Имея четкую стратегию продвижения своей идеи, вы готовы пересесть на другую сторону стола. Как вы и ваша инициатива выглядите, если посмотреть глазами других людей? Второй этап в процессе убеждения поможет вам преодолеть пять потенциальных барьеров, стоящих на пути к воплощению вашей идеи, — каждый из них, если хорошо подготовиться, может стать преимуществом. К таким препятствиям мы относим: испорченные или не налаженные личные отношения, отсутствие доверия, недопонимание, разницу в системе взглядов и конфликт интересов. В этой главе мы поговорим о первых двух.

Давайте рассмотрим стратегию продажи идеи, стоявшую за одним из величайших приключений начала XX в. — первым беспосадочным перелетом через Атлантику. Мы столько внимания уделяем этой истории, потому что она высвечивает первостепенность отношений и доверия в процессе продажи идеи, а также важнейшее значение поэтапной стратегии, о которой мы говорили в предыдущей главе.

Идея фикс Счастливчика Линди

В 1926 г. во время почтового рейса из Сент-Луиса в Чикаго 24-летний пилот Чарльз Линдберг решил участвовать в авиагонках, чтобы совершить первый беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Париж и получить приз Ортега в размере $25 000. Попробовать свои силы в этих гонках собирались величайшие авиаторы с мировым именем, в том числе знаменитый исследователь Арктики адмирал Ричард Берд и французские асы времен Первой мировой войны.

Но Линдберг решил, что его опыт летчика-испытателя и умение осуществлять навигацию ночью могут обеспечить ему победу. Летчику мешали всего-то три проблемы: у него не было самолета, денег и сторонников. Для достижения своей цели он разработал детальную стратегию продажи своей идеи, которую подробно описал в книге "Дух Сент-Луиса" (Spirit of St. Louis).

Первой задачей было найти подходящий самолет. Тщательные поиски привели Линдберга к модели одномоторного самолета (ее спроектировал итальянец Джузеппе Белланка), которая принадлежала Wright Aeronautical Corporation — компании братьев Райт из Нью-Джерси. Линдбергу хотелось найти именно такой самолет — более простой в управлении, более легкий и дешевый, чем самолеты с тремя двигателями, которые большинством считались самыми подходящими для трансатлантического перелета. Еще один плюс: одномоторный самолет давал Линдбергу возможность лететь без напарника, а он мечтал именно о таком полете.

Линдберг не знал никого в Wright Aeronautical Corporation, и даже представить его нужным людям было некому. То есть ни отношениями, ни доверием, на которых строится убеждение, он не обладал. "Если я просто пойду в компанию и скажу, что хотел бы использовать их самолет Белланки, чтобы полететь в Париж, ничего не выйдет, — подумал он. — В авиации полно протеже и людей, ищущих работу". Поэтому Линдберг решил задействовать группу "людей, обладающих влиянием и деньгами".

Таким образом он мог бы прийти в Wright Aeronautical Corporation в качестве главы группы, которая "намерена приобрести самолет", а не как никому не известный пилот, уговаривающий представителей корпорации нанять себя для участия в трансатлантических авиагонках.

Первым, к кому он пошел, был Эрл Томпсон, руководитель страховой компании Сент-Луиса, которого Линдберг в свое время научил управлять самолетом. Решив, что будет проблематично "продать [Томпсону] идею трансатлантического перелета [пока тот будет сидеть] за рабочим столом", Линдберг договорился встретиться с Томпсоном вечером после работы у него дома. Осторожный Томпсон слегка обнадежил Линдберга, но ему не понравилась "идея летать на одном двигателе через океан".

Первого же настоящего сторонника своей идеи Линдберг нашел в лице следующего собеседника — хозяина аэропорта Сент-Луиса, майора Чарльза Ламберта. Ламберт сам был авиапионером, осуществившим первый полет с Орвилом Райтом. В отличие от Томпсона, Ламберт по заслугам оценил элегантность идеи с использованием одного двигателя и одного пилота и пообещал Линдбергу тысячу долларов, подразумевая, что поможет привлечь больше сторонников и спонсоров.

После этого Линдберг решил поговорить с главой почтовой компании, на которую он работал, Биллом Робертсоном. Он сразу же сказал Робертсону, что майор Ламберт обещал спонсировать его полет и лично даст тысячу долларов. Начальник Линдберга был впечатлен. "Надо же, тебе повезло: тобой заинтересовался сам майор Ламберт!" — сказал Робертсон. Они с Линдбергом договорились, что Robertson Aircraft Corporation поддержит трансатлантический перелет, — так у Линдберга появился первый спонсор-корпорация.

Группа уже начала собираться, и Линдберг был готов начать общение с авиаконструкторами братьями Райт. Он со знанием дела подошел к выбору средства связи, остановившись на междугородном телефонном звонке. "Междугородный звонок намного престижнее, чем письмо или телеграмма, подписанные неизвестным пилотом", — заключил он. Стратегия сработала, Линдберга соединили с одним из руководителей компании Райтов, а тот немедленно назначил встречу с "представителем" группы из Сент-Луиса, заинтересованной в покупке самолета Белланки для исторического перелета через Атлантику.

Несколько недель спустя одетый в сшитый специально для этой встречи костюм, который стоил месячного заработка, Линдберг появился в штаб-квартире Wright Aeronautical Corporation в городе Патерсон, штат Нью-Джерси. Там его представили Джузеппе Белланке, который пришел в восторг от идеи использовать его самолет для трансатлантического перелета. Никто ничего не обещал, но Линдберг эффективно продвигался с этапа на этап своего плана.

Вернувшись в Сент-Луис, полный впечатлений и рассказов о знакомстве с Белланкой, Линдберг привлек в свою команду президента аэроклуба Сент-Луиса Гарри Найта. А Найт познакомил Линдберга с главой торговой палаты Сент-Луиса Гарольдом Биксби и обеспечил пилоту поддержку этого ключевого бизнесмена в городе. Биксби стал идеальным основным сторонником Линдберга. Будучи человеком, который по долгу службы искал способы разрекламировать свой город, Биксби сразу увидел потенциал этого полета, ведь благодаря ему Сент-Луис мог стать городом — лидером в области авиации и инноваций. Именно Биксби придумал принятое на ура название самолета Линдберга — "Дух Сент-Луиса" — задолго до того, как Линдберг купил сам самолет. Кроме того, Биксби плотно взялся за поиск средств, необходимых для проекта. С этого момента Линдберг начал серьезные переговоры о покупке самолета Белланки, ведь он стал главой богатого и полного энтузиазма синдиката из Сент-Луиса. Теперь у Линдберга были и деньги, и союзники. Оставалось только достать самолет.

Разбор стратегии Линдберга

Остановим-ка ненадолго наш рассказ, чтобы проанализировать, как Линдберг достиг успеха. Изначально у него не было ничего, кроме идеи. Теперь его поддерживают самые видные жители Сент-Луиса и он готов начать переговоры со знаменитым конструкторским бюро, чтобы купить у них новейший самолет.

Успехом Линдберг обязан осознанию того, что ему не доверяют. Он может быть лучшим пилотом всех времен и народов, но мало кто примет его всерьез в качестве кандидата на получение премии Ортега. Линдберг был безвестным пилотом почтовой службы.

Дилемма Линдберга иллюстрирует основную характеристику доверия: это не то, чем вы владеете так, как обладаете летным мастерством и мужеством. Доверие, как дружба, — то, чем награждают вас другие люди. Это восприятие аудиторией вашего умения принимать решения, компетентности, опыта, надежности и характера. Чтобы доверять вам, необязательно знать вас лично. Как показывает история Линдберга, вашей репутации и репутации людей, с которыми вы общаетесь, достаточно, чтобы вызвать доверие. Далее в этой главе мы будем вникать в причины и основы доверия.

Основной задачей Линдберга было обрести доверие нужных людей. Он начал создавать команду сторонников, обращаясь к людям, которых знал по работе, — к человеку, которого учил летать, к владельцу аэропорта, которым пользовалась его авиакомпания, к своему боссу. Все они были Второстепенными игроками (см. главу 3) в обществе Сент-Луиса, но они привели его к Гарри Найту — Мостостроителю, сооружавшему мост между любителями авиации и местным бизнес-сообществом. Найт свел Линдберга с главным игроком этого проекта, главой торговой палаты Сент-Луиса Гарольдом Биксби. Имея Биксби в своей команде, Линдберг приобрел доверие и необходимые связи. Проект стал реальностью.

Вернемся в Сент-Луис

Линдберг проделал огромную работу по созданию своего синдиката, но так и не смог купить самолет Белланки. Он обменялся телеграммами с новыми владельцами самолета — компанией Columbia Aircraft Company, и там согласились продать самолет за $15 000. Когда Линдберг вынул чек на эту сумму и положил его на стол в зале переговоров "Вулворт" в Нью-Йорке, президент Columbia Aircraft Company Чарли Левайн выставил новое условие продажи. Левайн настаивал, чтобы его слово стало решающим при выборе пилота для трансатлантического перелета.

"Вы же понимаете, мы не можем допустить, чтобы первый попавшийся пилот вел наш самолет через океан, — сказал Левайн. — Мы выберем достойную команду. А вашей организации в Сент-Луисе достанутся все лавры и реклама".

Снова перед Линдбергом встала проблема недостатка авторитета и доверия. Он схватил чек и вышел из зала. Линдберг вернулся в Сент-Луис настолько обескураженным, что даже попытался уговорить Биксби и Найта заняться другими авиасоревнованиями — на рекордную дальность полета над Тихим океаном. Но сторонники Линдберга уже поняли, что перед ними — высококлассный пилот и полный мотивации человек. "Давайте-ка разберемся с нашим парижским полетом, — сказал Биксби. — Мы ведь еще не сдались!" Через несколько недель калифорнийская компания Ryan Air, до этого не более известная в мире, чем пилот Линдберг, согласилась сконструировать по заказу Линдберга самолет за $10 000. Это был именно тот самолет, управляя которым Линдберг совершил свой полет.

Хотите знать, как развивалась история Чарли Левайна? Левайн решил участвовать в трансатлантических гонках на самолете Белланки, переоборудованном под двух пилотов и названном Columbia. Самолет

Левайна с членами экипажа стоял на аэродроме "Рузвельт Филд" в Нью-Йорке 16 мая 1927 г., в тот же день, когда Линдберг вылетел в Париж. Но когда "Дух Сент-Луиса" уже исчез в утреннем тумане, Левайн и его команда яро спорили, кто же поведет самолет. Дело в том, что Левайн нанял двух пилотов, но отказался выбрать того, кто будет основным, "чтобы мальчики со всей душой относились к работе до последнего момента". Джузеппе Белланка, уставший от эгоизма и самодурства Левайна, был готов уйти, а штурман Левайна, Берт Акоста, перешел в команду полярника адмирала Берда. Как написали потом об этом в газетах, в команде царила "напряженность и неопределенность".

Самолет Columbia наконец поднялся в воздух 4 июня — им управлял Кларенс Чемберлин, а Левайн полетел в качестве пассажира. Columbia стал вторым самолетом, совершившим беспосадочный перелет через Атлантику. По иронии судьбы, пролетая над Атлантическим океаном, Columbia прошел прямо над крейсером ВМФ США "Мемфис", на борту которого находился Линдберг, возвращавшийся в Нью-Йорк на празднование своей победы.

Подведем итоги

При анализе этой истории легко увидеть, как отношения и доверие сочетаются друг с другом в процессе продажи идеи. Осознание Линдбергом недостатка доверия и авторитета заставило его найти союзников, его умение общаться позволило создать крепкую команду, которая помогла ему пережить трудности — период, когда он должен был строить свой самолет с нуля.

Левайн, напротив, полностью проигнорировал фактор отношений, настраивая друг против друга членов экипажа и сосредоточивая все внимание на себе и своем эго. Имея средства и власть, он не беспокоился о своем авторитете и о том, доверяют ли ему, — он не понимал, что такой сложный проект, как организация первого перелета через Атлантику, невозможно реализовать в одиночку. Эгоизм и сумасбродство Левайна стоили ему почетного места в истории.

Прежде всего берегите отношения

Умение сохранять отношения — один из основных навыков в бизнесе; нет ничего удивительного в том, что это мастерство играет важную роль при продаже идей. Отношения обеспечивают людям доверие и уверенность друг в друге, помогают общаться и позволяют эффективнее сотрудничать. Каждый раз, когда вы собираетесь говорить о работе даже с теми, кого давно и хорошо знаете, потратьте несколько минут, чтобы установить или восстановить хорошие отношения, узнать, как дела у вашего собеседника, укрепить общие интересы, которые помогают вам оставаться друзьями. Люди хорошо относятся к тем, кто ими живо интересуется, особенно в случаях, когда за этим интересом и общением не стоит жажда наживы или стремление к иной выгоде.

Эндрю Карнеги однажды рассказал о том, как мастерски Авраам Линкольн умел налаживать отношения практически со всеми, кого встречал. Карнеги отвечал за железные дороги в годы Гражданской войны, и Линкольн "иногда заходил в мой офис и сидел за столом в ожидании ответов на свои телеграммы или, возможно, просто информации о положении дел". Карнеги далее отметил, что "манеры [Линкольна] были идеальны, потому что они явно были прирожденными. У Линкольна всегда находилось доброе слово для каждого, даже для самого младшего помощника в офисе. Он не выбирал, с кем и как себя вести. Он был одинаковым со всеми, почтительно беседуя и с посыльным, и с госсекретарем Сьюардом. В основе его харизмы лежало полное отсутствие манерности. Похоже, важно было не то, что он говорил, а как он это говорил — именно отношение поражало окружающих… Я никогда не встречал человека, который относился бы ко всем людям так же хорошо, как господин Линкольн".

Сам Карнеги очень рано осознал важность умения строить повседневные отношения. Подростком он работал курьером в телеграфной компании в Питсбурге, разносил телеграммы многим именитым бизнесменам в городе. Стремясь к карьерному росту, он постарался запомнить имена всех получателей с тем, чтобы, встретив любого из них на улице, обратиться с приветствием по имени. В своей автобиографии Карнеги говорит, что возвел это на уровень принципа: "Внимание… часто приносит неожиданную награду. Ни одно доброе дело не бывает незамеченным. До сих пор я иногда встречаю людей, чьих имен уже не помню, но они помнят небольшие знаки внимания, которые я им в свое время оказал."

Эту идею можно резюмировать простым бизнес-изречением: "Ни один продавец еще не разорился, зная имена детей своих клиентов".

Три хорошо изученные социально-психологические платформы образуют основу для построения отношений (Линкольн и Карнеги освоили эту науку в совершенстве): сходство, симпатия и взаимовыгода. Добавьте эти три составляющие в процесс взаимодействия между двумя людьми — и получите важный инструмент для продажи идеи — доверие.

Сходство и симпатия

Продажа идей коллегам не похожа на обычное умение продавать. Но если взять только сферу отношений, здесь есть общие черты.

Во-первых, важно "примелькаться". Чем дольше вы работаете с людьми, тем более знакомыми они вам кажутся, и это закладывает основу для отношений. В 1987 г. эксперимент Борнстейна и двух других психологов доказал связь между узнаванием лиц и положительными эмоциями. На экране мелькали лица нескольких человек, причем настолько быстро, что испытуемые даже не знали об этом. Позже, когда испытуемым дали время на изучение фотографий увиденных мельком лиц, никто не смог вспомнить ни одного из них. Тем не менее после личной встречи с теми, чьи изображения мелькали на экране, наиболее симпатичными назывались люди, лица которых возникали чаще других. Кроме того, испытуемые часто принимали сторону этих "симпатичных людей", когда экспериментатор рассказывал о разногласиях между последними и теми, кого испытуемые никогда не видели.

Еще одно условие возникновения симпатии между двумя людьми — ощущение сходства между ними. Как отмечалось в главе 2, исследование продаж страховок, проведенное специалистами Университета Чикаго, показало, что наиболее надежным фактором успешных продаж являлся не спрос на страховки и не то, насколько хорошо агент знал свой товар или даже владел ораторским мастерством. Хорошие продажи обеспечивались личными отношениями агента с клиентом, построенными на основе общего мнения, схожих фактов биографии, одинакового вкуса и образа жизни.

Вот примеры того, как это работает.

Стив Росс, основатель медиаимперии Time Warner, обеспечил себе сделку с президентом Atlantic Records Ахметом Эртеганом при помощи уловки, основанной на ощущении сходства. Росс крайне мало знал о рок-н-ролле, но в один прекрасный день его сын упомянул новую группу Blind Faith, которая подписала контракт с Atlantic Records и участниками которой были Стиви Уинвуд и бывшие музыканты группы Cream. Позже коллега отметил, что на концерте Blind Faith в Мэдисон-Сквер-Гарден

в зале не было пустого места, несмотря на то что коллектив еще не выпустил ни одного альбома.

На следующий день Росс обедал с Эртеганом, но подвижек в деле не предвиделось. Эртеган был уверен, что Time Warner — неподходящий партнер, поскольку сотрудники этой компании мало знают о рок-музыке и рок-культуре. Рассказывают, что едва Эртеган произнес: "Вот у нас есть новая группа Blind Faith…", Росс прервал его: "А, это те ребята из Cream вместе со Стиви Уиндвудом, которые недавно собрали аншлаг в Мэдисон-Сквер-Гарден, даже не выпустив альбома?"

"Да вы знаток! Точно, они самые!" — взволнованно ответил Эртеган. После этого бизнесмены нашли общий язык и решили работать вместе.

Даже схожий стиль общения может стать залогом будущих отношений. В начале своей борьбы за право открыть казино в Атлантик-Сити магнат Дональд Трамп решил нанять местного адвоката, способного ускорить продвижение заявления на получение лицензии. Многие видные медиаперсоны в Нью-Йорке посоветовали Трампу молодого юриста по имени Ник Райбис. В самом начале разговора Райбис понравился Трампу — просто потому, что смог показать себя человеком "его типа".

"Что-то я не уверен, — сказал Трамп при личном знакомстве с Райби-сом, — что такой молодой адвокат, как вы, сможет справиться с таким сложным проектом, как мой".

Ответ Ника соответствовал высказыванию Трампа: "Сказать по правде, господин Трамп, у меня в жизни не было клиента, который был бы столь же молод, как вы, но мог бы оплатить мои услуги".

Эти двое сразу нашли общий язык и тесно сотрудничали, создавая успешную стратегию для получения лицензии на открытие казино.

Но не стоит переоценивать умение "примелькаться", сходство и симпатию — вряд ли кто-то согласится на ваше рискованное предложение только потому, что ваш офис по соседству или вы закончили один и тот же университет. Если вы не в состоянии привнести ничего, кроме умения установить отношения, вероятно, вас и вашу идею посчитают легкомысленными. Людей, которые легко находят общий язык с окружающими, но сами по себе бессодержательны, хорошо характеризует старая американская фраза: "В шляпе, да без коровы".

Тем не менее отсутствие внимания к необходимости нравиться создает ненужные барьеры в деле убеждения. Основателю Playboy Хью Хефнеру как-то раз отказались выдать разрешение на продажу алкоголя в одном из его клубов в Нью-Джерси: чиновники считали, будто он дал взятку, чтобы получить разрешение для своего клуба на Манхэттене. Хефнер поехал в столицу штата, город Трентон, чтобы выступить на слушаниях в суде и заявить о ложности всех обвинений. Но он так и не смог доказать свою невиновность, ибо выглядел как карикатура на самого себя — с трубкой в зубах, в шелковом костюме и в сопровождении одного из своих знаменитых плейбоевских кроликов. В итоге никто из официальных лиц не решился принять его сторону.

Выводы? Вырабатывайте в себе привычку использовать сходство и симпатию при общении с людьми, особенно в случаях, когда вам ничего не нужно от собеседника. И не создавайте ненужных барьеров для убеждения, потакая своему эго и отталкивая этим аудиторию.

Взаимовыгода

Пора поговорить о третьей, независимой от предыдущих основе рабочих отношений: взаимности. Рабочие отношения бывают разными — иногда дружескими, иногда не очень. Популярный автор, предприниматель и умелец налаживать связи Харви Маккей как-то сказал: "Рабочие связи — не личные отношения. Они формируются для удовлетворения потребностей обеих сторон при учете актуального положения дел". Допустим, что вы умеете поддерживать определенную степень вежливости и взаимопонимания, значит, вы в состоянии наладить функциональные рабочие отношения, основанные на взаимном обмене, даже не имея личной симпатии. Отношения, основой которых является взаимовыгодный обмен, вероятно, играют более важную роль в процессе реализации идеи, чем отношения, основанные на личной симпатии. В одной из самых известных в современной социологии работ — статье "Сила слабых связей" Марка Грановеттера из Стэнфордского университета — утверждается, что те, кто ищет работу, чаще всего находят ее не благодаря рекламе, близким друзьям и членам семьи, а через малознакомых людей, с которыми отношения строятся на основе взаимной выгоды. В Китае вид отношений, основанный на взаимной выгоде, имеет специальное название: гуанси. Он считается важнейшим активом личности.

Взаимовыгода — одна из самых надежных социально-психологических норм в человеческом обществе. Если упростить, то взаимовыгода означает, что мы склонны делать что-то для других людей, если они делают что-то для нас. Взаимность можно наблюдать за столом переговоров, когда люди по очереди идут на уступки и обмен информацией. При продаже идей наиболее распространенная форма взаимной выгоды — отношения, основанные на обязательствах каждой стороны. Те, кто работает в политике, сравнивают это с "услугой в кредит" — ситуацией, когда вы делаете что-то важное для членов своей социальной сети, зная, что в ответ в нужный момент вас поддержат необходимым образом. Взаимовыгода может также принимать форму обмена ресурсами, услугами, эмоциональной поддержкой, статусом и информацией.

Если говорить о банковском рынке и рынке услуг, то профессор Брайан Уззи из Школы маркетинга Келлога Северо-Западного университета рассказал, что клиентам, имеющим личные отношения с банкирами, разрешают платить более низкие процентные ставки по кредитам, чем тем, у кого нет нужных связей.

Исследование поведения сотрудников Кремниевой долины в Калифорнии показало, что "социальное соседство" стартаперов и венчурных капиталистов (то есть их совместное участие в общественных и деловых событиях) стало ключом к успеху высокотехнологичной экономики этой зоны. Один венчурный капиталист отметил: "При анализе инвестиционных проектов мне крайне важны качества предпринимателя, представляющего проект. Я мобилизую свои связи, чтобы получить (неофициально) информацию о его характере, его прошлом и опыте… И если информация не вдохновляющая, — продолжил он, — то я предпочитаю воздержаться от инвестирования… [потому что] это слишком большой риск".

Взаимные уступки работают даже в такой, казалось бы, безличной сфере, как рынок товаров широкого потребления. Наш студент, будучи стажером в компании, торгующей изделиями ширпотреба, провел исследование. Один из собеседников сказал ему: "Это бизнес для людей. Если вы умеете заключить пару хороших сделок, но при этом у вас ужасные отношения с людьми, долго вы здесь не проработаете — никто не хочет иметь дело с парнями, которые просто сидят и ждут, когда же им принесут денег". В обмен на согласие предоставить клиенту подходящую цену, продавцы получают выгодные сделки и бонусы.

Наконец, как показывает история Линдберга, вы можете воспользоваться системой взаимовыгод, даже если лично вам никто не должен ответить услугой на услугу. Нужно привлечь союзников и сторонников, которые готовы использовать свои связи и связанные с ними взаимовыгоды для продвижения вашего проекта".

Уровни отношений

Продажа идеи почти всегда подразумевает непрерывный поток отношений. Очень редко встречаются "разовые" действия в рамках организации, обычно каждое движение оставляет след — идущий на пользу или во вред.

Ваши действия влияют не только на восприятие людей, с которыми вы непосредственно имеете дело, но и на всех, с кем эти люди общаются.

Благодаря недавнему исследованию отношений с супервайзерами при различных условиях работы выявились три режима отношений: уровень взаимопонимания, уровень взаимовыгоды и уровенъ доверия. Изначально установление контакта на работе зависит от "поверхностного сходства" между людьми — то есть людей объединяет одинаковый пол, схожие факты биографии, членство в одних и тех же группах. Это уровень взаимопонимания. Отношения могут оставаться на этой "любезной" стадии очень долго, если работа не требует более плотного общения.

Успех отношений на уровне понимания часто зависит от своевременности внимания и социальных сигналов — таких как способность вовремя поздороваться по имени, придержать дверь и т. д. За мелкую грубость в адрес малознакомого человека, возможно, придется долго расплачиваться, в то время как любой порыв доброты, как в описанном выше случае с Эндрю Карнеги, люди запомнят на долгие годы.

Привычка Авраама Линкольна поддерживать со всеми одинаково добрые отношения означает, что практически все его отношения на уровне понимания были хорошими. А тщательная подготовка Чарльза Линдберга к своему первому визиту в компанию братьев Райт — его дорогой костюм и междугородние звонки — иллюстрирует ходы, которыми пользуются продавцы идей, когда пытаются создать о себе хорошее впечатление и завоевать союзника.

Следующий уровень отношений — уровень взаимовыгоды, он находится за границей уровня понимания и первого впечатления и зависит от вашего восприятия действий и поведения собеседника. Когда люди работают вместе, они имеют возможность оценить надежность, добросовестность и компетентность сотрудника. Поверхностные характеристики, на которые мы обращаем внимание на ранних стадиях отношений, отходят на второй план, на первый выходит поведение, становящееся основой для нашего восприятия человека. Когда упомянутый выше венчурный капиталист из Кремниевой долины использует свою социальную сеть, чтобы получить необходимые данные о стартапере, он помимо других сведений ищет данные о взаимовыгоде: надежный ли это партнер для построения деловых отношениях?

Третий и заключительный уровень рабочих отношений — уровень доверия; это самый совершенный из трех. На него выходят люди, собрав достаточно информации о собеседнике, имея положительный личный опыт общения и твердые убеждения в том, что характеру, мотивам и личности партнера можно доверять. Например, когда Чарльз Линдберг пал духом и решил отказаться от идеи участия в трансатлантических гонках, его покровители Найт и Биксби, осознав особенности пилота, понимали, что тот способен выиграть, преодолев любое препятствие. У них сформировалось четкое положительное впечатление от характера Линдберга и его целеустремленности.

Когда люди находятся на доверительном уровне отношений, им больше не приходится доказывать что-либо. Как правило, они обеспечивают друг другу презумпцию невиновности. Доверие сложно разрушить даже в случаях, когда партнер не оправдывает надежд. Неспособность выполнить обещание, которая должна была бы снизить уровень отношений до степени взаимовыгоды, обычно не портит связи людей, действительно доверяющих друг другу.

Различия между рабочими отношениями на уровне доверия и дружбой трудно обозначить, и исследование не затрагивало этих особенностей.

Мы думаем, что, имея доверительные рабочие отношения с кем-то, необязательно считать этого человека своим близким другом. У людей, вероятно, бывают разные возможности для привнесения доверительных профессиональных отношений в свою личную жизнь.

Подведем итог: начало и конец успешной продажи идеи — ваша способность к установлению, поддержанию и расширению своих связей с людьми. При первой встрече с человеком важнейшим является уровень взаимопонимания. При активации связей для получения информации и доступа большую роль играют отношения уровня взаимовыгоды. В самых сложных ситуациях, когда вокруг вашей идеи и возможности ее реализации бушуют споры, только доверительные отношения помогут преодолеть препятствия.

Когда вы выстраиваете стратегию продажи идеи, обратите внимание на уровни существующих отношений с людьми, на которых вам надо повлиять. Сделайте все, чтобы улучшить отношения до начала решительных действий по продвижению идеи. Самая благоприятная основа — отношения на уровнях взаимовыгоды и доверия, именно они помогают открыть двери и расширить связи с нужными людьми. А в процессе работы некоторые из этих новых отношений уровня понимания углубятся и перейдут на уровень взаимовыгоды и доверия.

Налаживаем связь:

электронная почта, телефон или личный разговор?

Мир электронной связи предоставляет головокружительный выбор вариантов построения отношений. Когда лучше использовать электронную почту и систему мгновенной передачи сообщений? Достаточно ли убедительный шаг — телефонный звонок? Нас часто просят изложить правила, которые помогут выбрать подходящую для убеждения форму взаимодействия. Наш ответ прост: в искусстве убеждения ничто не заменит встречу лицом к лицу. Линдберг использовал телефонный звонок, чтобы произвести хорошее первое впечатление на руководство Wright Aeronautical Corporation. Но его целью было добиться личной встречи. Технологии с тех пор ушли далеко, однако необходимость общаться с людьми лично никуда не делась.

Давайте проанализируем пример влияния личного разговора, вспомнив историю о главном исполнительном директоре Time Warner Ричарде Парсонсе.

В 2005 г. легендарный корпоративный рейдер Карл Айкан, бывший основным акционером Time Warner, взъелся на Парсонса, считая, что тот лично ответственен за падение курса акций компании. За четыре года до этого, в момент слияния медиагиганта с AOL, рыночная стоимость двух объединенных компаний составляла $200 млрд. Она упала более чем в два раза, когда Айкан начал осуществлять свой план. Он вынашивал идею сменить совет директоров и разрушить то, что издание The New York Times назвало "худшим слиянием в истории бизнеса". Его первой целью было избавиться от Парсонса.

Парсонс, конечно, не собирался уходить. Узнав об планах Айкана, он начал собирать информацию об этом человеке. Затем он сделал то, что большинство корпоративных лидеров не станут делать даже под дулом пистолета: он пешком прошел три квартала от нью-йоркской штаб-квартиры Time Warner до офиса Айкана и, глядя ему в лицо, попросил объяснить свою позицию.

"Мы расстались полюбовно", — рассказал Парсонс о том разговоре. Айкан, известный своим агрессивным стилем общения и намерением "никогда не брать пленных", воспринял тот разговор иначе. Когда Парсонс собирался уходить, Айкан сказал ему: "Я не уверен, что мы найдем общий язык".

Но встреча с Парсонсом открыла Айкану глаза на некоторые вещи, которые следовало учесть. Он понял, почему Парсонс по праву считается одним из наиболее политически подкованных, умеющих строить отношения руководителей в стране. И также понял, что у них с Парсонсом общая цель — повышение акционерной стоимости компании. Это не остановило Айкана от ведения войны с целью снять Парсонса с его должности, но объяснило, почему совет директоров и крупные инвесторы Time Warner поддерживали Парсонса и стояли за него до последнего.

В последовавших за этой встречей беседах лицом к лицу с Парсонсом Айкай был вынужден признать, что Парсонс обладает харизмой. "После нескольких встреч я поймал себя на мысли, что этот парень мне нравится. Он законно и с искренним рвением пытается повысить ценность компании", — сказал Айкан. В конце концов он понял, что не в состоянии сместить Парсонса из-за огромного кредита доверия к последнему со стороны инвесторов. Так Айкан расстался со своим планом.

История Парсонса и Айкана показывает, как неформальные личные встречи помогают увеличить пропускную способность межличностного общения. Лицом к лицу легче поймать невербальные сигналы, такие как тон голоса, язык тела, эмоциональные акценты — и немедленно прореагировать на них. И если вы, как Парсонс, ищете возможность понять точку зрения другого человека в напряженной ситуации или, как Линдберг, пытаетесь построить отношения с нужными людьми в ходе выполнения своей поэтапной стратегии по продвижению идеи, ничего не заменит личного общения.

К сожалению, в многозадачном современном мире, где связь осуществляется высочайшими темпами, удобство побеждает здравый смысл, когда речь идет о развитии рабочих отношений. Электронная почта в этой ситуации особенно заманчива и опасна.

Вспомним пример, который мы привели в первой главе, — историю менеджера, который послал по электронной почте просьбу о повышении, а в итоге был уволен, так как его мейл переслали большему числу получателей, чем он предполагал. А вот печальная история канадского экономиста Пьера Лемье. Однажды Лемье послал известному коллеге электронное письмо с приглашением присоединиться к своей исследовательской группе. Получив отрицательный ответ, он решил переслать его другому коллеге с комментарием: "Посмотри, что этот подонок мне ответил". Лемье в спешке нажал кнопку "Ответить", и комментарий о "подонке" попал в почтовый ящик тому, о ком шла речь. Лемье извинился, но признал, что "профессиональная дружба пострадала". Небрежное нажатие кнопки "отправить" стоило ему потери уважения человека, который являлся ключевой фигурой в его сфере деятельности.

Если вы хотите построить отношения с человеком, играющим важную роль в вашей кампании по продвижению идеи, найдите время на личную встречу с ним.

В случае когда встретиться невозможно — у вас не совпадает расписание или вы находитесь в разных городах, — потратьте время на тщательное составление электронного послания. Исследования показывают, что мейл с большей вероятностью возымеет позитивный эффект, если в нем будет личное обращение, указание на стремление построить отношения на уровне понимания, краткое описание ситуации и рассказ о сути вопроса, по которому вы обращаетесь. Не отсылайте сообщение, пока не перечитаете и не отредактируете его с учетом того, как ваши слова может растолковать получатель. Это дело займет всего лишь несколько минут, но оно будет долго приносить большие дивиденды в виде крепких рабочих связей. И будьте осторожны с кнопкой "Ответить".

Мы вернемся к вопросу о средствах коммуникации в главе 7, когда будем обсуждать самые эффективные варианты подачи идей слушателям.

Доверие: то есть, то нет

Как показывает история Линдберга, отношения могут сделать гораздо больше, чем просто облегчить общение и дать необходимый доступ. Из них вырастает доверие. Связав свое имя с людьми и учреждениями, которые известны и уважаемы вашей аудиторией, вы обеспечите внимание слушателей к своим словам. Но доверие "по ассоциации" далеко не уведет.

Настоящее доверие зависит главным образом от того, что аудитория думает о ваших действиях и репутации. В этом разделе мы внимательнее рассмотрим эту важнейшую переменную.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что доверие сводится к восприятию аудиторией трех ключевых моментов: компетентности, опыта и надежности. Таким образом, ваш авторитет зависит от ощущений аудитории, ваши личные полномочия и навыки отвечают за него только косвенно. Именно поэтому авторитет — хрупкий материал. Его легко потерять за один миг — проявив недальновидность, допустив просчет или проступок.

Ближе к концу Второй мировой войны в мире было мало людей, чей международный авторитет был бы весомее, чем у премьер-министра Великобритании Уинстона Черчилля. Тем не менее он проиграл выборы еще до того, как война с Японией закончилась. Как такое могло произойти?

Члены консервативной партии собирались сыграть на популярности Черчилля, выборы должны были пройти сразу после победы союзников над Германией. Но в самый разгар избирательной кампании Черчилль в одной из своих речей предупредил, что его противники-социалисты готовы использовать "тактику гестапо" с целью осуществить свою программу по национализации. Упоминание гестапо стоило Черчиллю авторитета.

Люди, которые видели в нем военного лидера, теперь считали, что он не в состоянии приспособиться к новому мирному времени… Прошли долгие годы, прежде чем Черчилль вернул себе лавры видного британского политика.

Сейчас мы подробнее рассмотрим три основные опоры, которые помогут вам добиться к себе доверия в ходе кампании по продвижению своей идеи.

Опора первая: компетентность  

Один из наиболее распространенных способов завоевать доверие в рабочих условиях — продемонстрировать хороший послужной список, свидетельствующий о вашей компетентности и надежности в сфере вашей идеи. Если аудитория знает, что вы лучший специалист в этой области, все препятствия перед вами исчезнут.

Когда основатель корпорации Sony Акио Морита первым предложил создать в США отдельную компанию под названием Sony Corporation of America, его начальство в Токио отнеслось к предложению скептически. Но его безупречная репутация, как позже написал Морита, вынудила совет директоров "придумывать очень веские причины, почему мы не должны этого делать". Причин не было. В итоге "коллеги из Токио решили оставить выбор за мной, так как я лучше знал рынок США".

Высокотехнологичный гигант Intel был образован в один прекрасный день 1968 г. во дворе дома в пригороде Пало-Альто, штат Калифорния. Один из основателей корпорации Intel, Боб Нойс, косил свою лужайку и оживленно болтал с другом Гордоном Муром.

Каждый из мужчин почувствовал, что нашел в приятеле подходящего бизнес-партнера: оба они в тот момент были руководителями расположенной неподалеку компании Fairchild Semiconductor и мечтали создать собственную компанию. Мур, который возглавлял отдел исследований и развития бизнеса в Fairchild, согласился разработать продукт, подходящий для нового бизнеса.

Нойс, гений переговоров, который в свое время подготовил сделки, обеспечившие процветание Fairchild, взялся найти деньги.

Как пишет автор книги "Intel: взгляд изнутри" Тим Джексон, Нойс сделал свою работу при помощи одного-единственного телефонного звонка. Он позвонил гуру венчурного финансирования Артуру Року — человеку, которого хорошо знал по прошлым сделкам и совместным походам в горы. Между ними были самые доверительные отношения.

Рок позже вспоминал: "Боб [Нойс] просто позвонил мне. Мы к тому моменту уже давно были друзьями. Документы, говорите? На тот момент их практически не было. Мне хватило репутации Нойса. Мы создали циркуляр длиной в полторы страницы, но я бы мог собрать достаточную сумму, прежде чем люди его увидели". В тот же день Рок обзвонил 15 человек, и у Intel появилось 15 спонсоров, включая альма-матер Нойса, колледж Гриннел в штате Айова (чьим инвестиционным консультантом на тот момент был сам Уоррен Баффетт). Сочетание послужных списков Нойса и Мура, дополненное связями Рока, было великолепным. Без особых усилий Intel получил примерно $4,5 млн в качестве необходимого стартового капитала, после чего начал приносить своим акционерам многомиллиардные прибыли.

Опора вторая: профессионализм

Профессионализм — двоюродный брат доверия по линии компетенции. Когда вы приводите кому-то свои доводы по технической стороне вопроса, ваш авторитет зависит от того, считают ли вас экспертом в этой области, верят ли, что вы хорошо подкованны. Люди будут доверять вам и признавать вашу компетентность, если они уверены, что вы уже сделали нечто достойное. Доверяя, они признают ваши выводы, если узнают, что у вас есть специализированные знания в нужной области.

Если вы достаточно уважаемы, вам будут доверять, даже несмотря на неумение показать себя в выгодном свете. Один из величайших мыслителей, английский философ Адам Смит, автор книги "Богатство наций" (The Wealth of Nations), воспринимался современниками как один из скучнейших собеседников. Сэмюэль Джонсон, поговорив с ним, отметил, что "даже с собакой веселее общаться".

По воспоминаниям современников, Смит был "тощим и с торчащими зубами", ипохондриком, настолько увлеченным собственными аргументами, что однажды умудрился свалиться в яму во время разговора об экономике на заводе в Глазго. Несмотря на это, мнению Смита всегда доверяли. Его идеи были широко распространены при жизни ученого и до сих пор составляют основу теории современного капитализма.

С другой стороны, как бы ни были хороши слайды в вашей презентации, вы потеряете свою аудиторию, если у вас окажется недостаточно специальных знаний и опыта. В 1980 г., когда Джон Скалли покинул высокий пост в Pepsi (где он был специалистом по маркетингу), чтобы помочь Стиву Джобсу в руководстве Apple, у него появились серьезные проблемы с доверием сотрудников. Дело в том, что перед разговором с ними он не удосужился разобраться в информации о технологиях Apple. На одном из первых заседаний с участием Скалли менеджер Питер Кавано спросил, как новый шеф планирует решать проблемы "подключения", имея в виду связь рабочих компьютеров друг с другом. Как позже рассказывал Кавано, Скалли наклонился к своему помощнику и спросил: "А что такое подключение?" С того момента Скалли не воспринимали всерьез в высокотехнологичной культуре Apple.

Когда речь идет о фактах и данных, ваш авторитет зависит от надежности источников, на которые вы ссылаетесь, и от вашего собственного опыта. Таким образом, каждый раз, когда вы делитесь идеей, найдите возможность сослаться на серьезные источники и показать, что вы отлично разбираетесь в вопросе. Попытайтесь заранее узнать, какие источники ваша аудитория считает надежными.

Так, вы может считать статистические данные Всемирного банка лучшим подтверждением своих слов, но если они не имеют веса в глазах ваших собеседников, ищите другие источники информации.

Слайды и другие подобные материалы, подкрепляющие собранные вами данные и сделанные выводы, также продемонстрируют собеседнику, что вы тщательно подготовились. Даже если собеседник ни разу не взглянет на эти материалы, полный набор данных даст понять, что вы сделали необходимую подготовительную работу и теперь готовы заняться более интересными и оригинальными аспектами своей идеи.

Опора третья: надежность

Гуру успеха Стивен Кови говорит, что доверие — "единственный фактор, способный поменять абсолютно все". С его помощью можно преодолеть практически любую трудность. Без него очень сложно сделать хоть что-то значительное. Мы согласны с такой формулировкой. Но мы бы добавили пару уточнений о том, что является одним из самых важных личных активов.

Во-первых, доверие бывает минимальным, относительным и полным. Минимум доверия лучше, чем его отсутствие. Будучи надежным и целостным во всем, что вы делаете, а не только в случаях, когда все на вас смотрят, вы строите основу доверия к вам со стороны людей, которые не знают вас близко, и понемногу они начинают доверять вам. Благодаря такой основе можно завоевать больше доверия, поскольку дальше люди узнают вас все лучше.

Во-вторых, представления о доверии бывают разными. Например, когда вы, будучи начальником, продаете идею с позиции власти, эта позиция помогает в продвижении идеи только в случае, если сотрудники уверены, что вы легитимно пользуетесь своими полномочиями, то есть работаете в интересах организации, а не тешите свое самолюбие.

Недавнее исследование особенностей 15 легендарных бизнес-лидеров последних 20 лет (рассматривались такие фигуры, как Джек Уэлш из GE, Лу Герстнер из IBM, Билл Гейтс из Microsoft) выявило, что все эти люди, несмотря на их силу воли и тщеславие, умеют убеждать сотрудников в том, что корпоративные интересы всегда важнее личных, даже их собственных.

Аристотель однажды сказал, что "справедливый правитель ничего не требует… [но] трудится для других". Это означает, что ваш авторитет растет, когда вы фокусируетесь на проблеме, а не на мелочах из серии "кого вознаградят за решение этой проблемы". Такое отношение поощряет других к участию и помогает стать сторонниками вашей идеи.

Интересный пример завоевания и использования авторитета такого типа мы нашли в авиационной промышленности. Это история о том, как менеджер спас государственную авиастроительную программу, которую уже собирались закрыть, и в итоге она, благодаря своему высокому качеству, получила одну из высших государственных наград в стране — премию Болдриджа.

В 1993 г. калифорнийский завод McDonnell Douglas, производящий знаменитые грузовые самолеты С-17 для ВВС США, оказался в сложной ситуации. Производство отставало от графика, качество продукции ухудшалось, а расходы росли. ВВС поставили ультиматум: или выполняйте свои обязательства по проекту, или закрывайте завод.

В работы по этому проекту были вовлечены десятки тысяч людей, и один из них, Дон Козловски (сотрудники звали его "Коз"), решил взять на себя решение данной проблемы. Полномочия руководителя проекта подразумевали достаточно власти для реализации любой идеи, которая пришла бы ему в голову. Но на таком огромном предприятии, к тому же выпускающем такой сложнейший продукт, простых приказов было бы недостаточно для того, чтобы заставить всех сотрудников работать в одном направлении. Кроме того, было не совсем понятно, что именно позволит решить проблему столь многоуровневого завода.

Чем скрупулезнее Коз исследовал проблему, тем сильнее убеждался, что она заключается в самом процессе производства. Внутри гигантского ангара, где строились С-17, каждый самолет проходил через серию "позиций". Это похоже на конвейер автомобильного завода, но в гораздо большем масштабе. Основой производства был график работ. Чтобы сохранить темп производства, несмотря на тысячи постоянно прибывающих запчастей и тысячи рабочих, устанавливающих эти запчасти в каждый самолет, необходимо было менять наклон корпуса с целью продвигаться от одной позиции к другой. Если этого не делать, производство стопорилось.

Эта система постепенно разваливалась, пока совсем не перестала работать. Когда запчасть привозили позже намеченного срока, а такое происходило все чаще, ее монтировали на самых последних стадиях сборки. Зачастую приходилось разбирать самолет, снимать ранее установленные детали, а потом собирать все заново. Если при сборке обнаруживались ошибки, их также исправляли в самом конце линии сборки.

Коз решил исправить производственные ошибки, исправляя сам процесс производства. В один прекрасный день на встрече топ-менеджеров завода он встал и объявил, что с этого дня рабочие будут "держать самолет" на одной позиции, пока все работы, предусмотренные данной позицией, не будут закончены, причем без ошибок. До этого приоритетами предприятия были "скорость производства на первом месте, качество — на втором", теперь предлагалось поставить "качество на первое место, скорость — на второе". Менеджер службы обеспечения качества Дебби Коллард, с которой мы поговорили, работая над этой книгой, сказала, что "некоторые люди решили, что Коз сошел с ума". Они боялись, что настолько сложный самолет физически не сможет быть построен таким образом.

Но план сработал. Почему? Как рассказала нам Коллард, Коз "был лидером программы довольно долго. Он работал рука об руку не только с руководителями, но и с сотрудниками организации на всех уровнях, особое внимание уделяя советам, полученным от рабочих в цехах. Таким образом, к моменту, когда он заявил о том, что самолет больше не будет

"вертеться" по цеху, у него был авторитет на всех уровнях. Если бы ему не доверяли, план бы не сработал".

Другими словами, прежде чем отдавать приказы, Коз какое-то время налаживал связи и завоевывал доверие. Когда же пришло время командовать, его приказ не показался сотрудникам необоснованным или противоречащим их интересам. Наоборот, все сотрудники завода были уверены, что Коз поставил себе целью сохранить рабочие места. Они поддержали его и сделали все, чтобы его план сработал.

Кроме того, глубокие знание Коза о том, как и над чем работают подчиненные, позволили ему найти наиболее эффективный способ подачи своей идеи. Он решил отдать простое для понимания распоряжение, снабдив его хорошими аргументами и не злоупотребляя своими полномочиями. Решимость Коза сделать так, чтобы самолет оставался неподвижным, стала причиной ряда изменений. Сотрудники отдела закупок повисли на телефонах и начали жесткие переговоры с поставщиками, требуя поставлять запчасти в цех без опозданий. Рабочие, зная, что каждый болт, независимо от его размера, может остановить работу всего завода, если он не закручен как следует, стали более внимательно относиться к тому, что делали. Инспекторы смотрели за работой с неустанным вниманием.

К тому моменту, когда Коз сменил работу в 1997 г., произведенные на заводе самолеты С-17 не имели дефектов, собирались в рамках бюджета и доставлялись в ВВС в установленные сроки. В 1998 г. Национальный институт стандартов и технологий наградил этот проект — уже перешедший к компании Boeing — премией качества Малкольма Болдриджа. История Коза иллюстрирует, что является ключевым элементом доверия в ситуации, когда вы продаете идею с позиции лидера: пока вы у власти, необходимо найти общий язык с подчиненными и поддержать их "ощущение собственной значимости".

Дейл Карнеги заметил в своей ставшей классикой книге "Как завоевывать друзей и оказать влияние на людей", что потребность чувствовать свою значимость — одно из самых сильных желаний людей. Когда вы у власти и собираетесь отдать приказ или распоряжение без учета этих чувств, люди будут раздраженно и агрессивно реагировать на него. Выдающийся адвокат Джерри Спенс как-то сказал об этом: "Власть — как пистолет, дуло которого нацелено сразу в две стороны. Когда человек, наделенный большей властью, нажимает на курок, целясь в человека с меньшими полномочиями, одна пуля летит в сторону предполагаемой жертвы, а другая — прямо в самого стрелка".

Секрет эффективного использования власти с целью продвижения новых инициатив в многоуровневой организации заключается в сочетании такта, мудрого выстраивания отношений с твердым намерением сделать так, чтобы подчиненные купили вашу идею, при этом не чувствуя себя лишенными права голоса. Доверие появляется там, где формальные полномочия лидера дополняются его осознанием необходимости завоевать авторитет и сохранять легитимность.

От первого впечатления зависит многое, когда речь идет о доверии. Это объясняет внимание, которое лидеры уделяют своим первым действиям и высказываниям на новой должности. Множество книг учат правильно пережить "первые сто дней" на новой работе. Исследования того, каким образом репутация человека становится известной в организациях, показали, что информация о потере доверия распространяется сотрудниками гораздо быстрее, чем сведения о слабых профессиональных навыках. А опрос на сайте интернет-аукциона eBay продемонстрировал, что репутация продавца и его авторитет складываются из нескольких первых оценок, которые покупатели выставляют продавцу. Когда этот первоначальный рейтинг высок, продавца ждет успех, когда рейтинг низок — от проблем не уйти.

Если не рассматривать надежность и доверие в контексте руководства, то надежность обычно зависит от согласованности между словом и делом. Например, тому, кто ратует за сокращение рабочих расходов, следует перестать останавливаться в 4-звездочных отелях и летать первым классом, прежде чем вводить эти правила в своем коллективе. Если вы хотите убедить своего сына или дочь бросить курить, начните с выбрасывания в мусор собственных сигарет. Давая совет, старайтесь, чтобы слово не расходилось с делом. Малейший намек на лицемерие рождает желание "отказаться от сообщения, потому что вестник плох".

Кто лучше всех произносит мотивирующие речи? Тренеры, которые в свое время сами выигрывали чемпионаты, слепые, люди, выжившие в несчастных случаях, ветераны войны, жертвы трагедий, альпинисты, бывшие на грани смерти. Что общего у этих людей? Их личные истории не противоречат тому, что они говорят и советуют. Они — живые воплощения принципов "Не отчаивайся!" и "Всегда все можно начать сначала", которые и проповедуют. Не случайно им обычно платят огромные деньги за речи: искреннее сообщение от первого лица имеет огромную мотивационную силу просто потому, что говорящему доверяют.

Джерри Спенс писал: "Как часто мы видим детей, способных выиграть спор при помощи простых слов, невинно открывающих истину? Часто обычные люди отлично говорят просто потому, что им нельзя не поверить. У них нет претензий, они не пользуются фальшивыми стилистическими приемами. Они не предпринимают попыток очаровать вас или манипулировать вами. Но, глядя на них, понимаешь: перед вами человек неидеальный, но совершенно настоящий".

Мы подробнее поговорим о важности и силе рассказов от первого лица и эмоциональной честности в главе 8, когда будем обсуждать способы подать вашу идею как можно эффектнее. А сейчас давайте просто запомним: если вы привнесете в общение силу доверия, множество ваших идей будут приняты окружающими.

Заключение

В этой главе мы поговорили о первых двух из пяти потенциальных барьеров, которые вы должны преодолеть в процессе продажи идеи — о неналаженных отношениях и отсутствии доверия. Теперь мы точно знаем, с какими проблемами столкнулся Чарльз Линдберг в кампании по продвижению своей идеи.

Он начал с великой идеи — "сольного" перелета в одномоторном самолете через Атлантический океан. Эта идея казалась возмутительной с точки зрения здравого смысла, поэтому он знал, что столкнется с недоверием.

Он начал кампанию с воздействия на неширокий круг людей, с которыми его связывали рабочие отношения, — в основном это были те, с кем он общался, работая почтовым летчиком. Способность вдохновлять, нравиться и вызывать доверие сыграла ему на руку. Благодаря его поэтапной стратегии, умению развивать существующие отношения до уровня доверия и преданности, вокруг него собралась верная и эффективная команда.

Линдберг завоевывал доверие с помощью всех трех опор. Его сторонники видели в нем надежного, компетентного эксперта в своей области. Недоверие Карла Левайна и нью-йоркской толпы заставило его пойти сложным путем — разработать и собрать самолет "Дух Сент-Луиса" в никому не известном авиаконструкторском бюро.

В конце концов Линдберг выиграл гонки через Атлантический океан — но вовсе не потому, что его самолет был самым совершенным, и не потому, что он был лучшим летчиком. Тот факт, что Левайн пересек океан через несколько недель после Линдберга, показал, что перелет был отнюдь не самым трудным аспектом в подготовке к соревнованию. Линдберг выиграл, потому что он и его команда, выстроив отличные отношения, смогли выполнить свой план лучше, чем это удалось конкурентам. Они знали толк в искусстве убеждать.

В следующей главе мы поговорим о недопонимании и разнице в системе взглядов — о двух барьерах, которые могут загубить даже самые лучшие идеи.

Когда вы пытаетесь проникнуть в умы и сердца собеседников, вы должны говорить на их языке и учитывать их систему ценностей. Вы познакомитесь с Боно — вокалистом группы U2, активистом, социальным предпринимателем и современным мастером искусства убеждать. Он расскажет, как преодолеть оба барьера.