Перед тем как завершить эту книгу, мы хотели бы поделиться последней историей о продаже идеи, чтобы обобщить наше понимание искусства убеждать. Эта история примечательна простотой описанной в ней идеи, а также и тем, что она показывает, как стратегические убеждения могут помочь полностью изменить жизнь людей, а не только улучшить их работу. Мы рассказываем ее с точки зрения ее непосредственных участников.

Искусство творить добро

Наша история начинается с человека по имени Джек. Он вырос в рабочем районе Филадельфии, получил профессию педагога в местном колледже и поступил в медицинскую школу, надеясь стать врачом. Но он быстро осознал, что у него нет ни любви к медицине, ни необходимого терпения, поэтому бросил учиться.

А потом произошли два крайне важных события. Во-первых, долго перебиваясь случайными заработками, Джек наконец нашел работу в некоммерческой организации, занимающейся решением проблем наркоманов. Он понял, что ему нравится работать в этом секторе и помогать людям. А еще он женился и обзавелся семьей.

Во-вторых, умер отец Джека, и это сильно повлияло на него в духовном плане. Джек пришел в церковь и в итоге стал преданным прихожанином. Религия сыграет важную роль в событиях, которые вскоре произойдут его жизни. Кроме того, при помощи деловых и политических лидеров, с которыми он познакомился в приходе, Джек смог создать две важные социальные службы: одну — по борьбе с наркоманией, другую — в области психического здоровья. Его успехи были замечены. В регионе он стал известным деятелем, занимающимся привлечением денежных средств для достойных целей.

Именно в этот период Джека осенила блестящая идея. Работая в благотворительности, он заметил, что люди гораздо охотнее жертвуют деньги тогда, когда пожертвованную ими сумму кто-то удваивает за свой счет. Проблема же была в том, что возможности "удвоения" предоставлялись нечасто, а работать с ними было сложно.

Его идея заключалась в создании централизованной организации — фонда, который бы искал анонимных доноров, готовых удвоить любые пожертвования в пользу особо нуждающихся. Джек решил собирать деньги для благотворительных организаций, добавлять к ним деньги анонимных благотворителей, а затем удваивать первые суммы при помощи вторых с целью решения наиболее важных проблем. Его фонд мог работать на проценты от денег жертвователей за те полгода, которые потребуются, чтобы свести важнейшие благотворительные кейсы разных фондов с главными анонимными донорами. Джек назвал свою идею "Новой концепцией филантропии". В ее основу он положил определение проблемы (постоянный недостаток денег для самых достойных и важных кейсов), установление ее причины (люди привыкли к старомодному методу сбора средств, требующему кропотливой работы), решение (централизованный фонд для анонимных благотворителей) и относительно недорогостоящую схему управления (процентов, полученных от пожертвований, должно было хватить на то, чтобы покрыть текущие расходы).

Приблизительно в это время, налаживая и расширяя свои связи, он подружился с одним из лучших врачей в ведущей детской больнице Филадельфии. А тот в свою очередь представил Джеку своего отца, одного из самых богатых людей в Америке и, пожалуй, самого дальновидного филантропа страны, имевшего самые широкие связи. Джек поразил мужчин своей энергией и новыми идеями. Чтобы распространить опыт фандрайзинга и укоренить приверженность высоким ценностям, они создали институт, который возглавил Джек. Отец друга стал попечителем фонда Джека по удвоению пожертвований, а сын помог ему начать реализацию новой идеи, рекомендуя своих друзей, которые могли бы стать первыми благотворителями.

Чтобы сдвинуть свою инициативу с мертвой точки, Джек сделал один небольшой шаг. Воспользовавшись списком друга-врача, он рассказал потенциальным жертвователям, что если двадцать человек пожертвуют по $5000 в новый фонд, то их деньги удвоит благотворитель, пожелавший остаться неизвестным. В итоге всю сумму передадут ведущим местным благотворительным организациям. Когда люди узнавали, кто стал первым попечителем новой программы, они легко расставались со своими деньгами, и Джек без проблем собрал первые $100 000.

Идея быстро набирала обороты. Другие люди стали расспрашивать Джека, можно ли им внести вклад, и пожертвования потекли рекой. Из этих средств фонд Джека начал делать существенные пожертвования в пользу местных нуждающихся. Это в свою очередь вызвало интерес со стороны других групп, которые хотели бы получать деньги из фонда Джека. Люди занимали очередь, чтобы познакомиться с новым фондом и его основателем.

И вот тут Джек придумал свою вторую и самую оригинальную идею. Он понял, что может расширить свою программу, объявив о новом типе пожертвования. Если некоммерческая организация, например, колледж или университет, положит часть своих денег в его фонд, то, как рассчитал Джек, эти деньги тоже могли бы быть удвоены стабильно растущей сетью анонимных жертвователей, что позволило бы благотворительной организации увеличить денежное обеспечение университетов благодаря "удваивающим" пожертвованиям. Новой идеей Джека воспользовались среди прочих Гарвард, Принстон и Пенсильванский университет, доверив ему свои средства. Глядя на эти знаменитые учебные заведения, множество небольших колледжей и религиозных школ, которым всегда не хватало денег, потребовали, чтобы их включили в эту в программу.

Всего за несколько лет фонд Джека собрал сотни миллионов долларов и внес значительные пожертвования во многие известные авторитетные учреждения, в том числе Международный комитет Красного Креста, Армию Спасения и знаменитые университеты. Джек же стал одним из самых уважаемых людей в мире благотворительности.

Джек раскрыл секрет того, как заработать деньги, делая добро, — он умел мудро строить отношения, учитывать интересы людей и эффективно доносить до других простую мысль: люди жертвуют больше денег, если их сумма удваивается.

Искусство убеждать. Краткий обзор пройденного

Давайте сделаем паузу в рассказе о Джеке и проанализируем, что он сделал правильно с точки зрения искусства убеждать. Его стратегия отражает почти идеальное использование наших четырех этапов.

Шаг первый: анализ ситуации

Во-первых, Джек сделал большую работу на первом и самом личном этапе убеждения. Он хорошо сформулировал идею, довел ее до совершенства, используя свой обширный опыт работы в некоммерческих организациях. Во-вторых, он воспользовался подходящим стилем убеждения — инструментарием приветливых, ориентированных на интересы других Промоутера и Адвоката — в сочетании с умением привнести в дело свою искреннюю, полную веру в идею.

Добившись первых успехов, Джек стал увереннее в себе, и это помогло ему завоевать доверие. Наконец он обследовал обстановку, вычленил группы людей, занимающихся благотворительностью в районе Филадельфии, и спокойно, переходя от одного знакомства к другому (поэтапная стратегия!), наладил отношения с одним из самых богатых и непредвзятых филантропов в стране. Джек продолжал развивать связи, сеть его контактов постоянно расширялась.

Шаг второй: преодоление пяти барьеров

Джек смог преодолеть все пять возможных препятствий в процессе убеждения. Давайте посмотрим на них по очереди.

• Отношения. Джек строил и тщательно оберегал отношения на самом важном — доверительном уровне. Он не боялся знакомиться и общаться с людьми. Выбрав наиболее влиятельных из своих друзей, он назначил их попечителями своего фонда, тем самым придав идее импульс, необходимый для запуска проекта и его развития.

• Доверие. Умение строить отношения и послужной список обеспечили Джеку доверие. Люди верили ему, видя в нем надежного, компетентного эксперта в своей области. Те, кто не знал его лично, доверяли репутациям известных людей, с которыми общался и работал Джек. Наконец, он часто публично рассказывал о системе "удвоенных" пожертвований.

• Настройка на волну другого человека. У Джека был талант эффективно общаться с различными аудиториями. Он умело использовал те каналы визуализации и отношений, которые являлись самыми популярными в среде людей, заинтересованных в благотворительности. Даже прожженные обитатели Уолл-стрит, к которым он обращался с просьбами, переключались на канал визуализации, когда речь шла о благотворительности. С религиозными людьми он говорил о религии. С педагогами — об образовании. В больницах он обсуждал здравоохранение. Как выразился один из людей, поддерживавших фонд Джека, независимо от того, с кем Джек говорил, он всегда находил "ключ к сердцам собеседников".

• Убеждения и ценности. Целью Джека было развивать систему ценностей и убеждений, призывая к необходимости делать добрые дела. Джек не просто говорил о ценностях, вся его жизнь отражала приверженность им.

• Интересы и потребности. Именно в правильном использовании этого фактора проявился гений Джека. Мощность такого стимула, как "удвоение" вклада, использовалась еще Бенджамином Франклином. Но Джек вывел ее на совершенно новый уровень и тем самым помог многим небольшим учреждениям, которые до этого не имели возможности получать пожертвования. Так, президент Коалиции христианских колледжей и университетов заявил, что получение доступа к деньгам благотворителей Джека "стало даром Небес в религиозном смысле".

Шаг третий: правильная подача информации

Джек изначально построил мощную презентацию своей программы на основе метода ППОВ. Он получил поддержку своих первых союзников и, привлекая новых благотворителей, рассказывал им о тех, кто уже согласился сделать пожертвования. Он разделял убеждения и интересы собеседников.

У нас нет письменных свидетельств о том, что именно говорил Джек, но результаты его переговоров позволяют предположить, что слова его были запоминающимися. Например, будучи христианином, он вспоминал притчу о талантах, в которой Иисус Христос показал, что те, кому много дано, должны умножать, а не копить имеющееся, и предоставлять средства для богоугодных дел. А с ростом влияния организации Джек сумел собрать целую коллекцию историй и примеров того, как изменились жизни людей, которым помогла работа его фонда.

Шаг четвертый: четкая договоренность о конкретных действиях

Джеку было недостаточно обещаний поддержки. Он требовал от союзников действий. Будучи реалистом, он брал конкретные обязательства со своих жертвователей — в виде денежных вкладов и обещаний не забирать деньги хотя бы в течение полугода, пока он готовил "удвоение" пожертвований.

На институциональном уровне он профессионально отвечал на возражения скептиков (обычно в их роли выступали сторонники традиционного сбора средств, чья карьера или интересы шли вразрез с моделью благотворительности, предложенной Джеком). С расширением программы он проводил все новые кампании по распространению своих идей, создавая "эффект снежного кома" в сфере благотворительности. В итоге он помог фонду получить огромное число восторженных сторонников, а его нововведения получили всеобщее признание.

Вернемся к истории Джека

Учитывая успехи Джека, вас наверняка удивит финал его истории. Появились ли аналогичные учреждения по всему свету?

Полное имя Джека — Джон Беннет-младший. Он жил в пригороде Филадельфии в 1980-х и 1990-х гг. Его организация называлась Фонд "Новая эра благотворительности". На пике своей славы, он считался близким другом инвестиционного магната Джона Темплтона, его сына — врача Джона Темплтона-младшего, ведущего программы новостей АВС Питера Дженнингса, бывшего министра финансов Уильяма Саймона, бывшего руководителя Goldman Sachs Джона Уайтхеда, филантропа Лоуренса Рокфеллера и многих других политических, деловых и культурных лидеров.

На тот момент, когда пишется эта книга, Джек почти досидел свой 12-летний тюремный срок за нарушение законодательства о ценных бумагах и мошенничество.

"Новая эра благотворительности" была признана пирамидой.

Фонд лопнул в мае 1995 г., просуществовав пять лет. Его долг по закладным обязательствам превышал $500 млн, и у "Новой эры благотворительности" не было активов, чтобы выплатить долги. Дело в том, что Джек так и не нашел ни одного "пожелавшего остаться неизвестным" благотворителя, хотя многие по умолчанию решили, что Джон Темплтон был таинственным благодетелем фонда Джека. Вместо этого, Джек забирал деньги от благотворительных организаций, пользуясь своим убедительным призывом "удвоить их", и использовал поступившие средства, чтобы расплатиться с теми организациями, которые вкладывали деньги немногим раньше. Система требовала постоянных вложений в размере миллионов долларов, чтобы Джек сумел расплатиться по быстро увеличивающимся обязательствам. Это стало возможным, только когда множество колледжей и университетов вложили свои деньги в фонд на несколько "шестимесячных" циклов.

Каждый раз он возвращал "удвоенную" сумму, чтобы не потерять доверия окружающих. Между тем он прикарманил миллионы долларов — проценты, полученные с денежных средств своих жертв. Он и его семья жили в роскоши, покупали дорогие дома и автомобили Lexus.

Профессор, преподававший бухгалтерский учет в небольшом колледже в штате Мичиган, опасаясь, что его работодатели собираются вложить все деньги вуза в фонд "Новая эра благотворительности", раздобыл налоговую декларацию фонда за 1993 г. и обнаружил признаки мошенничества: фонд не отчитывался о доходах от процентов на активы в сотни миллионов долларов. The Wall Street Journal напечатал репортаж об этом на первой странице, банкиры рассказали, что фонд должен $65 млн, и им заинтересовались в контролирующих органах.

Но репутация Джека и сила его убеждения были таковы, что даже при виде доказательств его сторонники отказывались верить в то, что слышали. Джон Темплтон, пойманный журналистами в одном из лондонских отелей, прокомментировал происходящее так: "Я думаю, что Джек все отлично сможет объяснить. Узнав его лично, мне кажется, любой человек останется о нем такого же хорошего мнения, как я".

Джека посадили в 1997 г. после того, как он безуспешно пытался доказать в суде, что все произошедшее стало результатом повреждения головного мозга, которое он пережил после автокатастрофы в 1984-м. Он заплакал, когда встретился со своими сотрудниками и признался им, что врал. "Я предал вас, — сказал он. — На самом деле я всего лишь хотел помочь людям. У нас не было никаких анонимных благотворителей".

Больше всего пострадали в этом деле те, у кого и так было мало денег, — небольшие религиозные колледжи. Ланкастерский Библейский колледж потерял $16,9 млн, а Университет Джона Брауна в Сайлоум-Спрингс, штат Арканзас, потерял более $2 млн, то есть 4 процента своего денежного обеспечения. Также пострадали больницы, крупные университеты, Академия естественных наук в Филадельфии, курсы английского языка в Камбодже и многие другие благотворительные организации.

Почему же он так поступил? С его талантом убеждать Джек мог бы стать высокооплачиваемым руководителем некоммерческой организации. Он объяснил причины своего поступка накануне вынесения приговора. "Шли годы, — сказал он суду, — желание стало мечтой, мечта стала необходимостью, необходимость стала навязчивой идеей, та стала фантазией, а фантазия превратилась в заблуждение". В некотором смысле он похож на человека, находящегося на диете, который днем искренне верит, что худеет, пока в ночи не опустошит холодильник (в случае Беннета — не выпишет себе чек на крупную сумму). Адвокат, специализирующийся на делах некоммерческих организаций и знакомый с практикой фонда "Новая эра", высказался о Джеке так: "Я не уверен, что Беннет намеревался совершить мошенничество. Думаю, ситуация просто вышла из-под контроля. Это не значит, что фонд был создан с целью обмануть благотворительные организации или общественность, просто в сообществе жертвователей многое зависит от власти и репутации, а не от денег. И это вовсе не плохо".

Иными словами, Джек хотел стать "своим" в мире богатых и знаменитых. Он жаждал стать важной персоной. Как утверждается в высказывании Уинстона Черчилля, процитированном в начале этой главы: "Стремления не столько к житейскому благополучию, сколько к славе присущи каждому". Джек же использовал свои навыки убеждения, чтобы обвести вокруг пальца множество очень важных людей.

Самое главное — характер и цель

Мы не рассказывали эту историю до последней главы, потому что хотели обратить ваше внимание на главную особенность навыков убеждения. Как любая другая мощная сила, они могут служить любым целям — хорошим или не очень. Сами по себе навыки нейтральны. Когда в ваших руках есть инструмент убеждения, перед вами встает этическая проблема: как именно его использовать?

Когда Ричард объезжал редакции журналов и газет, чтобы рассказать о своей предыдущей книге по искусству переговоров "Удачные переговоры", он провел час в офисе редактора Business Week, который согласился на встречу. После вежливой беседы о тенденциях в бизнесе редактор пролистал за минуту книгу, а затем поднял глаза и спросил: "Это ведь просто очередная книга о том, как манипулировать людьми?" "Это зависит исключительно от того, каковы цели читателя", — ответил Ричард.

В своих трудах о Второй мировой войне Уинстон Черчилль отмечал, что и при личном общении, и на митингах Гитлер был удивительно убедительным оратором. Не менее убедительным был сам Черчилль. Эти двое владели искусством убеждать в совершенстве. Основное различие было в том, что Черчилль обладал настоящим характером — он был уважаемым человеком, который стремится использовать свои навыки убеждения для достижения достойных целей.

Еще один пример. Искренне влюбленный молодой человек с самыми серьезными намерениями покупает для своей возлюбленной цветы и конфеты. То же самое делает подонок, желающий воспользоваться девушкой. Но если последнему удается реализовать свой план, цветы и конфеты здесь ни при чем. Все дело в характере. Так и в случае с Джеком Беннетом: мы не должны винить методы, которые он отлично освоил. Вместо этого мы должны попробовать понять, как не поддаться (пусть даже в небольшой степени) корыстным стремлениям, приведшим Беннета к такому печальному падению.

Секрет порядочности при продаже идеи заключается в понимании своих реальных мотивов и последствий ваших действий для других людей. Почти все рабочие ситуации, в которых требуется умение убеждать, подразумевают сочетание разных целей — ведь люди хотят продвигаться по служебной лестнице и заботятся об удовлетворении своих потребностей, даже если они радеют за успех своей организации. Вы обязательно столкнетесь с непростым выбором — без этого никак, — когда ваши потребности будут конфликтовать с интересами организации или других людей. Как человек с характером, вы обязаны думать о стандартах поведения, которых необходимо придерживаться в этих ситуациях, иначе вы рискуете присоединиться к Джеку Беннету в списке негодяев.

Простейшее правило — избегать целей и практик, которые принесут вам пользу, но при этом причинят явный и существенный вред другим. Например, мы возражаем против некоторых советов, данных в книге Роберта Грина "48 законов власти". В нее включены такие рекомендации, как "Заставляйте других делать работу и почивайте на лаврах, выдавая ее за свою", "Будьте выборочно честны и щедры, чтобы обезоружить собеседника" и "Раздавите своего врага!".

Но даже соблюдение наших правил не снабдит вас ответами на все сложные вопросы. Предположим, что вы продвигаете идею закрыть бизнес-подразделение. Реализация этой инициативы оставит сотни сотрудников без работы, но обеспечит вам поощрение и повышение. Многие достойные идеи связаны с действиями, которые ухудшают чье-то положение. И мы не можем назвать их неэтичными.

Для этих случаев, мы рекомендуем использовать то, что мы назвали "стандарт The Wall Street Journal", — рассуждения Ричарда по поводу этики переговоров в книге "Удачные переговоры": "Проводники новой идеи, которые дорожат собственной честью, должны сверять свои действия с набором своих основанных на общепринятых нормах ценностей, чтобы их можно было обосновать и защитить в редакции The Wall Street Journal в случае, если бы история продажи идеи заинтересовала эту газету в качестве потенциальной темы номера".

Если вы не в состоянии защитить свои действия на первой странице The Wall Street Journal, раскрывшей мошенничество Джека Беннета, то вам пора пересмотреть свою стратегию. Вы еще можете сбиться с пути, если социальные нормы, на которые вы ориентируетесь, спорны или же если вы поддались искушению и обманываете самих себя по поводу собственных мотивов, но все равно вы наверняка избавите себя от множества проблем.

Десять вопросов для потенциальных продавцов идей

Скоро вы закроете эту книгу и вернетесь к работе со всеми ее серьезными проблемами. Мы решили, что вам покажется полезным наш список из десяти вопросов, которые вы должны задать себе, чтобы понять, готовы ли вы к встречам, необходимым для продажи вашей идеи. Давайте считать этот список контрольной работой перед запуском вашей идеи. Более схематичный, похожий на документ в Excel, план-список вы найдете в приложении В в конце нашей книги.

1. Готова ли пятиминутная версия презентации моей идеи?

Прежде чем идти на встречу или отправить важное сообщение, пересмотрите краткое описание своей идеи. Проверяйте ее по модели ППОВ. В чем проблема? Каковы ее причины? Как мое предложение помогает решить проблему? Почему моя идея предпочтительнее сохранения статус-кво и других вариантов решения? Найдите запоминающийся образ или метафору, которая четко отразила бы суть идеи и выгодно смотрелась бы на фоне альтернатив.

2. Какую роль мой собеседник играет в процессе принятия решений?

Проанализируйте, почему вы решили встретиться и пообщаться именно с этим человеком на этом этапе. Каково его место в поэтапной стратегии? Как он или она поможет продвинуть вашу идею?

3. Чего я жду от этой встречи?

Подумайте о вашей цели. Полезные цели — получить комментарии и советы по поводу вашей идеи, получить доступ к кому-то, убедить нужного человека поддержать вашу идею, получить доступ к ресурсам, получить одобрение, добиться принятия определенного решения, договориться о реализации идеи. Запишите свои цели и просмотрите этот список как до, так и после разговора. Достигли ли вы своих целей? Если нет, то почему?

4. Каковы основы доверия между мной и собеседником?

Какие отношения, упоминания, рекомендации, прошлые достижения или компетенции стоит упомянуть или отобразить в разговоре, чтобы вам доверяли? Если вы уверены, что у вас и так доверительный уровень отношений, проблем возникнуть не должно. Если же у вас отношения на уровне взаимовыгоды, возможно, вам придется дипломатично напомнить собеседнику, кто кому и что должен на данный момент. Если ваши отношения на уровне взаимопонимания, признаки доверия особенно важны.

5. На какие каналы убеждения настроен ваш собеседник?

Будьте готовы скорректировать свою презентацию согласно специфике канала восприятия вашей аудитории. Если вы думаете, что собеседник настроен на канал рациональности, предоставьте ему данные и доказательства. Если он концептуален, подчеркните важность своих целей и размах идеи. Подготовьте альтернативный план Б на случай, если вам придется перейти к обсуждению на канале интересов (насколько ваш план выгоден для собеседника?), политики (понравится ли план более широкой аудитории?), отношений (как идея вписывается в ваши текущие взаимоотношения?) или полномочий (на ком лежит ответственность и используются ли власть и полномочия надлежащим образом?).

6. Какой стиль убеждения подходит в вашей ситуации?

Не забывайте, что ваш предпочтительный стиль убеждения — то есть когда вы выступаете в роли Водителя, Командира, Адвоката, Шахматиста или Промоутера — может оказаться неудачным при общении с определенной аудиторией. Помните, как Чарльз Линдберг (глава 4), человек, который предпочитал сдержанный и рациональный стиль Командира, купил себе новый костюм, сделал дорогой междугородный звонок и взял на себя роль Промоутера идеи, отправившись в Нью-Джерси, чтобы продать занятым руководителям Wright Aeronautical Corporation свой план по пересечению Атлантики? Как только он собрал группу лояльных и разделяющих его энтузиазм сторонников, он быстро вернулся к своей более сдержанной, естественной манере убеждения. Но он был достаточно умен, чтобы вести себя с учетом ожиданий своих зрителей.

Конечно, разные люди имеют различную степень гибкости, когда речь идет о смене личного стиля. Если вы пытаетесь изменить себя сильнее, чем это возможно, вы можете потерять свой авторитет. Если бы Линдберг слишком старательно играл роль Промоутера — скажем, устраивал шикарные вечеринки и раздавал щедрые подарки, — он наверняка выглядел бы фальшиво и окружающие бы думали: "Да кого он обманывает?" В конце концов, Линдберг был почтовым пилотом, а не магнатом с Уолл-стрит.

Так что приложите усилия, чтобы изменить стиль презентации в нужном направлении: увеличьте/уменьшите громкость и уделите больше (или меньше) внимания обработке вашего сообщения, чтобы оно произвело нужное впечатление на аудиторию. Но запомните, что лучше быть искренним и немного неуклюжим, чем излишне стараться казаться тем, кем вы очевидно не являетесь.

7. Не будет ли моя идея противоречить убеждениям собеседника?

Есть ли вероятность, что к возможности осуществить идею собеседник отнесется скептически? Если да, то как вам решить эту проблему? Не вступает ли ваша идея в противоречие с основными ценностями или нормами собеседника? Подумайте, как минимизировать этот конфликт — например, расскажите о человеке, который придерживается тех же норм, но при этом одобрил ваш план.

8. Не конфликтует ли моя идея с интересами собеседника?

Представьте себя на месте собеседника. Подумайте об интересах этого человека (особенно касающихся управления, ресурсов, карьерного роста, полномочий в сфере принятия решений и потенциальных возможностей), с которыми может конфликтовать ваша идея. После этого поищите общие интересы и любые факторы, которые помогли бы вам преодолеть возникший конфликт.

9. Какие обязательства собеседник будет иметь передо мной?

Какие конкретные действия должен в вашем понимании предпринять собеседник, чтобы помочь воплощению вашей идеи? Кто станет свидетелем этих действий? Если вам важно получить чье-то согласие, получите разрешение рассказать ему о тех, кто уже согласился с вашим проектом. Если ваша цель — принятие решения, попросите разрешения рассказывать об этом решении окружающим.

10. Могу ли я наладить отношения с собеседником так, чтобы они стали лучше, чем в начале проекта?

Всегда помните, что искусство убеждать начинается и заканчивается положительными, конструктивными отношениями. Заранее подумайте о том, как лучше провести деловую встречу, чтобы в результате ваши отношения с собеседником укрепились. Внимательно относитесь к времени другого человека. Спросите, не нужна ли вашему визави какая-либо помощь. Найдите способы продемонстрировать свою добросовестность и надежность. Как показывают истории из нашей книги, почти не существует проблем, которые невозможно было бы решить при помощи хороших отношений.

Заключение

Мы начали главу 1 с рассказа о Кумаре Чандре — разочарованном специалисте по информационным технологиям, работавшем в крупной калифорнийской компании.

"Я не умею продавать свои идеи", — вздыхал он. Нашим ответом ему стало искусство убеждать. Мы хотели помочь Кумару и тем, кто страдает от той же проблемы, стать более эффективными защитниками своих идей.

Независимо от того в какой организации вы работаете, вам будут полезны навыки убеждения. И чем выше вы поднимаетесь, тем важнее эти навыки. Самое главное — думайте о процессе убеждения стратегически и, принимая решение, держите в уме последующие шаги, этапы и цели.

Недавно мы прочитали о голландском инженере на транспорте Хансе Мондермане, чья теория о том, как избежать столкновений автомобилей в городской среде, напоминает нашу теорию разработки и реализации эффективной стратегии убеждения. Мондерман придумал перекрестки без светофоров, дорожных знаков, разметки, лежачих полицейских и пешеходных переходов. Его идея в том, что, когда на людях лежит вся ответственность за маневрирование, они контролируют движение глядя на себя и друг на друга, лучше, чем когда они полагаются на готовые системы и сигналы. Светофоры он считает "неправильной историей. Люди должны найти свой собственный путь, вести переговоры на дороге и использовать свои мозги".

Мондерман назвал это концепцией "общего пространства". Описывая свой оживленный перекресток, Мондерман сказал: "Это социальное пространство. Здесь, если вам встречается бабушка, вы остановитесь — ведь именно так поступают нормальные, вежливые человеческие существа". Десятки тысяч людей пересекали каждый день перекрестки Мондермана, и за все это время там не произошло ни одной аварии.

Мы не уверены, что теория движения Мондермана так же хорошо сработает за дружелюбными пределами небольшого голландского городка, но мы считаем, что продажа идей в большинстве организаций очень похожа на движение в транспортном потоке в одном из "общих пространств". В типичной организации обычно есть свои светофоры и знаки "Стоп", но на эти "стандартные операционные процедуры" часто не обращают внимания, и все знают о том, что они игнорируются. Чтобы провести инициативу через эти "общие пространства", надо смотреть на нужных людей и избегать препятствий — таких как конфликт интересов, враждебные убеждения, культурные разночтения и политические "минные поля", которые могут неожиданно появиться и стать причиной столкновения.

Искусство убеждать — это путеводитель, который помогает преодолеть опасные перекрестки и обеспечить вам безопасность и успех.

Искусство убеждать… Просто сказать — трудно сделать.

Теперь все зависит от вас!