоров. Начались разногласия. Постепенно они вылились в открытую неприязнь, и обстановка накалилась до такой степени, что в 1987 году обозленный, раздраженный и отчаявшийся Скалли настоял на увольнении Джобса. Скалли руководил Apple до 1993 года, и аналитики, особенно с Уолл-стрит, в целом положительно оценивали результаты его работы.

За десять лет пребывания Скалли в Apple продажи выросли с 1 до более чем 8 миллиардов долларов в год. На первый взгляд отличное достижение. Но только на первый взгляд. Скалли помогла могучая сила — массовый спрос на персональные компьютеры. Такой рост рынка скрывает все ошибки, и реальное положение дел начинает проявляться только при снижении темпов или при экономическом кризисе.

За то время, пока Скалли руководил компанией, Apple обогнала могучая, сметавшая все на своем пути IBM, а также хитрая и гибкая Microsoft, сделавшая доступной для всех свою операционную систему, на которую получила лицензию и IBM. Это привело к массовому появлению так называемых "IBM PC-совместимых компьютеров", выпускаемых и стартапами, такими как Compaq, и солидными компаниями, наподобие DEC, но в большинстве своем бюджетными тайваньскими фирмами вроде Acer. У этих машин были две общие черты: центральный процессор Intel и операционная система от Microsoft. Тем временем Apple сделала ставку на микросхемы Motorola (а впоследствии и IBM), и ей приходилось прилагать серьезные усилия, чтобы убедить программистов создавать программное обеспечение для Macintosh, доля рынка которого с каждым годом становилась все меньше. Apple имел слабых союзников и сражался сразу на двух фронтах — с громадным бюджетом Intel (в индустрии, где техника и капитал играли важную роль) и программистами, которые обнаружили, что могут построить бизнес на операционной системе DOS компании Microsoft, а впоследствии и на ее преемнице Windows. Среди мер, предпринятых Скалли, было постепенное повышение цен в попытке сохранить прибыль — это на какое-то время увеличило доходы, но в конечном итоге привело к провалу.

Надоедливые новички не прекращали своих атак, а тем временем инновационный дух внутри самой Apple постепенно угасал. Компания, первая представившая цветной дисплей, графический пользовательский интерфейс, компьютерную верстку, лазерную печать, интегральные сети и стереозвук, утратила лидерство. Когда Скалли уволился — под шквал обвинений, вызванных его пристрастием к саморекламе и пустой болтовне, — в запасе у компании не было абсолютно ничего. Искра воображения, а если точнее, то способность превращать многообещающую идею в привлекательный товар, угасла. За десять лет, которые Скалли стоял у руля, Apple не представила ни одного инновационного продукта. Компьютерам присваивались непривлекательные названия — Performa, Centris и Quadra. У них был увеличен объем памяти, большие экраны и дисководы, но не более того. Карманный компьютер Newton, который расхваливал Скалли, назначивший сам себя главным инженером, оказался всего лишь дорогой и бесполезной игрушкой. В автобиографии, опубликованной в 1987 году, Скалли — теперь это кажется довольно точной оценкой той пропасти между собственными возможностями и способностями Основателя, которого он сменил, — отвергал идеи Джобса. "Apple предполагалось сделать компанией, производящей отличные потребительские товары. Это был безумный план. Высокотехнологичный продукт нельзя разрабатывать и продавать как потребительский товар".

Когда Скалли уволили, Apple угрожала серьезная опасность. Операционная система Windows 3.0, выпущенная Microsoft в 1990 году, была не столь изящна, как программное обеспечение Macintosh, но все же достаточно хороша. Скалли вернулся на Восточное побережье, а доля Apple на рынке продаж продолжала сокращаться. Лучшие из молодых инженеров начали искать работу в Microsoft, Silicon Graphics или Sun Microsystems.

К моменту ухода Скалли состав совета директоров Apple изменился, причем не в лучшую сторону. Владельцы, по праву заинтересованные в успехе, уступили место довольно странной команде. Скорее всего, комитетом по выдвижению кандидатур двигало желание продемонстрировать политкоррекность, и он собрал людей с самым разным опытом. В середине девяностых за четыре года в совет директоров вошли такие люди, как собственный финансовый директор, основатель компании, владевшей плавучими казино, руководитель огромной упаковочной компании из Европы, директор Национального общественного радио, высшие руководители из Hughes Electronics и StarTV. Никто из них не имел опыта управления в индустрии персональных компьютеров, не работал в Кремниевой долине, не был знаком с остальными и — за исключением Марккулы — не был заинтересован в успехе Apple. Трудно представить, чтобы эти люди думали и действовали как владельцы. Если их что-то и связывало, то лишь желание избежать неприятностей. Поэтому неудивительно, что они дважды сделали очень неудачный выбор, и люди, которых они назначали на должность руководителя, подходили скорее на роль гробовщика компании, чем на роль творческого лидера.

Первым был Майкл Шпиндлер, начинавший карьеру в DEC и Intel, где он занимался маркетинговой стратегией. Став генеральным директором Apple, он продолжил политику Скалли, решившего продать Apple корпорациям IBM, Sun Microsystems или Philips, и размышлял над тем, чтобы поделиться правами на программное обеспечение Macintosh с другими производителями. Альянс с IBM и Motorola — временная мера, которая в мире технологий не приносит пользы, — должен был остановить Microsoft, снабдив программное обеспечение Apple микропроцессорами этих двух компаний. В 1996 году Шпиндлеру предложили уйти — он не проработал на посту президента и трех лет. Совет директоров из восьми человек не стал рассматривать кандидатов со стороны, а выбрал руководителя из своих рядов, поручив возродить Apple Гилу Амелио. Амелио любил, когда его называли "доктором" (у него была научная степень по физике), но еще до назначения было очевидно, что он не тот доктор, в котором нуждается пациент.

Apple увядала, а в жизни Джобса наступил бурный период — трудное и болезненное "путешествие", которое по прошествии времени можно с полным основанием назвать лучшим, что с ним происходило. После вынужденного ухода из Apple Джобс продал все акции компании, кроме одной, и в возрасте 30 лет начал все сначала. В 1986 году он приобрел Pixar, маленькую компанию, штат которой насчитывал 44 человека, принадлежавшую создателю "Звездных войн" Джорджу Лукасу и известную работами в области компьютерной анимации. Джобс заинтересовался тем, как используемая Pixar технология может повлиять на персональные компьютеры. Но для Джобса Pixar все-таки не стала главным делом в жизни. В 1985 году он основал новую компьютерную компанию и назвал ее NeXT. Началась невероятная история, закончившаяся в 1996 году самым неожиданным образом — поглощением компанией Apple.

Путь от основания NeXT до ее продажи был непростым. Компания стала иллюстрацией того, как сложно начинать новый бизнес после невероятного успеха в своем первом деле. Джобс пал жертвой славы и известности и вместо того, чтобы вспомнить уроки, преподнесенные ему первым годом существования Apple, когда денег не хватало, ресурсы были ограничены, будущее туманным, а сборочной линией служил верстак в родительском гараже, он поначалу вел себя так, словно NeXT была компанией с оборотом в 1 миллиард долларов. Логотип NeXT разработал Пол Рэнд, автор эмблем IBM, ABC и UPS. Гуру современной архитектуры Йео Мин Пея пригласили спроектировать подвесную лестницу (нечто подобное через много лет появилось в магазинах Apple), а инвестиции в стартап, сделанные Россом Перо, Стэнфордским университетом и самим Джобсом, были сравнимы с суммой, в которую оценили Microsoft при выходе на биржу в 1986 году.

По мере того как NeXT превращалась в производителя корпоративных рабочих станций, Джобс оказался выброшенным из своей естественной среды. Вместо того чтобы придумывать товары для миллионов потребителей, он был привязан к рынку, на котором решения принимались коллегиально, причем риск совсем не поощрялся, а такие конкуренты, как Sun, Silicon Graphics, IBM, Hewlett-Packard и, конечно, Microsoft, не упускали шанса облить презрением. Кроме того, чтобы завоевать клиентов, требовался высокооплачиваемый торговый персонал. Черный компьютер в форме куба, ставший жертвой многочисленных проволочек — проклятие стартапа, не испытывающего недостатка в деньгах, — вскоре занял свое место среди других экспонатов музея современного искусства в Нью-Йорке, вдохновленных фантазией Джобса. Но на клиентов компьютер не произвел такого же сильного впечатления. Команда, основавшая NeXT, постепенно выдыхалась — от напряжения и предчувствия неудачи. В 1993 году Джобс сдался и попытался превратить NeXT в разработчика программного обеспечения — это была стратегия, ведущая к провалу любой компьютерной компании.

К 1996 году и Apple, и NeXT оказались на грани краха. В компьютерном бизнесе Джобс опустился до "эпизодических ролей", хотя его упорство и терпение стали приносить плоды в Pixar. Через девять лет после покупки компании выпуск мультфильма "История игрушек" (Toy Story) и выход на биржу позволил Pixar успешно противостоять своему эксклюзивному дистрибьютору, корпорации Disney. (В конце концов, после десятилетней дискуссии, Disney купила Pixar за 7,4 миллиарда долларов, в результате чего Стив Джобс стал крупнейшим акционером после самого Уолта Диснея.)

Затем история стала походить на главу из викторианского романа XIX века: Джобс узнал о желании Apple приобрести компанию Be Incorporated, основанную одним из бывших руководителей Apple, и убедил Амелио купить NeXT и использовать опыт работы компании с операционной системой UNIX, чтобы создать основу для будущего Apple. Амелио проголосовал за приобретение NeXT, заплатил за компанию 430 миллионов долларов наличными, а также 1,5 миллиона акций Apple и, сам того не сознавая, подписал себе приговор. Далее последовал период неопределенности, когда Джобс заявил, что будет лишь давать советы Амелио, а сам займется Pixar. Продав все только что полученные акции Apple, кроме одной, он таким образом высказал свое мнение об Амелио. Не прошло и года после покупки NeXT, как Амелио сменил Джобс, назначенный временным президентом компании. Это вызвало смешки и заголовки в прессе, больше похожие на некрологи: "Как такое могло произойти? Неизвестная история гибели Apple", "Прогнившее до самой сердцевины". Осенью 1997 года Майкл Делл, в то время любимец индустрии персональных компьютеров, так отвечал на риторический вопрос: "Как бы поступил я сам? Закрыл бы лавочку и вернул бы деньги акционерам".

Годы испытаний закалили Стива Джобса. Битва с NeXT научила его не отступать перед трудностями, а бизнес Pixar обогатил опытом работы на посту руководителя одной из самых технологически продвинутых компаний в мире. Apple, которую он унаследовал в 1997 году, растеряла творческую энергию, уступила лидерство в своей отрасли, испытывала недостаток средств, не умела привлекать талантливую молодежь, задыхалась от запасов непроданных компьютеров и не имела перспективных разработок. Джобс не был романтиком. Отдел маркетинга, торопясь объявить о переменах к лучшему, хотел было выпустить рекламу с лозунгом "Мы вернулись!", но Джобс ее отверг.

Вместо этого он развернул рекламную кампанию, основой которой стал слоган "Думай иначе" и чернобелые фотографии выдающихся людей. Среди них было несколько бизнесменов, но большинство составляли люди искусства и изобретатели: музыканты (Боб Дилан, Мария Каллас и Луи Армстронг), художники (Пикассо и Дали), архитектор (Фрэнк Ллойд Райт) и просто харизматичные лидеры (Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг), а также ученые (Эйнштейн и Эдисон), кинорежиссер (Джим Хенсон), танцовщица (Марта Грэм) и искательница приключений (Амелия Эрхарт). Слоган напоминал боевой клич, но сама кампания стала отражением таких граней характера Джобса, как артистизм, чувствительность, романтизм, мистика, любопытство, очарование, аскетизм и театральность — качества, которые обычно не ассоциируются с руководителем технологической компании. Но именно они в конечном счете проявились в продуктах Apple, которые Джобс превратил в объекты вожделения.

Рекламная кампания была простой и понятной, что имело большее значение для самой Apple, чем для всех остальных. Цель была ясна: компания не может себе позволить подражать другим, а должна проложить собственный путь. Джобс изменил и политику компании. Он снизил цены, существенно сократил штат, избавился от продуктов, которые считал бесполезными или безвкусными, например принтеры и Newton. Он перестал выдавать права на операционную систему Macintosh другим производителям, распространял продукты Apple только через самых преданных дилеров, сделал пятерых руководителей NeXT основой команды менеджеров, сохранил за Фредом Андерсоном должность финансового директора, избавился от большинства дискредитировавших себя членов совета директоров и заменил их практичными и опытными людьми, пользовавшимися его доверием, а также добился инвестиций на 150 миллионов долларов от Microsoft. Одновременно был положен конец многолетним и дорогостоящим судебным разбирательствам между компаниями, и браузер Internet Explorer начал устанавливаться на компьютерах Macintosh. Через десять месяцев была представлена новая линейка Macintosh, отличавшаяся характерной изящностью. Год спустя, осенью 1998 года, Apple отчиталась о годовом объеме продаж: он составил 6 миллиардов долларов, а прибыль — 300 миллионов долларов (по сравнению с 7,1 миллиарда продаж и 1 миллиардом убытков на тот момент, когда у руля стал Джобс).

Несмотря на присутствие Джобса на капитанском мостике, Apple все еще боролась за выживание — виной тому был лопнувший пузырь высокотехнологичных компаний, рецессия 2001 года и незначительная доля рынка, приходившаяся на компьютеры Мае. Течи залатывали, бесполезных членов команды увольняли, лишний груз сбрасывали за борт, но не сворачивали с проложенного курса. Результатом стали убытки 2001 года — впервые за три года. Противовесом этой опасной тенденции было появление iPod и фирменных магазинов Apple — к этому подтолкнула нужда и понимание того, что компания не может рассчитывать на чужую доброту, если хочет обеспечить свой рост. Независимые разработчики программного обеспечения, в том числе компания Adobe, помогавшая Apple создавать рынок настольных издательских систем, начали расставаться с Macintoch; розничные торговцы, особенно крупные магазины, игнорировали продукты Apple. Джобс и его команда менеджеров не поддались искушению и не стали делать крупных приобретений — обычная практика корпораций, стремящихся сэкономить на периоде тестирования продукта. Как правило, это начинается с презентации, на которой обещают достать луну с неба, а заканчивается списанием убытков и прощанием. Наткнувшись на мелкого производителя или перспективную команду, от которой можно быстро получить готовый продукт, руководители Apple бросались на добычу. Но для достижения реального роста они рассчитывали только на свой ум и изобретательность.

Первым примером стремления Apple действовать самостоятельно стала программа iMovie, предназначенная для монтажа видеозаписей, хотя изначально ее предполагалось купить у Adobe. Убежденность Джобса, что видео послужит пропуском в мир, означала, что компания почти не заметила зарождающегося бизнеса цифровой музыки. Пока Apple завлекала потребителей программами для обработки видео, десятки миллионов людей обнаружили, что музыка доступна в Интернете. Такие сайты, как Napster и KaZaA, приводили в ярость музыкальных издателей и звукозаписывающие компании, но эти островки Интернета вместе с сотнями моделей портативных МРЗ-плееров открыли новую главу в индустрии развлечений.

Именно эта перемена в поведении потребителей привела к тому, что iPod был задуман и выброшен на рынок с немыслимой скоростью — как Walkman компании Sony в предыдущем поколении. От начала разработки до появления товара на полках магазинов прошло меньше восьми месяцев — это была отчаянная попытка остановить падение продаж Apple в сезон отпусков 2001 года. iPod, который поначалу был совместим лишь с компьютерами Macintosh, имел необычный пользовательский интерфейс — кольцо, при помощи которого выбиралось произведение из музыкальной библиотеки, — и гораздо более долгое, чем у других плееров, время работы. Но самое главное было скрыто внутри: компактная версия операционной системы UNIX, означавшая, что вычислительная мощность этого невинного устройства не уступает некоторым лэптопам. В 2003 году, пока музыкальные фирмы продолжали спорить и рассуждать, Apple открыла первый легальный онлайновый музыкальный магазин, сменив идею альбома реальностью трека.

В том же году, когда в продаже появился iPod, Apple открыла первый магазин в нескольких милях от Атлантического побережья, в городе Тайсонс-Корнер, штат Виргиния. В тот же день, но чуть позже открылся второй магазин на Тихоокеанском побережье, в Глендейле, штат Калифорния. Магазины стали еще одним выражением стремления Apple самой позаботиться о своей судьбе. Большинство наблюдателей рассматривали это как жест отчаяния — примеры того, что производитель становился успешным продавцом, можно было пересчитать по пальцам (за исключением мира моды и косметической индустрии). На отношение Apple к розничной торговле повлиял успех другой компании из Северной Калифорнии, Gap. Джобс стал ее директором, а бывший руководитель, который десять лет вел компанию к успеху, вошел в совет директоров Apple. Первый магазин Apple воплощал собой вершину искусства торговли. Атмосфера, в которой представлялись компьютеры, программы и бытовая электроника, напоминала свежий и чистый калифорнийский воздух.

iPod и магазины Apple пришлись по душе покупателю, и менеджмент компании набросился на открывшиеся возможности с жадностью усталого путника, добравшегося наконец до оазиса. Модели iPod сменяли друг друга с невероятной скоростью, и за четыре года монохромное устройство с 5 ГБ памяти превратилось в 60-гигабайтовый плеер с цветным дисплеем. Как только модель начинала приедаться, менеджеры Apple мгновенно меняли ее на новую, не поддаваясь искушению получить максимум прибыли от старой.

Тот же подход использовался и в магазинах Apple с их секциями бесплатных консультаций Genius Ваг и продавцами с беспроводными терминалами для приема кредитных карт. Вершиной стал флагманский магазин Apple, открывшийся в 2006 году на Манхэттене, на Пятой авеню, через пять лет после начала работы первых двух. На площади, напротив еще одного символа американского успеха, здания General Motors, появился стеклянный куб с логотипом Apple. Каркас здания был изготовлен из японской стали ручной ковки, пол выложен плиткой из искусственного камня. Толпы людей всех возрастов приходили сюда двадцать четыре часа в сутки, чтобы смотреть, восхищаться, выбирать и покупать. Магазины Apple вышли на уровень продаж в 1 миллиард долларов быстрее, чем любая другая компания, и в 2007 году их доход на квадратный метр площади — показатель "здоровья" любой розничной компании — был в десять раз выше, чем у Saks Fifth Avenue, в четыре раза выше, чем у Best Buy, и даже превышал показатель Tiffany.

Разумеется, не обошлось без провалов. Иногда продукт оказывался неудачным: например, Macintosh в прозрачном пластиковом кубе, на котором появлялись тонкие трещины, непопулярные версии iPod, разработанные совместно с компаниями Motorola и Hewlett-Packard, перегревающиеся аккумуляторы в лэптопах и не оправдавшие ожиданий продукты, такие как Apple TV. Впоследствии возникли непредвиденные осложнения с акциями, особенно в 2000 и 2001 годах, из-за двух крупных пакетов, которые были переданы Джобсу и от которых он отказался в 2003 году. Эти акции, а также другие, полученные руководством компании, привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, выглядели несвоевременными и вызвали волну критики в прессе. Но самой большой опасностью для Apple были проблемы со здоровьем Джобса — в 2004 году ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы.

Слухи о преемнике iPod появились задолго до того, как в 2007 году Джобс использовал одно из своих знаменитых сольных выступлений, чтобы представить публике импровизацию Apple на тему карманного компьютера. Устройство, названное iPhone, не было похоже на обычный сотовый телефон, MP3-плеер, цифровую записную книжку или портативную видеоигру. В день, когда был представлен iPhone, из имени компании исчезло слово "компьютер", и оно сократилось до Apple Inc. - это служило иллюстрацией того, какой путь прошла компания за минувшие годы.

iPhone был наглядным воплощением подхода Apple к разработке продукта. Ни трудоемких исследований, ни фокус-групп, ни покупки другой компании с готовым решением. Все началось с того, что несколько человек попытались придумать устройство, которое им хотелось бы использовать и которым они бы гордились. Как и в случае с другими продуктами, разработанными под руководством Джобса, для этого требовалось понять недостатки уже существующих продуктов, адаптировать чужие идеи и объединить их в изделие, которое в 2007 году могло появиться только у Apple. Притягательность Apple была настолько велика, что руководство AT&T на драконовских условиях подписало контракт на право эксклюзивной продажи iPhone на территории Соединенных Штатов, едва взглянув на продукт. Несмотря на то что при описании iPhone и других изделий Apple в рекламе или прессе часто использовался термин "революционный", на самом деле они были эволюционными — доведенными до совершенства "сырыми" идеями и продуктами, с многочисленными недоработками и недостатками, которые другие компании поторопились выставить на полки магазинов.

iPhone выглядел очень просто. Включался мгновенно. Он помещался в корпусе толщиной 12 мм и через Интернет мог подключаться к любому устройству — от суперкомпьютера до датчика задымления. Но за простотой и элегантностью стоял огромный труд. Главное — и практически беспрецедентное — достижение Джобса состояло в том, что он смог доказать: технологическая компания с десятками тысяч работников способна произвести и продать миллионы необыкновенно сложных и в то же время изящных устройств, мощных, надежных и простых в использовании. Это был триумф Apple. Это был способ самовыражения — как для Матисса линия, для Генри Мура форма, для У. X. Одена фраза, для Копленда дирижерская палочка, для Шанель покрой. Зародыш идеи нужно вырастить, многократно усовершенствовать, перекроить, изменить и отвергнуть, прежде чем он станет совершенным, так что его можно воспроизводить в миллионах экземпляров. Нужно шевелить, уговаривать, подталкивать, заставлять, умасливать, вдохновлять, запугивать, организовывать и хвалить — по будням и по выходным дням — тысячи людей по всему миру, чтобы получить нечто такое, что кладут в карман или сумочку или, как в случае с компьютером, ставят на колени или на стол.

В каком-то смысле iPhone стал возвратом к юности компании Apple, когда разработчики программного обеспечения во всем мире начали писать программы для Apple II. Подобного не случалось с того времени, как Microsoft породила армию "наемников", торопящихся догнать в своих разработках операционные системы DOS и Windows. iPhone вызвал настоящий взрыв интереса со стороны программистов всего мира, и теперь для него написаны десятки тысяч приложений, от спасающих жизнь до фривольных. Приобрести их можно было в виртуальном магазине AppStore простым прикосновением пальца.

Продажи компьютеров Macintosh в наше время значительно уступают продажам товаров, которые в начале XXI века невозможно было не только разработать, но даже представить себе. Популярность iPod и iPhone и доступность магазинов Apple возродили спрос на Macintosh, чему также способствовал переход на процессоры Intel и постоянное совершенствование операционной системы, которая считается более надежной и безопасной, чем Windows. Потрясающий общий успех является свидетельством, вероятно, самого необычного промышленного переворота в истории Америки. Через десять лет после того, как у руля Apple встал Джобс, в период, когда рост индустрии персональных компьютеров замедлился до скорости пешехода, продажи компании увеличились с 6 до 32,5 миллиарда долларов, а цена акций выросла в сорок раз.

В эпоху фальшивок, когда многие империи строились на фундаменте из воздуха и раз за разом раскрывались многочисленные мошенничества, Apple оставалась символом дерзости, изобретательности и предприимчивости. В то время, когда у других компаний росли долги, Apple опиралась исключительно на реальные доходы, а прибыль использовалась для инвестиций в будущее. Когда слабые игроки на рынке компьютерной техники бросались в Вашингтон за федеральной помощью, они не понимали, что нет ничего эффективнее, чем дух неугомонной компании, стоящей на грани разорения. Когда огромное количество математиков и экономистов пытались уловить, какие ветры дуют на Уолл-стрит, и использовали свои навыки для построения моделей риска, было отрадно видеть, что некоторые их современники отвергли соблазны небоскребов Манхэттена и предпочли писать программы или разрабатывать микросхемы, без которых продукты Apple никогда бы не стали реальностью. В тот период истории, когда талантливым иностранцам отказывали во въездных визах и разрешении на работу, ряды инженеров Apple изобиловали иммигрантами и американцами в первом поколении, и это было отрадно. Когда другие компании торопились выбросить на рынок свои продукты, почти не обращая внимания на дизайн и внешний вид, Apple демонстрировала свою приверженность к эстетике продукта. Если и существует компания, продемонстрировавшая практическое воплощение лозунга: "Да, мы можем", — то это Apple последнего десятилетия.

Как и все остальные книги о бизнесе, эта погружает нас в прошлое и настоящее. Подобно всем историям успеха, это история Apple, это триумф человеческой воли. Но настоящее не гарантирует будущего. Еще ни одной технологической компании не удавалось выпускать великолепный потребительский продукт в течение полувека. Поэтому в отношении Apple неизбежен вопрос: что дальше? Сможет ли она повторить свои достижения? Всегда ли ее сотрудники будут "думать иначе"? Теперь, когда стало известно о пересадке печени Стиву Джобсу и беспокойство за его здоровье усилилось, невольно задумываешься, сможет ли кто-нибудь заменить человека, личность и судьба которого так тесно связаны с компанией? Как Apple избежать судьбы Sony после ухода на пенсию Акио Морита? Будет ли следующий глава Apple обладать достаточно сильным собственническим инстинктом, чтобы не останавливаться на полпути и не задаваться вопросом: "А как поступил бы в этом случае Стив?" И наконец, существует основной показатель состояния технологической компании — ее способность сохранить молодость души. Это и есть ответ на самый главный вопрос. Сохранят ли это качество талантливые двадцатитрехлетние инженеры, выпускники лучших мировых учебных заведений, чтобы ждать предложения работы от компании, которая когда-то называлась Apple Computer, Inc.?