Сразу после нелегкой победы на президентских выборах 1860 г. Авраам Линкольн столкнулся с одной из самых важных задач в своей карьере: уговорить Уильяма Генри Сьюарда, бывшего губернатора штата Нью-Йорк, войти в состав своего кабинета. Сьюард изначально казался более вероятным кандидатом в президенты от республиканцев. Но он серьезно недооценил Линкольна и в результате потерпел громкое политическое поражение.

Линкольн осознавал необходимость объединить разрозненных республиканцев, уговорив бывшего соперника занять должность в администрации.

Линкольн был дальновидным политиком, известным своей спокойной, простой манерой общения и способностью говорить доходчиво и незамысловато. Историки считают, что убедительнее всего он беседовал «с глазу на глаз».

Не будь он мастером убеждать, Линкольн наверняка бы опирался на свой проверенный прямолинейный стиль общения, чтобы повлиять на Сьюарда. Но Линкольн понимал, что момент был для этого неподходящий. Сьюард и его союзники беспокоились о своем положении и о том, что о них подумают: их достоинство было ущемлено, их принадлежность к партии и патриотический долг в сложившейся ситуации ушли на второй план. Линкольн использовал все свои дипломатические способности и политическую интуицию, стараясь обращаться с бывшим конкурентом соответственно ситуации.

Первым шагом Линкольна стало повышение статуса Сьюарда. Президент собрался предложить однопартийцу самый важный пост в кабинете — пост государственного секретаря. Далее Линкольн проявил заботу о репутации Сьюарда, решив передать тому свое предложение через вице-президента Ганнибала Хэмлина вместо того, чтобы устроить публичное выступление или рассказать о потенциальном назначении прессе. Третье, и это было важнее всего, два письма, которые президент передал Хэмлину для Сьюарда, были написаны так, чтобы не ранить самолюбие последнего.

Первое письмо содержало официальное предложение стать государственным секретарем США. Второе письмо с пометкой «Лично в руки и конфиденциально» было написано на случай, если Сьюард сразу откажется от должности. Поговаривали — и Линкольну были известны эти слухи, — что Сьюард может решить, будто инициатива президента мотивирована не заинтересованностью в его работе, а желанием умиротворить его союзников. Линкольн опасался, что его предложение способно глубоко оскорбить Сьюарда.

Дорис Кернс Гудвин, автор «Команды соперников» (Team of Rivals) — авторитетного труда по эпохе правления Линкольна, рассказывает, что события развивались именно так, как ожидал Линкольн. Сьюард холодно ответил Хэмлину, что не заинтересован в предложениях о работе. После этого Хэмлин передал ему два письма и наблюдал, как Сьюард открывал их. Сьюард волновался, распечатывая первое письмо — то, в котором излагалось официальное предложение. Потом он открыл второе письмо — а там было сказано: «В газеты попали слухи о том, что предложение Вам должности может быть расценено в названном выше департаменте как комплимент, но с надеждой, что Вы откажетесь. Я заверяю, что эти слухи беспочвенны. Напротив, моей целью со дня инаугурации в Чикаго было назначить именно Вас, с Вашего позволения, на эту должность. Я предлагаю Вам эту работу в надежде, что Вы займетесь ею, и с верой в то, что Ваше положение в глазах общественности, Ваша честность, навыки, образование и огромный опыт идеально соответствуют предложенной должности».

Хэмлин, рассказывая об этой встрече, отметил, что после прочтения второго письма лицо Сьюарда стало «бледным от волнения», он тут же схватил Хэмлина за руку. «Это замечательно, господин Хэмлин!» — воcкликнул он, удивляясь способности Линкольна так точно просчитать ситуацию. После консультаций со своими политическими советниками Сьюард принял предложение и помогал Линкольну соблюдать политический баланс в кабинете министров. В итоге Сьюард стал самым надежным и эффективным политическим союзником Авраама Линкольна в период Гражданской войны. Эти двое настолько сработались, что оба стали мишенью заговорщиков из группы Джона Уилкса Бута 14 апреля 1865 г. Сьюард выжил.

Чтобы научиться понимать других, сначала поймите себя

Линкольну удалось продать свою идею Сьюарду, потому что он смог выйти за рамки собственного мнения и оценить ситуацию с точки зрения других людей. Он понял, что чувствовал Сьюард, и это позволило президенту наладить общение по коммуникационным каналам своего бывшего конкурента. За свою карьеру Линкольн не раз использовал свой великий талант завоевывать расположение людей, с которыми общался.

Генри Форд однажды сказал: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в возможности узнать мнение другого человека и оценивать происходящее и с его, и с собственной точек зрения». Психологи разработали способ измерять эту способность (которую они назвали «когнитивной децентрацией») и проанализировали, насколько она была развита у знаменитых исторических деятелей — политиков и военачальников.

Например, изучая достижения девятнадцати политических лидеров, чьи имена связаны с пятью революционными эпохами — от Гражданской войны в Англии XVII в. до Советской и Кубинской революций XX столетия, ученые обнаружили, что людям, умеющим оценивать ситуацию с разных точек зрения (это показывают их письма, речи и письменные труды), удавалось укрепить и стабилизировать обстановку в послереволюционный период лучше, чем тем, кто не обладал такой способностью. Ленин не ограничивался собственной точкой зрения и смог установить крепкую коммунистическую власть в России. Его коллега Троцкий был не в состоянии абстрагироваться от собственного видения и в итоге по приказу Сталина был убит в Мексике, где жил в изгнании. Фидель Кастро умел оценивать ситуацию с разных точек зрения, и он был у власти почти пятьдесят лет. Его товарищ по оружию Че Гевара, возглавлявший другое революционное движение Латинской Америки, не умел — и был казнен в Боливии в 1967 году.

Роберт Ли, легендарный генерал войск Конфедерации во времена Гражданской войны в США, видел ситуацию с разных ракурсов. Надо отметить, что этой способностью обладали всего два генерала той войны — Роберт Ли и Улисс Грант, воевавший за Север и в итоге одержавший победу. И Ли, и Грант умели видеть поле боя с точки зрения противника, что позволило им предвидеть ходы и выбирать стратегии. Это умение включает в себя как эмпатию («Генерал Ли чувствует обиду после своего недавнего поражения, предполагаю, что это повлияет на его сегодняшнее решение») так и степень когнитивного понимания («Будь я генералом Ли, решил бы, что взятие этой высоты позволит выиграть сражение»).

Короче говоря, надо пытаться почувствовать то, что чувствуют другие, и увидеть то, что видят они.

Помните, что, убеждая кого-то, вы стараетесь привлечь его на свою сторону, а не унизить. И военные действия, и межличностное влияние предполагают необходимость предвидеть, как другие люди отреагируют на все ваши действия и слова. Способность рассмотреть ситуацию чужими глазами чрезвычайно важна.

На работе этот талант позволяет не терять «лицо» в сложных ситуациях, сохраняя отношения там, где они могли бы быть испорчены. Например, Ребекке Хэлстед, первой женщине-генералу во время войны в Ираке, было сложно завоевать доверие начальства. После серии неуважительных высказываний в свой адрес она наконец решилась поговорить с командиром.

«Я знаю, почему вам сложно смириться с моей кандидатурой», — сказала она уверенно. — Это потому, что я выпускница Вест-Пойнта, моложе вас и… — здесь она сделала паузу, — и меньше вас ростом, не так ли?» Так она донесла свою точку зрения до командира и предотвратила последующие насмешки.

Промах же в такой ситуации может стоить довольно дорого. Одна ошибка сотрудника обошлась предпринимателю Уэйну Хайзенге — основателю сети видеопроката Blockbuster Video и многих других успешных предприятий — в $100 000. Хайзенга решил развивать Blockbuster по системе франчайзинга и устроил званый ужин для возможного получателя франшизы и его крупнейшего инвестора. С этой парочкой общался молодой топ-менеджер компании. Потенциальный франшизодержатель с энтузиазмом делился своими идеями, например, предлагал нанять видеоконсультантов, которые бродили бы между стойками в салонах видеопроката и давали советы посетителям. Молодой высокопоставленный сотрудник Хайзенги раскритиковал эти идеи в пух и прах. Он доводил до абсурда каждый из аргументов своего визави и даже не заметил смущения на лице инвестора.

После обеда Хайзенга отозвал топ-менеджера в сторону. "Ты подстрелил его, как летчик-истребитель, — сказал он. — Ты ведь знаешь, кто сидит рядом с ним, не так ли? Это его партнер, отвечающий за деньги. Да, ты выиграл битву — без сомнений. Но ты проиграл войну". Идея насчет видеоконсультантов заслуживает критического разбора, но для него еще придет время: ужин же был неподходящим моментом для критики, отметил Хайзенга. Чтобы восстановить отношения с франшизополучателем, Хайзенга позвонил ему на следующий день и предложил вложить $100 000 в его идею.

Как научиться видеть ситуацию глазами других людей? Будьте внимательнее к себе. Если вы не знаете собственных потребностей, эмоций и коммуникативных импульсов, у вас мало шансов понять других людей и их чувства, а также выразить свою мысль так, чтобы она затронула собеседника.

Так что эффективное убеждение начинается с вас самих. Возможно, вы — спокойный и сдержанный мастер уговоров, тот, кто, убеждая, полагается, как некогда Авраам Линкольн, на свой авторитет и личное обаяние. Или весьма агрессивный и требовательный человек, которого все видят, слышат и не могут проигнорировать. Знайте: если вам важно понять, как используются разные стили убеждения при продаже идей, сначала придется выявить естественный и излюбленный стиль убеждения. Осознавая свои сильные и слабые стороны, вы сможете составить подходящее "расписание уроков" — выявить пробелы, над заполнением которых необходимо работать, чтобы улучшить свои результаты.

В этой главе мы определим ваш стиль убеждения. Начнем мы с обсуждения шести основных каналов убеждения, которые подходят для продвижения и продажи идей. Не забудьте выполнить тест "Предпочтительные каналы убеждения" (см. приложение А), чтобы выяснить, какие из этих каналов подходят лично вам.

Далее мы рассмотрим пять стилей убеждения и соответственно пять типов: Водитель, Командир, Промоутер, Шахматист и Адвокат. Тест "Оценка стиля убеждения" ищите в Приложении Б. Он поможет понять, насколько использование каждого из этих стилей характерно именно для вас. В качестве иллюстраций каждого стиля в действии мы решили привести примеры из жизни талантливейших ораторов: Энди Гроува, Джона Пирпонта Моргана, Эндрю Карнеги, Джона Рокфеллера и Сэма Уолтона.

Еще во введении мы предложили рассматривать шесть каналов убеждения как шесть нот в гамме, каждая из которых может привлечь внимание окружающих и повлиять на их решения. Например, вам важно заручиться поддержкой коллег на презентации новой корпоративной инициативы, которая вам дорога. Для этого вы можете либо приводить рациональные аргументы в пользу инициативы, либо сыграть на личных интересах коллег, либо же использовать свои личные связи с сотрудниками. Но, выбрав канал, придется выбирать и стиль — прямолинейный или образный? Станете ли вы мягко намекать, чтобы вашу идею поддержали, или скажете в лоб: "За тобой должок, в качестве расплаты поможешь мне кое с чем?"

Определив подходящие вашему характеру каналы и стили убеждения, вы сможете построить собственную стратегию. Описанные ниже примеры помогут вам быстро придумать речь. А на случай, если времени на подготовку речи предостаточно, мы покажем, как сделать выступление более эффективным.

Шесть каналов убеждения. Введение

Множество исследований того, как люди влияют друг на друга на рабочих местах, показали, что количество каналов и способов убеждения очень ограниченно. Хотя ученые описывают аж 16 разных стратегий (в том числе однозначные угрозы, прямые указания и запросы), мы считаем, что при продаже идей преобладают шесть каналов убеждения.

Вы можете проверить все шесть каналов на себе. Например, попав в следующий раз на борт самолета, обратите внимание на сообщения, сопровождающие ваше путешествие: призыв пристегнуться, объяснения о порядке выхода из самолета и т. д. Вот что можно обнаружить в ходе типичного перелета.

Канал первый:

убеждение, основанное на личной заинтересованности

Дойдя до своего кресла в самолете, многие вступают в переговоры. Совсем недавно мы вдвоем прошли на посадку и встретили юную бизнес-леди — обладательницу билета на место у прохода рядом с одним из наших. Мы попросили ее поменяться, предложив аналогичное кресло у прохода в соседнем ряду. Мы объяснили просьбу о "переезде" острой необходимостью поработать во время перелета. "Я согласна, но не могли бы вы помочь мне засунуть этот чемодан на полку над сиденьем?" — ответила она.

Убеждение, основанное на личной заинтересованности, работает в условиях, когда предложение одной стороны решает задачи второй. Фраза: "Если вы воспользуетесь моим предложением, это положительно отразится в официальном отчете о вашей производительности" — простейший пример такого убеждения. Как показывает пример из самолета, этот тип убеждения лежит в основе переговоров, как официальных, так и личных. В переговорах каждая из сторон обладает тем, что может пригодиться другой, — возможностями, ресурсами, статусом, информацией или полномочиями, и именно это она "выставляет на торги".

"Торги" могут быть явными, как это было в приведенном выше примере из самолета, или завуалированными: например, если вы просите коллегу ответить на звонок вашего клиента, то мысленно отмечаете, что за вами теперь "должок", который надо будет отдать в будущем (мы поговорим об этом подробнее, когда будем обсуждать отношения).

Подоплекой обращения Линкольна к Сьюарду были взаимные интересы. Сьюард примирил всех республиканцев, присоединившись к администрации Линкольна, а Линкольн назначил Сьюарда на важнейший государственный пост, наделил статусом и дал возможность войти в историю. Дипломатический талант Линкольна позволил осуществить эти переговоры с успехом.

Многие руководители заверяют, что не считают переговорами частые рабочие моменты, когда ими используется обращение к интересам людей и психологические трюки. Мы не станем их переубеждать. Суть этого канала убеждения — стимулирование, а не торговля. Вы автоматически пользуетесь им, если обращаетесь к потребностям оппонента в процессе убеждения.

Канал второй: авторитет и полномочия

Когда в самолете включается знак "пристегнуть ремни", все подчиняются. Это пример власти на основе полномочий. Мы безропотно подчиняемся приказу. В самолете большинство людей настроены на канал авторитета, так как на кону личная безопасность каждого пассажира.

Мы уже упоминали в прошлой главе, что во многих компаниях именно авторитет — основной канал убеждения. Обычно он работает так: начальство дает распоряжения, подчиненные их выполняют. Но даже секретарша может использовать этот канал, если она обладает юрисдикцией в отношении расходов или других рабочих процессов.

В самолете же мы подчиняемся сигналу "пристегнуть ремни" автоматически, просто потому, что он обоснован и привычен.

Социологические исследования показывают, что в присутствии подходящих ситуационных сигналов авторитет вызывает глубинную реакцию "стимул — ответ". Так, когда начальник отдает распоряжение, подчиненный даже не пытается проанализировать его качество, смысл и последствия, а автоматически выполняет данное задание.

В начале 1960-х гг. был проведен один из самых известных в мире психологических экспериментов, в ходе которого профессор Йельского университета Стэнли Милграм попытался понять, каким образом миролюбивые немецкие граждане стали адептами нацистского режима при Гитлере. Эксперимент дал поразительные результаты: профессор смог убедить обычных жителей города Нью-Хейвен, штат Коннектикут, наказывать других людей с помощью того, что они искренне считали рядом болезненных ударов электрическим током высокого напряжения (на самом деле удары были безвредны). Милграм переодел своих помощников из психологической лаборатории в белые халаты, и все их действия и разговоры были направлены на создание видимости серьезной научной атмосферы. Его испытуемые из Нью-Хейвена соглашались подчиняться приказам помощников в белых халатах в лабораторной обстановке, при этом испытуемых постоянно заверяли, что ответственность за результаты эксперимента лежит исключительно на ученых.

Как вы думаете, насколько далеко зашли в "пытках" незнакомцев случайно выбранные мирные граждане? Двадцать семь человек из сорока одного, принимавшего участие в эксперименте (то есть более 67 процентов), по заданию продолжали бить током "жертву", хотя им было сказано, что это смертельный уровень разряда. В отчете журнала Psychology Today за 2002 г. есть данные, что метаанализ всех экспериментов такого типа приводит к стабильному выводу: примерно 60 процентов людей под влиянием авторитета готовы без принуждения подчиняться любым приказам, не пытаясь "раскачивать лодку" и протестовать. Конечно, это утрированный пример бездумного уважения к авторитету и наделенным властью людям, и все же эксперимент Милграма иллюстрирует реальное положение дел.

Большинство людей склонны давить авторитетом, именно это объясняет важность его использования в искусстве продвижения идей.

Тем не менее эксперимент Милграма не выявил, что люди готовы делать все что угодно для власть имущих. Он показал, что люди полагаются на авторитеты в детально продуманных условиях, когда масштаб авторитета постоянно подчеркивается, а приказы не идут вразрез с интересами испытуемых. Если бы Милграм вздумал заставить людей бить током самих себя, он наверняка получил бы гораздо больший процент несогласных. Вы используете свой авторитет для убеждения, когда подчеркиваете полномочия своей должности или личности и связанные с ними возможности с целью приобрести сторонников своей идеи. И все же в большинстве организаций, если вы хотите продвинуть свою идею, ждать безропотного согласия 60 процентов человек "по Милграму" не стоит. Гораздо эффективнее использовать авторитет наряду с аргументами, убеждающими аудиторию, что использование вашей идеи не только законно, но соответствует основным интересам аудитории.

Канал третий: политика

Давайте снова вернемся в самолет. Вот мучимая духотой пожилая пассажирка, которой хочется пожаловаться на отсутствие циркуляции прохладного воздуха в салоне еще не идущего на взлет самолета. Она вертит вентиляционную головку, но прохладнее не становится. Ее первый шаг — создать коалицию (это ключевой навык в организационной политике). "Вам, кажется, тоже душно?" — спрашивает она. Вы вежливо киваете. "А давайте попросим включить кондиционер?" Она жмет кнопку вызова бортпроводника. К вам подходит стюардесса. "Нам очень душно", — говорит она от имени только что образованного движения "Фанаты прохладного воздуха в салоне". "Я постараюсь разобраться с этим вопросом, — отвечает стюардесса и добавляет: — Воздух охладится, как только мы взлетим".

Социологи определяют политику как процессы, посредством которых люди работают в группах, пытаясь оказать влияние на дела организаций. Как выразилась политолог Ханна Арендт, "Политическая власть отвечает способности человека не просто действовать, но действовать сообща". Мы не будем обсуждать политику в традиционном смысле этого слова, то есть динамику выборов, особенности политических партий и т. д. Нам важно отметить способность создавать коалиции, использование тактики давления на окружающих и "силовых" мер, которые зачастую встречаются не только в политической жизни. Люди используют политические рычаги внутри разных групп — от семей до корпораций.

Опубликованные в 2004 г. результаты опроса, проведенного двумя шведскими учеными почти в 500 организациях, показали, что политическая деятельность имела место практически во всех (95 процентов) опрошенных компаниях. В шести процентах фирм было "очень много" политики, в пяти процентах не было вовсе. В основном в компаниях было "достаточно" политики и "была, но довольно мало". Она проявлялась в скрытых, неформальных процессах принятия решений (77 процентов организаций) и лоббировании (75 процентов). Реже всего политические рычаги использовали в ходе пассивного сопротивления с целью сорвать чьи-то планы (60 процентов). Также к политическому поведению в бизнесе отнесли случаи, когда люди говорят одно, а делают другое (71 процент), и используют бюрократические процедуры, чтобы не допустить изменений (64 процента).

Так как даже в эгалитарной Швеции высок процент политической активности на работе, авторы считают, что в компаниях других культур не реже сталкиваются с аналогичными проблемами. Но многие представители академических и деловых кругов отказываются видеть политику в области организационного поведения, потому что политика здесь рассматривается как нечто незаконное. Мы же считаем себя реалистами. Дело не в наличии политики в вашей организации; дело в том, насколько умело вы используете политику ради продвижения своих идей.

Упоминая "организационную политику", большинство думают о ее негативных аспектах: тщеславии, грязных ходах, ударах в спину. Но у политики есть и светлая сторона. Когда в организации признают наличие политики, разрешают озвучивать разные точки зрения и интересы разных групп, а представители этих групп встречаются и открыто отстаивают свои интересы, это идет корпорации на пользу. Другими словами, здоровая и продуктивная дискуссия позволяет рассмотреть многие ситуации с разных точек зрения. А как показывает наша история с Линкольном, политические соображения, такие как уязвленная гордость и потребность в статусе, давно стали частью среды, в которой работает большинство людей.

Если вы признаете, что при продвижении идеи личность важна не менее, чем стратегия, умение создать коалицию, использование личных связей и лоббирование, то вы признаете, что политика с ее позитивными или негативными аспектами присутствует и в вашей компании. Этот канал убеждения затрагивает все остальные и частично совпадает с ними.

Тот или иной политический ход может включать в себя учет личных интересов, использование авторитета, отношений, общих ценностей и фактической базы для убеждения окружающих в своей правоте.

Канал четвертый: рациональность

Ваш самолет готовится к взлету, и вас заставляют смотреть видео о том, что делать в "маловероятном случае чрезвычайной ситуации": как использовать подушку от сиденья в качестве плота и т. д. Вы прекрасно знаете содержание этого видео. В нем используется рациональное убеждение. Но вас они убедить не смогли. Во-первых, вы уже видели это столько раз, что с удовольствием отключаете звук. Во-вторых, вы в жизни не слышали, чтобы кто-нибудь выжил в авиакатастрофе, спасшись благодаря сиденью-плоту. В видео много деталей и фактов, но ему явно не хватает достоверности.

Рациональность убеждения — это попытка повлиять на настроения, действия или представления человека с помощью причин и/или доказательств, обосновывающих преимущества вашего предложения. В примере с самолетом очевидно, что публика хорошо разбирается в использовании этого канала убеждения. Если аудитория готова прислушаться к голосу разума, то шанс повлиять на нее высок. Если нет, то никакие факты и гениальные логические построения не помогут вам привлечь ее на свою сторону.

В каждой организации хотя бы на словах используется канал рациональности, а многие из компаний действительно принимают решения на основе лучших аргументов и проверенных фактов. Таким образом, важно собрать лучшие доказательства и аргументы, чтобы использовать их в кампании по продвижению своей идеи.

Легендарный президент IBM Том Уотсон-старший настолько верил в рациональный, вдумчивый подход к делу, что создал один из самых известных корпоративных лозунгов XX столетия: ДУМАЙТЕ. Идея родилась в один прекрасный день, когда Уотсон работал в Национальной компании по производству кассовых аппаратов. Оказавшись на совещании, где никто не возражал ни единому сказанному слову, Уотсон сказал: "Наша с вами проблема в том, что мы недостаточно загружаем мозг мыслями!" На следующий день он создал слоган из пяти огромных букв и повесил в комнате, где проводились презентации. Слоган был очень простым: "ДУМАЙТЕ" (THINK).

По сей день его стоит вешать в каждой переговорной любой компании.

Что именно имел в виду Уотсон под этим словом? Когда его спросили об этом, он пояснил: "Я имел в виду, что надо внимательно анализировать все факты… [но] мы не готовы к исключительно логичным действиям".

Своим слоганом Уотсон четко дал понять сотрудникам, что главная корпоративная ценность IBM — рациональность, умение анализировать. Но, как отмечал сам Уотсон, железная логика сама по себе редко приводит к желаемым результатам. Пытаясь убедить кого-либо при помощи рациональных доводов, будьте готовы к спорам. Разные люди делают разные выводы из одних и тех же фактов в зависимости от своих потребностей и пристрастий. Кроме того, вы (или ваши аргументы) могут быть недостаточно авторитетными в глазах аудитории и, как в случае с лекцией по правилам поведения при аварии самолета, слушатели запросто могут не обращать на вас внимания. Таким образом, рациональность в убеждении обычно работает с тем, что философы называют "практический разум". Вы должны выложить все доказательства (или, как сказал Уотсон, "анализировать все факты") и призвать людей с точки зрения профессионального суждения и опыта оценить их обоснованность.

Канал пятый: визуализация

Чтобы убить время в самолете, вы листаете бесплатный журнал авиакомпании. На первом же развороте — реклама роскошного автомобиля, покупка которого превратит вас в красавца типа Джеймса Бонда (или его возлюбленной), который расслабляется на всемирно известном курорте. Здесь используется визуализация, попытка вызвать эмоции — надежду, желание или командный дух, призыв почувствовать свою принадлежность к определенной группе и поступить в соответствии с этим ощущением. Но попытка провалилась — вы вовсе не Джеймс Бонд (и не в его вкусе) и вполне довольны своей надежной пятилетней Honda.

На самом глубоком уровне мотивации человека — их чувства, убеждения, духовность, культурные связи и жизненный опыт. Визуальные образы и сюжеты могут проникнуть в эти уровни, обращаясь непосредственно к интуиции аудитории. Как выразился один специалист по убеждению, "люди принимают решения, основываясь не на самом факте, а на том, что данный факт для них означает".

Вы вовсе не обязаны стать харизматическим лидером, планирующим избавить мир от всех болезней, чтобы успешно воспользоваться визуализацией. Во всех аспектах жизни и работы встречаются человеческие цели и убеждения. Люди стараются быть ценными профессионалами, достойными родителями и гражданами своей страны, и все это — отличная основа для визуального убеждения.

Говоря о визуализации, мы имеем в виду обращение к целям, ценностям, убеждениям аудитории в качестве основы для продвижения вашей идеи. Визуальное убеждение часто основывается на аргументах, в которых упоминаются духовные и человеческие цели ваших слушателей. Когда вы представляете идею, используя этот канал, зрители думают: "Поддержав это предложение, я смогу стать личностью, которой всегда стремился стать", или: "Если мы примем это решение, мы будем организацией, вызывающей уважение и восхищение окружающих".

Канал шестой: отношения

И снова мы в самолете. Смотрите, мальчик в соседнем ряду выпрашивает у папы печенье. "Я ведь предупреждал, что мы отложили печенье на вечер!" — говорит папа. "Ну папа, я же так хорошо себя вел в аэропорту. Можно мне съесть половинку печенья сейчас?" И вот в поле вашего зрения появляется печенье, а малыш с отцом начинают спорить, как же его делить.

Хорошие личные отношения заставляют аудиторию принять ваше предложение. По словам психолога Роберта Чалдини, "Мы предпочитаем говорить "да" людям, которых знаем и уважаем". Если к человеку относятся плохо, все, что он говорит, искажается и принимается негативно. Проблемы Линкольна со Сьюардом берут корни в истории их отношений. Из-за уязвленного самолюбия Сьюард был готов исказить каждое обращение Линкольна, в результате даже предложение работы он воспринял как обиду. В той ситуации Линкольну пришлось разработать план и написать два письма, чтобы не сыпать соль на рану Сьюарда и установить партнерские отношения на основе уважения.

Исследования показывают, что связь между личным отношением и совместной работой (или, наоборот, отказом от совместной деятельности) глубока и сильна. В ранних исследованиях эффективности продаж страховок ученые обнаружили, что лучшие продавцы не отличались от остальных знанием продукции, количеством звонков потенциальным клиентам, набором и количеством вопросов, задававшихся потенциальным клиентам. Разница была лишь в том, что лучшие продавцы умели быстро и органично войти в доверие, находя что-то общее между собой и клиентом и дав ему ощутить это сходство.

Обстановка в компаниях мало отличается от описанной выше. В четвертой главе мы подробнее разберем тот факт, что отношения между людьми, которые долго работают вместе, укрепляются и портятся по определенному образцу. Когда люди встречаются впервые, их впечатления друг о друге складываются в связи с такими базовыми и внешними параметрами, как возраст и пол. Проработав вместе дольше, люди набирают опыт общения друг с другом и на его основе формируют мнение о надежности и других качествах сослуживца. Пол и возраст больше не имеют значения, а фактическое поведение коллеги не анализируется, если он или она уже "прошли испытание временем".

Рабочие отношения характеризуются взаимными уступками — этим наш нынешний канал убеждения похож на обсуждаемый ранее.

В отношениях каждая мелочь имеет значение. Например, в самолете мальчик напомнил о своем хорошем поведении в аэропорту, чтобы получить вознаграждение в виде печенья. Обмен всегда присутствует в отношениях — и дома, и на работе. Имеют значение прошлые обещания, информация, сплетни, временная отмена правил, чувство собственного достоинства, возможности для продвижения, возможные привилегии, секреты и т. д.

Таким образом, вы пользуетесь данным каналом всякий раз, когда при продвижении своей стратегии полагаетесь на личную симпатию, взаимопонимание, общность интересов, существующую сеть контактов и друзей.

Тест "Предпочтительные каналы убеждения"

Атмосфера самолета мало отличается от рабочей. А для пилотов и стюардесс она и есть рабочая. Каждый раз при взлете пассажиры зависят от этих специалистов и их убедительности. Из обсуждения шести каналов стало ясно, что, продавая идеи, мы не заставляем и не принуждаем людей что-то сделать, хотя во многих организациях это единственный способ убеждения. Наша стратегия строится на тактическом использовании интересов, ценностей и отношений, а также на передаче сообщений окружающим по каналам, на которые они настроены.

Зная все это, вы готовы выполнить наше первое задание — тест "Предпочтительные каналы убеждения". Откройте приложение А и следуйте инструкции, чтобы в итоге получить ответы на два важнейших вопроса. Первый из них — какой канал убеждения необходимо использовать в вашей работе?

Эта часть теста покажет, какие инструменты уместны в вашей профессиональной среде. Она также поможет разобраться в дебрях корпоративной и организационной культуры вашей компании.

Во-вторых, и это не менее важно, тест покажет, какой из каналов убеждения ближе всего именно вам. Обычно люди более эффективны (и меньше нервничают), когда используют присущий их темпераменту канал убеждения. Если этот канал совпадает с тем, который уместен в вашей работе, шанс стать эффективным профессионалом увеличивается.

Когда вы закончите тест из приложения А, возвращайтесь к этой главе, и мы перейдем ко второму тесту — к "Оценке стиля убеждения".

Стили убеждения: "эгоистичный" vs "альтруистичный"

Вспоминая примеры из самолета, вы можете заметить, что некоторые виды убеждения предполагают учет интересов конкретной аудитории, а другие похожи на топорные объявления — не принимают во внимание аудиторию и ее особенности. Мы называем первый тип убеждения "альтруистичным", то есть ориентированным на окружающих. Второй тип — "эгоистичный", то есть ориентированный только на самого говорящего и его интересы.

Например, реклама в журнале была создана для определенной демографической группы — состоятельных людей, зацикленных на статусе. Способ "обработки" отца мальчиком, выпрашивающим печенье (хитрое "Я же вел себя хорошо") наверняка не раз уже работал в общении с родителем. Эти примеры относятся к альтруистичному убеждению.

Работая с интересами своей аудитории, вы ориентируетесь на ее социальные аспекты — существующие отношения, политическую среду, особенности восприятия — и используете свои знания, чтобы созданное вами сообщение стало привлекательным для этой целевой аудитории.

Если же вы изначально учитываете только свои интересы, то сосредоточиваете внимание на собственном опыте, желаемых полномочиях, своих нуждах и доказательствах, которые хотите продемонстрировать. Ваше сообщение рождается без калибровки под аудиторию. Пожилая пассажирка, которой было душно, и знать не хотела об интересах стюардессы, поэтому не приложила усилий, чтобы персонифицировать свое обращение к ней. Она просто объявила бортпроводнице о своем желании. Официальные сигналы и сообщения авиакомпании — знак "пристегните ремни", рассказ о плавучих подушках от сидений и экстренных ситуациях — также не были приспособлены под интересы конкретных людей. Эти кондовые сообщения предназначены для передачи общих сведений с целью соблюсти правила. Все это — примеры эгоистичного стиля убеждения.

Обычно при попытке убедить кого-то в чем-то мы сочетаем определенные ходы. Но есть шанс, что вам присущ всего один стиль убеждения.

Регулятор громкости: громко или тихо?

Еще одна важная переменная, которая определяет стиль убеждения — это громкость сообщения. В самолете вы, конечно, заметили, что есть "громкие" люди — такие, кто готов завязать разговор со каждым встречным, но есть и такие, кто предпочитает тихо сидеть, уткнувшись в книгу или журнал. На работе вы наверняка знаете людей, которые активны на совещаниях, — они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях. Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока не спросят их точку зрения.

Важный момент в процессе убеждения — скорость, с которой вы умеете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот момент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона происходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди увлечены своими идеями не менее "громких" персонажей, но ведут себя тихо.

Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если вам присущ явный уклон в "громкую" или "тихую" сторону, это наверняка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.

Каков ваш личный стиль?

Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б — тест "Оценка стиля убеждения" — и ответьте на вопросы о своем "уровне комфорта" в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных выше факторов — альтруистичности/эгоистичности и уровня громкости.

Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых "альтруистичных" оратора — Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара — Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора. Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению — мы на примерах покажем особенности каждого стиля.

Рисунок 2.1

Примеры проявления стилей убеждения: пять историй

Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории — схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Водитель: Энди Гроув

(убеждает громко и без учета интересов окружающих)

Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: "Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе — свободен!" Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.

Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.

Яркий пример конструктивной конфронтации — инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, "Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать".

Командир: Джон Пирпонт Морган

(убеждает тихо и без учета интересов окружающих)

Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.

Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, — финансовый магнат легендарного "позолоченного века" Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.

Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.

Пока члены конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был настолько взволнован, что крошил в пепельнице незажженную сигару, но так ничего и не сказал.

Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил — он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен.

"Чек придет в три часа дня", — тихо сказал Морган.

"Понятно, — ответил Кливленд, поворачиваясь к Моргану. — Может, у вас есть мысли по поводу того, как предотвратить кризис?"

Убедившись, что президент его внимательно слушает, Морган рассказал о своем плане по спасению казны. Он предложил перевезти из Европы принадлежавшие ему 3 500 000 унций золота, а взамен согласился принять тридцатилетние гособлигации на $65 млн. В качестве юридической базы для такой сделки с правительством Морган предложил использовать малоизвестный закон, принятый для чрезвычайных обстоятельств сразу после Гражданской войны.

Президенту этот план понравился, и его приняли.

Морган убедил свою аудиторию, используя каналы интересов и рациональности. Его предложение было направлено на сохранение политической карьеры всех присутствующих, то есть удовлетворяло их интересы, и при этом оно было прекрасно аргументировано.

В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в "сфинкса" — он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе. Но он старается сохранить за собой последнее слово. Джей Пи Морган отлично сыграл свою роль: он прекрасно знал свой спокойный стиль убеждения, выбрал подходящий момент для вступления в беседу и аргументированно высказал свое мнение.

В панике 1895-го Морган сумел использовать статус ведущего финансиста Америки, элегантность тщательно продуманного плана и свои сдержанные манеры, чтобы повлиять на принятие важнейшего государственного решения. Его спокойная речь, обращенная к руководству страны, подчеркивала авторитет и опыт говорящего. Командир Морган изяществом спас и США, и свою собственную финансовую империю от катастрофы.

Промоутер: Эндрю Карнеги

(убеждает громко и с учетом интересов окружающих)

Переходя от эгоистичных к альтруистичным стилям, мы будем говорить о более коммуникабельных людях. Неэффективный Промоутер общителен, но бессмыслен — это классический братающийся продавец, который хлопает покупателя по плечу. Но при правильном использовании открытый стиль общения позволяет создавать и поддерживать широчайший круг знакомств.

Чтобы увидеть, как этот стиль проявляется на практике, обратимся к выдающейся фигуре из истории американского бизнеса, магнату и хозяину сталелитейных заводов Эндрю Карнеги. Его биограф Дэвид Насау пишет, что "один из многих талантов Карнеги-бизнесмена — его способность воодушевлять своими идеями партнеров, потенциальных клиентов и широкую общественность". Он совершенно не был похож на легендарного "сурового шотландца", скорее смахивал на "маленького человека, страстно увлекающегося проектом, которым он занимался в данный момент". Карнеги — прирожденный Промоутер: оптимистичный, общительный и напористый. Даже в спорах с рабочими Карнеги использовал свой талант Промоутера. Исключением стали позднейшие годы его бизнес-карьеры (времена знаменитой стачки 1892 г. в Хомстеде, Пенсильвания, которая закончилась кровопролитием). Но ранее, в 1880-е, ему удалось уговорить профсоюз рабочих Питсбургского сталелитейного завода согласиться с вынужденным сокращением заработной платы.

В 1883 г. бизнес Карнеги переживал кризис: цены на стальные рельсы стремительно падали. Руководители предприятий утверждали в прессе, что если цены на сталь не стабилизируются в ближайшее время, то Карнеги будет вынужден закрыть свой бизнес и переждать кризис. Действительно, заводы в Питсбурге и других городах надо было закрывать.

Поведение Карнеги в отношении сотрудников было уважительным и полным оптимизма. Он нанял лучших людей, выплачивал им максимальную заработную плату, заводы работали на полную мощность, день и ночь, чтобы прибыль выросла за счет увеличения объемов производства. Карнеги даже создал заводские читальные залы для мужчин (где зачастую среди других книг Карнеги хранил собственные сочинения) и считал себя своего рода теоретиком-социалистом. Успех прирожденного Промоутера Карнеги зависел, по словам Насау, от "его способности связывать собственные интересы с интересами своих работников и широкой общественности".

В какой-то момент стало ясно, что, если заводы не закрыть, придется снизить зарплату рабочим. Объявить об этом, не спровоцировав забастовку, было практически невозможно.

Для сложнейших переговоров Карнеги выбрал стратегию, где использовались рациональность, интересы собеседников и личные отношения. Во-первых, он и его команда менеджеров привели точные и подробные данные, свидетельствующие о проблемах, с которыми столкнулись предприятия. Они подготовили документ, в котором отображались плюсы и минусы, с одной стороны, увольнений и, с другой — снижений заработной платы на работающих заводах. Анализ показал, что, если заработную плату снизить на 13 процентов, никого не придется увольнять (это — ключевой интерес профсоюзов). Карнеги даже предложил лидерам профсоюзов исследовать его документацию, чтобы они смогли убедиться в невыгодном финансовом положении всех предприятий на рынке стали. Он сделал все, чтобы о его тактике "открытых рук" заговорил весь Питсбург, в том числе рабочие заводов и их близкие: каждый знал, как здорово Карнеги вел переговоры. Так он приобретал себе союзников. Карнеги было очень важно, чтобы люди ему доверяли.

Результаты оправдали надежды Карнеги. Профсоюзные лидеры согласились на снижение зарплат и правильно преподнесли эту новость членам профсоюзов. Даже в газете профсоюза National Labor Tribune хвалили открытый стиль управления Карнеги. "Было время, — написали там, — когда заработную плату сокращали по умолчанию. Не предлагая объяснений, не давая ответов на вопросы рабочих… Теперь это все изменилось". Мастерски исполненная роль Промоутера позволила Карнеги добиться такого результата.

Шахматист: Джон Рокфеллер

(убеждает тихо и с учетом интересов окружающих)

Промоутеру нравится работать с широкими слоями общественности в организациях, а Шахматист предпочитает использовать такие рычаги, как интересы, отношения и политика, в более интимной обстановке, из-за кулис. Спокойный темперамент в сочетании с постоянным беспокойством по поводу того, что думают другие люди, может сделать неопытного человека безотказным и пассивным. Но Шахматист не такой, он эффективный стратег, пусть менее экстравертный, чем Организатор, но не менее заинтересованный в интересах и мнении окружающих.

Эту разницу хорошо проиллюстрирует история, которая произошла в начале карьеры еще одного бизнесмена эпохи "позолоченного века" — нефтяного магната Джона Рокфеллера. В 1865 г., когда Рокфеллеру было всего 25 лет и он еще не построил ни империи, ни репутации, он попал в деликатную ситуацию. Он был, по словам биографа Рона Черноу, "тихим и внимательным" молодым человеком, который, будучи подростком, входил в число попечителей своей церкви. Уже тогда высоко ценилось его умение разбираться в людях. Кроме того, он всегда чувствовал "кто поможет или помешает его карьере, — этот инстинкт со временем только развился".

В тот поворотный период жизни Рокфеллеру приходилось поддерживать неблагоприятные партнерские отношения с четырьмя предпринимателями, каждый из которых превосходил его и возрастом, и состоянием. Это были Морис Кларк и два его брата (Джеймс и Ричард), а также химик Сэмюэль Эндрюс. Эндрюс был единственным союзником Рокфеллера в этой группе, вдвоем они предлагали вложить активы партнерства в нефтяной бизнес. Но семейство Кларков постоянно накладывало вето на предложения Рокфеллера и запугивало его, считая молодого бизнесмена мальчиком на побегушках, а не партнером. Очередной спор возник из-за $100 000, которые Рокфеллер заимствовал, дабы инвестировать в новые нефтеперерабатывающие предприятия. Это стало последней каплей — Рокфеллер решил отказаться от партнерства.

Существовала юридическая проблема: по условиям партнерского соглашения компания могла быть распущена только в случае, если все партнеры согласятся на это. Семейство Кларк периодически угрожало распустить фирму, давя на более молодых и уязвимых партнеров, но они блефовали. Их полностью устраивала работа Рокфеллера.

Если бы в Рокфеллере было больше качеств Водителя, он наверняка устроил бы партнерам громкую разборку, угрожая судебным процессом и требуя освободить его из мучительного плена, чтобы он наконец-то смог следовать за своей мечтой. Если бы он был менее амбициозен, то смог бы найти общий язык с партнерами и продолжить совместную работу. Но он проявил себя Шахматистом и тщательно выстроил стратегию, учитывая характер и особенности своих партнеров. Продуманный ход был сделан в основном через канал политики.

Рокфеллер начал закулисную деятельность: заручился поддержкой нескольких банков и своего союзника Сэмюэля Эндрюса. Так появилась альтернативная платформа для создания бизнеса его мечты. Затем он спровоцировал ссору с партнерами, причем поводом снова стал вопрос об инвестициях в нефтяную промышленность. Все шло как по маслу, так как Кларки возражали против любого предложения со стороны Рокфеллера. В разгаре спора Морис Кларк рявкнул именно то, что мечтал услышать Рокфеллер: "Если вы хотите вести бизнес таким образом, предлагаю распустить компанию — и дальше делайте что хотите!"

Рокфеллер предложил встретиться для обсуждения этого вопроса у него дома в тот же день. Партнеры собрались в назначенное время. Рокфеллер попросил каждого высказать свою позицию по поводу роспуска. Не подозревая о ловушке, Джеймс Кларк заявил: "Мы голосуем за роспуск". Морис, Ричард, Рокфеллер и Сэм Эндрюс согласились с его словами.

Братья Кларк покинули заседание, будучи уверены, что, как обычно, поставили Рокфеллера на место. Рокфеллер же поспешил в редакцию газеты Cleveland Leader и оплатил публикацию официального уведомления о том, что партнеры единодушно согласились расстаться. Блефующие Кларки с изумлением узнали из утренней газеты: их компании больше не существует.

"Ты действительно хотел распустить партнерство?" — спросил Рокфеллера пораженный Морис Кларк на следующий день.

"Да, хотел!", — ответил довольный Рокфеллер, которому уже ничего не мешало начать свой бизнес и строить одно из крупнейших состояний в американской истории.

Кому-то шахматная стратегия Рокфеллера наверняка покажется нечестной. Но он был проницательным знатоком человеческих характеров и мотивов. И имел дело с людьми, которые были намного старше и опытнее, чем он, людьми, которые за его качественную работу управленца платили высокомерием и презрением. Общаясь без надрыва и, казалось, работая в интересах своих партнеров, молодой Рокфеллер смог выстроить ситуацию так, что партнеры дали ему именно то, что он хотел.

Более того, когда активы партнерства были выставлены на продажу, Рокфеллер смело выкупил их у Кларков с целью основать свою нефтяную империю. Когда Рокфеллер предложил выписать чек на месте, Морис Кларк, возможно, впервые понимая масштаб амбиций молодого человека, которого он так долго гнобил, ответил: "Я рад, что все досталось именно вам, пусть все сложится хорошо!" Через три года, в возрасте 28 лет, Рокфеллер возглавил крупнейшую в мире компанию по переработке нефти, которую позже назовут Standard Oil.

Адвокат: Сэм Уолтон

(убеждает тихо и балансирует между учетом своих интересов и интересов окружающих)

Наш последний пример объединяет ряд признаков: этот персонаж говорит спокойно, но с энтузиазмом, учитывает интересы аудитории, но и свои не забывает. Мы назвали такого персонажа Адвокатом, потому что для убеждения он, как адвокат в суде, использует полный набор инструментов, чтобы получить желаемый результат. Эффективность Адвоката — результат его опыта и обоснованной точки зрения. Он борется без крика, учитывая аудиторию и помня о собственных планах.

Наш пример Адвоката — Сэм Уолтон, с которым мы познакомили вас в предыдущей главе. Будучи основателем Wal-Mart, Сэм мог бы просто отдавать приказания подчиненным. Но он не был похож на Энди Гроува. Уолтон понимал важность идейности, настойчивости, хороших отношений и интересов, используя все это для приобретения сторонников своих идей. Все его предложения были весомыми для окружающих, так как Уолтон являлся основателем и руководителем компании. Но его гений выражался еще и в том, что Уолтон не позволял себе насаждать свое видение даже в рамках Wal-Mart, если в необходимости того или иного действия он не мог убедить свою команду. Оберегая чувство собственного достоинства и независимость мышления топ-менеджеров, Уолтон легко уговаривал их использовать свои идеи для улучшения компании.

Один из "фирменных знаков" торговой марки Wal-Mart — "приветствующие" сотрудники (greeters), которые встречают клиентов на входе в магазин. Уолтон оценил эту идею в 1980 г. при посещении магазина Wal-Mart в городе Кроули, штат Луизиана. Когда он вошел в очередной магазин Wal-Mart, его встретил пожилой мужчина со словами: "Привет! Как дела? Рад, что вы зашли. Если вам нужна какая-либо помощь в нашем магазине, дайте мне знать". Сэм расспросил директора магазина Дэна Макаллистера и выяснил, что из магазина часто воровали вещи. Вместо того чтобы обидеть 99 процентов честных клиентов и поставить на выходе охранника, обыскивающего сумки, Макаллистер решил нанять дружелюбного пожилого человека, вид которого дал бы ворам понять, что за их выходом из магазина будут следить. Так как новому сотруднику надо было что-то делать, его попросили вежливо встречать прибывающих в магазин покупателей. Клиентам нововведение пришлось по душе, а количество краж уменьшилось.

Том Колин, сотрудник Уолтона и свидетель той встречи, рассказывал эту историю так:

"Сэм был уверен, что это — грандиозное нововведение, лучшее из всех.

Он поторопился вернуться в Бентонвиль и заявил, что при входе в каждый магазин сети должны стоять "приветствующие". Многие решили, что он сошел с ума, а должность "человека в дверях" — пустая трата денег. Они не понимали того, что сразу поняли Сэм Уолтон и Дэн Макаллистер — "приветствующий" привлекал добропорядочных клиентов, говоря им теплые, дружеские слова, и отпугивал воров. В компании пытались переубедить Уолтона всеми возможными способами. Одни отговаривали от этой идеи, другие ее просто игнорировали. Но Сэм продавливал, продавливал и продавливал свою точку зрения. Каждую неделю, на каждом совещании он говорил о "приветствующих". Сэм был непреклонен".

Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более — был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы "приветствующих" на местах, то есть пошел "снизу вверх". В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: "Вы что, не доверяете моему мнению?" Или "Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!" Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, "приветствующие" будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности — только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был "непреклонен", но при этом не заставлял никого принять свой план.

Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, "приветствующие" появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность ("Эта идея окупит себя"), интересы ("Она решит проблему воровства в магазинах"), и визуализацию ("Она улучшит имидж нашей компании"), и "приветствующие" стали привычной практикой в Wal-Mart.

Потеря аутентичности

Истории, приведенные выше, показывают, что такое эффективное убеждение. Они также дают представление о стилях, наиболее и наименее вам близких. В первую очередь обратите внимание на стиль, который вам ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить дополнительные знания и возможности.

Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в которых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть всего две возможные причины. Первая — вы просто не имели возможности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно, думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также изменения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас актуальной одну из чуждых вам пока ролей.

Возможно, вам просто не хватает настойчивости или способности контролировать свой драйв и энтузиазм, чтобы использовать другой стиль. Знание своих особенностей и минусов — основа мудрости, необходимой при убеждении других. Если ситуация требует упорства Водителя, а вы — тихоня, придется взять с собой шумного знакомого, который сможет усилить громкость вашего сообщения. Если же вы закоренелый Водитель, а требуется вести себя спокойно, стоит привести с собой человека, который смягчит ваш стиль убеждения.

Например, в 1859 г., когда Эндрю Карнеги было всего 24 года, его назначили управляющим западного отделения железной дороги штата Пенсильвания.

Эта должность, к которой прилагалась ответственность за все железнодорожные перевозки между Аллеганами и Питсбургом в штате Пенсильвания, была явным успехом для молодого человека, особенно с учетом того, что до этого он работал личным помощником предыдущего управляющего, Тома Скотта. Должность требовала от Карнеги переработок, а также пристального личного надзора за сотрудниками, которые обеспечивали бесперебойную работу железной дороги и исправность путей.

Как вы уже знаете, неиссякаемая энергия Карнеги помогла ему стать отличным Промоутером. Но на той работе он был вынужден выступать в амплуа Водителя, и быстро выяснилось, что Карнеги не в состоянии ежедневно управлять деятельностью рядовых сотрудников. Позже он напишет: "Я был, пожалуй, самым невнимательным руководителем, которому когда-либо было поручено управление крупным объектом. Сам не зная усталости, я загонял своих подчиненных и не задумывался о пределах человеческих возможностей". Биограф Дэвид Насау отмечает, что Карнеги был "слишком нетерпеливым", чтобы стать эффективным управляющим.

Карнеги вынес из этого опыта важнейший урок. Он понял, что отсутствие навыков управления сотрудниками — серьезная проблема, которую не устранишь, прочитав стопку книг. Он решил избегать работы, которая подразумевала управление рядовыми сотрудниками в будущем. Насау пишет: "Хотя [Карнеги] впоследствии будет управлять сотнями тысяч рабочих, он больше не занимался работой, подразумевающей контроль и непосредственную ответственность за их действия". На свои заводы Карнеги нанял чрезвычайно талантливых управляющих, поставил перед ними четкие цели и дал им карт-бланш, играя свою любимую роль полного энтузиазма Промоутера.

Когда налицо необходимость убедить кого-либо, эффективно выступить и переориентироваться на нужды аудитории, встает важный этический вопрос: стоит ли изменять себе? Не потеряете ли вы авторитет и самоуважение, став оборотнем, каждый раз меняя себя ради аудитории? Актриса Джуди Гарланд по этому поводу однажды сказала: "Уж лучше быть первоклассной версией себя, чем второсортной версией кого-то другого".

Английский философ и политик Фрэнсис Бэкон, бывший одним из самых влиятельных людей в Англии конца 1500-х гг. в период правления королевы Елизаветы I, был озабочен тем, какое впечатление он производит на каждого придворного. В своих дневниках он неоднократно писал о том, как ему самому следует себя вести при встречах с важными людьми; он выносил урок из каждого успешного разговора и анализировал свои неудачи. Например, он отметил, что ему нужно "прерывать свою речь тяжелым дыханием и говорить срывающимся голосом", общаясь с одним из ближайших деловых советников королевы. Целью Бэкона было создать себе специальный "публичный" образ, с помощью которого можно было бы убеждать людей.

Эксперты в вопросах поведения Роб Гофф и Гарет Джонс изучали парадокс создания образа "под ситуацию". Личный авторитет человека, основанный на надежности и постоянстве, является базой для влияния на окружающих. При этом эффективные переговорщики, по данным этих авторов, ведут себя "как хамелеоны, способные адаптироваться к любой ситуации".

Разве хамелеоны бывают надежными?

Да, при определенных условиях. Вы играете много ролей — супруга, родителя, профессионала, подчиненного, начальника, спортивного болельщика, клиента, общественного деятеля, студента, учителя. И в каждой из этих ролей проявляются разные ваши качества. Учитель вашего ребенка видит вас иначе, чем ваш начальник, а ваши брат или сестра видят вас не так, как ваш ребенок. Тем не менее вы всегда остаетесь собой. Существуют черты, обязательства, стандарты и импульсы, присущие вам в разных жизненных ситуациях.

Таким образом, парадокс разрешится, как только вы поймете, что становитесь "другим человеком" в зависимости от окружения. И ваше знание особенностей различных амплуа дает вам серию "подлинных Я", убедительных для окружающих.

Гофф и Джонс рассказали интересную историю о генеральном директоре Nestte Питере Брабеке-Летмате. На фото в одном из ежегодных отчетов Nestle Брабек-Летмат изображен в снаряжении альпиниста в швейцарских горах. В другом, на фото в отчете "Принципы управления и лидерства Nestle" (The Nestle Leadership and Management Principles), он в темном костюме на фоне штаб-квартиры компании. Так кто же он — управляющий или спортсмен? Сам Брабек-Летмат объяснил ситуацию так: "Я хотел использовать образ скалолаза, потому что природа на эмоциональном уровне близка многим людям. Но эта фотография не постановочная. Именно так я одеваюсь в свободное время, когда занимаюсь альпинизмом. На фото в горах я представляю лично себя. На другом снимке я представляю компанию. Фотографии разные, но обе передают важные сведения обо мне".

Брабек-Летмат и его команда по связям с общественностью отлично знают, какие качества руководителя демонстрировать, чтобы убедить аудиторию. При этом, создавая различные образы руководителя, они не выходят за пределы реального жизненного опыта Брабека-Летмата, сохраняя его индивидуальность.

Заключение

В этой главе мы познакомились с центральной фигурой в искусстве убеждать — с вами. Чтобы научиться убеждать, вам придется проанализировать свои особенности. Все мастера убеждения, с которыми мы встретились в этой главе, — от Авраама Линкольна, Джона Моргана, Джона Рокфеллера и Эндрю Карнеги, живших в XIX в., до наших современников Энди Гроува и Сэма Уолтона, — знали свои сильные и слабые стороны, учились на собственных ошибках и оттачивали свое ораторское мастерство.

Важны ответы на три вопроса:

1) Какова громкость ваших высказываний?

2) Ориентируетесь ли вы на свои или чужие интересы?

3) Какие каналы убеждения вы предпочитаете — власть, рациональность, интересы, личные отношения, визуализацию или политику?

Ответы на первые два вопроса определят ваши стили убеждения: присущ ли вам архетип Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, или Адвоката. При решении разных задач вы, возможно, используете один или сразу несколько стилей.

Третий ответ поможет понять, как вы преподносите свои идеи. Если вы хотите, чтобы ваши сообщения были услышаны, надо знать, какие каналы вы используете, а на какие настроена ваша аудитория, и соответственно скорректировать эти каналы.

Теперь мы перейдем от вступительных к основной части книги — тщательному планированию процесса продажи идеи. Сначала надо обозначить сами идеи и их цели. Потом проанализировать процесс принятия решений и выделить человека, от которого зависит принятие решения. Следующая глава содержит все, что необходимо для начала работы над этими задачами.