Пришло время признаться, что в Силиконовой долине найдется немало тех, кто готов подтвердить свидетельскими показаниями, что с моделью хайтек-маркетинга что-то неладно. Мы полагаем, что они правы, поскольку многие из нас в свое время имели приличную долю в акционерном капитале корпораций, которых либо уже давно не существует, либо текущая стоимость их акций так размыта, что наши акции, даже если бы для них и существовал какой-то рынок (а такого рынка нет), давно потеряли всякую денежную значимость.

Хотя каждый переживает свою участь по-своему, многое из нашего совместного опыта можно обобщить, видоизменив жизненный цикл принятия технологии (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Пересмотренный жизненный цикл принятия технологии

Как видите, компоненты жизненного цикла остались прежними, но между смежными психографическими группами мы видим разрыв. Он отражает разобщенность соседних групп, т. е. противодействие, которое группа будет оказывать принятию нового продукта, если он будет представлен тем же способом, что и смежной группе слева. Для маркетинга каждый из этих разрывов таит угрозу утратить движущую силу, пропустить переход к следующему сегменту и таким образом никогда не достичь «земли обетованной» — лидерства в марже и прибыли в середине колоколообразной кривой.

 

Первая трещина

Два разрыва в модели хайтек-маркетинга сравнительно незначительны (их можно назвать «трещинами»), но даже здесь неосмотрительные рисковые начинания терпели неудачи. Первый разрыв — между новаторами и ранними последователями. Этот разрыв возникает, когда продукт новейшей технологии не может быть сразу же использован как нечто не только принципиально новое, но и существенно полезное, расширяющее наши возможности — нечто вроде эсперанто. Энтузиаст обожает этот язык за архитектуру, но больше никто не может даже понять, где его использовать.

Сегодня под эту категорию подпадает нейросетевое программное обеспечение. Доступное с 1980-х годов, это программное обеспечение имитирует структуру мозга и совершенствует качество выполнения задания за счет самопрограммирования с использованием обратной связи и определенной системы правил. Это потрясающая технология — ведь впервые она предоставляет возможность компьютерам самообучаться и разрабатывать решения, которые ни один программист не сможет создать с нуля. Тем не менее это программное обеспечение имеет незначительный коммерческий успех, поскольку ему пока не найдено применение, столь уникальное и эффектное, что смогло бы в полной мере продемонстрировать его преимущества.

Другой пример продукта, угодившего в трещину между новаторами и ранними последователями, — видеоконференция с использованием Web-камер. В научно-исследовательских лабораториях — от Xerox до Intel, от PictureTel до IBM — на протяжении 1990-х годов появились различные варианты реализации этой технологии, и разработчики усиленно ее рекомендуют. Но никто им не верит. Дело даже не в пропускной способности канала. Это проблема бизнес-процесса. Маркетинговые группы неустанно прогнозируют деловые ситуации, где применение этой технологии необходимо как воздух — обработка кредитных заявок, обслуживание клиентов, совещания; но, подобно тому как собаки отказываются есть собачий корм, маркетинговые команды продолжают, ну скажем, «пускать продукт в утиль».

Проблема развития рынка в случаях с нейросетевым программным обеспечением и Web-видеоконференциями заключается в следующем: для каждой из этих замечательных, функциональных технологий удалось создать работающую систему и увлечь ею новаторов. Но до сих пор так и не удалось закрепить этот успех привлечением внимания ранних последователей. Как вы узнаете из следующей главы, главным оружием в победе над этим сегментом должна стать демонстрация преимуществ новой технологии. Необходимо убедить, что новая технология обеспечивает стратегически важный прорыв, делая невозможное возможным. Именно это имеет действительную ценность и выглядит привлекательным в глазах несведущих в тонкостях технологии людей. Для демонстрации преимуществ новой технологии нужно найти такое эффектное ее применение, которое в полной мере отражает все сильные стороны и ценные качества нового продукта. Если маркетинговая команда не способна отыскать такое эффектное применение, развитие рынка застрянет на новаторах и будущее продукта провалится в трещину.

 

Еще одна трещина

В кривой есть еще одна трещина, приблизительно такого же размера, и она пролегает между ранним и поздним большинством. К этой точке жизненного цикла принятия технологии рынок уже достаточно хорошо развит и технологичный продукт впитывается основным рынком. Теперь ключевым, при переходе от раннего к позднему большинству, становится вопрос технической компетентности конечных пользователей.

Проще говоря, члены раннего большинства готовы и способны стать (при необходимости) технически компетентными, а вот позднее большинство в значительной степени к этому не готово. Когда продукт достигает данной точки развития рынка, его применение должно быть максимально простым, чтобы он продолжал пользоваться успехом. Если этого не происходит, переход к позднему большинству может застопориться или вообще не произойти.

В данный момент в такой ситуации находятся программируемые видеомагнитофоны, и суперсовременные мощные копировальные офисные системы, и целая масса телефонов, которые способны перенаправлять звонки, поддерживать трехстороннюю конференцию или просто осуществлять переадресацию звонка. Как часто вам приходилось слышать (или говорить): «Сейчас я нажму на кнопку переадресации и нас, возможно, разъединят, так что непременно перезвоните». Проблема заключается в том, что для людей, которые редко пользуются системой, запомнить все инструкции сложно. В результате пользователи не применяют всех функциональных возможностей продукта, и для компаний на зрелых рынках все сложнее и сложнее оплачивать дополнительные исследования и разработку лишь потому, что конечные пользователи не могут освоить всех преимуществ технологии. Компании сетуют, что продукт стал товаром широкого потребления, когда фактически это опытный образец продукта, который становится товаром широкого потребления. Это вина маркетинга, особенно когда компании наделяют маркетологов правом изменять пользовательский интерфейс и непосредственно влиять на то, каким образом пользователь приобретает опыт.

Другими примерами продуктов, которые рискуют угодить в трещину между ранним и поздним большинством, можно назвать сканеры для добавления иллюстраций в компьютерных презентациях и настольные издательские системы. Рыночные лидеры в этих двух областях — Hewlett-Packard и Adobe — достаточно успешно добились расположения раннего большинства, но их продукты все еще вынуждают консерваторов из позднего большинства медлить. И таким образом эти категории продуктов под угрозой стагнации, хотя фактически ни один, ни другой рынок еще не насыщен.

 

Первоначальный «пул» покупателей продукта новой технологии состоит в основном из новаторов и ранних последователей. В индустрии хайтек новаторы лучше известны как технологические энтузиасты или просто технари, а ранних последователей называют провидцами. Именно провидцы на раннем рынке оказывают наибольшее влияние на принятие решения о покупке, но первыми раскрывают потенциал нового продукта технологические энтузиасты. Поэтому хайтек-маркетинг начинается с технарей.

 

Новаторы: технологические энтузиасты

Обычно первыми принимают любую новую технологию те, для кого технология — это вещь в себе. Для читателей, чей возраст позволяет говорить, что они выросли на диснеевских комиксах, Гиро Шестеренка, вполне возможно, был первым технарем в их жизни. Для тех, кто получил классическое образование, возможно, это был Архимед, криком «Эврика!» возвестивший об открытии метода измерения массы тела объемом вытесненной им жидкости. Или Дедал, изобретатель лабиринта и крыльев, на коих можно из него благополучно улететь (если, конечно, не подниматься слишком близко к солнцу). Для тех, кому ближе кино и телевидение, примерами понагляднее будут Доктор Браун («Назад в будущее») или Профессор из («Остров Джиллиган»). «Изобретатели», «чокнутые», «зануды», «технари» — у нас в арсенале много прозвищ для людей, которые, как правило, несмотря на склонность к интроверсии, прекрасные собеседники (при условии, что вам нравятся разговоры на технические темы).

Они первыми по достоинству оценивают архитектуру вашего продукта и его конкурентные преимущества. Именно они будут часами пытаться заставить работать продукт, который, честно говоря, и продавать-то не стоило. Они простят отвратительную документацию, ужасающе медленную работу, нелепые упущения в функциональности и невероятно сложные способы выполнения любого нужного действия. И все это ради продвижения технологии! Из них выходят отличные критики, потому что им действительно не все равно.

Вот несколько примеров из области хайтек: энтузиасты покупают телевизоры высокой четкости (ТВЧ), проигрыватели DVD и цифровые камеры, когда каждое из этих устройств стоит гораздо больше тысячи долларов. Они интересуются синтезом и распознаванием речи, интерактивными мультимедийными системами, нейросетями, моделированием хаоса в множествах Мандельброта и идеей создания искусственной жизни на кремниевой основе. В тот момент, когда я пишу это предложение, они загружают с Internet-сайта песни в формате MP3, чтобы потом слушать их на проигрывателе Diamond R10.

Порой энтузиасты становятся знаменитыми — обычно как изобретатели прибыльного продукта. В мире персональных компьютеров так начинал Билл Гейтс, но, возможно, он отчасти потерял прежний статус и больше смахивает на Макиавелли. А вот Марк Андерсен все еще прилагает усилия, чтобы оставаться в этом амплуа, но и он все больше и больше начинает походить на высокопоставленного менеджера крупной корпорации. С другой стороны, этого нельзя сказать о таких идолах-основателях Internet, как изобретатель Perl Ларри Уолл, сооснователь Apache Брайен Белендорф, или создатель Linux Линус Торвольдс. Джинсы — форевэ, чувак, власть — народу (ух, извините, на меня нахлынули воспоминания о 1960-х).

Мой личный кумир — Дэвид Лихтман, с которым я работал в Rand Information Systems в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Задолго до того как о персональных компьютерах заговорили всерьез, Дэвид показал мне компьютер, который он собрал своими руками и к которому был подключен (в качестве периферийного устройства) синтезатор звука. Рядом на столе лежала маленькая коробочкой с микропроцессором внутри — он ее изобрел, дабы она вела за него расписание. Дом Дэвида был завален камерами, звуковыми приборами и всякими электронными игрушками. И на работе, если возникал вопрос о функционировании какого-нибудь устройства, обращались к Дэвиду. Он был совершенно типичным технологическим энтузиастом.

В бизнесе энтузиасты — это привратники у дверей любой новой технологии. Они заинтересованы в ее изучении, все признают их компетентность и ждут их предварительной оценки. По существу, это первая целевая группа любой программы хайтек-маркетинга.

Как покупатели или как личности, которые играют ключевую роль при принятии решений о покупке, энтузиасты выдвигают меньше требований, чем любая другая группа в цикле принятия технологии. Но важные для них вопросы нельзя игнорировать. Во-первых, их интересует правда — и без всяких там фокусов. Во-вторых, когда у них возникает техническая проблема, им нужен доступ к самым компетентным лицам, способным ее решить. С точки зрения производителя, это зачастую нецелесообразно; в таком доступе придется отказать или ограничить его, но не стоит никогда забывать, что он им нужен.

В-третьих, они хотят получить новинку первыми. Работая с ними на условиях неразглашения (а это соглашение они обычно добросовестно соблюдают), можно получить неоценимые замечания в самом начале цикла разработки и привлечь сторонников, которые в будущем повлияют на покупателей не только своей компании, но и всего рынка. И наконец, они хотят, чтобы продукт обошелся им дешево. Иногда это вопрос наличия бюджета, но на более глубинном уровне — это вопрос восприятия: они считают, что все технологии должны быть бесплатными или доступными по себестоимости, и на них не действуют аргументы о «добавленной стоимости». Из этого вытекает основополагающий вывод: если они платят своими деньгами, цена должна быть невысокой, а если не своими, то вам нужно позаботиться о том, чтобы оплата была не их проблемой.

В больших компаниях энтузиастов чаще всего можно найти в отделах перспективных технологий (или им подобных). Они отвечают за то, чтобы компания была в курсе всех новинок из мира хайтек. Их полномочия позволяют им покупать понемногу почти все, просто для того, чтобы изучать свойства новых товаров и оценивать целесообразность их применения в работе корпорации. В маленьких компаниях, бюджет которых такой роскоши не позволяет, «технарь» может отвечать за техническую сторону дела в отделе поддержки компьютерных систем или в отделе разработок и будет заниматься интеграцией вашего продукта или предложит его своим коллегам в качестве вспомогательного инструмента.

Для того чтобы выйти на энтузиастов, необходимо разместить информацию, которую вы хотите до них донести, в одном из мест, куда они постоянно захаживают, — конечно же, в Internet. Рекламные рассылки, в которых предлагается получить дополнительную информацию о продукте, приносят хорошие результаты: энтузиасты тут же запросят литературу, бесплатную демо-версию — все, что вы им предложите. Не стоит возиться с броской иллюстрированной рекламой — они воспринимают ее как дешевку. Прямая почтовая рассылка до них дойдет и если она будет содержать факты и новую информацию, то они прочитают ее от начала до конца.

В общем, с энтузиастами легко иметь дело, соблюдая два условия: во-первых, у вас должна быть наиновейшая, наипрекраснейшая технология; во-вторых, вам не нужно на ней много заработать. Всегда существует небольшая группа энтузиастов, которые захотят опробовать любую инновацию, чтобы просто увидеть, работает она или нет. В большинстве своем эти люди не обладают полномочиями, достаточными, чтобы диктовать другим, что покупать, а сами по себе они не представляют значительный рынок. Но зато они представляют плацдарм, источник первых отзывов о продукте или услуге, а также испытательный полигон для внесения изменений в продукт или услугу, пока в них не будут устранены все ошибки и недочеты.

Например, в книге В поисках совершенства (Издательский дом «Вильямс», 2005 г.) Питерс и Уотерман рассказывают историю о изобретателе блокнотов Post-It. Он просто положил их на стол перед секретаршами, и кто-то из них просто полюбопытствовал, как это работает. Эти секретарши стали энтузиастами Post-It и сыграли ключевую роль в кампании по поддержанию на плаву идеи продукта. Энтузиасты подобны растопке — с них начинается костер. С ними нужно обходиться бережно: приобщить к тайне, позволить поиграть с продуктом и сделать свои заключения; где это уместно, внести рекомендуемые ими изменения и непременно сообщить им об этом.

Еще один путь к успеху маркетинговой кампании при работе с энтузиастами — выяснить, кто из них вхож к «большому боссу». Большие боссы — это люди, которые могут диктовать закупочную политику и представляют собой важный рынок. Чтобы уточнить, на какого большого босса нам надо выйти, давайте перейдем к следующей группе пользователей в жизненном цикле принятия технологии — ранним последователям, или, как их часто называют в индустрии хайтек, провидцам.

 

Ранние последователи: провидцы

Провидцы представляют собой ту редкую породу людей, которым хватает проницательности, чтобы увидеть стратегические возможности новой технологии, темперамента, чтобы превратить эту проницательность в эффектный, рискованный проект, и харизмы, чтобы увлечь этим проектом своих коллег. Они и есть ранние последователи в индустрии хайтек. Часто, работая с многомиллионными бюджетами, они представляют собой скрытый источник венчурного капитала, который финансирует бизнес хайтек.

Когда Джон Ф. Кеннеди дал ход американской программе освоения космоса, он показал себя президентом, обладающим редким для главы государства качеством — способностью заглянуть в будущее. Когда Генри T. Форд основал массовое, конвейерное производство автомобилей и каждая американская семья смогла позволить себе купить машину, он стал одним из самых известных бизнесменов-провидцев. Когда Стив Джобс вынес интерфейс PARC компании Xerox из лаборатории и вставил в персональный компьютер «для всех нас», а после этого сумел убедить компьютерную индустрию признать и принять этот компьютер, он проявил себя провидцем, с которым нужно считаться.

Как социальная группа, провидцы — это обычно руководители с небольшим стажем, люди с сильной мотивацией, которыми движет «мечта». В основе мечты лежит цель бизнеса, а не цель технологии, и для достижения этой цели нужно совершить гигантский шаг вперед, чтобы изменить привычный порядок ведения бизнеса в своей отрасли или со своими клиентами. Кроме того, их интересует признание достижений и вознаграждение. Осознайте их мечты, и вы поймете, как с ними работать.

В качестве дополнительных примеров из индустрии хайтек возьмем случай, когда Шелдон Лобе из Price Waterhouse объявил о покупке и установке 10 тысяч копий нового и абсолютно не проверенного рынком продукта Notes разработки Lotus; он действовал как провидец. Когда Пит Солвик, вице-президент по информации в CISCO, перевел все обслуживание клиентов и обработку заказов в Internet, предав забвению архитектуру клиент/сервер еще до того, как она достигла пика своего развития, он продемонстрировал способность предвидеть будущее. Когда Джим Барксдейл из Federal Express сделал возможным самообслуживание клиентов сначала через компьютер, а затем и через Internet, он стал провидцем. В каждом случае, чтобы добиться значительных улучшений в производительности и обслуживании клиентов, люди шли на серьезный риск в бизнесе, имея на руках непроверенную технологию.

И в этом заключается суть. Провидцам не нужны способы простого улучшения, им нужен прорыв. Технология для них имеет значение, когда она несет в себе реализацию этого стремления. Если стремление заключается в возможности пользоваться сотовым телефоном в любой точке земного шара, тогда система будет состоять из сети низкоорбитальных спутников, таких, как Iridium или Teledesic. Если речь идет о персональном маркетинге, технологией будет глубинный анализ баз данных обработки транзакций, реализованный в программе Intelligent Miner от BM. Если это компания — поставщик товаров, у которой нет собственных складских помещений, то будут применяться эффективные алгоритмы планирования, прогнозирования и пополнения запасов, объединенные с внешними интегрированными системами; подобные алгоритмы продвигают на рынок такие компании, как Manugistics и I2. Если речь идет об устранении бумажной волокиты в страховании, тогда речь пойдет о технологии самообслуживания через Internet и интеграции с системами-предшественниками, например Channelpoint. Суть в том, что, в отличие от технологических энтузиастов, провидец извлекает пользу не из технологии самой по себе, а из прорыва, которого она позволяет добиться.

Провидцы ведут вперед индустрию хайтек, потому что видят потенциал десятикратного возврата инвестиций и для достижения этой цели сознательно идут на риск. Они будут работать с производителями, у которых мало, а то и вовсе нет финансирования, с продуктами, которые начинают свою жизнь и еще недалеко отошли от диаграммы на чертежной доске, и с технологическими гуру, отдаленно напоминающими Распутина. Они знают, что выходят за рамки привычного, и принимают это как часть цены, которую нужно платить, чтобы оторваться от конкурентов.

Поскольку они видят в заинтересовавшей их технологии значительный потенциал, они (по сравнению с другими сегментами цикла принятия технологии) наименее чувствительны к цене. Обычно в их распоряжении бюджеты, позволяющие им выделять значительные суммы на осуществление стратегических инициатив. Это означает, что они могут авансировать средства на дополнительные разработки, которые согласуются с их проектом. В этом заключается их значимость как источника инвестиционного капитала для индустрии хайтек.

В конечном счете, помимо наполнения отрасли деньгами, провидцы полезны еще и тем, что обращают внимание делового сообщества на новые технологические достижения. Общительные и амбициозные (как группа), они обычно с большой охотой готовы выступать в качестве авторитетов, привлекая тем самым внимание деловой прессы и дополнительных клиентов к небольшим начинающим предприятиям.

Провидцам легко продать, но очень трудно угодить. И это понятно, ведь они покупают мечту, которая до известной степени всегда остается лишь мечтой. «Инкарнация» этой мечты потребует применения огромного количества технологий, многие из которых в начале проекта будут незрелыми или существующими только на бумаге. Шансы, что все сойдется, мизерны. Тем не менее как покупатель, так и продавец могут успешно применять два ключевых принципа.

Во-первых, провидцам нравится ориентация на проекты. Они хотят начать с пилотного проекта, что имеет смысл, поскольку они «ступают туда, куда не ступала нога человека», и вы идете с ними. За этим следует работа над проектом, осуществляемая поэтапно, и т. д. Идея провидца — быть рядом с локомотивом разработчиков, чтобы быть уверенным, что он движется в нужном направлении, и при этом иметь возможность спрыгнуть с поезда, если обнаружится, что он движется не туда.

С точки зрения покупателя, такая ориентация на проекты вполне оправданна, но она обычно не по душе предприятиям-поставщикам, пытающимся создать более универсальный продукт, который можно предлагать множеству клиентов. В такой ситуации обе стороны могут потенциально проиграть, что угрожает как качеству работы поставщиков, так и структуре отношений и требует внимательной работы с клиентами, включая частые контакты на уровне руководства.

Выигрышная стратегия — облекать в «вещественную форму» результаты каждого этапа проекта провидца. Хотя для провидца результаты отдельного этапа представляют лишь незначительный интерес (да, они подтверждают концепцию и дают какое-то повышение производительности, но не общее «видение»), эти же результаты, правильно представленные, могут стать законченным продуктом для тех, чьи цели менее амбициозны. Например, компания может разрабатывать сложное объектно-ориентированное программное обеспечение, позволяющее создавать системы, которые будут моделировать функционирование целого производственного предприятия, оптимизируя планирование и обеспечивая повышение эффективности. Первым результатом может стать модель работы одного-единственного фрезерного станка. Для провидца эта модель станет вехой на пути к «видению». Но производитель фрезерного станка может увидеть в этой же модели весьма интересное усовершенствование своего продукта и пожелать получить на нее, с весьма незначительными изменениями, лицензию. Таким образом, при создании проекта-«видения» нужно разбивать его на такие этапы, результатом которых станет создание своего рода побочного продукта.

Еще одна отличительная черта провидцев — постоянная спешка. Они рассматривают будущее с точки зрения удобного момента и боятся его упустить. Поэтому провидцы склонны оказывать давление и постоянно напоминать о предельных сроках, суля значительное вознаграждение или угрожая штрафными санкциями. Это потворствует традиционной слабости предпринимателей — погоне за большой наживой и чрезмерной уверенности в своей способности выполнить заказ в любые указанные сроки.

Работа с клиентами и самообладание руководства имеют здесь ключевое значение. Цель состоит в том, чтобы каждый этап:

• мог быть выполнен простыми смертными, работающими по земному времени;

• давал производителю продукт, который можно продвигать на рынок;

• обеспечивал клиенту четко определенный доход от инвестиций, знаменующий важный шаг вперед.

Последний момент играет ключевую роль. Удовлетворить провидцев почти невозможно. Ожидания, рожденные мечтой, несбыточны. Это говорится не для того, чтобы девальвировать ценность мечты, — без нее не было бы направляющей силы прогресса. Важно постоянно получать осязаемые или частично осязаемые вещественные результаты, ценные и сами по себе, и в качестве предвестников нового, грядущего порядка.

Основной вытекающий отсюда принцип — уделять особое внимание управлению ожиданиями. Поскольку регулирование ожиданий — критически важный фактор, единственным практическим способом ведения дел с провидцами является привлечение небольшой группы менеджеров высшего звена к осуществлению прямых продаж. В начале цикла продажи эта группа должна понять цели провидцев и вселить в них уверенность, что ваша компания сможет их реализовать. В середине цикла продажи следует проявлять максимальную гибкость по отношению к обязательствам, поскольку вы начинаете адаптироваться к программе работы провидца. Завершая цикл, необходимо проявлять большую осторожность при переговорах, поддерживая искру «видения», но при этом не взваливая на себя невыполнимых задач. Все это подразумевает работу зрелого и опытного представителя, действующего от вашего имени.

Что сказать о непростом поиске провидца? Название должности вряд ли будет иметь решающее значение, за исключением одного: по-настоящему полезным может быть человек, как минимум, уровня вице-президента, который имеет влияние, достаточное для финансирования своего «видения». На самом деле, в плане коммуникаций, обычно не вы находите их, а они вас. Достаточно интересно, что они находят вас, поскольку поддерживают отношения с технологическими энтузиастами. Это одна из причин, почему так важно привлечь внимание сегмента энтузиастов.

В общем, провидцы дают возможность на ранних стадиях жизненного цикла продукта получить приток инвестиций и обеспечить широкую огласку. Но за все нужно платить: это очень требовательный клиент, и он постарается прямо оказать влияние на приоритеты вашей компании, а сама работа с ним — проект с высокой степенью риска, который может привести к взаимному разочарованию. Но без такой поддержки многие хайтек-продукты не доходят до рынка либо потому, что в нужный момент не способны привлечь достаточно внимания, либо потому, что не способны выдержать финансовых обязательств в ожидании развития рынка. Именно провидцы дают предприятиям хайтек первую большую передышку. В маркетинговых программах их влияние очень сложно учесть и спланировать, но еще сложнее планировать без них.

 

Основные рынки хайтек похожи на основные рынки любой другой отрасли, особенно те, где осуществляются продажи между юридическими лицами.

На них доминирует раннее большинство. Его представителей в мире хайтек принято называть прагматиками, которых, в свою очередь, рассматривают как лидеров мнения представители позднего большинства — консерваторы, но которые не приемлемы как лидеры мнения для увальней — скептиков. Сейчас мы внимательно рассмотрим, как психографический портрет каждой из этих групп влияет на развитие и динамику рынка хайтек.

 

Раннее большинство: прагматики

На протяжении 1980-х годов раннее большинство, или прагматики, отвечали за бо́льшую часть рынка любого продукта хайтек. Возможно, вам повезет с провидцами и вы заслужите репутацию птицы высокого полета, несущей в клюве уникальный продукт, но деньги…

Нет, деньги совсем не здесь. Напротив — они в руках рассудительных особ, которые не хотят быть пионерами («пионеры — это люди со стрелами в спинах»), никогда добровольно не станут полигоном для обкатки продукта («пусть другие устранят все „глюки“») и на своем горьком опыте убедились, что «острие высоких технологий» часто наносит кровавые раны.

Что представляют собой прагматики? Их сложно охарактеризовать, потому что они не обладают способностью провидцев привлекать к себе внимание. Они не гамлеты, но горацио, не дон-кихоты, но санчо-пансы, персонажи, подобные не Дане Скалли из «Секретных материалов», а Фоксу Малдеру, больше похожие на сержанта Мерто из «Смертельного оружия», чем на Мартина Риггса, — словом, это люди, которые не отвоевывают себе место в жизни, а берут то, что предоставляет им жизнь. Никогда не выделяясь, они создают преемственность, глядя со стороны, как звезда умирает (трагедия) или скрывается в лучах заходящего солнца (героическая мелодрама, комедия), а они остаются, чтобы закончить начатую работу и ответить на неизменный последний вопрос: а кем был тот в маске?

В царстве хайтек руководители-прагматики не редкость, но они, верные своей привычке, не очень заметны. На ум приходят Рей Лейн из Oracle (в отличие от Ларри Эллисона), Крег Барретт из Intel (в отличие от Энди Гроува), Лью Платт из Hewlett-Packard (в отличие от Скота Мак-Нили из Sun) и Кэрол Бартц из Autodesk. Как правило, их знают благодаря их ближайшим коллегам, которые относятся к ним с большим уважением, и благодаря пэрам индустрии, где они из года в год продолжают оставаться в верхних эшелонах.

Конечно, для того чтобы успешно подать товар прагматикам, не нужно быть одним из них — достаточно понимать их ценности и работать, служа им. Если цель провидцев — резкий рывок вперед, то цель прагматиков — выверенное улучшение, т. е. постепенное, измеряемое, предсказуемое движение вперед. Если они начинают использовать новый продукт, то хотят знать, как он работал у других. В их словаре слово «риск» носит негативную окраску — для них оно не ассоциируется с новыми возможностями и не вызывает радостного возбуждения, а воспринимается скорее как пустая трата времени и денег. Они пойдут на риск только в случае крайней необходимости, но перед этим предпримут все меры безопасности и будут управлять рисками очень внимательно.

Сообщество людей, которые работают с системами информационного обеспечения бизнеса в крупнейших американских корпорациях, входящих в список Fortune 2000, возглавляют прагматично настроенные руководители. Требования бизнеса к повышению производительности подталкивают их на передний край цикла принятия технологии, но врожденная рассудительность и бюджетные ограничения заставляют проявлять осторожность. Прагматики воздерживались от покупки Windows до выхода в свет версии 3.0, воздерживались от использования приложений архитектуры клиент/сервер, пока PeopleSoft, Oracle и SAP не предоставили три надежных варианта ее реализации, и сегодня все еще пытаются решить, как далеко стоит заходить в использовании Internet в своих корпорациях.

Добиться признания прагматиков крайне сложно, но, добившись его, вы приобретете преданных сторонников. Они будут навязывать своей компании корпоративный стандарт, который требует приобретения продукта вашей, и только вашей компании. Этот акцент на стандартизации весьма прагматичен, поскольку при этом существенно упрощается обслуживание оборудования компании. Но вторичный эффект стандартизации — увеличение объемов продаж и снижение торговых издержек — особенно впечатляет. В этом и заключается важная роль прагматиков как рыночного сегмента.

Самый известный пример такого эффекта — компания Microsoft, получившая от него наибольшую выгоду на протяжении последнего десятилетия. Мы привыкли сегодня принимать как данность доминирование Microsoft на рынке операционных систем, а ведь на самом деле по мере развития рынков настольных и серверных систем на них присутствовало множество игроков, причем у каждого был свой оплот в среде прагматиков. Инженерное сообщество тяготеет к Solaris от Sun; графические дизайнеры — к Macintosh OS от Apple; для рабочих групп стандартом считается Novell Netware; в среде идентичных сетей банковских филиалов и торговых точек компаний, входящих в Fortune 500, тяготеют к OS/2; среди поставщиков оборудования и решений для оказания профессиональных медицинских услуг популярна SCO Unix. Каждая из перечисленных компаний завоевала расположение прагматиков в этих сегментах, резко увеличив объемы продаж. Таким образом, для любой долгосрочной маркетинговой стратегии критически важно понять прагматиков и завоевать их доверие.

Когда прагматики совершают покупку, они уделяют самое пристальное внимание компании, качеству продукта, инфраструктуре сопутствующих товаров и системных интерфейсов, надежности обслуживания. Другими словами, они планируют свою грядущую жизнь. (Напротив, люди, которыми движет некое видение будущего, планируют пути претворения этого видения в жизнь, а затем используют достигнутые результаты как ступеньки в продвижении вверх по карьерной лестнице.) Прагматики собираются жить с результатами своего решения очень долго, а поскольку они контролируют большую часть средств на рынке, награда за доверительные отношения с ними с лихвой оправдывает затраченные усилия.

Как правило, прагматики «вертикально» ориентированы, т. е. они обычно общаются с равными в своей индустрии. А вот технологические энтузиасты и ранние последователи в поисках родственной души склонны к «горизонтальной» коммуникации и выходят за границы своей индустрии. Это означает, что пробиться в новую отрасль, работая с прагматиками, очень сложно. Ссылки на авторитетные источники для этих людей крайне важны, и здесь мы вновь имеем дело с «ловушкой 22»: прагматики не сделают у вас покупку, пока вы не займете прочную позицию на рынке, а вы не можете занять прочную позицию, пока они не начнут покупать у вас. Вполне очевидно, что такая ситуация ставит начинающие компании в трудное положение и, наоборот, в выигрыше оказываются компании с длинным послужным списком. С другой стороны, как только начинающая компания добьется расположения прагматиков в данном вертикальном сегменте, они, как правило, становятся ее преданными сторонниками и всеми силами содействуют ее успеху. Тогда торговые издержки снижаются, а инвестиции на расширение отдела исследований и разработок для поддержки новых пользователей повышаются. Вот одна из причин, почему прагматики представляют собой замечательнейший рынок.

Прагматики не отдают предпочтения какому-то одному каналу поставок, но они стремятся свести число поставщиков к минимуму. Это позволяет максимально использовать преимущество приобретения крупных партий товаров и держать все под контролем в случае возможных неурядиц. В ряде случаев это предубеждение можно преодолеть, если прагматик уже имел дело с конкретным продавцом и знаком с ним лично. Однако, как правило, путь к сердцам прагматиков может быть короче, если небольшой производитель сумеет наладить отношения и вступить в альянс с одним из уже признанных производителей или создать сеть реселлеров, называемых VAR (value-added-reseller). И, если они действительно специализируются на конкретной отрасли и имеют репутацию поставщиков качественных услуг в срок и в рамках оговоренного бюджета, то представляют собой чрезвычайно привлекательный вариант для прагматиков. Они могут обеспечить немедленное решение проблемы без вовлечения внутренних ресурсов прагматиков, которые и без того перегружены обслуживанием уже функционирующих систем. Прагматикам больше всего нравится в этом типе реселлеров возможность работать с одной компанией, которую значительно легче контролировать и предъявлять претензии (если что-то пойдет не так).

Последняя отличительная черта прагматиков — желание видеть конкуренцию на рынке продавцов отчасти ради снижения затрат, отчасти ради возможности обезопасить себя (выбрав другой вариант, если с первым что-то пошло не так), отчасти ради ощущения уверенности, что они приобретают продукт у признанного лидера рынка. Последний момент имеет решающее значение: прагматики хотят приобретать продукты у признанных лидеров рынка, поскольку знают — для продукта, лидирующего на рынке, другие компании будут разрабатывать вспомогательные продукты. Иными словами, лидирующие на рынке продукты создают вторичный рынок, который обслуживают другие производители-поставщики. Таким образом радикально облегчается поддержка продукта. Напротив, если прагматики по ошибке выбирают продукт, который не становится лидером на рынке, тогда нет этой ценнейшей поддержки со стороны вторичного рынка и им приходится вносить улучшения самостоятельно. Значит, лидерство на рынке играет важнейшую роль для завоевания прагматика.

Прагматики разумно подходят к цене. Они готовы немного переплатить ради отличного качества или специальных услуг, но при отсутствии каких-либо четких различий стремятся купить подешевле. Такой подход обусловлен тем, что, как правило, они рассчитывают на карьерный рост в одной компании и их ежегодные успехи измеряются разницей между затраченными и заработанными средствами.

В общем, чтобы продать прагматику продукт, нужно проявить терпение. Вы должны быть в курсе дел его бизнеса. Нужно появляться на отраслевых конференциях и выставках, которые он посещает. Нужно, чтобы о вас упоминали в статьях в тех изданиях, которые он читает. Нужно, чтобы ваши продукты были установлены в других компаниях его отрасли. Нужно разработать приложения для вашего продукта, предназначенные специально для его отрасли. Нужно поддерживать партнерские отношения и альянсы с другими производителями, которые обслуживают его отрасль. Нужно заслужить репутацию поставщика качественных продуктов и услуг. Одним словом, нужно стать таким, как он хочет, чтобы ему и в голову не пришло выбрать другого поставщика.

Это долгосрочная задача, которая требует продуманных действий, постоянных инвестиций и зрелой команды менеджеров. Но с другой стороны, одним из самых больших выигрышей от решения этой задачи будет внесение в жизненный цикл принятия технологии не только элемента прагматизма, но и даже элемента консерватизма. К сожалению, индустрия хайтек, как правило, не умеет в полной мере пользоваться плодами собственных трудов. Чтобы увидеть, почему так происходит, давайте внимательно присмотримся к консерваторам.

 

Позднее большинство: консерваторы

Согласно математическим расчетам, примененным к модели жизненного цикла принятия технологии, на каждого прагматика приходится один консерватор. Иными словами, консерваторы составляют приблизительно треть общего количества покупателей в любом жизненном цикле принятия технологии. Тем не менее в качестве объекта маркетинга потенциал этого сегмента в полной мере раскрывается редко, во многом из-за того, что хайтек-компании, как правило, не находят в них ничего привлекательного.

Консерваторы выступают против прерывающих инноваций. Они больше верят в традиции, чем в прогресс. И когда они находят продукт, удовлетворяющий их запросы, они за него держатся цепко. Например, большинство людей из мира хайтек думают об Эстер Дайсон как о человеке с видением будущего, но когда речь заходит о редактировании текстов, она консерватор (все еще пользуется программой Xywrite, уходящей корнями в начало 1980-х годов, когда большинство из нас давно уже перешли на Microsoft Word). Для нее этой программы достаточно, и это — ключевой критерий. Я лично испытываю те же чувства по отношению к America Online. Среди технологической тусовки считается, что AOL — это не круто, но она удовлетворяет все мои запросы.

В этом смысле консерваторы имеют больше общего с ранними последователями, чем можно было бы подумать. И те и другие упрямо не хотят отзываться на клич «присоединяйтесь», который сгоняет прагматиков в стадо. Конечно, рано или поздно все они уступают новой парадигме (но значительно позже того, как она перестала быть новой), чтобы просто выглядеть нормально. Но даже если консерваторы и пользуются подобными продуктами, вовсе не обязательно, что они им по сердцу.

Дело в том, что консерваторы зачастую побаиваются хайтек. Поэтому они склонны вкладывать деньги только на конечном этапе жизненного цикла технологии, когда продукты уже зрелы, конкуренция за долю рынка привела к снижению цен, а продукты сами по себе можно рассматривать как товары массового потребления. Часто при покупке продукта хайтек они просто руководствуются желанием не остаться в дураках. К сожалению, поскольку на поздней стадии развития рынка маржа уже низка и мотивация у продавцов выстраивать прочные взаимоотношения с такими покупателями крайне слаба, консерваторы часто и остаются в дураках. Это лишает их последних иллюзий, связанных с миром хайтек, и делает еще более подозрительными.

Если хайтек-компании намерены оставаться успешными в долгосрочной перспективе, им нужно научиться разрывать этот порочный круг и создавать разумную основу, на которой консерваторы захотят работать с ними. Необходимо понять, что консерваторы не связывают больших надежд с инвестициями в продукты хайтек и не будут мириться с высоким уровнем маржи в цене. Тем не менее просто за счет объемов продаж они могут дать большой выигрыш компаниям, которые смогут уделить им достаточно внимания.

Консерваторов легко понять, если вы сможете разглядеть в себе какие-то черты их потребительского поведения. Например, я — член позднего большинства для многих категорий потребительских товаров. Я купил свой первый компакт-диск в 1998 году. У меня есть пейджер, но я не даю его номер. У меня есть сотовый телефон, но я никогда его не включаю. Когда мне предложили установить спутниковую навигационную систему в машине, я отказался. И вообще, мне не нравится «быть на связи» — у меня эта фраза ассоциируется с постоянным отрыванием от дел и приятных занятий, а вовсе не с тем, что со мной легко связаться. Есть куча потребительских технологий, с которыми я не хочу иметь ничего общего. Мне неуютно, когда речь идет о большинстве типов операций с моими личными финансами, и я очень поздний последователь любых новых видов вложения средств. Понимание подобных вещей помогает работать с консерваторами.

Консерваторам нравится покупать все в собранном виде, «в одной коробке», по сниженным ценам. Меньше всего им хочется слышать о том, что программное обеспечение, которое они только что приобрели, не поддерживает установленный ими принтер. Им хочется, чтобы продукты хайтек были сродни холодильнику: вы открываете дверцу, автоматически зажигается свет — вот она, еда, и вам не нужно ни о чем думать. Понятнее всего для них те продукты, которые выполняют одну-единственную функцию, — редакторы текстов, калькуляторы, копировальные машины, факсы. Тот факт, что один компьютер может выполнять все четыре функции вместе, их не впечатляет; более того, от этого им становится не по себе.

Рынок, где преобладают консерваторы, дает возможность взять дешевые компоненты, которые едва ли базируются на новейших технологиях, и собрать их в единую систему, выполняющую только одну бизнес-задачу. Качество сборки будет очень высоким, потому что непроверенных компонентов уже нет. Цена будет очень низкой, потому что все затраты на исследования и разработку уже амортизированы и с каждого самого крошечного участка кривой роста производительности выжато все, что можно. Это не какая-то маркетинговая уловка, а полноценное решение для новой группы покупателей.

Здесь существует два пути к успеху. Первый — тщательно продумать «целостное решение» для конкретного целевого рынка конечных пользователей и сделать так, чтобы ваш пакет содержал все элементы этого решения. Это очень важно, потому что низкая прибыль не позволяет проводить полномасштабную послепродажную поддержку. Еще один путь — создание малозатратного канала дистрибуции, который сможет эффективно продвинуть этот пакет на целевой рынок.

Консерваторы имеют громадную ценность для индустрии хайтек, потому что они значительно расширяют рынок компонентов, которые уже перестали быть последними достижениями. Тот факт, что США просто сдали целые сегменты этого рынка Дальнему Востоку, свидетельствует не столько о привлекательности вынесения производства за рубеж, сколько о неумении планировать и недостатке маркетингового воображения американских производителей. Многие дальневосточные решения до сих пор обладают лишь одной ценностью — низкой стоимостью. И это вовсе не «целостные решения». Поэтому они обычно проходят через «руки» компаний, которые доводят их до состояния целостных решений, способных привлечь консерваторов. Проблема заключается в том, что количество компаний данной специализации невелико, в то время как сами компании достаточно велики, чтобы обеспечить объемы продаж, необходимые для охвата рынка консерваторов. Этот сегмент мог бы приносить значительно большую выгоду, если бы ведущие американские производители и специалисты по маркетингу со своими каналами поставок, которые отличаются большими объемами, и обширными закупочными ресурсами уделяли ему достаточно внимания.

Отсюда вывод: рынок консерваторов для индустрии хайтек скорее будущее, чем прошлое. Безусловно, несколько компаний поставили и на него. Xerox и остальные участники рынка копировальных устройств (несмотря на явный акцент на переход к цифровым технологиям), чтобы оставаться ближе к консерваторам, все еще используют хорошо развитые каналы распространения сервисных услуг, предлагая помощь из вне для осуществления любых операций, которые представляются слишком сложными для выполнения своими силами. Компании сотовых телефонов уже добились достаточного насыщения рынка прагматиков и теперь предлагают консерваторам такие популярные решения, как телефон со специальной кнопкой для вызова технического обслуживания; это решение снижает технобоязнь консерваторов и побеждает очередной страх. А поставщики рынка домашних персональных компьютеров прошли долгий путь и сделали все возможное, чтобы ничего не сведущий в компьютерах человек мог просто достать компьютер из коробки, подсоединить кабели, начать работать — и при этом получить первый успешный опыт — и все это в течение 20 минут. Посмотрите на нашу последнюю покупку iMac, где самым сложным был выбор цвета.

И все же, несмотря на такие успехи, у некоторых есть ощущение, что рынок консерваторов скорее обуза, чем возможность. Успех предприятий хайтек на таком рынке потребует творческого подхода к маркетингу, связанного с менее рисковой финансовой моделью. На этих рынках есть, что заработать, если существует готовность находить решения новых проблем, с которыми мы пока еще знакомы лишь отчасти. Однако, поскольку затраты на исследования и разработку стремительно растут, компаниям придется амортизировать эти затраты на рынках все большего и большего объема, а это неизбежно приведет к работе со «второй половиной» жизненного цикла принятия технологии, которую долго игнорировали.

 

Точно так же, как провидцы способствуют развитию раннего рынка, прагматики способствуют развитию основного рынка. Их поддержка — не только гарантия вхождения на рынок, но и ключ к долгосрочному доминированию. Но добившись этой поддержки, не стоит воспринимать рынок как свою вотчину.

Для того чтобы удержать лидерство на основном рынке, необходимо по крайней мере не отставать от конкурентов. Вовсе не обязательно быть лидером с точки зрения технологии и даже не нужно иметь лучший продукт. Но продукт должен быть достаточно хорош, и, если конкурент совершит крупный прорыв вперед, нужно, как минимум, достойно ответить.

Никто не играет в эту игру лучше Oracle Corporation и ее президента Ларри Эллисона. Oracle отвоевала рынок прагматиков у Relational Technology Inc. (ныне известной как ASK Ingres) благодаря одному блестящему ходу — принятию SQL в качестве языке интерфейса. Компания IBM продвигала SQL в качестве стандарта, и Oracle в полной мере этим воспользовалась. Но после этого компания пошла еще дальше. Она перенесла Oracle и интерфейс SQL на все типы и модели аппаратного обеспечения (сделала то, до чего IBM не смогла додуматься, во всяком случае не сделала). Это решение позволило снять с повестки дня стремительно нараставшую и очень серьезную проблему прагматиков — распространение несовместимых систем, вопросом совместимости которых пришлось бы рано или поздно заниматься. Связующим звеном между существующими системами хотели быть все, но победила Oracle.

Однако Oracle не стала почивать на лаврах. Независимые поставщики программного обеспечения, такие как Ingres, Informix и Sybase, не говоря уже о подразделениях по разработкам в области баз данных IBM, DEC, Tandem и Hewlett-Packard, шли по пятам. Ingres вышла на рынок с пакетами Ingres/Net и Ingres/Star, которые обеспечивали шлюзы передачи данных между несовместимыми системами. Oracle ответила пакетами SQL Star и SQL Net.

Разве можно было сравнивать эти продукты? Нет, но этого не сделала и Ingres, а о выходе продуктов уже было объявлено. Когда начались поставки законченного продукта, Oracle была уже близка к тому, чтобы закрыть технологическую брешь. Кроме того, большинство прагматиков не желали вникать в проблемы обмена данными между несовместимыми системами; им просто хотелось знать, нельзя ли придумать более удобное решение, так сказать, проложить широкую дорогу. Как только Oracle продемонстрировала свою готовность предложить такое решение, она смогла занять лидирующую позицию.

Затем на рынок вышла Sybase, захватив лидерство в области, известной как распределенная обработка онлайновых транзакций, основанная на архитектуре клиент/сервер. Не обращайте внимания, что на сегодняшний момент это сравнительно небольшая рыночная ниша, в технологическом плане это будущее систем баз данных. Как и прежде, Oracle не оставила без внимания потенциальную угрозу. Компания объявила о создании собственной архитектуры клиент/сервер (заявив, что она существовала и раньше) — и вновь одного лишь плана компании на поддержку такой топологии было достаточно, чтобы удержать приемлемый контроль над основным рынком.

Конечно, не Oracle изобрела подобную стратегию. Заслуга в этом, по крайней мере в индустрии хайтек, принадлежит одному из самых знаменитых ее представителей — компании IBM.

Тем не менее мало кому удается сравниться в конкурентоспособности с Oracle. Несколько компаний продемонстрировали, как можно потерять основной рынок, вопреки всем прилагаемым усилиям, включая усилия ваших клиентов. Приведем наиболее типичные примеры.

• Прекратить инвестиции в рынок, перестать финансировать отдел исследований и разработок в попытке соперничать с конкурентами, выжимать из текущего основного рынка деньги, чтобы инвестировать в другие сферы. Так поступила Novell со своим основным продуктом Netware на рынке локальных сетей. Добившись лидерства на рынке, компания сместила фокус на проблемы переноса программ на мэйнфреймы и мини-компьютеры, на покупку других приложений (из наиболее известных — WordPerfect) и операционных систем (Unix) и на футуристические проекты наподобие NEST (объединение в сеть всей домашней техники). Все это время на рынке маячила альтернатива в виде Windows NT. Для Novell ключом к удержанию рынка было улучшение поддержки приложений для баз данных в среде Netware — технологии, известной как Netware Loadable Modules, которая на протяжении нескольких лет слабо развивалась и требовала серьезной переработки. Однако Novell никогда не находила на это времени, но зато его нашла Microsoft, включив SQL Server в NT. Когда NT наконец начал вытеснять Netware, Novell очнулась, но было уже слишком поздно. По мере того как приближался конец столетия, компания пыталась вернуть утраченные позиции, предлагая уникальные продукты обслуживания каталогов, но теперь она выступала с позиции слабого, за что ей некого винить, кроме себя самой.

• Убить флагманский продукт. Так сделала Autodesk с 13-й версией AutoCad, стандарта индустрии для технического и промышленного дизайна на компьютерах IBM PC. Компания явно затянула с дальнейшим развитием технологии в предыдущих версиях и нацелилась наверстать упущенное внедрением трехмерного проектирования совместно с другими, весьма многочисленными изменениями и дополнениями. Продукт вышел запутанным, его быстродействие было до неприличия медленным, множество покупателей воздержались от его покупки, и дистрибьюторы Autodesk вылетели в трубу.

Но в этом случае сказалось лидерство на рынке. Несмотря на критику, никто не покинул лагерь Autodesk. Компанию просто пожурили и наказали долларом. Компания выпустила переходную версию продукта, а затем 14-ю версию, которая удостоилась всяческих похвал. После выхода версии на рынок продажи компании возросли (на самом деле она лишь наверстала упущенное), и у нее снова все в порядке.

Ключевой момент здесь кроется в том, что клиент основного рынка просто не выносит прерывающих инноваций. Переход на другую систему автоматизированного проектирования серьезно разлаживает работу, будь то изолированный проектировщик или крупный распределенный отдел проектирования, работающий в сетевой среде с использованием AutoCad. Выправив курс, Autodesk сумела воспользоваться этим моментом и подтвердить свое лидерство на рынке.

Как Novell, так и Autodesk допустили серьезные просчеты в маркетинге, что поставило под угрозу их позиции лидеров рынка. Почему? Отчасти потому, что они руководствовались неверной маркетинговой моделью. Их решения свидетельствуют о том, что они уделили чересчур много внимания ранним рынкам и слишком мало — недостаточно развитым сегментам основного рынка. В частности, они не уделяли внимания увеличению доли рынка, не пополнив ряды своих клиентов консерваторами.

На протяжении последнего десятилетия наблюдалось некоторое повышение внимания к маркетингу, нацеленному на консерваторов основного рынка, но подобные случаи были, скорее, исключением из правил. Надо признать, что во многих отраслях индустрии хайтек жизненные циклы принятия технологии сменяют друг друга с такой стремительностью, что возникает ощущение отсутствия времени на основной рынок. Но это больше вопрос восприятия, чем реальность. Возьмем, к примеру, патентованные мини-компьютеры. Конечно же, с появлением Unix и NT подобные продукты быстро устарели. И на самом деле некоторые действительно хорошие разработки — Wang, Prime, Apollo, Convex, Data General и даже Digital — пылятся на полках. Но по мере того как столетие приближалось к концу, шансы двух систем — AS/400 и HP 3000 — воскресали из мертвых! В обоих случаях были предприняты целенаправленные усилия по прямому маркетингу, ориентированному на консерваторов. В обоих случаях, чтобы платформы соответствовали текущим стандартам производительности, использовались технологии, разработанные другими подразделениями (что позволило свести затраты к минимуму). В то же время использовался потенциал установленных ранее систем, что позволило сохранить преданность лояльных клиентов и даже привлечь новых. Поддержка пользователей — ключевой фактор в бизнесе этих компаний, равно как и способность предлагать дополнительные решения, которые постепенно улучшают характеристики продуктов без технологического риска: больше места для хранения данных, больше оперативной памяти, подсоединение к системам клиент/сервер, выход в Internet. И все это подключается к существующей системе, которая претерпевает сравнительно небольшие изменения, продвигаясь вперед постепенно и оставаясь надежной и полностью оплаченной.

Ключ к плавному переходу от сегмента прагматиков к сегменту консерваторов — хорошие отношения со всеми. Первым всегда предоставляется возможность выхода на новый уровень, а вторым — сохранение существующей инфраструктуры. Все довольны. Однако это требует мастерства канатоходца, если не сказать большего, но при правильных действиях потенциал заработать на преданности сегментов зрелого рынка огромен.

Если посмотреть на описание четырех этапов жизненного цикла принятия технологии, можно заметить интересную тенденцию. Для энтузиастов продукт сам по себе с его уникальными функциональными характеристиками гораздо важнее поддержки, а вот для консерваторов — наоборот. Здесь нечему удивляться, так как уровень интереса и компетентности — главный показатель того, на каком этапе клиент включается в жизненный цикл принятия технологии. Важно запомнить, что чем дольше продукт на рынке, тем более зрелым он становится и тем более важным для клиента будет уровень его поддержки. В частности, для консерваторов такая поддержка особенно важна.

При этом жизнь была бы намного проще, если бы консерваторы были готовы платить за то внимание, которое они требуют к своей персоне. Но, увы, они не готовы. Отсюда вывод: нужно максимально использовать опыт работы с сегментом прагматиков, чтобы выявить вопросы, требующие особого внимания и внедрить решения, исправляющие все недочеты, непосредственно в сам продукт. Именно этот вопрос должен быть в поле зрения исследователей и разработчиков на этапе зрелого рынка (а не расширение функциональности или радикальная переделка). Нужно постепенно включать в продукт все улучшения, которые часто разрабатывают сами пользователи, чтобы справляться с существующими недочетами. В этом и заключается настоящее обслуживание, потому что лучшее обслуживание, как в плане удобства для конечного пользователя, так и в плане снижения расходов поставщика, — обслуживание, к которому нет повода обращаться.

Отказ от следования этим курсом делает нас уязвимыми — можно стать жертвой различий, существующих между прагматиками и консерваторами (помните о трещине в кривой жизненного цикла!). Последние вовсе не спешат признаваться своим прагматичным друзьям в том, что они не желают или не могут подняться на такой же технический уровень и решать все возникающие вопросы самостоятельно, а это фактически одно из ключевых различий между двумя группами. На сегодня в индустрии хайтек нет широкого признания факта существования этого различия. В итоге жизненный цикл многих продуктов, значительно короче, чем нужно, а доходы зависят от успеха новинок, т. е. более непредсказуемы, чем в других отраслях.

Да, безусловно, неспособность эффективно менять маркетинговую стратегию при переходе от рынка, на котором преобладают прагматики, к рынку, на котором преобладают консерваторы, заметно угрожает успеху индустрии хайтек. Но самая большая угроза ждет впереди. Эта честь, как будет видно из следующей главы, принадлежит другому переходному состоянию жизненного цикла принятия технологии, в частности тому этапу, на котором действительно зарабатываются и теряются состояния в индустрии хайтек — переходу от раннего рынка, где доминируют провидцы, к основному рынку, где доминируют прагматики. Перед тем как перейти к главной теме нашего повествования, рассмотрим последнюю составляющую жизненного цикла принятия технологии, которая заслуживает по крайней мере небольшого упоминания.

 

Увальни, или скептики

Скептики — группа, представляющая собой приблизительно одну шестую жизненного цикла принятия технологии, — не являются участниками рынка хайтек, они разве что препятствуют продажам. Таким образом, главная задача хайтек-маркетинга в отношении скептиков заключается в нейтрализации их негативного влияния. В каком-то смысле жаль — скептики могли бы много поведать о том, что мы делаем неправильно. Поэтому им и посвящается этот раздел.

Один из излюбленных аргументов скептиков заключается в том, что миллиарды долларов, инвестированные в автоматизацию офисов, не повысили их производительности ни на йоту. Действительно, есть кое-какие весьма надежные данные, которые подтверждают этот аргумент. Можно было ожидать, что такое заявление приведет в бешенство защитников хайтек, знающих бесчисленное количество очевидных путей, которыми их индустрия борется с рутинной (и даже нерутинной) офисной работой. А если бы, вместо того чтобы спешить обижаться, маркетологи прислушались к доводам скептиков?

Например, можно обнаружить, что, в то время как продукты хайтек действительно экономят время сотрудника, этот самый сотрудник вовсе не обязательно использует сэкономленное время на благо родной корпорации. Или узнать, что возможности, заложенные в систему ценой напряженных усилий, остаются втуне, потому что пользователь ничего о них не знает. Кроме того, может оказаться, что на каждого сотрудника, который смог в результате обучения овладеть новой технологией, приходится другой, который не смог. Потери от таких сотрудников велики, учитывая не только время, затраченное на обучение, но и время инструктора, и затраты на приобретение системы, которая призвана облегчить их работу, но которой они не могут эффективно пользоваться.

Суть в том (и это может подтвердить любой опытный продавец), что пытаться оправдать приобретение продуктов хайтек с точки зрения эффективности вложенных средств — пустая трата времени. Всегда существуют возможности с лихвой окупить инвестиции, но часто это зависит от факторов, которые не имеют никакого отношения к самой покупке. Иными словами, заверения из уст продавцов продуктов хайтек на самом деле — заверения в адрес «законченных решений», которые включают в себя компоненты, далеко выходящие за пределы фактически поставляемых пользователям. Если сотрудники отделов хайтек-маркетинга не возьмут на себя ответственность за то, чтобы пользователь получал законченное решение, они предоставят скептикам еще один аргумент в их пользу. (Важность целостных решений как ключевого компонента успешного преодоления «пропасти» и выхода на основной рынок будет обсуждаться более детально.)

Скептики пытаются обратить внимание на то, что новые системы не соответствуют обещаниям, на которые не скупились продавцы. Речь идет не о том, что они не полезны, а скорее о том, что приносимая ими польза зачастую заметно отличается от ожидаемой. Если это на самом деле так (а мне кажется, что так), значит, приобретение новой системы действительно свидетельствует о большем доверии к производителю, чем полагали ранее. Иными словами, первичная польза покупки имеет больше общего с желанием действовать, чем с желанием получить выгоду. Идея о том, что ценность системы будет выявлена в процессе ее эксплуатации (а не известна на момент установки), подразумевает, что гибкость продукта и возможности его адаптации к новым условиям, а также непрерывная поддержка со стороны производителя, должны быть важнейшими компонентами любой системы оценки качества предоставляемых продавцом услуг.

В конечном счете, услуга, которую скептики оказывают сотрудникам отделов хайтек-маркетинга, заключается в том, что они постоянно отмечают несоответствия между обещаниями продавцов и поставляемым продуктом. Эти несоответствия увеличивают вероятность того, что пользователю не удастся реализовать все возможности системы, а расхлебывать кашу неудач придется самим продавцам, которые потеряют покупателей. Игнорирование скептиков может быть прекрасной тактикой при продажах, но с точки зрения маркетинга это неразумно. Мы ведь все подвластны синдрому «а король-то голый!», но особенно остро это чувствуется в индустрии хайтек, где для каждого из участников рынка очень важно поддерживать позитивное восприятие всей отрасли. Скептики не покупаются на наши посулы. Этим нужно в полной мере пользоваться.