Чарльз Кеттеринг (1876–1958) был одним из самых талантливых изобретателей и инженеров Америки. В 1909 г. он основал компанию Dayton Engineering Laboratories Company (более известную как Delco). Семь лет спустя он продал ее General Motors. Решаясь на покупку, руководители GM объявили на заседании финансового комитета, что Кеттеринг "в центре происходящего. Тот факт, что господин Кеттеринг уделяет нам все свое время и внимание, имеет первостепенное значение".

История подтвердила мудрость их решения. Сегодня большинство людей в разных ситуациях пользуются преимуществами изобретений Кеттеринга, а историки считают Кеттеринга, наравне с Томасом Эдисоном, одним из истинных гениев Америки. Неполный список автомобильных изобретений Кеттеринга включает в себя автоматическую трансмиссию, электрическое зажигание, безопасное стекло и амортизаторы. Он также ввел несколько важных инноваций в области медицины и вместе с руководителем GM Альфредом Слоуном был соучредителем Институт рака Слоуна — Кеттеринга в Нью-Йорке. Инженер попал на обложку журнала Time в январе 1933 г. Тем не менее, несмотря на потрясающие таланты Кеттеринг, работая в GM, так и не сумел довести до конца продажу одной из своих самых интригующих идей — создание автомобильного двигателя, охлаждаемого потоками воздуха, который, как считал инженер, произвел бы революцию в отрасли.

Его история иллюстрирует две темы, рассмотрением которых мы завершим изучение процесса убеждения: необходимость брать с нужных людей конкретные обязательства и решать задачи организационной политики.

Кеттеринг был уверен, что охлаждаемый воздухом двигатель поможет вытеснить Model Т Генри Форда из списка автомобильных бестселлеров. С новым двигателем машины GM имели бы меньше деталей, меньший вес и более низкую стоимость и отличались бы от авто с двигателями, охлаждаемыми водой, гораздо более высокой работоспособностью в зимнее время: запустить Model Т холодной зимой было непросто. "Это самое важное изобретение, когда-либо появившееся в автомобильном мире", — заявил Кеттеринг. И очень своевременное — ходили слухи, что Генри Форд был в процессе создания версии аналогичного двигателя.

Изобретение двигателя с воздушным охлаждением Кеттеринга оказалось своевременным еще по одной причине. Резкий спад спроса на автомобильном рынке в 1920 г. позволили совету директоров GM уволить креативного, недальновидного генерального директора Уильяма Дюранта.

Его место заняли два управленца с консервативными взглядами: Пьер Дюпон и Альфред Слоун. Ранее Слоун убеждал Дюранта принять план реорганизации, подразумевавший назначение "босса" Кеттеринга (именно так сотрудники называли серьезного ученого) главой объединенного отдела исследований и развития. Внезапное увольнение Дюранта дало Слоуну возможность реализовать этот план.

"Босс", не теряя времени, воспользовался своим назначением, чтобы отстоять идею двигателя с воздушным охлаждением, и написал письмо руководству GM. В письме было сказано, что "двигатель с воздушным охлаждением того же типа, который разрабатывает Ford, готов… к производству". Затем Кеттеринг пригласил руководство GM в лабораторию Delco в Дейтоне, штат Огайо, где провел демонстрацию нового двигателя, с целью "сделать его запоминающимся".

Слоун и его команда были впечатлены. Дальше в стратегии Кеттеринга следовал "один маленький шаг" — просьба профинансировать производство ограниченного количества автомобилей с прототипом двигателя с воздушным охлаждением. Исполнительный комитет GM разрешил это сделать.

На этом этапе "босс" Кеттеринг допустил ошибку. Закрыв сделку, он перевел все внимание на технические вопросы, оставив посторонним решать потенциальные политические проблемы. В исполнительном комитете между тем проанализировали все возможные варианты того, где собрать тестовые автомобили, и решили озадачить этим главу подразделения Chevrolet Циммершида. При этом с самим Chevrolet, который во времена правления Дюранта пользовался значительной автономией, никаких предварительных консультаций по этому поводу не проводилось. Это был, как позже отметил Слоун, "практически приказ".

Тут же возникли проблемы. Опасаясь, что штаб-квартира делает ставку на непроверенную технологию и это повлияет на будущее подразделения, Циммершид открыто начал критиковать проект. Его отношение передалось инженерам Chevrolet, которые скептически отнеслись к потенциалу двигателя и засомневались в его работоспособности. Они предложили GM передать проект в другое подразделение.

Но исполнительный комитет не сдавался. В ответ на запрос Кеттеринга руководители посоветовали ему проигнорировать "умников" и "всезнаек" и начать работу над проектом.

Затем возникли трудности, связанные со слухами. Пилотные проекты новых технологий всегда сталкиваются с проблемой восприятия: либо стакан наполовину полон, либо стакан наполовину пуст. Когда слухи позитивны и ожидания высоки, небольшие неудачи на первых этапах реализации новых инициатив рассматриваются как нормальная часть развития любой свежей идеи. Но когда слухи негативны, каждая проблема в проекте, пусть и небольшая, подтверждает ожидание провала.

Дурные слухи начали преследовать проект двигателя с воздушным охлаждением. Инженерные тесты показали, что при высоких температурах двигатель с воздушным охлаждением заводится с перебоями и теряет мощность. Кеттеринг начал устранять слабые места, но число сторонников проекта, крайне малочисленное в Chevrolet, стало падать и в других подразделениях компании. Плохие слухи распространялись все быстрее.

Кеттеринг чувствовал, что недовольство растет, и решил пожаловаться Слоуну. "Я совершенно уверен, что мы можем взять любой проект и добиться стопроцентного успеха в случае, если нам не придется преодолевать организованное сопротивление внутри корпорации",― сказал он своему начальнику. Кеттеринг уговаривал исполнительный комитет использовать свои официальные полномочия и "отдать приказ" сотрудникам Chevrolet серьезно заняться проектом.

Но подходящий момент уже был упущен, и исполнительный комитет отказался отдавать дальнейшие приказы Chevrolet. Слишком долго обсуждались плюсы и минусы нового двигателя, слишком мало времени было потрачено на его совершенствование. Слоун признал, что существовали "разногласия" в вопросе о том, почему все усилия зашли в тупик, но, тем не менее, он тоже отступился. Для Кеттеринга подготовили отдельное подразделение, чтобы продолжать исследования, но проект был обречен на провал, так как не было автомобильного завода, готового сотрудничать с инженером. Заводские подразделения одержали верх над отделом исследований и развития. Детройт победил Дейтон. Узнав, что новый проект GM больше не представляет угрозы, Генри Форд также выбыл из гонки. Так продолжалось до 1960 г., когда Volkswagen Beetle стал первым серийным автомобилем с воздушно-ох-лаждаемым двигателем.

Первый закон Ньютона для организаций

В истории Кеттеринга есть важный урок: чтобы преуспеть в заключительной стадии продажи идеи, не забывайте первый закон Ньютона. В нем говорится:

Любой объект, находящийся в покое, будет оставаться в покое, пока на него не подействует внешняя сила. Также и объект, движущийся с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать движение, пока к нему не будет приложена внешняя несбалансированная сила.

Если мы опустим слово "несбалансированная" (им Ньютон означает силу, которая не компенсируется равной и противоположно направленной), этот закон станет первым законом Ньютона для организаций, поскольку он применим и к людям, и к материальным объектам. Закрывая сделку, вы должны сначала преодолеть "инерцию принятия решения", то есть направить принимающих решение людей, которые находятся "в состоянии покоя", в нужном вам направлении. Затем, будучи настойчивыми, вы должны инициировать организационный "толчок", чтобы сохранить ритм и темп вашей идеи — она ведь должна "продолжать движение… в том же направлении" и в конечном счете стать реальностью. Как нам показывает сага Кеттеринга, нельзя расслабляться после первого толчка. Внутренние силы, противящиеся изменениям, — страх перед неизвестностью, конкурирующие интересы, политика и озабоченность по поводу чужих зон влияния — будут тормозить развитие вашей инициативы, если вы не продолжите защищать ее и оказывать необходимое давление.

Преодоление инерции при принятии решения

Первый этап закрытия сделки зачастую самый сложный: нужно преодолеть естественную инерцию, которая не отпускает людей от их собственного "проверенного" и "надежного". Ученые называют это явление "статус-кво". Изменение требует усилий, поэтому люди стремятся сохранить статус-кво, если все работает "достаточно хорошо" и удовлетворяет их интересы.

Два штата — Нью-Джерси и Пенсильвания — недавно случайно проверили эту теорию. Жителям каждого из этих штатов было предложено два почти идентичных варианта автомобильного страхования: один подороже (пострадавший мог подать в суд и в итоге окупить весь ущерб в случае аварии), и другой подешевле (права потерпевших были при судебных разбирательствах ограниченны).

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, отличались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот: жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку, если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавляющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же количество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при принятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди делают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои органы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о выдаче водительских прав).

Как можно преодолеть инерцию и добиться приверженности вашей идее на личном уровне? Кеттерингу удалось это, о чем свидетельствует первоначальный успех продажи его идеи двигателя с воздушным охлаждением Альфреду Слоуну и исполнительному комитету GM.

Бее важнейшие факторы в процессе убеждения работали на него. Во-первых, благодаря хорошим личным отношениям со Слоуном у инженера был Прямой доступ К руководству. Во-вторых, у него был авторитет одного из лучших изобретателей страны. В-третьих, с точки зрения интересов и ценностей его инициатива дала Слоуну шанс показать, как новая организационная структура GM внедряет инновации и помогает опередить основных конкурентов, особенно высокопродуктивный Ford. Наконец, Кеттеринг отлично подготовил аргументы в пользу своей идеи и подкрепил их запоминающимся показом прототипного двигателя.

В довершение этого — вот мы уже переходим к теме этой главы — он попросил о финансировании своих действий и получил согласие — разрешение начать экспериментальную программу в действующем автомобильном подразделении компании. Давайте приостановимся на мгновение, чтобы понять, чем отличается взятое обязательство от простого обещания или соглашения внутри организации.

Заручитесь обязательствами

Как отмечено в открывающем эту главу высказывании Мэй Уэст, "фунт обещаний" равен "унции действий". Если ваши отношения с аудиторией не вышли на уровень доверительных и вы не можете полностью положиться на данное ею слово, необходимо завершить сделку заручившись не обещаниями, а обязательствами.

Психологи утверждают, что, если вам важно заручиться осязаемой поддержкой, надо попросить собеседника принять меры, которые:

1) требуют приложения усилий;

2) не навязываются, а избираются самим собеседником;

3) известны и одобрены не только вами, но и другими людьми.

Действия, которых вы ждете от собеседника, могут быть простыми — например, отправка мейла группе лиц с просьбой одобрить вашу идею — или сложными — например, выделить миллионы долларов и сотни сотрудников на работы над вашей инициативой. В любом случае теперь вы сможете рассчитывать на этого человека в качестве союзника. Как выразился психолог Роберт Чалдини, приверженность "растит себе ноги" благодаря конкретным действиям, которые удовлетворяют указанным выше четырем условиям. Простые действия растят приверженность делу и приводят к более важным шагам.

Как мы уже упоминали в главе 8, специалисты по продажам знают этот метод и называют его методом "ноги в дверях". Если продавец способен придержать дверь ногой, как правило, его впустят в дом или офис и дадут ему возможность высказаться.

Психологи неоднократно документально фиксировали этот процесс. В ходе одного исследования ученые убедили множество домовладельцев согласиться с установкой огромного некрасивого рекламного щита государственной службы на их лужайках. Ключом к получению согласия людей стало посещение их домов двумя неделями ранее. Группа исследователей под видом волонтеров зашла в эти дома и попросила владельцев установить у себя на территориях небольшие, площадью в три квадратных дюйма, знаки с надписью "Будьте аккуратным водителем". Как только домовладельцы согласились с этим предложением — публично, без принуждения и почти без уговоров, они были готовы к установке большего по размеру уродливого щита с призывом "Будьте осторожны за рулем!". Оказалось, что 76 процентов представителей группы, согласившейся на установку маленького знака, были готовы к установке большого, — в отличие от всего 17 процентов представителей контрольной группы, к которым никто не приходил до этого.

Все это звучит обманчиво просто. Добейтесь — как это сделал Кеттеринг — согласия того, от кого зависит судьба вашей идеи, сделать один маленький шаг в сторону решения проблемы, и дело сделано. Но, конечно, все не так просто. Остается множество нерешенных вопросов. Мы имеем дело с вопросами индивидуального уровня, оставляя политические проблемы "на потом".

Во-первых, окружающие — люди умные. Они инстинктивно понимают, что даже скромные конкретные действия обязывают их, поэтому противятся им. Недавно мы консультировали крупное медицинское учреждение по поводу инициативы, подразумевающей перемены, и один из высших руководителей сильно сомневался в необходимости новой программы. Чтобы переманить его в стан союзников, мы спросили, не хочет ли он провести заседание, в ходе которого будут обсуждаться рекомендации, и начать его с прочтения рекомендаций вслух, чтобы все сосредоточились на них. Он согласился вести заседание, но отказался зачитывать рекомендации, предупредив, что даже этот маленький шаг ему не по душе. Нам пришлось полагаться на явные достоинства идеи и позитивные отзывы его коллег, чтобы добиться — не без труда — поддержки этого руководителя.

Во-вторых, вы можете бояться проявить "чрезмерную настойчивость". Это особенно актуально, когда вы пытаетесь покорить важнейших и непреклонных людей, от которых зависит решение. Например, знаменитый голливудский продюсер Питер Губер был известен привычкой раздавать обещания всем и повсюду. Если верить книге "Бегство с места происшествия: Как Джон Питерс и Питер Губер обвели Sony вокруг пальца в Голливуде" (Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood), половина людей в Голливуде были уверены, что у них есть согласие Губера поддержать их проект в любой момент, но очень немногие смогли добиться от него реальной поддержки. Он бродил из офиса в офис, вводя людей в заблуждение своими фразами из серии "Давайте сделаем вот это, а потом это" и неиссякаемым энтузиазмом. Но после встреч с Губером люди обычно оглядывали комнату и спрашивали: "А что только что произошло?"

Чтобы успешно завершить сделку с такими людьми, стоит поучиться у Сью Макфарланд (из главы 2) искусству "обработки" ее суперобщительного босса Энди Гроува. С напористостью борются только напористостью. Помните, что сказала Макфарланд? "Гроув, как правило, вытирает об людей ноги, но (только) если они позволяют ему это делать". Встаньте на защиту своей идеи, не дайте гиперактивному боссу проигнорировать ее. А если он (или она) отказывается сделать конкретные шаги, смиритесь с тем, что вам отказали. Наконец, если вы не в состоянии заручиться обязательствами от человека такого типа, найдите союзника, который способен это сделать, и приведите его с собой для поддержки.

Третья проблема — страх быть отвергнутым. Он может повлиять на завершение любого процесса продажи, и продажа идеи — не исключение. На семинаре по искусству переговоров, который мы недавно проводили в производственной компании, менеджер по продажам рассказал нам о своем плане первого визита к новому крупному дистрибьютору из Южной Африки. Дистрибьютор попросил о встрече, чтобы договориться о распространении продукции премиального класса.

Менеджер по продажам рассказал, как он собирается позиционировать продукцию фирмы, поведать о политике ведения бизнеса в компании и поделиться ожиданиями по объему продаж за первые 12 месяцев отношений с дистрибьюторами. Он уже заканчивал свой рассказ, когда его начальник, который присутствовал в группе, спросил: "А потом ты попросишь его сделать заказ, не так ли?"

Менеджер удивился. "Неужели упомянутый мной объем продаж автоматически не подскажет ему, какой заказ надо сделать?" — спросил он.

"Тебе важно, чтобы он взял на себя обязательства, — ответил шеф. — Не завершай встречи, пока не примешь его первый заказ".

Почему менеджер по продажам с такой неохотой думал о принятии заказа? Он не хотел портить первую встречу, допустив малейший риск того, что новый клиент скажет ему "нет". Он все спланировал так, чтобы избежать ключевого вопроса. При этом заказчик сам просил встречи и, очевидно, хотел купить продукт. А от менеджера требовался только нужный вопрос. Если страх услышать слово "нет" способен парализовать даже опытного продавца, имеющего множество рычагов влияния, неудивительно, что люди, продающие свои идеи в менее безопасной ситуации, не хотят рисковать.

Решение одно: переборите этот страх. Если собеседник говорит "нет", когда вы просите его осуществить конкретные действия для продвижения вашей идеи, используйте это как трамплин для выяснения причин, обусловивших этот ответ. Ищите общие интересы и убеждения, которые могли бы обеспечить платформу для переработки (рефрейминга) вашего предложения.

Проблема смены приоритетов

Последняя сложность на вашем пути: вместо интересов и приоритетов, актуальных во время договоренности с вами, у собеседника появились другие. Эта проблема может возникнуть, даже если вы успешно завершили сделку и взяли с собеседника обязательства совершить конкретные действия.

Для продавцов идей жизнь организации представляет собой движущуюся мишень. Программы, приоритетные на прошлой неделе, могут стать пятыми в очереди на следующей неделе, потому что из штаб-квартиры компании пришли новые распоряжения, сотрудникам дали другие задания или произошло что-то неожиданное. Если человек, который принял решение по вашему вопросу, способен исполнить только два из пяти одинаково важных обязательств, данных на прошлой неделе, что можно сделать, дабы гарантировать, что ваша идея останется приоритетной?

Подтвердите общие интересы. Чем больше ваша идея способствует продвижению важных интересов другой стороны, тем вероятнее, что сторона будет придерживаться ее даже в изменившихся обстоятельствах. Укрепляйте эти интересы как можно чаще.

Положитесь на личные отношения. Ваши отношения с принимающим решение человеком играют важную роль в его решимости придерживаться данных обязательств. Чем крепче ваша связь и сильнее взаимозависимость (то есть чем чаще вы общаетесь на уровне доверия и чем в большей степени собеседник нуждается в вашем содействии его планам и инициативам), тем больше шансов, что он выберет вашу программу в качестве одной из двух способных пережить смену приоритетов. Если вспомнить главу 4 и систему обменов, то особенно благоприятная ситуация возникает тогда, когда за собеседником есть "должок".

Пригласите важных свидетелей. На начальном этапе распределения обязательств проследите (с поддержкой собеседника, конечно) за тем, чтобы высокопоставленные, влиятельные людей из вашей организации, особенно те, на которых ваш собеседник хочет произвести впечатление, стали "аудиторией", которая будет наблюдать за конкретными действиями вашего собеседника в связи с продвижением вашей идеи. Если приоритеты поменяются, наличие важных свидетелей, скорее всего, позволит сохранить вашу идею в списке важных.

Ведите отчетность. Идеи, реализация которых легко контролируется — то есть отслеживается системами мониторинга, оценивается по определенным четким критериям и предполагает конкретные дедлайны, как правило, выживают даже при условии, что люди, согласившиеся вам помочь, по каким-то причинам не могут сдержать все свои обещания. Это легко проверяется на бытовом примере. Планируя устроить пикник для группы людей в своем саду или ужин в офисе и желая, чтобы пришли все приглашенные, попросите каждого из них принести что-то очень важное — столовые приборы, салфетки, чашки и т. д. — и скажите каждому, что он в ответе за этот предмет: дескать, никто, кроме него, этого не принесет. Если у приглашенного появятся другие важные дела в день пикника, он не сможет пропустить пикник, оправдывая себя тем, что, мол, "никто там не заметит моего отсутствия". Наоборот, он будет чувствовать себя ответственным за то, чтобы обеспечить наличие элемента, важного для успеха всего мероприятия.

Имейте это в виду при продаже идеи: дайте людям конкретные, уникальные и важные задания. Сделайте так, чтобы они почувствовали себя ответственными за весь план, наделив их ответственностью за одну часть — ту, которую никто, кроме них, не выполнит. Затем обозначьте конкретные сроки по их частям проекта. Если появятся конкурирующие приоритеты, коллеги продолжат работать скорее над вашим проектом, чем над тем, у которого нет дедлайна и вклад в который останется незамеченным.

Организационное управление: работаем с фактором политики

Наверное, пока хватит обсуждать проблему обязательств. Поговорим-ка о политике.

Вторая часть первого закона Ньютона для организаций гласит, что как только вы приведете людей в движение, они будут двигаться по определенной вами траектории, пока другая, уравновешивающая сила не столкнет их с нее. Здесь нас ждет хорошая и плохая новость. Хорошей новостью является то, что организационный импульс может пронести идею на порядочное расстояние, как только лица, принимающие решения, предпримут конкретные меры и групповая работа над вашим проектом стартует. Плохая новость — существует множество компенсационных сил, которые способны замедлить или остановить этот импульс. Если вы хотите, чтобы план был доведен до конца, оставайтесь его активным и энергичным защитником.

Рассказ о двигателе с воздушным охлаждением Кеттеринга показал, что иногда в процессе продажи идеи разгораются сильнейшие споры между подразделениями. Когда такое происходит, серьезные проблемы в корпоративной стратегии, недостаток ресурсов и столкновение интересов могут загубить инициативу. Конечно, вы можете ожидать, что люди, которые не согласны с вашим предложением, будут честны и предложат провести открытую дискуссию вокруг его недостатков и достоинств. Чтобы такие дискуссии не стали проблемой, надо как можно лучше преподнести свою идею наиболее влиятельным людям — проходя один за другим все обсуждавшиеся ранее этапы процесса убеждения. Но часто споры идут не о достоинствах идеи, а о том, как она повлияет на существующее распределение полномочий, ресурсов и статусов. Когда такое происходит, первостепенное значение приобретают политические стратегии.

Существует множество доказательств того, что политика имеет место в жизни большинства организаций. Как мы уже упоминали в главе 2, исследования показали, что политическая деятельность есть практически во всех компаниях. И почти в половине случаев ее "очень много" или "достаточно много". Получается, что Платон был прав: если вы считаете себя "выше" политики в офисе, то вами будут командовать те, кто ею не брезгует.

Кеттеринг много в этом отношении сделал правильно, но он и его союзники допустили несколько ошибок — и их оказалось достаточно, чтобы загубить его идею. Ниже мы рассмотрим два наиболее политически важных риска, которые способны нанести удар по вашей идее, а потом изучим способы избежать или, по крайней мере, смягчить их.

Территориальные войны: насиженные места

Наиболее важная политическая проблема, с которой сталкивается любая новая идея, — то, что кто-то в организации увидит в ней угрозу для своего благополучия. Бертран Рассел, философ и лауреат Нобелевской премии, точно сформулировал эту особенность организационной жизни: "В каждой организации есть две цели: во-первых, официальная цель, для которой организация существует, во-вторых — расширение властных полномочий ее должностных лиц". Кеттеринг и Слоун не смогли оценить, какую угрозу для автономии подразделения Chevrolet представлял эксперимент с новым двигателем в сочетании с радикально новым стилем управления Слоуна.

Люди — самолюбивые и ранимые существа, стремящиеся защищать свои территориальные интересы, будь то борьба за королевство или стол в офисе. Например, Майкл Эйснер, бывший генеральный директор Walt Disney Company, однажды пригласил на должность президента компании голливудского суперагента и знаменитого брокера Майкла Овица. В сделке оговаривалось, что оба — и Эйснер, и Овиц — будут занимать должность главы Disney, и Овиц станет преемником Эйснера в качестве генерального директора.

В день, когда Эйснер нанял Овица, первый пригласил второго к себе домой на ужин, чтобы обсудить пресс-релиз, который должен был увидеть свет на следующий день. Когда Овиц зашел, его встретили Эйснер, финансовый директор компании Стив Болленбах и главный юрисконсульт Сэнди Литвак. Овиц не мог знать, что Болленбаха заманили в Disney на условиях, что он станет следующим президентом. Эйснер обещал то же самое Литваку.

Но дело обстояло еще хуже: до того дня Эйснер не сказал этим двум ни слова о назначении Овица. Когда Овиц вошел в дом Эйснера, Болленбах встретил его непрозрачным напоминанием о должностных территориальных границах в организации.

"Добро пожаловать в компанию, — сказал он. — Я хочу, чтобы вы знали: я никогда не буду работать на вас".

Литвак подхватил: "И я. Я тоже не собираюсь отчитываться перед вами".

Овиц посмотрел на Эйснера с тревогой, но тот промолчал и перевел тему разговора на составление пресс-релиза. Позже в тот же вечер он прошептал Овицу, что решит эту неловкую проблему, когда острые приступы самолюбия Болленбаха и Литвака пройдут. Но он так и не решил ее, поэтому работа Овица в Disney превратилась в мыльную оперу, окончившуюся выплатой ему $140 млн выходного пособия, за которым последовал неловкий и в конечном счете неудачный иск акционеров Disney, попытавшихся вернуть эти деньги обратно.

В своей книге мемуаров "Трудный выбор"1 Карли Фиорина, бывший генеральный директор Hewlett-Packard, использовала фразу "тысяча племен", чтобы описать количество организационных территорий, на которые была поделена HP в тот период, когда она вступила в свою должность. Вскоре после начала работы в компании она спросила финансового директора, насколько HP близка к выполнению квартального плана, и он ответил, что понятия не имеет. Он объяснил, что в компании еще четыре человека кроме Фиорины, чья должность называется "генеральный директор", и у каждого из них — свой финансовый директор. Другие руководители не считали своей целью "улучшать общие показатели компании — их функция состояла в выполнении собственных планов". В каждом подразделении была своя маркетинговая стратегия, собственный бюджет и каналы распространения. HP как одной целой компании не существовало.

Хотя Фиорина так и не стала главой HP по причинам, которые не ограничивались "племенной" культурой, но то, что она наблюдала, — типичная проблема многих организаций. Иногда достаточно формально разделить компанию на группы или блоки, чтобы в них проявилось поведение "защитников своей территории".

Инновационные исследования социального психолога Анри Тэшфела показали, что задания, случайным образом распределенные по группам, способствовали сплочению людей с одинаковыми заданиями. Участники исследования вели себя более приветливо по отношению к тем, у кого оказывались аналогичные задания, и резко отдалялись от остальных. Умножьте этот эффект на сотни факторов, и вы поймете, почему подразделения соперничают друг с другом, даже если подлинного конфликта интересов между ними не существует.

Стратегический императив: импульс

В условиях организационной оппозиции самое важное из всего, чего могут добиться продавцы идей, — получение и поддержка позитивного импульса для своей инициативы. Легко сказать, но сложно сделать: в большинстве политических баталий "проигравшие шумят больше". То есть те, кто рискует потерять власть, контроль над ресурсами или сотрудников, обычно борются более энергично, чтобы сохранить свой статус-кво. Никогда не стоит недооценивать рвение соперника при защите его интересов.

В основе этого феномена — мощнейший психологический принцип, описанный в многочисленных научных исследованиях и называемый "недостатком ответа". Люди сильнее реагируют на возможность потери, чем на перспективу выгоды того же размера, что и потеря. Профсоюзы будут торговаться за повышение зарплаты, но они начнут бастовать, если вы пытаетесь лишить их хотя бы одной из имеющихся привилегий. Таким же образом бизнес-подразделения могут лоббировать получение дополнительных ресурсов, но они будут бороться как воины, чтобы сохранить уже имеющиеся ресурсы.

Оппоненты Кеттеринга из Chevrolet немедленно отреагировали на то, что именно им навязали новый двигатель, и не унимались, пока с них не сняли нежелательное обязательство. Конечно, тогда не было потребителей и дилеров, требующих выпуска нового автомобиля, потому что тот еще не был построен и люди понятия не имели, как много бы они приобрели, купив его.

В итоге линия фронта пролегла между Chevrolet — самым успешным подразделением GM — и отделом исследований и развития, группой без явных союзников, основанной в другом штате и не имевшей прямого контроля над работой Chevrolet с этим проектом.

Феномен того, что "проигравшие шумят больше", объясняет многие политические головоломки, в том числе то, почему так трудно найти места для захоронения ядерных отходов и строительства тюрем (эту проблему называют ТНМЗД — "Только не у меня на заднем дворе") и почему страны запрещают недорогой импорт, повышая налоги и тарифы на ввоз (местные производители и профсоюзы сталкиваются с немедленной потерей доли рынка, и они кричат громче, чем большая масса потребителей, которым могли бы быть выгодны низкие цены).

Люди, которым были бы выгодны низкие цены на импорт и хорошо управляемое захоронение ядерных отходов, не организованы для политических действий, но те, кто потенциально проигрывает от дешевизны иностранных товаров или свалки ядерных отходов возле их города, создают вокруг своей проблемы много шума.

Как мы скоро увидим, существует несколько решений этой проблемы. Наиболее эффективным из них является создание открытых внешних площадок для обсуждения новых идей. Таким образом потенциальные победители и проигравшие могут выплеснуть свои разногласия на публику, и выявленные проблемы "насиженных мест" многие посчитают надуманными, то есть не связанными с общими интересами организации.

Альфред Слоун принял этот подход в связи с историей изобретения и продвижения двигателя с воздушным охлаждением и ввел в корпоративную практику публичные продажи идей внутри компании и среди ее подразделений.

"Все, что нам было нужно, — сказал он, — это место, чтобы собрать… всех сотрудников вместе в дружелюбной атмосфере для обмена информацией и обсуждения различных мнений". Там руководители могли выслушивать все высказывания по актуальному вопросу, взвешивать аргументы и интересы, а в итоге принимать верные бизнес-решения. Как мы видели в главе 7, Google разработал современную веб-версию системы Слоуна с открытым форумом для продажи идей.

Но при отсутствии такой практики вам необходимо освоить базовые политические маневры, чтобы избежать судьбы Кеттеринга. Ниже мы рассмотрим тактики, которые помогут завоевать и сохранить политический импульс ваших идей в условиях явного сопротивления со стороны группы сотрудников.

Как управлять политикой

Победа в политической баталии в рамках организации мало чем отличается от победы в традиционных политических схватках. Вместо рекламы по телеканалам вы можете использовать групповую рассылку электронной почты. И вместо создания коалиции типа движения "Матери против вождения в нетрезвом виде" или Союза борьбы за ответственную торговлю вам придется собирать сторонников своей инициативы в отделах маркетинга, продаж и планового. Ниже мы рассмотрим некоторые проверенные временем политические тактики, которые помогут вам выиграть битву. Прежде чем перейти к ним, давайте рассмотрим пример их умелого использования с целью преодоления организационной инерции и завоевания сторонников своей новой программы.

Арчи Норман спешит на помощь

В 1991 г., когда Арчи Норман приступил к руководству группой Asda Group PLC, полуразоренной сети супермаркетов в Великобритании, судьба этой компании зависела лично от него. Изначально компания успешно обслуживала покупателей, для которых важно соотношение цены и качества, но неудачные решения руководства довели ее практически до разорения. Несколько мощных конкурентов начали представлять для Asda угрозу в традиционно успешных для компании регионах — в рабочих городах на севере страны; череда необдуманных и плохо рассчитанных бизнес-приобретений привела к кризису, к тому же делопроизводство компании теперь стоило слишком дорого. Сотрудники перестали вносить предложения с целью повышения производительности, так как боялись, что будут уволены за критику в адрес центрального руководства. Краткосрочный долг настолько ограничил поток наличности в компании, что она оказалась на грани банкротства.

В первый же день на новой должности Норман продемонстрировал решимость изменить эту отмиравшую культуру, сформулировав простую четкую цель. В 9:00 на совещании руководства Норман объявил:

Сегодня первый день нашей программы восстановления. Этот бизнес находится в плачевном состоянии и должен претерпеть изменения… Мы реорганизуем управление. Моя цель — сосредоточиться на проблемах магазинов, увеличить скорость обмена информацией и построить команду. Я хочу, чтобы все занимались нашими магазинами. Мы должны любить магазины до смерти. Это же наш бизнес!

Менеджеры прослушали эту речь молча, с каменными лицами, никто не сказал ни слова и не задал ни одного вопроса. Компания так долго была политическим минным полем, что никто не осмеливался говорить. Но Норман попал в точку. Он сформулировал простую цель своего плана, благодаря которой стало возможным изменить судьбу компании, — полюбить магазины.

Именно эта фраза стала лозунгом для его союзников на ближайшие месяцы, пока Норман старался изолировать своих противников и придать компании импульс перемен.

Чтобы подчеркнуть остроту ситуации, Арчи Норман сразу же приступил к делу. Менее чем через час после утреннего разговора он уволил дискредитировавшего себя финансового директора, который нес ответственность за тяжелое финансовое положение фирмы. И в течение следующих нескольких дней он посетил несколько магазинов, подтверждая свои слова делами. Его опасения подтвердились. Один менеджер заявил, что он "так устал от попыток достучаться до Asda и рассказать о проблемах магазина… что просто сложил руки. Ему казалось, что к нему относились как к сумасшедшему…" Норман понял, что с политической точки зрения в штаб-квартире рассматривали сотрудников магазинов в качестве врагов, а яркую и дорогостоящую стратегию по бессмысленному приобретению дополнительных бизнесов считали решением проблем.

Норман подчеркнул верность своему призыву "любить магазины" и избавил Asda от недавно купленной сети компаний по продаже ковров и мебели, а также строительной компании и уволил людей, которые стояли за сделками по их приобретению. Объясняя эти действия, он снова подчеркнул свою идею: "Моя цель — плотно заняться магазинами".

После этого Норман предложил воплотить программу по обновлению магазинов, согласно которой менеджеры из самых неприбыльных магазинов отчитывались перед ним напрямую. Норман работал в тесном сотрудничестве с этими менеджерами, помогая им спасти магазины и внедряя каждую из сработавших в одном месте инноваций — будь то новая техника выпечки хлеба или способ отслеживания продаж — в остальных магазинах. Этот метод распространения ряда небольших успехов по всей сети стал известен как "Путь улучшения Asda" (Asda Best Way). Со временем менеджеры магазинов даже начали соревноваться — кто сможет внести больший вклад в эту стратегию.

И каков же результат? За пять лет в магазинах Asda стало на 50 процентов больше посетителей, объем продаж увеличился на треть, а цена акций выросла в четыре раза. Кроме того, 120 магазинов были полностью обновлены, а половину штата штаб-квартиры компании сократили. Как высказался один аналитик, Норман "преобразовал саму суть работы компании".

Первый политический шаг:

найдите простую тему, которая объясняет вашу идею

Давайте детально рассмотрим историю Арчи Нормана и отметим, какие политические ходы помогли ему преуспеть там, где Кеттеринг и Слоун потерпели крах. Первым шагом стало простое решение: обобщить и передать свои идеи доступными словами.

Мы уже встречали этот совет в ходе рассуждений о том, как подать идею (глава 7) и как сделать ее запоминающейся (глава 8). Чем шире аудитория, к которой вы обращаетесь со своей идеей, тем больше отдачи вы получите от использования простой и четкой темы, которая отразит суть вашего предложения. Чтобы добиться успеха в политике, продумайте хороший лозунг.

Херб Келлехер, бывший исполнительный директор Southwest Airlines, стал корпоративной суперзвездой, создав целую культуру вокруг темы недорогих авиабилетов. Он требовал, чтобы каждое корпоративное решение проверялось вопросом: "Поможет ли оно нам оставаться самой бюджетной авиакомпанией?"

Прелесть простой темы в том, что люди запоминают ее, могут использовать в разговорах и пересказать собеседникам, не вдаваясь в сложные объяснения. Это придает идее сил держаться на плаву, даже когда начинают дуть ветры политической оппозиции.

Арчи Норман отлично справился с этой политической задачей, придумав простую фразу для своей первой речи: "Любите магазины!" Она мгновенно передала сотрудникам смысл идеи — все должны сосредоточиться на магазинах — и укрепила связи людей, которые были готовы стать сторонниками этой программы.

Второй политический шаг: создав ощущение срочности,

впишите свое предложение в повестку дня

В каждой организации больше идей, чем может уложиться в текущую повестку дня. Возникает вопрос: какие идеи будут рассматриваться? Хорошая поэтапная стратегия (см. главу 3) сможет провести вас по нужным инстанциям, чтобы в итоге поговорить с лицом, принимающим окончательное решение. Но все равно вам придется продумать, как обратить внимание людей на проблему, которую вы пытаетесь решить. Здесь ничто не подействует более эффективно, чем умение показать людям, что ваша идея решает срочную, насущную проблему.

Дедлайны, неожиданное изменение внешних факторов и приказы от высшего руководства помогут сделать вашу идею приоритетной. Иногда внешние события могут создать условия, способствующие осуществлению идеи. История полна примеров этого явления, которое политологи называют открытием "политического окна".

Например, американская космическая программа, которая едва влачила существование в 1950-м, внезапно стала актуальной — сразу после того, как СССР запустил на орбиту свой спутник. Те космические планы и инициативы, на которые еще недавно еле вымаливали скудные ресурсы, стали приоритетными и быстро получили финансирование. Таким же образом после атаки 11 сентября 2001 г. укрепились позиции тех, кто уже давно требовал уделять больше внимания безопасности. В нашей истории о GM "босс Кеттеринг" педалировал срочность и актуальность создания двигателя с воздушным охлаждением, сославшись на непосредственную угрозу конкуренции, — ведь, по его данным, Генри Форд занимался разработкой аналогичного двигателя.

Поэтому, подготовив свою инициативу, следите за событиями, которые могут помочь вам получить политические рычаги для ее внедрения. И вовсе не обязательно, чтобы об этом событии писали в передовицах. Они должны казаться важными и срочными с точки зрения людей, принимающих решения. Если ваша идея поможет сократить расходы, увеличить прибыль подразделения или снизить затраты, она наверняка покажется вашему руководителю привлекательной и актуальной. Если в новостях говорят о новом продукте вашего конкурента, вы можете доказать боссу, что предлагаемая вами инициатива даст ему возможность уже сейчас ответить объявлением о новейшем продукте, разрабатываемом вашей компанией.

Третий политический шаг: цените небольшие победы

сразу же и рассказывайте о них как можно чаще

Когда новые идеи появляются и начинают обсуждаться в организации, это помогает создать вокруг них "шум". Небольшие победы, о которых становится широко известно по всей организации, дают идее импульс. Кроме того, видя положительные результаты от своих действий, люди обычно начинают брать на себя больше обязательств и создавать в организации доброжелательную атмосферу, способствующую прохождению идеи через фазу неизбежных проб и ошибок в будущем.

Арчи Норман четко следовал этому правилу. Он в первый же день уволил финансового директора Asda. А его программа обновления магазинов подготовила ряд небольших побед, которые легли в основу стратегии "Путь улучшения Asda". Подготовленный этими действиями положительный отклик помог ему преодолеть сопротивление скептиков и получить поддержку для своего антикризисного плана.

Четвертый политический шаг:

формируйте альянсы, чтобы собрать больше союзников

В начале любой кампании по продаже идеи полезно создавать альянсы с людьми, которые наделены тремя типами полномочий: правом решать, возможностью финансировать и способностью реализовать идею. У Нормана были полномочия принимать решения и осуществлять финансирование, так что он сосредоточил все свое внимание на людях, способных реализовать план, — на менеджерах магазинов.

Кроме личных визитов в магазины и налаживания отношений, подразумевающих прямую отчетность некоторых менеджеров, Норман устраивал "футбольные матчи Арчи по понедельникам" — еженедельные футбольные матчи между командами руководителей, сотрудников и менеджеров магазина, проводившиеся с целью укрепить дружеские отношения между коллегами.

После совместного бега по полю все доползали до паба, чтобы подкрепиться пивом и пиццей. Другой, менее спортивный, но не менее яркий вариант тимбилдинга — встречи, в ходе которых рядовые сотрудники откровенно высказывали руководству свои мысли о работе компании. Топ-менеджерам приходилось "ходить по доске" — взбираться на длинную доску, расположенную между двумя стульями в центре помещения. Каждый раз, когда топ-менеджер был не в состоянии ответить на важный вопрос, он должен был сделать шаг вперед по доске. По мероприятиям, таким как эти, было ясно, которая из двух фракций — штаб-квартира или рядовые сотрудники — возглавляла компанию.

Один из самых известных примеров создания импульса для проекта при помощи завоевания союзников — кампания, проводимая в 1990 г. с целью получить одобрение конгресса по вопросу финансирования разработки бомбардировщика В-2 Stealth, способного ускользать от радаров. Кампанию проводила группа из пяти военных подрядчиков, в том числе Northrop, General Electric и Boeing. Чтобы добиться разрешения конгресса, подрядчики разместили выгодные контракты на работы по созданию В-2 в 49 штатах. Эти субподрядчики оказывали сильное политическое давление на своих представителей в конгрессе и требовали от них принятия законопроекта о финансировании. Сегодня этот самолет является самым дорогим из когда-либо разработанных: создание одного экземпляра обходится в $2 млрд. Противникам финансирования этого самолета, которые изначально были уверены, что имеют достаточно сторонников для подавления этой инициативы, оставалось только снять шляпы перед политическими навыками сотрудников оборонной промышленности и отметить важность стратегии по завоеванию союзников при продаже любой идеи.

Пятый политический шаг: используйте "эффект снежного кома"

В определенный момент кампании импульс начинает поддерживаться сам себя. Постоянно растущая в организации поддержка создает "эффект снежного кома": число людей, которым нравится идея, увеличивается, и они сильнее давят на оппонентов, выталкивая их мнение на периферию. Если у вас достаточно сильная коалиция, уже не вы, а ваши противники будут в роли "экстремистов".

Этот же эффект можно воссоздать в меньших масштабах в конкретных проектах. Рассмотрим историю о том, как Ллойд Браун, председатель ABC Television Group, создал знаменитый телесериал Lost. Когда Браун впервые прочитал пилотный сценарий Lost, он сразу понял, что перед ним потенциальный суперхит. Он сказал одному из своих помощников: "Это, друг мой, "Скорая помощь"!" [популярнейший сериал о буднях больницы]. Но боссы Брауна так не думали. Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (АВС — дочернее предприятие Disney) назвал Lost "сумасшедшим проектом, который никогда не увидит эфира". Боб Айгер, второе лицо компании, сказал, что это "пустая трата времени".

Но Браун занялся этим проектом, несмотря ни на что. Он решил создать "эффект снежного кома" и собрать так много импульсов для запуска сериала, что в итоге его было бы невозможно запретить. Он одобрил бюджет в $12 млн даже до того, как был написан сценарий. Эйснер и Айгер были в ярости, узнав об этой сумме, но Браун продолжал продавливать свою инициативу. Он был настолько уверен в конечном успехе проекта, что сказал своим коллегам: "Мы уже слишком беременны, чтобы нас закрывать".

Восемнадцать миллионов зрителей посмотрели первую серию Lost — самый успешный проект АВС за предыдущие четыре года. Сериал получил 12 номинаций на премию "Эмми" и заслужил признание по всему миру. "Эффект снежного кома" сработал, но Браун не мог пожинать плоды этого успеха. Благодаря своей жесткой тактике он нажил много врагов, к тому же не учел еще один важный политический фактор.

Шестой политический шаг: будьте гибче —

реагируйте и подстраивайтесь под обстоятельства

Французский философ Монтень как-то сказал: "Приступив к нашим делам, мы на первых порах управляем ими и держим их под своим контролем, но позднее, когда они уже сдвинуты с места, они управляют нами и тащат нас за собой, так что нам только и остается, что идти следом".

Так происходит в организациях, когда речь идет о новых идеях и инициативах. Получив импульс в организации, ваша идея начнет жить собственной жизнью, так как все больше людей будут вовлечены в процесс ее реализации и вовлекут в него все больше корпоративных интересов. Когда это произойдет, вам важно будет проявить гибкость, чтобы в потоке политики сохранить идею.

С этим Ллойд Браун и не справился, увлеченный мыслью о том, что, заставив руководство АВС почувствовать себя "достаточно беременным" сериалом Lost, он получит гарантии производства фильма. Из-за своего упрямого, дерзкого способа "протаскивания" идеи через корпоративную иерархию Disney он нажил себе могущественных врагов. Когда съемки Lost начались на Гавайях, Браун, сидя в зарослях, услышал, что уволен, и ему пришлось покинуть компанию до того, как первая серия увидела свет. Он слишком много говорил, что он "прав", и не обращал внимания на то, что любая корпоративная инициатива является результатом коллективных усилий. Отсюда урок: целью является не только победа вашей идеи, но и ваш личный успех. При управлении политикой гибкость необходима для выживания.

История Брауна могла закончиться иначе. Например, как-то раз мы работали с руководителем из большой корпорации, которому было дано задание внедрить программу шести сигм — систему сложных статистических инструментов управления, повышающих качество работы сотрудников.

Система хорошо зарекомендовала себя на корпоративном уровне в условиях финансового кризиса, но рядовые менеджеры не хотели участвовать в этой полной бюрократии и шаблонности программе, в ходе которой их еще и "натаскивали" в статистике.

Руководителю удалось продвинуть идею шести сигм вниз по инстанциям, не вдаваясь в подробности. Он проводил структурированные интервью с ключевыми лидерами бизнес-подразделений и использовал полученную информацию для выработки простого правила кампании: "Применяйте сигмы там, где это необходимо". Затем он изменил модель шести сигм таким образом, что она стала гибче и потребовала от менеджеров меньше знаний статистики. Наконец, программа добилась некоторого успеха — теперь правила соблюдались в ситуациях, когда они действительно могли помочь. Когда программа появилась в обновленном варианте, люди из разных подразделений захотели участвовать в ней и приспосабливать ее к своим индивидуальным потребностям. То есть концепция шести сигм "отрастила крылья" при помощи грамотной корректировки и адаптации.

Седьмой политический шаг: закрепите результат

Итак, вы придали своей идее динамику — и теперь необходимо закрепить ее реализацию в организационной матрице при помощи бюджетных вливаний, должностных инструкций, стимулов и других стандартных процедур.

Ваша новая инициатива теперь станет частью карьеры других людей, сама создавая и поддерживая силы, в которых она нуждается, чтобы выжить. Это этап, когда формальные полномочия — ваши ли собственные или ваших союзников — становятся особенно полезными, потому что только люди, обладающие властью, способны санкционировать действия, связанные с тратой бюджетных денег.

Руководитель, с которым мы как-то раз работали в большой компании, использовал именно эту стратегию, когда его попросили реорганизовать систему информационной поддержки пользователей продукцией компании. Получить согласие на реорганизацию было просто, систему поддержки необходимо было менять — на нее жаловались многие. Но все, кто работал в поддержке, больше беспокоились о своих собственных потребностях, чем о проблемах конечных пользователей. Вопрос был в том, что теперь делать.

Наш герой политически повел себя правильно, сделав открытым процесс консультаций, — таким образом представители всех важных отделов могли быть услышаны. Это дало ему возможность сформулировать новую миссию: "Пользователь важнее всего". Затем он запустил серию пилотных программ, тестирующих то, насколько эффективно разные виды поддержки работают с различными организационными подразделениями. Из старших менеджеров была создана группа для наблюдения за пилотными программами с целью подготовить бюджетные и организационные рекомендации к ним. Он попросил эту группу предоставить "максимально четкие" рекомендации по поводу специальных статей бюджета, необходимых новых должностей, зарплат, запланированных стимулов и официальных процедур, чтобы быть уверенным, что новый, учитывающий интересы пользователей подход к ИТ станет стандартом. Без этого последнего шага привычная культура, девиз которой — "Технологии важнее пользователя", наверняка снова возобладала бы в компании.

То, как в этой фирме развивали инициативу по внесению изменений, иллюстрирует не только большое значение "фиксации результата", но и важность использовании формальной власти (мы говорили об этом в главе 1). Многие /умают о своей должности, будь то должность руководителя или менеджера, как о бите, размахнувшись которой можно заставить людей принять определенную идею. Но люди на высоких должностях "обладают" властью, только если рядовые сотрудники позволяют им (прямо или косвенно) ею обладать. Руководитель, с которым мы работали, имел достаточно полномочий, чтобы приказать подчиненным принять любую систему поддержки ИТ. Но он решил участвовать в политическом процессе, в ходе которого все, на ком сказалось бы решение, могли участвовать в его подготовке. Это означает, что окончательный вариант идеи принадлежал всем, а не только руководителю. Когда он наконец воспользовался официальными полномочиями, чтобы осуществить этот план, он сделал именно то, что от него ждали подчиненные.

Восьмой политический шаг: мудро оценивайте свои заслуги

Сумев сделать описанные выше политические шаги, вы должны продумать, как себя вести после принятия вашей идеи. И здесь вы столкнетесь с парадоксом. Если вы не говорите о том, что идея — ваша, то можете закончить свою карьеру, как Кумар Чандра, инженер-программист о котором мы рассказали вам в начале главы 1. Его карьера не сложилась, потому что его лучшие идеи присваивали себе его коллеги. Но если вы слишком часто и громко заявляете о своих достижениях, то рискуете стать в глазах окружающих назойливым выскочкой, который не умеет "работать в команде". Очень сложно найти политический баланс на этом этапе продажи идеи.

Выигрыш при правильном выборе поведения очень велик. Социологи обнаружили явление, которое они называли "эффектом Матфея" — он срабатывает, когда о вас узнают в связи с вашей инновацией. Это явление названо так благодаря полному "жестокой правды" отрывку из Евангелия от Матфея, который гласит: "…ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет". Исследование жизни тех, кто многого добился в науке, показало, что публикации прославленных ученых, даже когда их лепта в работу была не велика по сравнению с вкладом его соавторов, пользуются гораздо большим авторитетом и вниманием, чем труды менее известных ученых. Возданные почести в совокупности дают больше шансов на получение высоких наград, в том числе Нобелевской премии.

То же происходит во многих организациях. Люди быстро продвигаются по карьерной лестнице, в самом начале карьеры приобретя репутацию сотрудников, способных достичь высоких результатов, — справедливо или не очень, но это происходит благодаря их заслугам. Такая репутация затем обеспечивает им доступ к более ответственным заданиям и возможность лично общаться с руководителями высшего уровня, что в свою очередь дает еще больше возможностей проявить себя. Когда начинает действовать эффект Матфея, больше возможностей получают те, у кого и так были неплохие возможности, а остальные осознают, что у них вот-вот совсем не останется полезных обязанностей.

Имейте в виду эти факторы, чтобы продумать свое поведение при объявлении себя инициатором прижившейся идеи. Во-первых, если инициатива действительно важна для вас, зачастую лучше, если кто-то из властей предержащих выдаст ее за свою. Почему? Так вы добавляете боссу мощный стимул на основе интереса (см. главу 6), и вот он готов защищать ваше предложение. А в условиях участия высокопоставленного человека ваш проект будет пользоваться большим доверием окружающих.

Кроме того, организационная культура часто подразумевает, что руководитель вашей команды отвечает за все идеи, разработанные в его отделе. Как отмечалось выше, это увеличивает шансы идеи на успех. Он несет ответственность за идею, когда дело касается бюджета, выполнения и действий в случае, если возникнут серьезные проблемы.

Но заметьте: если идея окажется хорошей, добрый квалифицированный руководитель группы обязательно расскажет на совещаниях и презентациях, что реальным новатором были вы, а не он. Если вы работаете на человека, который отказывается публично хвалить сотрудников по заслугам, вы рискуете в любом случае. Промолчав, вы можете попасть в ту ловушку, где побывал Кумар, и ваша карьера застопорится. Выразив свое недовольство боссу, вы можете нажить могущественного врага. А если попытаетесь добиться признания, устроив сеанс громкой саморекламы, то, как показывают исследования, потеряете доверие. Люди не любят зазнаек.

Так как же удержать здесь баланс? И снова, как на многих других этапах процесса убеждения, секрет успеха — в правильном построении отношений. Если вы не можете похвалить себя сами, надо сделать так, чтобы за вас это сделал кто-то другой. Обычно спеть вам дифирамбы готовы люди, которые знают и любят вас, обязаны или доверяют вам. Если ваш босс или коллеги присвоили себе вашу идею, поговорите со своими союзниками и попросите у них совета.

Узнайте, не могут ли некоторые из них помочь вам, прошептав в нужные уши "реальную историю" о том, откуда появилась новая инициатива. Если же это кажется слишком рискованным, то пора начать подыскивать новую работу. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на начальников, которые не умеют ценить вас по заслугам.

Но если босс способен оценить идею по достоинству, ищите возможность представить ее на собраниях и рассказывать о ней за пределами офиса. Сделайте так, чтобы идея упоминалась рядом с вашим именем — да и именем вашего босса — в соответствующих электронных письмах и широко распространяемых бумажных документах и бюллетенях; обеспечьте наличие ссылок на ваш проект в Интернете и давайте интервью средствам массовой информации. Продумайте небольшую PR-кампанию, которая поможет окружающим увидеть вас в наилучшем свете — как положительного человека, ратующего за полезные инновации. "Эффект Матфея" творит чудеса и сопутствует продвижениям по карьерной лестнице, если умело им воспользоваться.

Заключение

В документальном фильме 1996 г. "Когда мы были королями" писатель Джордж Плимптон рассказывает историю о Мохаммеде Али. В 1970-х они оба присутствовали на церемонии присвоения университетских степеней в Гарвардском университете, куда Али пригласили в качестве вдохновляющего выпускников оратора. Ближе к концу выступления один из студентов крикнул Али: "Даешь стихотворение!" В то время, если верить Плимптону, самое короткое стихотворение, созданное на английском языке, принадлежало американскому поэту Стрикленду Джиллиану. Оно посвящалось блохам, называлось "Древность Микробов" и звучало так:

"У Адама они были".

Мухаммед Али в ответ на просьбу гарвардского выпускника побил этот рекорд, сочинив более короткий стих:

"Я?

— Мы!"

Хотя некоторые люди уверены, что на самом деле Али сказал вовсе не "Мы", а "Ыыыы!", привычным для него образом радуясь за себя, мы все же предпочитаем свою интерпретацию. Умение завоевать союзников — это путь от "я" к "мы", и последние шаги в этом процессе зачастую являются самыми трудными. Здорово, если у вас прекрасные отношения с сотрудниками, море доверия, планов и предложений, но если при всем этом вы не в состоянии закрыть сделку и внедрить свою инициативу в организацию, вы проиграли.

Для успешного закрытия сделки важно обратить внимание на две различные задачи: получение индивидуальных обязательств и преодоление препятствий со стороны политической оппозиции. Обе они описаны в нашем слегка измененном первом законе Ньютона для организаций:

Любой человек, находящийся в покое, будет оставаться в покое, а организация, имеющая тенденцию двигаться с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать это движение, пока на нее не подействует внешняя сила.

Вы и есть эта сила, но для придания идее импульса необходимо, чтобы люди совершали конкретные действия, 1) на которые им придется потратить много сил, 2) которые они сами для себя избрали, 3) за которыми будут наблюдать /о которых будут знать окружающие. Обещаний что-то сделать (если они не даны людьми, словам которых вы полностью доверяете) совершенно недостаточно.

Запомните: вам придется преодолеть естественное людское нежелание действовать (то есть инерцию) и собственные страхи показаться "настойчивыми" и услышать отказ. Наконец, необходимо принять определенные меры в самом начале кампании, чтобы озвученные обязательства не канули в Лету. Это можно сделать, укрепляя общие интересы, опираясь на проверенные отношения, создавая влиятельную аудиторию для мониторинга за исполнением обязательств, а также привнося в проект элементы отчетности, такие как дедлайны и рапорты о конкретных результатах.

За проблемой обеспечения и мониторинга индивидуальных обязательств кроется политический процесс фактического принятия организацией вашей идеи. От политики здесь невозможно отказаться, ведь она — важнейший аспект искусства убеждать.

Два фактора в ней особо важны: территориальные разделения (не забудьте про насиженные места) и импульсы. Люди, особенно разделенные на группы, очень ценят свою территорию. Если ваша идея угрожает чьим-то интересам, ресурсам или власти, можете быть уверены, что она вызовет защитную реакцию. Люди, рискующие что-либо потерять при вашем "новом режиме", как правило, будут вести себя громче и настойчивее, чем потенциальные победители, так что не стоит недооценивать энергию, с которой ваши оппоненты окунутся в политическую борьбу.

Противоядие от "территориальных" проблем — импульс, то есть способность отдела или всей организации двигаться к воплощению одной идеи. Чтобы придать этот импульс, важно просто и понятно выразить идею и обосновать ее срочность, поскольку в рабочем графике организации должно найтись место для реализации идеи; сформировать ключевые альянсы и расширять базу сторонников; ценить маленькие победы и рассказывать о них как можно чаще; создать "эффект снежного кома"; "зафиксировать" идею, а затем быстро реагировать и корректировать ее по мере интеграции.

Наконец, для защиты и укрепления своей репутации (ведь именно она является источником вашего авторитета) вам надо будет, не зазнаваясь, рассказать о своих заслугах в создании и внедрении этой инициативы.

Кажется, все довольно сложно. Но это небольшая плата за удовольствие видеть, как ваша идея станет реальностью. Более того, владея этими навыками, вы станете той позитивной силой, которая способна изменить все, что угодно, на работе, дома, в обществе.

На этом четвертом этапе — закрытия сделки — наш курс обучения искусству убеждать подходит к концу. Но прежде чем мы закончим, стоит вспомнить о лучших примерах убеждения, которые мы упоминали в самом начале книги. Итак, приглашаем вас присоединиться к нам в заключительной главе, где мы подведем итоги своего исследования искусства убеждать и поговорим о любимом Аристотелем инструменте убеждения: личных качествах убеждающего.