Примите во внимание следующие два факта, касающиеся жизни современных компаний.

• Согласно данным The Wall Street Journal , каждый день во всем мире делается приблизительно 30 млн презентаций PowerPoint, и

• 78 процентов опрошенных сотрудников признались, что они спали во время последней презентации, проводившейся в их компании.

Мы считаем, что эти факторы связаны друг с другом. Эта глава — наша попытка спасти вас и ваш голос от кладбища идей, где все надгробные плиты украшены клипартами и все могилы покрыты жирными пикселями.

Когда вы приводите солидные доводы в пользу своей идеи, вы обращаетесь к разуму людей — человеческому калькулятору, который складывает выгоду и стоимость вашего предложения, затем взвешивает их. Эта часть продажи идеи абсолютно необходима, и ваша постановка проблемы, приводимые доказательства, аргументы — это основания, на которые ваши слушатели будут опираться, объясняя, почему они говорят вашей идее "да" или "нет".

Тем не менее проблема остается. На самом деле решение принимает не этот калькулятор. Включается что-то более глубокое и интересное. Вспомните, чему научили нас в первой главе умнейшие бизнесмены и лучшие когнитивные психологи относительно того, как люди принимают реальные решения. Крайне рациональный Энди Гроув так сказал об этом: "Вдалбливайте информацию, а потом доверьтесь нутру". Альфред Слоун, изобретатель современной бизнес-корпорации, советовал своим сотрудникам исследовать соответствующие факты и аргументы, а затем прислушиваться к своей "интуиции", которая принимает "окончательное бизнес-решение". Подсознание, как учил Мальком Гладуэлл в книге "Сила мгновенных решений", принимает логическую и фактическую информацию, собранную сознательным, определяет закономерности и превращает их в озарения, основанные на опыте. Эти озарения, а не ваше логическое изложение или сильные доказательства, вырабатывают решение принять или отвергнуть новую идею.

Так что на самом деле в каждом случае, когда вы убеждаете, вы имеете дело с двумя аудиториями: рациональным калькулятором ваших слушателей и интуицией, принимающей решения. Первой аудитории вы представляете аргументы и доказательства, но если вы не сможете доступно донести свою идею так, чтобы среагировала интуиция, то вы проиграете. В этой главе рассматривается восемь особенных путей, которые обеспечат вам допуск к интуиции, принимающей решения. Эти техники направлены на захват внимания аудитории, а еще они помогают удержать внимание слушателей на вашей идее. Чтобы использовать эти методы, не обязательно обладать выдающимися творческими способностями или быть гением по части маркетинга. Всего лишь нужно во время подготовки задать себе вопрос: "Какой из этих восьми приемов, которые могут сделать мою идею запоминающейся, подходит для сложившихся обстоятельств?" Выберите столько методов, сколько считаете нужным. Затем, в качестве последней стадии подготовки, определите, какие картинки, истории, эмоции или персональные штрихи могут обогатить вашу презентацию.

Вот эти методы:

1) добавьте выразительности;

2) используйте наглядную демонстрацию и символические действия;

3) выкладывайтесь полностью;

4) расскажите историю;

5) сделайте историю личной;

6) используйте загадки и головоломки;

7) налаживайте отношения посредством аналогий и метафор;

8) заставьте аудиторию думать.

Метод первый: добавьте выразительности

Бактериальная инфекция представляет серьезную проблему для больниц, где каждый год тысячи людей умирают из-за бактерий, переносимых от одного пациента к другому на руках врачей и медсестер. Но заставить персонал больницы, в особенности врачей, мыть руки после каждого осмотра оказалось на удивление сложно, несмотря на то, что все знают, насколько это важно. Вкратце, больничная гигиена — это классический пример продажи идеи, во многом схожий с попытками убедить сотрудников любой сложной организации принять новую "передовую практику", когда старые привычки глубоко укоренились. Почему так сложно продать эту идею? Стивен Дабнер и Стивен Левитт, авторы книги "Фрикономика", исследовали этот вопрос по материалам журнала The New York Times Magazine. В фокусе их работы была история из практики медицинского центра Седарс-Синай в Лос-Анджелесе. В этой клинике у врачей было несколько объяснений того, почему они не соблюдают правила гигиены рук: дескать, они слишком заняты, раковины не всегда удобно расположены, — и вот вам наиболее поразительная отговорка: врачи на самом деле думали, что они мыли руки. В последней отговорке есть оттенок самонадеянности. Каждый врач был убежден, что "кто-то другой" являлся разносчиком бактерий. Перед администрацией больницы встал деликатный вопрос, касающийся организационной политики: как продать врачам идею мытья рук так, чтобы не обидеть их и не отдалить? Администраторы пытались решить эту проблему с помощью вдохновенных информационных плакатов и обращений по электронной почте и факсу. Тем не менее те сотрудники, которые были назначены следить за врачами, сообщали, что никаких изменений в поведении медиков не отмечалось. Тогда руководство больницы переключилось на убеждение посредством материальных стимулом; если "шпионы" видели, что врачи моют руки, последним выдавался десятидолларовый подарочный сертификат на посещение местного буфета. Эта программа произвела небольшой положительный эффект, но соблюдение правил все еще не достигло уровня, необходимого больнице для безопасности пациентов. В итоге в больнице решили попробовать наглядный подход — визуально продемонстрировать важность мытья рук. Во время официального обеда ДЛЯ старшего медицинского персонала руководитель, ответственный за инициативу с мытьем рук, удивил всех, принеся лабораторные планшеты и попросив врачей оставить отпечаток своих рук на этих планшетах, чтобы зафиксировать, какие бактериальные культуры имеются на их руках на этот момент. Затем на основании этих отпечатков сделали разноцветные графические изображения бактериальных колоний, живущих на руках. Эти картинки постарались сделать максимально отвратительными. На последнем этапе картинки трансформировали в заставки рабочего стола и загрузили их на все компьютеры в клинике. Итак, где бы ни были врачи, их преследовали эти изображения. Выполнение правила мыть руки немедленно достигло почти 100 процентов и осталось на этом уровне. Изображения реальных бактерий на руках врачей, считают Дабнер и Левитт, стоили не только тысячи слов, но и "тысячи статистических таблиц". Эта история — крайний пример, иллюстрирующий общеизвестную истину о человеческом восприятии: люди реагируют на идеи, которые легко визуализировать, потому что их легко вызывать из памяти. Психологи называют это явление "доступностью". Изучая исследования этого важного аспекта убеждения, мы встретили интересный пример, который показал, как целая отрасль была построена по этому принципу.

Психолог из Аризоны (и автор бестселлера) Роберт Чалдини, работая над проектом по исследованию социального влияния, однажды посетил тренинг для продавцов страховок. Участникам тренинга предложили изучить статью под названием "Добавишь картинку — сможешь продать", в которой излагалась одна из самых успешных стратегий продаж в индустрии. Инструктор объяснил эту технику так: "Если вы продаете автостраховку, уединитесь с клиентами в тихом месте и заставьте их представить, что они только что разбили машину. Если вы продаете медицинскую страховку, сначала заставьте клиентов представить, что они лежат в больнице и не могут работать. Если вы продаете страховку от кражи в доме, пусть клиенты подумают о том, каково будет приехать домой из отпуска и обнаружить, что все украли. Проведите их через каждую картинку, пусть они прочувствуют каждый момент".

Такая система продаж работает потому, что независимо от статистической вероятности люди думают, что если они могут легко представить какие-то события, те скорее всего могут случиться. Если происходит крушение самолета или ураган захлестнул побережье, то резко растут продажи страховок от авиакатастроф и наводнений, потому что в головах людей крутятся яркие свежие картинки того, как падают самолеты и сильные штормы наносят страшный ущерб. Более того, чем "доступнее" идея, тем сильнее люди верят в ее реальность. Вся прелесть заставок рабочего стола в больнице Седарс-Синай как раз и заключалась в том, что там были изображены бактерии, которые действительно обнаружились на руках врачей. Но живописное изображение может вызвать доверие, даже если доказательств нет. Сфальсифицированные фотографии неопознанных летающих объектов породили убеждение, что нашу планету посещали существа из другой галактики. Известные запоминающиеся рассказы о чудесах порождают религиозное поклонение. Притягательная картинка в рекламе заставляет поверить, что новый шампунь или лосьон после бритья действительно улучшит личную жизнь. Увидеть — значит запомнить, а запомнить и значит поверить. Прежде чем использовать любое изображение, которое вам показалось притягательным и связанным с вашей идей, убедитесь, что ваша аудитория отреагирует на картинки именно так, как вы предполагаете.

Менеджер по продажам, участвовавший в одной из наших программ для руководителей, рассказал нам историю о председателе правления, который забыл об этом важном предостережении, и, пытаясь пошутить, выбрал для презентации картинку, которая стоила ему доверия.

Он начал свою презентацию на совещании по национальным продажам с показа большой фотографии скунса. "Кто это?" — спросил он резко аудиторию, большинство которой составляли бухгалтеры. Все молчали. После нескольких мгновений он ответил. "Это вы, — заявил он.

Вы воняете". Последовала мертвая тишина. Так за три секунды он разрушил свое положение лидера группы продаж. С того момента сотрудники прочно ассоциировали его с этой оскорбительной картинкой. Годом позже он с позором был изгнан из компании. В этой истории два урока. Первый: преувеличение часто вызывает смех, но только если это не преувеличение чьих-то недостатков. Второй: если вы хотите использовать яркое изображение, чтобы выразить свою мысль, сперва убедитесь, что вы на одной волне со слушателями. В противном случае вы рискуете оставить долгую память о плохой презентации.

Метод второй: используйте наглядную демонстрацию и символические действия

Ничто не может быть выразительнее, чем объект, который ваша аудитория может увидеть, потрогать, или же опыт, который они могут получить.

Таким образом, если корпоративная культура позволяет, демонстрация и символические действия будут превосходным способом сделать идею Запоминающейся. В своей книге "Суть перемен" профессор Гарварда Джон Коттер приводит историю, которая иллюстрирует силу демонстрации. Старший менеджер по снабжению Джон Стегнер пытался внедрить в своей международной компании инициативу по снижению расходов. У каждого завода были свои поставщики и свои договорные цены на поставки. Проанализировав ситуацию, Стегнер предложил сократить расходы на миллиард долларов посредством централизации закупок, однако руководителям подразделений не нравилась эта идея. Они не желали отказываться от автономии и контроля над снабжением, и они не верили в то, что идею Стегнера можно воплотить в жизнь.

Чтобы доказать свою правоту, Стегнер попросил студента-практи-канта исследовать всего одно изделие, которое покупали все фабрики, — перчатки, используемые рабочими в производственных помещениях. Данные исследования были шокирующими: фабрики закупали 424 различных вида перчаток для одной и той же работы по ценам от $3 до $17 за пару. Этот факт сам по себе уже был достаточно убедительным, но Стегнер захотел сделать его запоминающимся, поэтому он попросил студента купить по одной паре перчаток каждого вида и прикрепить к ним ярлык с информацией об их цене, фабрике, где они используются, и подразделении, к которому принадлежит данная фабрика. Затем он собрал руководителей подразделений.

Зал заседаний постепенно заполнялся. Перед глазами собравшихся, как потом рассказал Стегнер, предстал "огромный стол, на котором обычно ничего нет или лежит несколько бумаг, заваленный горой перчаток. Каждый руководитель смотрел на эту выставку целую минуту… это редкий случай, когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами". Стегнер превратил эту коллекцию перчаток в выездную экспозицию, чтобы продать инициативу по сокращению расходов во всей компании. В итоге его фирме удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.

Более очевидна роль демонстраций скептикам внутри организации, когда в компании запускают новый продукт. Эдвину Лэнду, дальновидному предпринимателю, который основал компанию Polaroid и руководил ею, было сложно в начале 1970-х убедить руководство своей компании в том, что идея мгновенной съемки на фотоаппарат с самопроявляющейся пленкой была технически выполнима. Даже его коллеги с большим опытом считали проект слишком сложным, а получившийся аппарат слишком громоздким для потребителей массового рынка. Итак, когда Лэнд решил, что разгадка близка, он пригласил группу руководителей Polaroid в свой кабинет, поставив в комнате резиновую лягушку, бумажного тигра и расстелив разноцветное одеяло. Сам же скрылся в смежную комнату, где химик и фотограф готовили пилотные модели фотоаппаратов Лэнда для их дебюта, и вернулся в свой кабинет с камерами SX-70, которые впервые должны были использоваться за пределами лаборатории. Группа начала делать снимки. Как только из фотоаппаратов с характерным жужжанием появились цветные фотографии лягушки, тигра и одеяла, руководители купили идею. Они увидели и потрогали "будущее" своей компании, a SX-70 стал хитом.

Если вы попросите людей выполнить символические действия, связанные с вашей идеей, они это запомнят. Более того, исследования психологического феномена, называемого "нога в двери" (мы еще поговорим о нем в главе 9), показали, что как только человек предпринимает конкретное действие, связанное с признанием какой-то ценности или убеждения, например, ставит ВО дворе своего дома рекламный плакат с изображением политического кандидата, то очень велика вероятность, что человек в итоге примет сторону этого кандидата.

Иногда этот эффект пытаются использовать в корпоративных ритуалах. Высшее руководство компании AOL однажды сконструировало огромного деревянного тиранозавра, представляющего компанию Microsoft, и поставило его на виду у сотрудников. Он символизировал тот факт, что новые онлайн-сервисы Microsoft виделись страшным монстром, который собирался поглотить основной бизнес AOL. Сотни сотрудников после этого решили бороться с Microsoft, написав свои имена на деревянном Ти-Рексе. Позже президент AOL Тед Леонсис признался, что "динозавр был, конечно, преувеличением… но я верил в угрозу. Спрашивал себя: "Собираешься ли ты позволить Биллу Гейтсу уничтожить себя?""

Обращенное к сотрудникам предложение поучаствовать в символических действиях, чтобы сплотить их в ходе борьбы с конкуренцией, — довольно распространенное явление. Но эта техника также помогает попасть в кабинет высшего руководства, когда идет речь о инициативах, подразумевающих важные изменения на уровне компании. Например, когда Дэвид Потрак (которого мы узнали из предыдущей главы, когда учились использовать двусторонние аргументы) стал генеральным директором брокерской компании Charles Schwab, он захотел, чтобы она заняла видную нишу в сфере онлайн-торговли акциями. Он разработал для этого онлайн-бизнеса стратегию "одной минимальной цены" и продумал, как продать эту идею своим руководителям.

Во-первых, он устроил выездной практический семинар для 130 руководителей компании, где представил подробный доклад о своей стратегии — с таблицами, графиками и другими данными. А в конце дня он устроил сюрприз. За командой руководителей заехали автобусы и повезли ее через Сан-Франциско к мосту "Золотые Ворота". У моста Потрак рассказывал о том, как в 1937 г. строители сумели преодолеть нападки множества сплоченных оппонентов, чтобы создать одну из самых ярких достопримечательностей США. Потрак говорил это, связывая историю этого реального моста с мостом, который должна была построить его команда для того, чтобы компания могла осуществить переход от старой экономической модели к новой.

Встреча закончилась тем, что руководители прошли по мосту "Золотые ворота", символизируя этим путешествие, которое им предстоит пройти сообща.

Просить старших должностных сотрудников поучаствовать в символическом действе — шаг рискованный: вы должны быть уверены, что аудитория готова к такому ходу событий.

Да и хорошая метафора не гарантирует того, что бизнес-стратегия успешна.

Вскоре после прогулки по мосту, которую придумал Потрак, период процветания доткомов закончился и основатель Charles Schwab вернулся к руководству, чтобы вовремя избавить компанию от интернет-стратегии, предложенной Потраком. Компания выжила только благодаря тому, что вновь пересекла мост (в переносном смысле) и вернулась к прежней экономической модели.

Метод третий: выкладывайтесь полностью

Как мы отмечали ранее, люди более склонны верить вашим аргументам, если вы покажете, что сами в них верите. Убежденность убеждает, особенно если она подкрепляется подлинным чувством. Эмоции придают электрический заряд презентации, сообщая, что эта идея для вас очень важна. Исследования показывают, что в подходящей обстановке, если к вам есть доверие и вы не переусердствуете, эмоции одновременно со словами посылают вашей аудитории сообщение: эта идея должна волновать и вас.

В примере, который мы использовали в главе 7, чтобы проиллюстрировать модель ППОВ, (презентация генерала Джорджа Маршалла в мае

1940 г., убедившая президента Рузвельта начать подготовку ко Второй мировой войне) поворотный момент наступил, когда Маршалл дал волю своим эмоциям. "Я не знаю, как правильно выразить то, что я хочу сказать, президенту Соединенных Штатов, но все-таки скажу вам то, что думаю. Вы обязаны что-то предпринять, причем уже сегодня".

Как правило, нужно оставить проявления эмоций для самых срочных идей. В противном случае люди перестанут вас слушать. Но не бойтесь показывать свои чувства, когда проблема является важной и когда кажется, что она непонятна вашей аудитории. Если вы давно знакомы с собеседником и ему известно, что обычно вы сдержанны, вероятно (как это было в случае с генералом Маршаллом), ваша эмоциональность произведет на него более сильное впечатление.

Для людей, придерживающихся "водительского" стиля убеждения (см. главу 2), напротив, эмоциональные проявления — часть повседневного поведения. Дональд Трамп однажды так описал свой стиль убеждения: "Когда [кто-то] говорит вам "нет", иногда вы пытаетесь переубедить его. Вы рвете и мечете, собеседник рвет и мечет в ответ — ив итоге соглашается с вашим предложением".

Легендарный предприниматель полковник Харлан Сандерс, основатель сети KFC, сознательно использовал эмоции: "Я раньше стучал по прилавку, пытаясь доказать свою точку зрения, — как-то сказал он. — Это в дополнение к моей ругани до смерти пугало держателей франшизы, которые не соблюдали соглашений".

Его коллеги привыкли к этой тактике, потому что Сандерс использовал ее слишком часто. Но она работала при общении с людьми, которые недостаточно хорошо знали полковника. "Полковник — просто хитрец, — как-то сказал мудрый наблюдатель. — Когда он вошел в магазин и поднял крик, люди испугались и в итоге работали лучше".

Метод четвертый: расскажите историю

Как мы видели в главе 7, примеры — это основная форма доказательств при презентации идеи. Аудитории гораздо проще понять вас, когда вы переходите от конкретных примеров к общим словам, чем при обратном порядке. Наиболее яркий и эффективный способ привести пример — рассказать историю.

Однажды было проведено исследование с целью проверить эффективность различных форм убеждения. Одной группе учителей средней школы представили письменные данные и статистические таблицы, по-называющие, что внедрение в нескольких школах новой учебной программы по естественным дисциплинам привело к улучшению их усвоения учениками и повышению оценок за контрольные работы. Другая группа учителей слушала историю коллеги о той же новой учебной программе. Этот преподаватель уже опробовал ее и теперь рассказал вдохновляющую историю о ее успехе.

Как вы думаете, какая из двух групп захотела использовать новую программу? Конечно, та, которая слышала историю успеха.

Истории имеют много достоинств. Во-первых, они привлекают аудиторию сразу, давая ей возможность представить что-то конкретное. Во-вторых в историях есть несколько волнующих моментов, каждый из которых влияет на остальные. Благодаря этому можно отобразить что-то очень сложное — например, свойства новой учебной программы — с помощью простого рассказа от первого лица. Этого почти невозможно добиться описанием. u

Основное различие между простым примером и историей — это то, что ученые называют "движением". Когда вы рассказываете хорошую историю, аудитории становится интересно, как будет развиваться сюжет. Мы много раз видели этот эффект в действии. Углубляясь в рассказ, вы вдруг замечаете, что в комнате стоит тишина. Люди, которые еще недавно ерзали на стульях, следят за каждым вашим словом с пристальным вниманием, как дети, слушающие сказку перед сном. Если вы объединили презентацию своей идеи с подходящей историей, можете быть уверены, что человек, от которого зависит решение по вашему вопросу, будет вам внимать.

При продвижении инициативы вам должно быть важно, чтобы аудитория поняла не только вашу идею, но и тот процесс, который обусловил ее появление. Это укрепит ваш авторитет, так как покажет вашу тщательную подготовку и объективность. Это также даст вам возможность рассказать историю особого типа — "охотничий рассказ".

Такой рассказ начинается с краткого и четкого описания проблемы. Дальше посвящаете аудиторию в перипетии того, как вы искали наилучшее решение данной проблемы. Если вы используете для презентации программное обеспечение, не выводите ответы на экран раньше времени. Лучше подготовьте слайды со стимулирующими интерес надписями, скажем, "ПРОБЛЕМА", "КАК МЫ ПРИШЛИ К ЭТОЙ МЫСЛИ?", "ДАВАЙТЕ ИСКАТЬ ВЫХОД" и т. д.

Теперь пора рассказать аудитории свою историю. Почему задачу было так трудно решать? Почему она не была решена раньше? Пусть ваши ответы на слайдах возникают именно в тот момент, когда они появляются в вашей истории. Где вы искали ответ? Были ли альтернативы, которые вы рассмотрели и отвергли? Почему?

Не тяните кота за хвост. Просто представьте свою историю как приключение. Покажите же им, как вы искали алмаз среди груды блестящих камешков. Пусть они помогут вам найти его.

Особая версия охотничьего рассказа — таинственная история. В этом случае вы даете ложные наводки, чтобы ваша аудитория постоянно думала: "Кто же это сделал?" Таинственная история здорово работает в творческом контексте — при продаже плана рекламных кампаний, маркетинговых программ или идей для написания книг.

В Голливуде презентация идей давно стала отдельным видом искусства. Когда известный представитель авторского кино режиссер Дэвид Линч предложил двум руководителям канала АВС свою идею неформатного телевизионного сериала под названием "Малхолланд Драйв" (Mulholland Drive), они с партнером Тони Кранцем использовали подход "таинственной истории".

Встреча состоялась в голливудском офисе Стива Тао, одного из руководителей студии ABC Entertainment. Как только Линч уселся на диван с чашкой черного кофе и незажженной сигаретой в руках, Кранц пустился в описание первых кадров нового фильма. Мы перескажем эту историю в настоящем времени, так же, как это сделали Линч и Кранц.

"Вокруг темнота, — начал Кранц. — Издалека доносятся звуки проезжающих по шоссе машин… Вдруг — шум мотора приближающего авто, фары освещают куст олеандра и длинные лапы эвкалипта. Машина проезжает дальше, ее фары ярко освещают указатель с названием улицы — Малхолланд-драйв. Автомобиль продолжает движение, проезжает под указателем и надпись снова пропадает в темноте". Тут Кранц сделал паузу, а потом продолжил; "Проехавший мимо автомобиль — черный лимузин Cadillac. Водитель останавливается и наводит дуло пистолета на красивую брюнетку, сидящую на заднем сиденье. Через несколько секунд еще одна машина подъезжает из-за угла и резко врезается в лимузин. Женщина вылезает из-под обломков Cadillac и спускается с холма в Голливуд".

В этот места историю подхватывает Линч. Он описывает, как женщина по имени Рита останавливается на стоянке у жилого комплекса и обнаруживает в своей сумочке $125 000. После аварии женщина потеряла память и не знает, кто она. Здесь появляется новая героиня — Бетти, начинающая актриса из Канады, которая спасает Риту и приводит ее в свою съемную квартиру. Пока две женщины пытаются собрать воедино фрагменты биографии Риты, камера снимает происходящее в разных частях города, где полицейские и два подозрительного вида мужчины пытаются искать пропавшую без вести женщину.

Тут Линч замолчал и зажег сигарету. Он сидел в тишине, затягивался и смотрел в одну точку — на низкий столик у дивана.

Стив Тао не выдержал: "И что же было дальше?"

"Вам придется купить этот проект, чтобы узнать, что произошло дальше", — ответил Линч.

И АВС действительно купила этот проект. Обычно на пилотные серии дают несколько сот тысяч долларов. Но тут студия не пожалела $4,5 млн, чтобы развить лежавший в основе шоу сюжет Линча. И хотя уже на стадии производства стало ясно, что сериал не удастся завершить из-за творческих разногласий, Линч снял по своему сценарию художественный фильм, который показывали в кинотеатрах.

"Это была лучшая презентация на свете, — позже говорил Стив Тао. — Слушаешь — и, ерзая на стуле, с нетерпением ждешь продолжения".

Метод пятый: сделайте историю личной

Когда Уинстон Черчилль собрался написать о конце Первой мировой войны с точки зрения первого лорда Адмиралтейства, он захватил все внимание читателей, пригласив их присоединиться к автору в весьма драматический момент: постоять вместе с ним у окна в ожидании окончания войны.

"Шел одиннадцатый час одиннадцатого дня одиннадцатого месяца в году, — писал он в 1927 г. в книге "Мировой кризис". — Я стоял у окна своей комнаты и смотрел на Нортумберленд-авеню и Трафальгарскую площадь, ожидая, когда Биг-Бен известит об окончании войны".

Был ли более эффективный способ увлечь читателей подробным историческим анализом финального этапа Великой войны, чем тот, который выбрал Черчилль, когда поделился очень личным опытом — ощущениями, обуревавшими его в Лондоне в День перемирия?

Ссылки на актуальные проблемы, мысли, чувства и переживания конкретных реальных людей включают воображение аудитории, как лампочку. В благотворительных организациях десятилетиями используют этот метод.

Что вы сделаете с большей вероятностью — пожертвуете $100, чтобы окупить одежду и еду на три месяца для десятилетнего Карниса — мальчонки, живущего в постоянно воюющем африканском Судане, или переведете $100 в управляемый Организацией Объединенных Наций фонд, ворочающий миллиардами долларов с целью помочь беженцам во всем мире?

Если вы продаете более традиционную идею, самые убедительные из историй — те, которые вызывают воспоминания о личном опыте слушателей. Аудитория визуализирует, украшает и окружает вашу историю собственным контекстом, тем самым делая ваше видение более ярким, правдоподобным и запоминающимся.

Наш друг американец мексиканского происхождения недавно оказался в ситуации, которая иллюстрирует работу этого метода. Он был удостоен премии за правовую деятельность в мексиканской общине США, и его попросили выступить с речью на званом обеде в день ее вручения в нью-йоркском отеле Waldorf-Astoria. Он решил говорить об иммиграционной политике и недавнем решении построить вдоль южной границы США стену с целью удержать мексиканцев от нелегального проникновения в Штаты. Открыв эту тему, он сделал паузу, чтобы дальше рассказать несколько историй из жизни своей собственной семьи. Он говорил о препятствиях, с которыми столкнулись его близкие, перебираясь из Мексики в Америку; о том, как его дед записался солдатом в армию США во время Второй мировой войны и погиб на берегу Нормандии; как отец работал не покладая рук, чтобы сохранить семью и обеспечить максимально светлое будущее своим детям. Как утверждал наш друг, иммигранты, начинающие жизнь в США в качестве нелегалов, быстро становятся ярыми сторонниками американских ценностей.

Слушатели аплодировали ему стоя, но этим вечер не закончился. Когда наш друг встал, чтобы уйти, он увидел очередь из людей, желавших пожать ему руку и рассказать свои истории.

Слушая его речь, аудитория погрузилась в воспоминания о своих семьях, их борьбе и судьбах. Зал наполнился сотнями ярких образов, которые одновременно всплыли в сотнях голов. Речь удалась, потому ЧТО каждый из зрителей нашел свое личное доказательство правоты тех идей, которые пытался продать наш друг.

Существует множество способов персонализировать презентацию. Говорите о том, что узнали из рассказов своих клиентов или сотрудников в связи с проблемой, которую пытаетесь решить. Используйте реальные имена, уточните, где и когда вы встретились. Приведите пример того, как эта проблема коснулась вас самих. Убедительный рассказ от первого лица может изменить ход даже самый привычного процесса принятия решений и добавить в него запоминающийся момент.

Истории, рассказанные от первого лица, способны изменить тон и ход даже самых формальных разбирательств. Например, несколько лет назад Верховный суд США заслушал дело о законе в Виргинии, согласно которому сожжение крестов как метод выражения политического мнения считался уголовно наказуемым преступлением.

Сжигать кресты в свое время было излюбленным методом расистов из ку-клукс-клана, к которому они прибегали в акциях, направленных против чернокожих. Поэтому закон штата Виргиния запретил этот символический акт ради сохранения общественного порядка. Но юридически это противоречило Первой поправке к Конституции США, то есть новый закон нарушал свободу самовыражения, особенно политически мотивированного.

Верховный суд Виргинии пришел к выводу, что сожжение креста — это конституционно защищенный акт свободы выражения, и теперь все ожидали, что Верховный суд страны, ранее постановивший, что право сжечь американский флаг гарантировано Первой поправкой, согласится с решением Виргинии.

Но в разгар обсуждения закона о сожжении крестов слово взял судья Кларенс Томас. Томас — самый тихий из судей и единственный афроамериканец — неожиданно пылко объяснил, какие ассоциации сожжение креста вызывало у него и всех афроамериканцев. Томас сказал, что этот символический акт только напоминает о "столетии линчевания" и "царствии террора". У него не было никакого политического содержания кроме дикой расовой ненависти, и он имел "опасный эффект" на определенную аудиторию. В заключение Томас заявил, что сожженный крест "отличается от любого другого символа в нашем обществе".

Личная история Томаса, иллюстрировавшая значение этого символа в его жизни (Томас рос в штате Джорджия во времена, когда в стране существовала административная сегрегация), и истории афроамериканцев побудили других судей высказаться в его поддержку. Одни утверждали, что горящий крест не менее опасен, чем заряженное ружье, другие просто согласились с тем, что горящий крест — однозначно враждебный символ.

Несколько месяцев спустя было принято решение законодательно запретить сожжение крестов. Личный рассказ Томаса перевесил все юридические прецеденты, которые обычно имеет силу в таких случаях (о чем свидетельствовали противоречия по данному вопросу в коалициях и множество юридических заключений, включенных в обоснование судебного решения с тем, чтобы получить всеми желаемый результат). Если бы Томас не решил высказаться, судьи наверняка бы приняли совсем другой закон. И если бы слово взял не чернокожий судья, а кто-то другой, речь не дала бы того эффекта.

Хотя рассказы от первого лица и личные истории могут быть очень убедительными, здесь существуют и риски. Во-первых, вы должны иметь полное право высказываться по соответствующему вопросу. Если бы судья Томас не был выросшим в бедности чернокожим, его речь дала бы обратный эффект. Во-вторых, когда вы утверждаете, что ваша история подлинна, она должна звучать достоверно. Если люди не поверят вам, вы просто-напросто потеряете авторитет.

Но здесь есть и свои плюсы. Пройдя тест на правдивость, вы наверняка остаетесь победителем. Люди будут уважать вас как личность. Дедушка всех специалистов по убеждению — Аристотель — выразил это так: "Мы гораздо глубже и с большей готовностью верим хорошим людям, чем кому-то другому: это справедливо, как правило, для любого вопроса и абсолютно истинно там, где полная уверенность невозможна и мнения расходятся… личные качества оратора можно назвать едва ли не самым эффективным средством убеждения, которым он владеет".

Мы еще будем говорить об этом в главе 10, перед тем как завершим эту книгу.

Сейчас существует целая индустрия консультирования по вопросам создания историй: ее работники предлагают руководителям на всех уровнях услуги коучинга, чтобы помочь им составлять речи для продвижения корпоративных перемен, вдохновлять и мотивировать сотрудников, убеждать коллег одобрить новую стратегию или выход на новые рынки. Возможно, вам необходим такой помощник, а может, он вам не нужен. Но вы не должны недооценивать силу хорошей персонализированной истории в деле продажи идеи.

Метод шестой: используйте загадки и головоломки

Люди любят головоломки и загадки, ведь те дают возможность пошевелить мозгами. Работая с группами, можно устроить для аудитории небольшой конкурс, посмотреть, кто первым разгадает вашу загадку.

Вот пример головоломки, которую мы используем на посвященных правовым проблемам семинарах для представителей бизнеса: в какой Ситуации бейсбольный мяч был приравнен к киту? Когда задаешь вопрос такого типа, слушатели тут же проявляют любопытство. Какая же связь между бейсбольным мячом и китом? После нескольких неудачных попыток разгадать загадку они будут требовать правильного ответа. И пока это происходит, вы безраздельно владеете их вниманием. Им будет гораздо проще запомнить вашу идею, потому что она будет ассоциироваться у них с вашими головоломками и загадками.

Теперь мы, вероятно, должны объяснить, какая связь между китом и мячом. Она ведь, представьте себе, действительно существует (ну что, видите, каким мощным средством являются эти головоломки?). Ответ есть в деле о хоум-ране, который бейсболист из Сан-Франциско Барри Бондс, известный любитель стероидов, выбил в финальном матче 2001-го. Это был 73-й хоум-ран за сезон, что стало абсолютным рекордом Главной лиги бейсбола. Вместе с тем удар спровоцировал судебное разбирательство — выясняли, кто из зрителей поймал мяч "ценой в миллион долларов".

Судились два болельщика — владелец ресторана здоровой еды Алекс Попов и инженер-программист Патрик Хаяши. Изначально мяч попал в перчатку Попова, который, вскочив, схватил его, но тут завязалась потасовка, и в итоге мяч оказался в руках Хаяши. Попов подал в суд, чтобы получить мяч обратно, и его адвокат сослался на несколько судебных дел столетней давности, имеющих отношение к ловле китов. В соответствии с законами, регулирующими китобойный промысел, первый китобой, сумевший попасть своим гарпуном в кита, считается его владельцем, даже если другие моряки позже попадали в того же кита гарпунами или сумели убить его. Адвокат Попова утверждал, что разницы между мячом и китом в рассматриваемой ситуации не существует: раз Попов первым схватил мяч (существовали видеозаписи, подтверждавшие этот факт), он имеет право оставить его себе, даже если множество конкурентов-"охотников" выбивали трофей из рук Алекса и хватали его впоследствии.

Конечно, юристы Хаяши утверждали, что мячи не киты, поскольку не могут уплыть по собственной воле. Этот суд не выиграл никто: судья постановил продать мяч и разделить доход от продажи пополам.

Мы использовали эту головоломку, чтобы показать, как адвокаты ссылаются на прецеденты и давние дела, дискутируя друг с другом в суде, — это специализированная форма анализа, которая называется "правовое обоснование". В процессе презентации идеи сотрудникам организаций подберите загадки в рамках проблемы, которую вы пытаетесь помочь им решить. Что важнее: удовлетворенность клиентов или узнаваемость бренда? Как заработать больше денег, делая меньше работы? Головоломка работает лучше, если ее разгадка — именно то, что аудитория должна запомнить об идее, которую вы продаете.

Например, что общего между корпоративной стратегией и деревом? Корни дерева и ключевые продукты компании отвечают за рост. Эта ассоциация может быть полезной, если вы пытаетесь убедить людей вкладывать больше средств в один из основных продуктов компании, а не "разветвлять" их по рискованным новым рынкам.

Что общего между городом и прудом? Каждый из них имеет сложную экосистему, в первом случае состоящую из людей, а во втором — из животных, которую необходимо сохранять, чтобы выжить. Если вы продаете идею, связанную с утечкой квалифицированных специалистов из города, эта метафора привлечет внимание аудитории и простимулирует ее интерес к вашим предложениям по решению проблемы.

Метод седьмой:

налаживайте отношения посредством аналогий и метафор

Как показывает пример головоломок, метафоры и аналогии отлично помогают сделать презентацию запоминающейся, потому что они строят "концептуальные мосты". Когда вы говорите о чем-то мало знакомом для аудитории, стоит начать с того, что она хорошо знает, а затем плавно перейти к основной теме. Физики говорят о черных дырах в космосе (ЭТО области сильнейшего гравитационного притяжения, которому не в состоянии сопротивляться даже свет), потому что мало кто может понять математические вычисления, необходимые для более точного описания этого явления. Но любой человек может вызывать в воображении образ большой черной дыры, вихрем засасывающей все в себя. Придумав хорошую метафору, физики, изучающие это явление, облегчили себе получение финансирования на исследования, смогли написать книги и выступать по телевидению.

Когда Боно хотел привлечь внимание Джесси Хелмса (см. главу 5), он использовал метафору, ставящую знак равенства между СПИДом и упомянутой в Библии проказой. Это помогло Хелмсу перейти от информации, которую он давно знал (текст Библии), к тому, в чем он не разбирался и что Боно пытался ему объяснить (бедственное положение людей в современной Африке). Эта метафора, в свою очередь, вызвала ассоциации с памятными новозаветными историями о том, как Иисус помогал прокаженным, исцеляя, утешая их и призывая своих последователей ОТНОСИТЬСЯ к этим "неприкасаемым" древнееврейского общества с любовью и состраданием.

Метафора подвела Хелмса к неизбежному выводу: разве есть лучший способ послужить Богу, чем помощь бедным африканцам, больным СПИДом?

Метафоры также могут повысить самооценку слушателей, например — улучшить их представление о собственной конкурентоспособности, что послужит им стимулом к действиям. Спортивные и боевые метафоры — очевидные (и слишком часто используемые) тому примеры. Срабатывает любой образ, заставляющий аудиторию думать, что она в опасной ситуации.

На начальном этапе своего развития компания America Online компания столкнулась со сложным выбором — вступать ли в переговоры, чтобы стать частью Microsoft, или не вступать.

На заседании совета директоров, где должны были принять решение по этому вопросу, мнения сильно разделились. В разгар споров слово взял член правления Даг Пибоди. "Мы хотим стать строчкой в резюме Билла Гейтса или королями онлайн-индустрии?" — спросил он.

Идея о том, что продажа позволит Биллу Гейтсу вписать еще один пункт в его послужной список, была неприятна полным духа соперничества членам правления, и они проголосовали за независимость компании. Это решение обеспечило акционерам AOL сотни миллионов долларов прибыли через несколько лет, когда на пике дотком-бума компанию все-таки купила Time Warner.

Собираясь использовать аналогии и метафоры, помните, что чем проще и известнее образ, к которому вы обратитесь, тем лучше работает воображение слушателей. История (в том числе вашей компании) — отличный источник аналогий и метафор для убеждения друг друга по вопросу стратегий.

Есть даже книга под названием "Идеи во времени: Как использовать историю при принятии решений" (Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers), в которой показывается, как исторические метафоры помогали принимать важные политические решения на правительственном уровне.

Если вы докажете, что предпочитаете стратегию, которая привела кого-то к историческому успеху, или же что стратегия вашего оппонента обеспечила общеизвестный провал, вы построите презентацию, основанную на аналогиях и способную дать нужный результат.

Например, когда президент Джон Кеннеди и его советники встретились для обсуждения Карибского кризиса в 1960 г., одним из вариантов решения в те роковые "тринадцать дней" была внезапная атака на Кубу с целью уничтожения русских ракетных установок. Но брат президента генеральный прокурор Роберт Кеннеди сравнил этот шаг с внезапным нападением Японии на Перл-Харбор, тем самым давая противникам этого решения хороший козырь в руки. Когда обсуждался этот вариант, Роберт передал брату записку. В ней было сказано: "Теперь я знаю, что чувствовал Тодзио, когда готовил атаку на Перл-Харбор". Правомерность этой аналогии с пылом обсуждали следующие несколько дней, но в конечном счете был выбран более умеренный план — проведение морской блокады.

Метод восьмой: заставьте аудиторию думать

Как мы утверждали выше, аналогии и метафоры строят простые мосты между тем, что ваша аудитория знает, и тем, что вы предлагаете.

Но наш последний инструмент создания запоминающейся презентации нужен для того, чтобы встряхнуть аудиторию, заставив ее думать о том, что ей пока неизвестно и незнакомо. Мы заимствовали этот метод у Эндрю Эббота — он рассказывает о нем на примере способа, применяемого учеными для запуска мыслительных способностей, в книге "Методика открытий" (Methods of Discovery). Это рискованный метод, если ваша аудитория не готова мыслить нешаблонно, но мы все равно предлагаем его — на случаи, когда он может пригодиться.

Ставьте под вопрос очевидное. Тем самым вам удастся заставить людей подумать о старых проблемах по-новому.

Правда ли, что молодежь заканчивает университеты с целью получить образование? Может быть, это просто небанальный способ для родителей удалить подростков из дома в тот период, когда молодые люди начинают вести себя активно, рискованно и экспериментировать над своим поведением? Это объяснило бы снисходительное отношение к соблюдению дисциплины в университетах.

Какова реальная цель любого бизнеса — служить своим акционерам или продолжать поддерживать бизнес своих поставщиков? Первая из этих двух точек зрения правомерна для классических компаний, ориентированных на получение прибыли. А как насчет второй?

Сотрудник, настроенный против планов закупать товары у запрашивающих высокие цены, но зато местных поставщиков, может использовать ЭТОТ посыл, чтобы настроить коллег против последствий программы закупок "от местных производителей".

Факт "наоборот". Поставьте факты с ног на голову и попросите аудиторию описать этот перевернутый мир.

Каким образом ваша организация может увеличить объем продаж за счет повышения цен? Если ваша аудитория — продавцы, попросите, чтобы они думали о себе как о покупателях. Если вы говорите о том, как повысить эффективность команды, спросите слушателей, что могла бы сделать компания, чтобы результаты работы ее сотрудников ухудшились.

Лукавство. Сделайте радикальное предположение и попросите аудиторию ответить на вопрос: какой была бы реальность, будь ваше предположение верно? Лучшие предположения — те, которые берут за основу существующие тенденции и доводят их до крайностей, в процессе чего обнаруживаются идеи, применимые к текущей ситуации.

Если вы продаете идеи, связанные со сбалансированием рабочего и личного времени, попросите аудиторию выбросить стандартное расписание рабочей недели и оптимизировать распределение времени между работой и отдыхом. В итоге вы увидите, как изменится расписание.

Предположим, что бензин стоит $20 за галлон. Как в этих условиях изменится ваш бизнес?

Предположим, люди должны получать обязательное образование до тех пор, пока им не исполнится 26 лет. Каким образом ваша организация может использовать это в своей работе?

Переосмысление. Это любимый инструмент корпоративных стратегов и "визуалов". В ходе продажи идеи попросите аудиторию пересмотреть основные цели или миссии компании.

Компания Disney смогла улучшить отношения с сотрудниками тематических парков, начав воспринимать их в качестве актеров, а не работников. Компания Xerox сильно изменилась с тех пор, как вышла на рынок финансовых услуг и стала функционировать в других, не связанных с основным бизнесом, областях. Они решили "вернуться к корням", снова став "документальной компанией". Электроэнергетические компании стали позиционировать себя как энергетические — и получили возможность расширить спектр актуальных услуг.

Заключение

Третий этап процесса убеждения, подача идеи, — это возможность устроить шоу. Кроме этого, каждый раз, когда вы продаете идею, вы должны учитывать два уровня восприятия информации: рациональный и интуитивный. Глава 7 предоставила вам инструменты для обращения к рациональной стороне вашей аудитории. Из этой главы вы узнали о восьми способах обращения к интуитивной стороне: ярких образах, демонстрации, эмоциях, рассказах, личном опыте, головоломках и загадках, метафорах и упражнениях для фантазии.

Чтобы сделать ваши идеи запоминающимися, важно найти баланс. Обратив недостаточно внимания на эту часть вашей презентации, вы рискуете потерять аудиторию, усыпив ее. Статистика, к которой мы обращались в начале этой главы, показывает, что существует реальный риск убаюкать коллег.

Но, приложив слишком много усилий и сделав презентацию излишне развлекательной, вы рискуете отвлечь слушателей от смысла своего сообщения. Люди будут помнить свист и перезвон, но забудут о том, что вы говорили.

Методы, которые мы вам представили, дают возможность соблюсти этот баланс. Они помогут вам продать идею, возбуждая воображение людей и сводя к минимуму необходимость удивить их "спецэффектами". Личные истории и яркие метафоры помогают "оживить" идеи, связать их с опытом аудитории. Они — те нити, потянув за которые слушатели вспомнят ваши идеи быстро и легко. В мире, где стандартизированные программы презентаций притупляют фантазию и не оправдывают ничьих ожиданий, стоит удивить свою аудиторию.

Так выключите же компьютер. Поговорите с сидящей перед вами аудиторией о сути проблемы и конкретных способах ее решения.

Нарисуйте картину. Пригласите людей поучаствовать в процессе продажи идеи — пусть они заполнят пробелы в вашей истории воспоминаниями и переживаниями.

Третий этап процесса убеждения позади, настало время завершать сделку. В главе 9 мы переходим к последнему, зачастую самому сложному в процессе продажи идеи этапу — контролю за соблюдением обязательств. Это значит, что лицо, принимающее решение, не ограничится пустыми обещаниями, но начнет действовать, а организационные препятствия, которые всегда мешают реализации идей, будут преодолены.

Работа с группами людей чревата проблемами, связанными с боязнью "передела территорий", распределением стимулов, сложными характерами сотрудников и контролем.

Подготовьте свою кампанию к запуску — мы почти готовы вызвать вашу идею на сцену. Но сейчас самое время поговорить о политике.