Выстраивание системы выплат
Без базовой системы оплаты отдел продаж функционирует плохо, но ее наличия недостаточно для успешной мотивации сотрудников. Зачем вообще применять систему мотивации? Для чего она нужна? Решение клиента о покупке вашего товара на 60-70 % зависит от менеджера – от того, насколько хорошо он продает. Именно поэтому ваши сотрудники должны стремиться продавать хорошо.
Мотивация – это побуждение к действию путем удовлетворения потребностей людей. Потребности разные, поэтому и мотивация может быть различна. Поговорим сначала о финансовой мотивации.
Первый вариант – фиксированная оплата. Человек работает, получая стабильный оклад. Основной недостаток этого варианта – отсутствие мотивации у людей что-то делать. За фиксированную оплату вы покупаете человека, часть его времени и можете требовать за это исполнения каких-то стандартных функций. Для некоторых категорий сотрудников это вполне приемлемый вариант – например для бухгалтера или грузчика.
В отделе продаж фиксированная оплата не будет мотивировать менеджеров делать как можно больше продаж, не будет вдохновлять работать активно. Толку от такой схемы в торговом отделе нет никакого.
Но какая-то часть оплаты должна быть фиксирована. Это очень важно – но не для того, чтобы у менеджера была подушка безопасности. Гораздо важнее отрицательная мотивация: должна быть такая часть оплаты, которой вы можете лишить менеджера, если он будет работать плохо.
Например, если сотрудник не приходит вовремя (такое имеет место быть, если вы ставите только гибкую систему оплаты – процент с продаж или с прибыли). Сотрудник говорит: «Почему я должен приходить вовремя, когда мне платят за результат?» Фиксированная часть нужна для того, чтобы требовать каких-то обязательных вещей. Это инструмент контроля и влияния на ваших продажников.
Следующий вариант – процент с продаж. Наиболее популярна схема, когда вы платите, например, 1, 3, 5 % с объема продаж.
Еще один вариант – процент с прибыли. Если вы ставите только процент с продаж, а продажники могут влиять на цену (давать скидку), им будет совершенно наплевать на вашу прибыль. Они будут налево и направо предлагать скидки и подарки.
Вы можете сказать: «Пусть дают, лишь бы делали продажи». Это не совсем правильная позиция. Тем более если у вас маржа не очень высокая. Допустим, вы имеете со 100 рублей 20 рублей прибыли, а тут ваш продажник дал кому-то 5 %-ю скидку. Кажется, что 5 % – это не так уж и много, но это 5 рублей, которые вычитаются из вашей прибыли. Было 20 – стало 15. Менеджер тем самым уменьшил вашу прибыль на 25 %. Поэтому, если есть такая возможность, нужно привязывать вознаграждение продавцов именно к проценту с прибыли.
Следующий вариант – процент с продаж и процент с прибыли. Менеджер получает часть вознаграждения в виде процента с прибыли, а часть – в виде процента с продаж. Это необходимо в компаниях, у которых большой ассортимент, а какой-то товар обладает высокой маржой.
Допустим, компания продает товары как собственного производства, так и чужие. У своих товаров высокая маржа (допустим, 50 %), у чужих – 20 %. Продавцы, поскольку они получают процент с прибыли, переключают все свое внимание на товары собственного производства.
Часто бывает, что вам нужно поддерживать и продажи других товаров (чтобы оставаться официальным представителем компании или еще по каким-то причинам). Вы не можете поддерживать узкий ассортимент товаров с высокой маржей, нужно продавать всю линейку. И тогда, чтобы мотивировать продажников, выбирается двойная схема: процент с продаж и процент с прибыли.
Кроме того, это имеет смысл, чтобы вознаграждение зависело от плана. Допустим, у вашего менеджера есть план на 2 миллиона по объему продаж. Вы вводите следующую схему оплаты его нечеловеческого труда. Если план выполнен на 100 %, менеджер получает 3 % с объема продаж. Если план выполнен на 125 %, то со всего, что выполнено сверх плана, он получает 4 %. Если объем продаж зашкалил за 2,5 миллиона, тогда ваш сотрудник получает 5 %.
Зачем это нужно? Допустим, продажник все время получает 3 %. Если до конца месяца остается совсем немного времени, у него возникает мысль: «Я и так неплохо поработал. Могу и отдохнуть». Если же есть растущий процент, менеджер понимает, что сейчас у него 2 миллиона 200 тысяч продаж, а осталось еще четыре дня. Если чуть-чуть повкалывать, то в итоге можно заработать гораздо больше.
В данном случае 4 % от 500 тысяч будет 20 тысяч. Если в первом случае продажник получит за весь месяц 60 тысяч, то тут на 30 % больше.
В своей компании вам нужно самому понять, каким должен быть план, какой процент стоит назначить, чтобы это мотивировало менеджера, чтобы он старался сделать больше.
Иногда с клиентами мы делали так. Если выполнен план на 2 миллиона – 3 %, дальше процент резко возрастает – до 4 % (не только на то, что продано сверх плана, но и на весь проданный за месяц товар). Если более 2,5 миллиона, то со всех проданных товаров – 5 %. Менеджер понимает: если он достигнет планки в 2,5 миллиона, то получит целых 5 % со всех совершенных продаж.
Представим, что объем продаж составляет 2 миллиона 400 тысяч. Менеджер получает по ставке 4 % – это 96 тысяч рублей. Очень неплохо. Представим, что он поднапряжется и в оставшиеся два дня до конца месяца продаст еще на 100 тысяч, то есть перескочит планку в 2,5 миллиона. В результате он получит 125 тысяч (на 30 тысяч больше, а постараться надо не так уж много). Такие схемы работают очень хорошо.
Наш руководитель коммерческого отдела получает процент с личных продаж. И делать так следует обязательно. Глава отдела должен быть настоящим зубром, должен своим примером показывать, что умеет продавать и продает много. Также руководитель получает процент с работы отдела – с того, что заработают его подчиненные. Например, 30-50 % со всего вознаграждения, которые получат его сотрудники.
Теперь давайте подробнее поговорим о штрафах. Они необходимы – отрицательная мотивация обязательно должна присутствовать. Самые частые варианты:
1. Штрафы за невыполнение плана (вознаграждение продажника уменьшается пропорционально невыполнению плана. Если его план не выполнен на 10 %, вознаграждение снижается на 10 %).
2. Штрафы за неправильное выполнение регламентированных действий (например, за незаполненные анкеты клиентов и отчеты). Лучше всего это работает так: если продажник не заполнил какой-нибудь отчет, он не получает вознаграждение за весь день. В этом случае сотрудники очень быстро учатся не забывать о совершении регламентированных действий.
3. Штрафы за нарушение дисциплины (например, за опоздания).
На 60 % решение о покупке зависит от продавца, поэтому мотивировать менеджеров очень важно. Вариант с фиксированной оплатой совершенно не работает, но при этом стабильный оклад необходим, чтобы ваши сотрудники выполняли определенные требования.
Нематериальная мотивация
Хотя отдел продаж мотивируется в первую очередь материальными факторами, помимо них есть и другие, которые тоже нужно использовать. Ниже вы найдете массу различных вариантов. Если какой-то прием нравится, попробуйте его внедрить. Разберем основные способы мотивации сотрудников, которые обычно приносят неплохие результаты.
Первый вариант нематериальной мотивации – общение с сотрудниками. Когда вы начинаете неформальное общение (спрашиваете о том, как дела, как дети, как семья), сотрудники чувствуют, что они вам не чужие. Разумеется, нужно соблюдать дистанцию и не допускать фамильярности. Вы показываете, что интересуетесь своими подчиненными, что они для вас не просто винтики механизма, а люди.
Интересная работа – отличный способ мотивации. Помогайте своим сотрудникам найти то, что им интересно, предлагайте участвовать в новых проектах, подключаться к более сложным задачам. Если менеджер все время продает одно и то же, но вы видите, что он хочет большего (или он сам об этом говорит), а у вас есть новые проекты (допустим, налаживание схемы продаж в перспективном направлении), вы можете его туда подключить.
Интерес к работе отлично мотивирует на то, чтобы делать эту работу хорошо. Если деятельность наскучила, ваши сотрудники не станут трудиться должным образом, как бы вы их ни мотивировали материально. Финансы мотивируют очень недолгое время: два-три месяца человек будет работать нормально, потом перестанет.
Интерес к работе важен еще и потому, что многие люди, особенно в продажах, не в силах долго делать одно и то же – им надоедает монотонность. Нужны какие-то всплески, встряски, что-то новое. Конечно, есть люди, которые просто созданы для рутинной работы. Они с удовольствием занимаются бухгалтерией или иной однотипной деятельностью.
Следующий очень простой и достаточно интересный способ мотивации – устранение проблем. Это могут быть проблемы с техникой (тормозит компьютер), проблемы с коммуникациями. Избавляя своих сотрудников от подобных мешающих работе заморочек, вы мотивируете на лучший труд.
Когда люди видят, что вы для них что-то делаете, они очень это ценят.
Лояльность – еще один способ мотивации. Вы показываете людям, что лояльны к ним, но делаете это только при наличии хороших результатов. Вы их хвалите и демонстрируете поддержку. Здесь речь идет не о любви, которая не зависит ни от каких обстоятельств, а о лояльности, которую нужно заслужить. Пока есть результаты, есть и лояльность. Результата нет – лояльность тут же исчезает. Сотрудники должны это видеть.
Следующий очень сильный для многих продажников способ мотивации – доверие. Например, подключение к принятию важных решений, к разработке стратегии компании. Вы зовете человека и говорите: «Я вижу, что ты действительно хорошо работаешь и тебе небезразлично то, что мы делаем. И мне хотелось бы, чтобы ты тоже присутствовал на совещании директоров. Твой голос важен. Нам хочется услышать, что ты думаешь по этому поводу».
Или же можно оставлять лучшего сотрудника за главного, когда отсутствует руководитель отдела (особенно хорошо это работает в маленьких фирмах).
Человек видит, что ему доверяют. Некоторых людей это по-настоящему окрыляет. Вы можете думать, что вашим сотрудникам все равно. Но все люди разные, и каждого мотивирует что-то свое. Мы предлагаем вам разные варианты – что-то обязательно сработает.
Возможность карьерного роста – это следующий способ нематериальной мотивации. Люди очень любят пирамидальную модель общества. Они к ней привыкли. Возьмем, к примеру, армию. Человек идет учиться в военное училище, выходит лейтенантом. Потом служит и получает звание старшего лейтенанта, капитана, майора. Идет в академию, если хочет расти дальше. Может дослужиться до подполковника, а то и до полковника. Потом, если повезет, пробьется в генералы. Четко видна карьерная лестница, по которой он способен подняться.
Вам имеет смысл выстроить подобную модель для своих продажников. Показывать им светлое будущее и то, как они могут расти. Пришел стажером, дальше – помощник менеджера по продажам, менеджер по продажам, старший менеджер, ведущий менеджер и т. д. Пускай в отделе продаж будет несколько должностей, и достижение каждой приносит какие-то плюсы. Допустим, повышается процент. Возможно, не сильно, но сотруднику все равно будет приятно.
Вы должны давать понять, что карьерная лестница идет в двух направлениях – как вверх, так и вниз. Если кто-то дорос до старшего менеджера, это не значит, что он навсегда старший. Он старший, пока выполняет необходимый объем продаж. Это обязательное условие. Могут быть и другие условия: сертификаты, обучение, что-то еще. Но основное для менеджера – это объем продаж.
Следующая сильная мотивация – признание. Людям очень его не хватает. Самый простой вариант – чаще говорить людям «спасибо». Такая простая вещь ничего не стоит, но многих отлично мотивирует.
Чтобы мотивировать сотрудников, можно применять самые разные фишки:
♦ Обеды с начальством – это актуально в том случае, когда между вами есть дистанция и подчиненные видят вас редко.
♦ Доска почета – фотография лучшего по продажам за месяц менеджера вывешивается с соответствующей надписью на видном месте.
♦ Кресло лучшего продавца.
Однажды мы использовали этот метод. В отделе продаж все сидели на стандартных стульчиках, но было одно суперкресло – кожаное, мягкое, удобное. Каждый месяц оно доставалось лучшему продавцу: в течение месяца он на нем сидел, а потом его лишался.
Это хорошо мотивировало на достижение высоких результатов. Во-первых, сотрудник отдела продаж чувствовал себя чрезвычайно комфортно, а во-вторых, это выделяло его на фоне остальных коллег, что, само собой, тешило его самолюбие.
Еще эффективнее действует следующая фишка: лучший продажиик получает на месяц в пользование красивый автомобиль.
Однажды в компании клиента нашего бизнес-партнера была внедрена эта идея, и борьба за первое место была очень активной. Каждому менеджеру хотелось на халяву целый месяц ездить на красном спортивном автомобиле, оплачивая только бензин.
Вы можете придумать что-то подобное.
Дополнительные отпуска тоже весьма неплохо мотивируют. Можно либо продлить отпуск на несколько дней, либо дать дополнительный внеочередной отпуск на неделю (обязательно оплачиваемый).
Обучение за счет компании – отличный способ мотивации. В нашей компании, например, мы всегда оплачиваем сотрудникам половину стоимости обучения на тех или иных курсах, связанных с работой.
Способов нематериальных мотиваций много. Они способны сильно увеличить отдачу от вашего отдела продаж. Используйте разные варианты. Тестируйте. Внедряйте те или иные методы. Постепенно вы найдете то, что будет наиболее эффективно именно в вашей компании.
Мотивационная доска
Наверняка вы замечали, что очень часто менеджеры по продажам начинают скучать на рабочем месте. Клиенты вроде бы есть, текущие дела идут своим чередом, социальные сети благополучно открываются, и все вроде как надо.
В подобном состоянии сотрудник отдела продаж может находиться вплоть до отчетного периода (хорошо, если он случается раз в неделю). А иногда и вовсе до зарплаты, так как наконец-таки наступил долгожданный момент подсчета процентов.
Чтобы разрядить эту спокойную обстановку и добавить дух соревнования, мы предлагаем ввести такой инструмент, как мотивационная доска.
Что она собой представляет?
Это может быть лист ватмана или же офисная доска. Вам необходимо повесить доску на стену рядом с продавцами (ни в коем случае нельзя размещать ее на виду у клиентов!).
Затем вы рисуете на ней пять строчек. Одна – для общего итога за месяц, остальные четыре – для результатов каждой недели.
Предположим, что ваш план продаж – 2 миллиона рублей. Это значит, что каждую неделю необходимо продавать товара на 500 тысяч рублей. Логично предположить, что каждый день следует продавать на 100 тысяч рублей. Это и будет для отдела нормой.
Теперь, чтобы добавить дух соперничества и азарт, мы начинаем отмечать разными цветами дневные успехи каждого менеджера. По прошествии определенного времени сотрудники видят, кто действительно работает, а кто просто бумажки перекладывает. И отстающим приходится принимать решение: либо начинать серьезно работать, либо уходить.
Также, чтобы поднять соревновательную мотивацию, вы можете нанести на мотивационную доску следующие отметки:
♦ Минимальный план. Иными словами, это уровень продаж, ниже которого менеджеры не имеют права опускаться. Чаще всего в компаниях это уровень самоокупаемости.
♦ Стандартный план. Это та сумма, которая была поставлена перед отделом руководством компании. За выполнение этого плана сотрудники получают стандартный уровень заработка.
♦ Максимальный план. Это самый лучший результат вашей компании за все время ее существования. Если менеджеры по продажам его превзойдут, они по праву могут считать себя лучшими. Это все равно что побить мировой рекорд в каком-нибудь спорте на долю секунды.
♦ План сверхвозможностей. Это амбициозная цель – уровень продаж, на который даже руководство не осмеливается надеяться. Если проводить аналогию со спортом, это все равно что превзойти мировой рекорд на несколько десятков секунд или даже минут. В этом случае менеджеры получают не просто вознаграждение, а СВЕРХвознаграждение – например, это может быть поездка в Тайланд.
В нашей практике встречались случаи, когда продажники превосходили план сверхвозможностей. Не бойтесь ставить амбициозные цели, помните: человек способен на все, главное – мотивация.
Успешная кузница кадров
Как сделать команду, которая будет состоять из лучших, как ее набрать и постоянно совершенствовать? Давайте разбираться.
Все начинается с этапа собеседования. Нужно определенным образом выстроить систему подбора персонала. Приглашайте сразу всех кандидатов – это позволит вам выбрать лучших, познакомившись с каждым лично.
Собеседование следует проводить в три этапа:
1. Первичное общение, знакомство. После него станет понятно, насколько каждый кандидат грамотно общается, как себя ведет, что собой представляет.
2. Задание в группе. Для отдела продаж можно разделить кандидатов, оставшихся после первого этапа, на группы по два человека. Один играет роль покупателя, другой – продавца, затем наоборот. Это позволит увидеть, как каждый кандидат ведет себя в ситуации, приближенной к «боевой».
3. Индивидуальное задание. Дайте человеку, прошедшему первые два этапа, индивидуальное задание. Допустим, пускай предложит свои ответы на основные претензии клиентов, с которыми вам приходится сталкиваться.
Достойных кандидатов включайте в работу. В течение определенного периода времени наблюдайте за ними, фиксируйте результаты, слабых кандидатов отсеивайте и набирайте новых людей.
Делайте так до тех пор, пока не наберете успешную команду продавцов. Такая система мотивирует сотрудников, потому что они знают, что, если покажут слабые результаты, окажутся первыми кандидатами на увольнение.
Подобная практика отлично работает в больших корпорациях. У них стабильно раз в год или раз в квартал часть сотрудников из различных отделов выбывает из-за неудовлетворительных результатов.