Теперь мы переключим внимание с факторов (отношения и доверие), которые определяют, какую личность видят в вас люди, и поговорим о двух из трех барьерах (ваша речь и противоречия между вашей системой ценностей и убеждениями аудитории), которые могут помешать собеседникам ясно и без искажений понять ваши идеи. Как и в случае с пятью барьерами, которые мы обсуждали на втором этапе кампании по убеждению, нынешние два фактора способны либо провалить вашу кампанию, либо превратиться в преимущества.

Давайте начнем с истории из жизни одного из лучших мастеров убеждения нашей эпохи — вокалиста U2 Боно. Боно не просто известный певец, он успешный общественный деятель, оказывающий помощь беднейшим людям в мире. И у него есть редкий талант превращать потенциальных врагов в энергичных союзников, так как он умеет выбирать правильные слова и ссылаться на важные для собеседника ценности.

Боно завоевывает союзника

20 сентября 2000 г. Боно вошел в офис 78-летнего ультраконсервативного американского сенатора Джесси Хелмса. Боно наезжал в Вашингтон, округ Колумбия, чтобы найти поддержку для программы "Юбилей-2000", которая предполагала, что государства простят африканским странам огромные долги, чтобы те могли направить местные ресурсы на борьбу с эпидемией СПИДа. Продвигая "Юбилей-2000", Боно надеялся заручиться поддержкой Хелмса, а через него конгресса.

"К тому моменту я ничего не знал о Боно, — позже рассказал Хелмс журналистам, — но дамы в офисе рассказали о нем".

Боно вошел в кабинет Хелмса в здании сената США имени Дирксена около 17:30. Его сопровождал конгрессмен-республиканец из Огайо Джон Касич, глава бюджетного комитета палаты представителей. Касич, заядлый поклонник U2, уже стал сторонником "Юбилея-2000".

Когда Хелмс и Боно сели поговорить (устроившийся на диване Касич молча наблюдал за ними), пуританин Хелмс смотрел в глаза неухоженному ирландскому рокеру средних лет, который родился в семье рабочего в Дублине, самозабвенно играл в шахматы в возрасте 12 лет, потерял мать в 14 и восстал против отца, основав свою первую группу в 16. На Боно был его привычный наряд — пальто с запахом, темные очки, рубашка поверх брюк и темно-зеленый костюм.

Стандартной стратегией Боно для привлечения сторонников к своей программе по Африке было подробнейшее описание проблемы СПИДа в регионе. Он месяц собирал информацию — исследовал данные, общался с экспертами, такими как президент Всемирного банка Джеймс Вулфенсон, бывший глава Федеральной резервной системы Пол Волкер и гарвардский экономист по развитию Джеффри Сакс. Боно любил осыпать аудиторию фактами с максимально возможной для усвоения информации скоростью. После одной из таких встреч в Фонде Билла и Мелинды Гейтс глава фонда Патти Стоунсайфер была полностью завоевана. "Он такой же спец и ботаник, как мы, — заметила она. — Просто бывают ботаники, которые ко всему прочему еще и фантастические музыканты". Даже Билл Гейтс, который до начала встречи был уверен, что разговор с Боно "вряд ли окажется ценным", стал его ярым сторонником.

Итак, Боно углубился в статистику в офисе Хелмса и понял, что собеседнику она совершенно неинтересна. Хелмс не являлся ни "спецом"

в благотворительности, ни "ботаником", взгляд пожилого человека потух. Было очевидно, что разговор неожиданно подходит к концу.

Тогда Боно перешел на совершенно другой язык. Осознанно ставший христианином, он слышал, что Хелмс — религиозный человек. И певец начал говорить о том, как Иисус Христос заботился о бедных и страждущих.

"Я начал говорить о Писании, — позже рассказывал Боно. — Я говорил о СПИДе как о проказе нашего времени". Углубляясь в тему, Боно отметил, что в Евангелии более двух тысяч раз упоминается необходимость помогать бедным, чаще говорится только об искуплении грехов. Хелмс начал внимательно слушать. В The New York Times Magazine позднее сообщалось, что Боно рассказал сенатору о женщинах и детях, умиравших от СПИДа, и о правительствах их стран, обремененных госдолгами и неспособных помочь собственным больным гражданам. "Хелмс слушал, — писал Джеймс Тауб в Time, — и вдруг его глаза заблестели. Наконец старый южанин вскочил на ноги, схватил свою трость и сказал Боно: "Как же мне хочется благословить вас!" Он обнял певца со словами: "Я сделаю все, чтобы помочь вам"".

И он сдержал свое слово. Благодаря Хелмсу конгресс выделил $435 млн, чтобы снизить задолженность африканских стран Соединенным Штатам, всего через несколько недель после той встречи.

Вскоре после этого Боно пригласил Хелмса и его внуков на проходящий с аншлагом концерт U2 в Вашингтоне — это был первый рок-концерт в жизни Хелмса.

Когда в апреле 2006 г. в спецномере журнала Time опубликовали список 100 самых влиятельных людей современности, там была заметка Хелмса о Боно. "За столько лет работы в Вашингтоне, — писал Хелмс, — я встретил достаточно людей, чтобы быстро определить, кто из них искренен и целен, а кто просто "делает шоу". Увидев Боно, я понял, что он настоящий… В нем нет притворства… Боно любит повторять мои слова о том, что аудитория [на концерте U2] напомнила мне кукурузное поле с шумящими на ветру початками. Она также напоминает о миллионах людей, к сердцам которых Боно удается каждый день прикоснуться через музыку".

Стратегия Боно

Давайте остановимся на минуту и рассмотрим пример с Боно, потому что его встреча с Джесси Хелмсом отражает многое из того, что мы уже обсудили в книге. Как-то раз Боно обозначил свой навык убеждения двумя словами: "Я продавец". Так оно и есть. Какова же была его стратегия?

Во-первых, Боно пришел к сенатору хорошо подготовленным, с законченной, "отточенной" идеей наготове. Он имел четкую цель встречи: уговорить Хелмса стать защитником программы "Юбилей-2000" в сенате США.

Во-вторых, он отлично разобрался в схеме принятия решений, от которых зависит реструктуризация долга африканских стран.

Боно тщательно разработал свою поэтапную стратегию. Его первым контактом стал конгрессмен Джон Касич, фанат U2, который давно выступал за ликвидацию африканской задолженности. Боно использовал свои хорошие отношения с Касичем, чтобы быть представленным конгрессмену Хелмсу — "Элвису" процесса принятия решений в сенате (см. главу 3), который стал бы идеальным союзником Боно.

Затем Боно работал с доверием. Статус знаменитости мог бы помешать певцу. Нередко кинозвезды и рок-звезды изображают озабоченность социальными проблемами, дабы "попиариться", и их речи, как позже отметил Хелмс, как правило, не впечатляют власть имущих. Знаменитости пользуются авторитетом у своих поклонников, а не у политиков.

И только после этого Боно воспользовался своим талантом убеждать. Он ведь был отлично подготовлен, владел обширной информацией по проблемам Африки и собирался положиться на экспертные данные с целью установить доверие. Но как только Боно почувствовал отсутствие у Хелмса интереса к важным сведениям, он перешел на другую основу доверия — общую с Хелмсом систему ценностей, так как и сенатор, и певец были практикующими христианами. Используя понятный им обоим метафорический язык Евангелия, Боно оживил свою речь так, чтобы сообщение о его благой цели и собранных фактах прозвучало как можно более эмоционально. В главе 8 мы будем выяснять, почему эмоции в метафорах типа "СПИД — это проказа нашего времени" могут найти отклик у аудитории. На данный момент достаточно отметить, что у Боно эти метафоры были наготове и он их использовал в нужный момент.

Самый важный результат — то, что речь Боно была искренней и завоевала доверие Хелмса. Другими словами, за время короткого разговора Боно создал основу для доверительных отношений, которые развивались в последующих встречах и действиях. После этой беседы сотрудники Хелмса, конечно же, проверили всю предоставленную Боно информацию. Но идея уже была принята Хелмсом, и отношения между певцом и сенатором наладились.

Настройтесь на волну собеседника

Боно смог настроиться на волну Хелмса и продать ему свою идею, потому что был в состоянии найти правильные слова.

Необязательно обладать харизмой Боно, чтобы использовать его способ продвижения идеи. Боно не действовал наугад, предположив, что Джесси Хелмсу интересна тема религии. Он собрал всю информацию о сенаторе и знал, что Хелмс — христианин-фундаменталист. В глубине души Боно имел в виду, что на случай, если его обычная "речь подготовленного ботаника" не сработает, у него есть "План Б" с использованием религиозной темы для продвижения "Юбилея-2000". Затронув христианскую тему, он знал, что сможет завоевать доверие, так как сам был христианином.

Основные языки убеждения похожи на шесть каналов, которые мы исследовали ранее в главе 2. Это языки власти, рациональности, взглядов, интересов, политики и взаимоотношений. Успех убеждения зависит от вашей способности найти канал (или каналы), на которые настроена аудитория, и общаться, используя понятный ей язык.

Как показывает история Боно, все лучшие переговорщики умеют переключаться с канала на канал. Упомянутая в главе 1 "Батарея солдат, не имеющих страха" появилась потому, что Наполеон был достаточно умен, чтобы перейти с языка власти на язык воодушевления. Солдаты Наполеона боролись за честь прославиться в качестве членов группы мужественных воинов.

Корпоративные лидеры используют эту тактику Наполеона, называя важнейшие разработки "Работой скунсов", а группы сотрудников, задействованных на приоритетных проектах, — "Командой мечты". Они избегают "языка власти", чтобы помочь людям идентифицировать себя со своей работой, — это делает их деятельность более значимой, а иногда и более веселой. Стив Джобс, например, просил своего секретаря поднимать флаг "Веселый Роджер" над зданием Apple, где его команда ведущих программистов и инженеров работала день и ночь, проектируя новый Macintosh. В компании любили ассоциацию с пиратами, готовыми потопить могучую IBM.

Способность найти правильный язык помогает убедить аудиторию, а неспособность может обречь все усилия по продвижению идеи на провал. Вудро Вильсон был одним из умнейших и образованнейших президентов США — до того как занять Белый дом, он был ректором Принстонского университета. Но его мудрые советники быстро поняли, что для убеждения Вильсона недостаточно хороших, рациональных аргументов. Он как-то начал жаркий спор со своими советниками по поводу пенсионного законодательства. Вильсон, настроенный на политический канал, хотел, чтобы принятые законы решали проблемы граждан. Его советники исходили из экономических соображений. Когда советниками было высказано множество экономических соображений, противоречащих плану Вильсона, он воскликнул: "Логика! Логика! Меня не волнует логика! Я собираюсь включить в этот план пенсии!" Рациональные аргументы советников, которые могли бы возыметь эффект на семинаре в Принстоне, оказались неубедительны. Будучи не в состоянии привести серьезные политические доводы против плана Вильсона, советники проиграли этот спор.

Прислушивайтесь к своей аудитории

Какой момент стал ключевым и поворотным во встрече Боно с Джесси Хелмсом? Момент, когда Боно понял, что его собеседник теряет интерес, и перешел в "визуальный" режим общения. Фактор, позволивший Боно понять, что пора вести себя иначе, — его самосознание, то есть внимание к себе и своим ощущениям, о которых мы говорили в главе 2. Самосознание — внутренний термометр, сообщающий вам, счастливы ли вы или расстроены, испуганы или уверены в себе. Чем выше уровень вашего самосознания, тем лучше вы умеете контролировать свои чувства, а также оценку и реакции аудитории.

Неуверенные в себе, нервные и опасающиеся провала переговорщики обычно сосредотачиваются исключительно на содержании своих сообщений. Они прислушиваются к своим словам и напряженно думают о том, что же сказать дальше.

В отличие от них те, кто не придерживается жесткого плана сообщения, способны в процессе убеждения постоянно контролировать реакции слушателей. "Что-то я расстроился, — подсказывает самосознание оратору. — Наверное, потому, что аудитория меня не слушает. Похоже, пора отойти от изначального плана речи и выдать экспромт".

Наблюдая за реакцией аудитории и подстраиваясь под нее, вы можете сохранить всеобщее внимание и оставаться в игре. Если вы не в состоянии регулировать свою речь, в конечном итоге вы рискуете заговорить на "иностранном" для аудитории языке. В таком случае собеседникам останется только гадать — то ли вы не подготовились к разговору, то ли вам не хватает базовых навыков общения. Доверие к вам пострадает в любом случае. Следующие примеры показывают, какой урон могут причинить такие упущения.

Молодой человек по имени Рич Мелмон пришел в Intel в начале 1970-х как блестящий выпускник бизнес-школы. Получив должность менеджера по маркетингу, он высказал ряд инновационных идей и, будучи восторженным Промоутером (см. главу 2), не уставал делиться своими идеями с коллегами. Intel была (и остается) организацией с репутацией "покровительницы инноваций", но ее культура ориентируется на технарей. Здесь все зависит от цифр. Мелмон так и не понял этого. Ориентируясь на визуальную составляющую, он все воспринимал с точки зрения образов и впечатлений.

Плата за это была высока: одной из самых ярких идей Мелмона было радикально новое применение компьютеров. Он был убежден, что существует огромный рынок для компактных настольных компьютеров, которые люди захотят покупать для домашнего пользования. Его босс Билл Девидсон так устал слушать о "персональном компьютере" Мелмона, что взял с сотрудника слово больше не говорить об этом в обеденное время. Два года спустя, когда генеральным директором Intel стал Гордон Мур, снова вспомнили про Рича Мелмона, и его попросили представить Муру концепцию ПК. Инженеры корпорации Intel думали только о функциональности прибора, а не о маркетинговых преимуществах. Когда Мур спросил инженеров, как можно будет использовать такой компьютер, один из них ответил: "Может быть, домохозяйки захотят хранить там свои рецепты…" Так идею похоронили.

Из-за того, что Мелмон не смог сдерживать свой энтузиазм и так и не научился разговаривать на языке инженеров Intel, он упустил возможность воплотить свою идею в жизнь.

Еще более яркий пример того, как хорошая затея завершилась провалом из-за неумения автора использовать правильный язык, — ролик, который сначала появился в YouTube, а потом стал известен по всему миру. В его основе — неудачная просьба о найме на работу. Будучи студентом последнего курса в Йельском университете, Алексей Вайнер надеялся получить работу на Уолл-стрит в известной инвестиционной компании UBS. В его заявление о принятии на работу входили сопроводительное письмо и резюме, а чтобы выделиться из тысяч студентов, претендующих на эту должность, он отправил в UBS ссылку на видеоклип о себе. Если бы Вайнер сделал клип о своих знаниях в области финансов и деятельности во главе студенческой организации, то такой способ выделиться наверняка оценили бы даже на Уолл-стрит, ведь он был инновационным и творческим.

Вместо этого Вайнер создал "мотивационное видео", используя клише и максимы гуру, обещающих сделать людей успешными. Видео под названием "Невозможное возможно" в ярких деталях рассказывало о философии успеха Вайнера.

На фоне звучавших правил типа "Провал — не наш вариант" и "Не обращайте внимания на неудачников" Алексей в кадре поднимал штангу в тренажерном зале, танцевал, занимался одиночными видами спорта и разбивал груду кирпичей голыми руками. Благодаря Интернету необыкновенный клип Вайнера вскоре посмотрели люди по всему миру, о нем писали европейские и американские газеты, журнал The New Yorker и сотни блогеров. Само видео несколько дней оставалось одним из наиболее популярных в США.

Излишне говорить, что Вайнера не пригласили на собеседование в UBS. Как отметил один из руководителей отдела кадров, "если бы он таким образом подал заявление на участие в реалити-шоу, это было бы объяснимо". Но не обошлось и без положительных моментов: Вайнером заинтересовались в крупной нью-йоркской компании, специализирующейся на рекламе и связях с общественностью. Здесь видео посчитали доказательством того, что у молодого человека прирожденный, пусть и причудливый, дар наглядно убеждать людей. "Я готов подписать с ним контракт хоть сейчас", — сказал один из руководителей отдела по связям с общественностью.

Говорите на языке вашей организации

Человеческое восприятие слишком многообразно, а организационные культуры слишком многочисленны и неоднородны, чтобы можно было составить полный список всех языков, которые люди используют для продажи своих идей. Канал визуализированного убеждения, например, охватывает и язык Библии, и избитые фразы из клипа Алексея Вайнера и маркетинговые фантазии Мелмона. Но даже язык Библии придется использовать по-разному в разговорах с новообращенным христианином и с консервативным католическим богословом. Получается, что настройка на основной канал аудитории — будь то визуализация, рационализация, интересы, политика, отношения или авторитет — это только начало, а не конец вашей подготовки.

Следующий шаг после определения предпочтительного канала — исследовать слова, языковые конструкции и метафоры, которые понятны и близки вашей аудитории. В большинстве организаций подсказки и указания на них плотно окружат вас, если внимательно их поискать. Почти в каждой корпоративной культуре есть свои словечки, которые помогут вам сформулировать идею подходящим образом.

Сравните описанную выше историю Рича Мелмона с другой, более успешной и произошедшей в том же технологическом секторе. Эта история — об энергичном руководителе рекламного отдела, убедившем Microsoft изменить стратегию продаж интернет-рекламы. Она покажет вам, насколько важно адаптироваться к каналу аудитории и разбираться в ее культуре и ценностях, если вы хотите найти эффективные методы презентации.

Джоанна Брэдфорд начала работать в Microsoft в 2001 г. в должности руководителя рекламного отдела MSN, имея за плечами 13 лет опыта продаж печатной рекламы в крупном журнальном издательстве. Она была выдающимся продавцом, мастером выстраивать отношения и налаживать связи, а как руководитель, если верить СМИ, "обладала даром разговорить кого угодно и идеальной памятью на имена и лица".

Однако, как отметил глава отдела онлайн-продажи рекламы Microsoft, в компании Джоанна казалась инопланетянкой. Вскоре после вступления в должность она полетела в Калифорнию вместе с генеральным директором компании Стивом Болмером на встречу с крупными корпоративными рекламодателями. В самолете Брэдфорд дала Болмеру почитать свою 26-страничную работу, посвященную интернет-рекламе, — она надеялась убедить его, что Microsoft должна инвестировать больше денег в онлайн-рекламу, чтобы удвоить или даже утроить прибыль от продаж. Но Болмер поймал ее врасплох: он десять минут читал доклад, а оставшуюся часть пути мучил сотрудницу вопросами о цифрах и фактах, на которые она не смогла ответить.

Не везло ей и в разговорах с непосредственным начальником, ветераном Microsoft, который больше интересовался тем, каким образом конкуренты типа AOL обеспечивают услуги электронной почты и обмена мгновенными сообщениями, чем тем, как MSN продает рекламу. На одной из встреч он даже постучал по столу и назвал ее рекламные идеи глупыми. Постоянно натыкаясь на стену непонимания, Брэдфорд стала анализировать свою роль в компании. В какой-то момент она позвонила мужу из отеля в Атланте и поделилась с ним печальным выводом: "Я не очень-то нравлюсь этим людям".

Наконец, устав от попыток продать свои идеи на собственных условиях, Брэдфорд огляделась и отметила, как новые идеи разрабатываются и продвигаются в Microsoft. И она изменила свою стратегию. Используя компьютерные данные, она перевела свой энтузиазм в термины, которые были понятны инженерам компании Microsoft. В ее исследованиях появились данные о том, сколько времени сотрудники рекламного отдела тратят на встречи с клиентами и сколько — на выполнение административных задач. Она начертила диаграммы, показывающие связь между доходами и работой сотрудников отдела. Она показала на конкретных примерах, как финансовые вложения в ее отдел и расширение штата повлияют на увеличение дохода от рекламы. Наконец руководители стали обращать внимание на ее предложения, и Брэдфорд начала пользоваться авторитетом на самых различных совещаниях в компании.

Она также использовала влияние рекламодателей для воздействия на свое начальство. Перед встречей с боссом она попросила представителей General Motors, компании, планировавшей увеличить объем своей интернет-рекламы, посетовать по поводу того, что Microsoft недостаточно инвестирует в онлайн-рекламу. Начальнику было сложно проигнорировать недовольство и предложения платежеспособных клиентов.

Когда Брэдфорд удалось привлечь внимание к своей идее как внутри, так и за пределами компании, она была готова сделать очередной шаг — попросить о предоставлении дополнительных сотрудников и ресурсов. Она сделала это во время корпоративного мероприятия, на котором в предыдущие годы ее никто не слушал. Представив свой проект и обосновав его множеством выкладок и данных, она снова подчеркнула, что отделу продаж нужно расширять штат. На этот раз ответ руководителей был положительным: ее босс согласился нанять еще 150 сотрудников.

Как ей удалось сделать то, что не смог Мелмон? Находясь в среде инженерно-технических работников, она научилась подавать свои рекламные и маркетинговые идеи в таком виде, какой был понятен ее слушателям. И как только она заговорила на их языке, ее идею приняли в компании.

Переводите беседу на личный уровень

Конечно, даже в рамках хорошо знакомой вам корпоративной культуры люди, которым вы продаете свою идею, будут воспринимать предоставленную вами информацию по-своему, порой совершенно неожиданным образом. Поэтому важно заранее собрать максимум информации об особенностях логики, ценностной системе и предпочтениях каждого человека, с которым вы будете общаться в ходе своего поэтапного плана. Директор умудряется употреблять слова "международный" и "работа в команде" в каждом выступлении? Если вы продаете идею ему, не забудьте использовать эти слова.

Получить представление о языке людей просто, если вы выясните, что они говорят и как общаются тогда, когда сами продают идеи. Какие метафоры они используют, чтобы объяснить и обсудить интересные им темы? Они ориентированы на людей и постоянно говорят о проблемах с точки зрения "корпоративной семьи"? Или они ориентированы на факты и цифры и предпочитают представлять данные в виде графиков и диаграмм? Имея дополнительную информацию о своих собеседниках, вы сможете покорить их, так как ваше предложение будет соответствовать их мышлению.

Например, если бы вы собирались продать идею бывшему генеральному директору Intel Энди Гроуву, "поиск каналов" сразу бы привел вас к рациональности — как мы убедились немного выше, вся компания Intel разделяет именно этот подход. Но почитав труды Гроува, можно выявить более конкретные идеи о том, как эффективнее представить ему свои инициативы.

В своем бестселлере "Выживают только параноики" Гроув делится идеей, которую он назвал "точкой стратегического перелома".

В любой области случаются сложные разрушительные перемены, которые, как утверждает Гроув, принципиально меняют правила ведения бизнеса в этой индустрии. Метафора "точка перелома" появилась благодаря графику: это точка, где кривая резко поднимается или опускается из-за изменения одной из переменных.

После ухода из Intel Гроув занимался анализом проблем американской системы здравоохранения. Знаете, как звучал его вердикт? Для исправления системы он предложил совершить "сдвиг влево". Эту метафору он создал благодаря другому графику — иллюстрирующему тенденцию к усложнению продукции и услуг (низ, горизонтальная ось) с течением времени (вертикальная ось). Чем ближе к правому краю графика, тем более сложные продукты и услуги там отображаются. Гроув предположил, что, упростив продукты и услуги (то есть сместив кривую влево и вниз), медицинские работники смогут вернуть систему под контроль и улучшить лечение. Он предпочитал простые медицинские записи в виде доступных текстовых файлов сложным документам, хранящимся в высокотехнологичных базах данных, и считал, что надо строить не загородные дорогие специализированные госпитали с множеством корпусов, а клиники, куда можно было бы приходить без записи и которые находились бы вблизи таких мест, как магазины Wal-Mart.

Зная, что Гроув предпочитает использовать "графические" метафоры при продаже собственных идей, как бы вы посоветовали кому-либо продавать ему свою идею? Мы готовы держать пари, что Гроув любит краткие презентации, где визуально отображаются данные, показывающие расстановку сил. Он наверняка хотел бы узнать, какие гипотезы стоит проверять, какие отношения могут существовать между действующими сторонами и какие решения выдержат любую критику.

Если есть один урок, который необходимо вынести из всех наших примеров "настройки на канал аудитории" и "разговора на языке собеседника", то он заключается в следующем: тщательно делайте свою домашнюю работу и не забудьте подготовить запасной план.

Перед самыми важными встречами пользуйтесь моделью поведения Боно. Потратьте время на анализ информации о человеке, поиск подхода к каждому собеседнику, с которым вы столкнетесь. Ищите специальные слова, которые покажутся вашей аудитории знакомыми и смогут представить вашу идею в наиболее удобоваримом для слушателя виде. А потом будьте начеку — приготовьтесь мгновенно поменять стратегию в соответствии с реакцией аудитории.

Убеждения и ценности. Язык цели

Как мы видели, система ценностей собеседников подразумевает наличие определенного языка, который вам хорошо бы использовать при формулировке своих идей. Поэтому так важно распознать основные ценности аудитории и, если это уместно, как можно чаще демонстрировать свое уважение к ним.

В жизни организации язык целеполагания встречается в таких документах, как общая концепция деятельности компании, а также в корпоративных девизах. Например, знаменитые концепции деятельности компаний Johnson & Johnson ("Наше кредо") и Hewlett-Packard ("Путь НР") и девиз Google "Не будь злым". Когда вы будете рассказывать о своей идее, стоит связать ее с основными ценностями компании.

Только убедитесь, что ваша аудитория на самом деле дорожит ценностями, о которых вы говорите. На одном из наших семинаров в крупной нефтяной компании все расхохотались после того, как мы прочитали вслух небольшую часть концепции деятельности этой компании. Незадолго до этого, когда семинар, продолжавшийся целый день, уже подходил к концу, директор программы отвел нас в сторону и попросил связать наше занятие с принципами компании. Поэтому, вернувшись к слушателям, мы начали читать им отрывок из их корпоративного кредо. Руководители, находившиеся в зале, сразу же взвыли от хохота. Для них — высокопоставленных руководителей различных подразделений, опытных инженеров — все эти белые и пушистые идеи о "воспитании сотрудников" и "расширении прав и возможностей в команде" были настолько бессмысленными, что превратились в шутку. Участница семинара рассказала нам позже, что до этого она работала в Johnson & Johnson, чья знаменитая концепция действительно была наполнена смыслом. Она заверяла, что ей не хватает мотивации и ощущения осмысленности работы, которые сотрудникам ежедневно обеспечивало "Наше кредо".

То есть в компаниях (и Johnson & Johnson тому отличный пример), где миссия действительно является важной частью жизни организации, — а именно там, где руководители или основатели организации на самом деле верят в важность миссии и стандартов, — эти идеалистические убеждения и ценности служат мощной базой для аргументации в поддержку важных инициатив. Но гораздо важнее "священного текста" миссии необходимость подчеркнуть важность реальных ценностей и устремлений людей, которых вы пытаетесь убедить.

Таким образом, если ценности вашей организации не подходят для обоснования вашей идеи, постарайтесь использовать личные, профессиональные и социальные ценности, на которые можно ссылаться. Например, в 1960 г., когда сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s открыла свой двухсотый ресторан в городе Ноксвилл, штат Теннесси, их ближайший конкурент настолько снизил цены на аналогичный товар, что владелец ноксвиллского McDonald’s, бывший морской пехотинец Литтон Кокран оказался на грани банкротства. Конкуренты продавали полноценный обед, куда входил гамбургер, молочный коктейль и картофель, по цене ниже стоимости. Литтон вылетел в Чикаго, чтобы обговорить с генеральным директором McDonald’s Рэйем Кроком возможность подать иск из-за недобросовестной конкуренции.

Но Крок не согласился идти в суд, сославшись на необходимость действовать самостоятельно — ведь он знал, что бывший морпех разделяет эту ценность. "Если мы прибегнем к государственному вмешательству, чтобы победить конкурентов, — сказал Крок, — значит мы заслуживаем разорения". Он посоветовал Литтону вернуться в Ноксвилл и попробовать победить конкурента за счет более качественного обслуживания. Литтон принял слова босса близко к сердцу и в конечном итоге не только смог сохранить бизнес, но открыл в городе еще десять ресторанов. Он также, по словам Крока, стал популярным лектором, рассказывающим в местных колледжах о важности самостоятельного подхода и о системе свободного предпринимательства.

Аналогичное напоминание о ценностях при разговоре с глазу на глаз предотвратило одно из потенциально самых громких банкротств в истории США во время краха хедж-фонда Long-Term Capital Management (LTCM), активы которого составляли миллиарды долларов. Фонд был основан легендарным трейдером Джоном Мериуэтером с участием двух лауреатов Нобелевской премии по экономике — Майрона Шоулза и Роберта Мертона. Когда LTCM обанкротился, вся Уолл-стрит должна была погрязнуть в кризисе. Переговоры о защите финансовых рынков от кризиса ликвидности свелись к одному-единственному разговору в углу конференц-зала в Нью-Йорке. Четырнадцать банков были готовы выдать необходимую сумму, чтобы спасти компанию, партнеры LTCM пригласили своих адвокатов для подписания необходимых бумаг. Но Ларри Хильдебранд, один из партнеров LTCM, отказался это сделать. До кризиса он имел полмиллиарда долларов, подписав бумагу, он терял все деньги и был вынужден остаться с LTCM еще на много лет. При отказе подписать документ он мог бы оформить банкротство, забыть о произошедшем и спокойно жить дальше.

Когда до дедлайна оставались считаные минуты, все в комнате пытались уговорить Хильдебранда подписать бумагу, но аргументы не имели эффекта. Наконец ведущий юрист операции по спасению хедж-фонда Херб Эллисон отозвал Хильдебранда в сторону и напомнил ему, что он нарушает рыночные правила и колеблет основы этого бизнеса. Эллисон добавил, что цель — не уничтожить кого-либо, а восстановить веру общественности в финансовую систему. Мериуэтер присоединился к тихой беседе. "Ларри, будь добр, послушай Херба", — сказал он. Впервые за этот день Хильдебранд кого-то слушал — ив итоге все подписал.

Мировоззрение как барьер на пути убеждения

Психологи предлагают различные объяснения того, почему обращение к теме убеждений и ценностей собеседника срабатывает: это происходит благодаря принципу предвзятости (склонность людей соглашаться с выводами, которые вписываются в их систему ценностей), принципу согласования (необходимость людей вести себя таким образом, который соответствует ранее объявленным ценностям или нормам), реакции на слова "власть" или "Бог" (склонность людей реагировать на то, что напоминает о высших ценностях, таких как безопасность, связь, истина). Вывод из всего этого один: если идея связана с одной из основных ценностей аудитории, то она "цепляет" слушателей.

Но мировоззрение аудитории создает и скрытые барьеры на пути убеждения. Психологи называют это явление "обороной мировоззрения", оно было продемонстрировано более чем в трехстах лабораторных экспериментах, участники которых принадлежали к разным культурам. Существует множество известных примеров этого явления. Некоторые люди (многие из которых — антисемиты) отказываются верить в то, что Холокост действительно был. Никакие исторические факты, рассказы свидетелей, участников и даже фотографии не могут поколебать их убежденность. Группа "ярых противников налогов" в Соединенных Штатах ежегодно отказывается платить налог: они уверены, что налоги неконституционны. Тот факт, что Верховный суд США оставил в силе право взимать налоги на прибыль в соответствии с Конституцией, их не смущает. Не смущают их ни заключения тысяч юристов, ни поведение миллионов граждан. Чем сильнее правительство давит на них, тем упорнее они придерживаются своих убеждений, не обращая внимания на все доводы, противоречащие их взглядам, и в результате оказываясь в тюрьме и разоряясь.

Удивительно, что это явление затрагивает и ученых, и оторванных от действительности догматиков. Например, практически все научное сообщество было уверено, что только многолетняя кропотливая работа, исследование гена за геном — единственный способ точно расшифровать геном человека. Когда генетик Джеймс Уэбер и биолог Юджин Майерс выступили на конференции 1996 г. на Бермудских островах с важнейшим докладом об "автоматической последовательности" — методе для ускорения процесса расшифровки генома, ведущие ученые отказались принимать их всерьез. "Проблематичным и обреченным на провал" назвал их план один из экспертов. Но малоизвестный исследователь и бывший серфингист Крейг Вентер так не считал. Он позвонил Майерсу с предложением работать вместе, и через четыре года они вошли в историю, превратив процесс расшифровки генома человека в великую гонку, которую они выиграли в 2000-м.

Создатель теории эволюции Чарльз Дарвин однажды заметил, что ему очень трудно преодолевать собственные убеждения при сборе данных. Он заставлял себя вести поиск данных, не соответствовавших его научным воззрениям. Соблазн пропустить доказательства того, что противоречило его личным убеждениям, был настолько велик, что Дарвин завел привычку сразу вносить информацию о подобных находках в свои записи. Он был уверен, что без этого напрочь забудет о них.

Если даже у великих ученых возникали проблемы преодоления собственных предубеждений, что уж говорить об обычных для организационной культуры предубеждениях! Здесь не имеет значения авторитет говорящего. Идею, которая противоречит убеждениям слушателя, отклонят автоматически.

Хорошая иллюстрация этой проблемы — история из жизни Джеймса Уэбба, который, будучи главой Национального агентства по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (NASA), организовал первый полет человека на Луну в конце 1960-х гг. Бывший летчик-истребитель и юрист по образованию, Уэбб получил известность в 1940-м, когда стал директором Бюджетного бюро при Белом доме во времена президентства Гарри Трумэна. На этой должности Уэбб хотел воплотить в жизнь великую идею, актуальную до сих пор, — введение периодической отчетности о главных "экономических показателях" страны, которые использовались бы для прогнозирования будущего роста или спада в экономике. В итоге ежемесячные сборники экономических показателей стали важной инновацией, которая позволила президенту понимать и контролировать происходящие в экономике страны процессы.

Профессиональный успех Уэбба позволил Трумэну перевести его в 1949 г. на должность заместителя госсекретаря США — так Уэбб стал вторым человеком после госсекретаря Дина Ачесона. Трумэн хотел, чтобы Уэбб стал "главным по внутренним делам" в Государственном департаменте, то есть операционным директором, ежедневно работающим с потоком бумаг, а Дин Ачесон должен был стать "главным по внешним связям", то есть дипломатической силой Госдепа.

Вскоре после переезда в новый офис Уэбб понял, что децентрализованный характер дипломатии сделал невозможным полное понимание того, что происходит в разных отделах Государственного департамента, представлявшего собой весьма сложную бюрократическую структуру. Нехватка информации препятствовала выработке тактики работы. Чтобы решить проблему, Уэбб снова решился внедрить свою успешную идею использования "экономических показателей". Он собрал начальников всех отделов Госдепа и объявил, что намерен объединить все информационные потоки и ввести отчетность по "внешнеполитическим показателям". Отныне все отделы департамента и все посольства США в мире должны были предоставлять определенный набор данных и анализ информации в статистической форме, а Уэбб собирался сводить эти данные воедино в отчетах для госсекретаря и президента.

Сотрудники Госдепартамента были в шоке. Новая система угрожала автономности каждого дипломата и противоречила укоренившимся представлениям о внешнеполитической деятельности. Как можно свести к статистике политические оценки лидерских качеств партийной оппозиции или личные отношения в ближайшем кругу диктатора? Дипломаты протестовали, спорили, возражали. Но Уэбб был непреклонен.

В Госдепе началось открытое противостояние. Один высокопоставленный дипломат заявил: "Он (Уэбб) не получит никакой статистики. Мы проследим, чтобы у него ничего не вышло… Это нелепый план. Мы не можем допустить его внедрения".

И они не допустили. Никто не предоставил требуемых данных, никакие приказы и уговоры не смогли вытянуть необходимую информацию из отделений на местах. Уэбб потерял доверие в Государственном департаменте и оставил эту работу в начале 1950-х, получив должность главы подразделения нефтяной компании в Оклахоме. Он вернулся в Вашингтон только в 1961 г., когда президент Кеннеди поручил ему разработку полета на Луну. К тому времени Уэбб стал старше, мудрее и не "приказывал" людям в одночасье поменять свои убеждения. Его политические навыки, закаленные неудачей в Государственном департаменте, позволили соединить военную, научную, политическую и бюрократическую составляющие в плане полета астронавтов на Луну.

Из истории Уэбба можно вынести несколько уроков. Он не только не учел основные ценности и убеждения организации, но использовал неправильный язык: Уэбб попытался продать идею в виде цифр и фактов группе дипломатов, имеющих концептуальный склад ума. Более того, он не был авторитетом в Госдепе, ему не хватало опыта работы во внешней политике, и он не проявил уважение к децентрализованной культуре Государственного департамента, пытаясь поменять ее в кратчайшие сроки. Наконец, в этой области у него не было хороших отношений с людьми, которые могли бы стать его союзниками и помочь остальным согласиться с переменами в организации. Слишком многие факторы сработали против Уэбба, так что неудивительно, что ему не удалось продать свою идею.

Как побороть убеждения?

Что же делать, если в ходе подготовки обнаружится, что ваша идея противоречит основным ценностям вашей аудитории? Вот некоторые методы лечения слепоты, к которой могут привести убеждения.

Проявите настойчивость

Один из вариантов — настойчивость. Если у вас есть время и уверенность, что ваша идея хороша, не переставайте делиться ею — таким образом рано или поздно у вас появятся союзники. Уэбб выбрал этот путь, но ему не повезло: как мы уже отмечали, слишком много факторов работало против него, и наиболее важным из них было отсутствие доверия. У Рича Мелмона тоже не получилось завоевать интерес сотрудников Intel настойчивостью, но провал идеи ПК обусловили молодость и неопытность Мелмона в сочетании с его неумением перевести свои идеи на язык технарей.

Лучший вариант использования настойчивости, с тем чтобы преодолеть укоренившиеся убеждения, — описанная в главе 2 кампания Сэма Уолтона по найму "приветствующих" в Wal-Mart. Изначально идея противоречила правилу компании минимизировать расходы, но Уолтон обладал авторитетом и сумел доказать, что идея окупится за счет снижения краж и с ее помощью в магазинах будет царить более дружелюбная атмосфера.

Смените аудиторию

Второй вариант — перестать излагать свою идею тем, кто ее отвергает, и поискать новую аудиторию. Это — стратегия Чарльза Линдберга. Он говорил с разными людьми, пока не нашел тех, кому понравился его план перелета на одномоторном самолете, и затем создал целую организацию вокруг них. Такой ход не лишен мудрости: подавляющее большинство психологических исследований показывают, что, защищая свои убеждения, люди упорствуют до конца. В организационном контексте это обычно означает, что стоит выйти за пределы своего подразделения или отдела и найти людей, которые примут вашу идею, а не тех, чьи убеждения не позволяют оценить ее возможности.

Не попадайте в зону видимости радара

Третий вариант — позиционировать свою идею как нечто мелкомасштабное и не представляющее серьезной проблемы для принятой системы ценностей. Например, в начале 1980-х гг. в IBM было практически невозможно озвучить идею о том, что персональные компьютеры — это серьезно. Авторитетное исследование "Голубой гигант" (Big Blues) Пола Кэрролла показывает, что обычные сотрудники прогнозировали скорые перемены в отрасли, но руководители были уверены, что все рынки уже охвачены, и не воспринимали предупреждения всерьез.

Тем не менее старшему менеджеру IBM Биллу Лоу удалось получить деньги на развитие экспериментального проекта по разработке ПК, который в итоге подготовил почву для выхода IBM на этот рынок. Лоу добился финансирования потому, что постоянно подчеркивал незначительность своего проекта, так что никто не считал нужным противостоять ему. Когда руководители поняли, что пустячный проект Лоу не требует много ресурсов и не отвлекает компанию от работы на корпоративных клиентов, правление IBM разрешило его запуск в качестве одной из дюжины мелких инициатив, которые утверждались раз в неделю. То есть идея создания ПК не попала в зону видимости радара убеждений IBM.

Попросите сделать всего один маленький шаг навстречу

Еще один вариант — разбить идею на множество небольших задач, которые потребуют меньше обязательств со стороны аудитории. Психологи обнаружили у людей "якорные позиции", связанные с различными убеждениями и мнениями. Ученые также выяснили, что готовность проявить гибкость зависит от того, насколько сильно придется изменить убеждению.

Чем меньше вы просите от аудитории, тем охотнее она пойдет вам навстречу. Если перед вами стена сопротивления, не просите принять вашу идею целиком и полностью, как это сделал Джеймс Уэбб в Государственном департаменте. Вместо этого просите разрешение на создание небольшого "пилотного проекта" или "тестовой версии", которая не будет никого обязывать к принятию окончательного решения. Пусть они согласятся на один маленький шаг.

Замечательный пример такого подхода — история времен Американской революции и речь генерала Джорджа Вашингтона, с помощью которой он сплотил армию практически в самом начале войны. Это произошло в канун 1776 г. и было описано в широко известной книге Дэвида Маккаллоу, посвященной тому поворотному времени в истории США.

В конце декабря 1776 г. Джордж Вашингтон и его плохо организованная Континентальная армия выиграли битву близ Трентона, Нью-Джерси, но тем не менее поражение в войне было практически неминуемо, поскольку срок солдатских контрактов истекал 1 января 1777 г. Войска устали, замерзли, были голодны и готовы разойтись по домам. Солдаты считали, что сделали со своей стороны все возможное, и ничто не могло убедить их остаться.

Чтобы уговорить военных продолжить службу, сотрудники Вашингтона придумали программу стимулирования (мы поговорим об этой форме убеждения в главе 6): тем, кто согласится остаться в армии еще на пол года, дадут вознаграждение размером в десять долларов.

Армию выстроили на морозе во второй половине дня 31 декабря и объявили ей этот план. Под звуки барабанной дроби прозвучал приказ сделать шаг вперед тем солдатам, кто хочет остаться. Никто не сдвинулся с места.

Видя, что вот-вот пропадет все то, за что он и его люди боролись, Вашингтон решил сменить канал убеждения. Он выехал перед строем и, по словам очевидцев, обратился к солдатам. Его голос звенел в холодном воздухе:

"Мои отважные воины! Вы сделали все, что я просил вас сделать, и даже больше, чем можно было ожидать. Но ваша страна находится под угрозой. Беда грозит вашим женам, вашим домам, всему, что вам дорого. Вы переносили усталость и трудности, а мы не давали вам пощады. Но, согласившись остаться в армии еще всего на один месяц, вы окажете услугу делу свободы и вашей стране, что, вероятно, вам никогда не удастся сделать ни при каких других обстоятельствах".

И вот снова зазвучала барабанная дробь, снова возникла пауза, но на этот раз несколько мужчин сделали маленький шаг вперед, потом их число увеличилось, и наконец вся армия согласилась продолжить бои. "Еще всего один месяц", о котором говорил Вашингтон, быстро пролетел, превратившись в долгие годы службы. Но люди уже обещали Вашингтону воевать — ив результате добились независимости для своей страны.

Импровизированная речь Вашингтона — классический пример в литературе об убеждении. Генерал проницательно решил сменить язык интересов и стимулов на язык ценностей. Его армия воевала не ради денег, так что дополнительная оплата хоть и приветствовалась, но была неспособна заставить солдат служить дольше срока.

Он начал с похвалы своих воинов, подпитывая их гордость: они превысили все возможные ожидания. Далее он отметил их усталость и страдания. Они прислушались, так как все это говорилось действительно о них. Затем он обратился непосредственно к целям, ради которых они воевали: он упомянул их семьи, их страну, их принципы — и именно благодаря этому, речь произвела эффект. Вашингтон не просил солдат напрочь оторваться от своей "якорной позиции". Он просто просил их повоевать "еще всего один месяц" — период, за который решится исход войны. Если к этому добавить репутацию Вашингтона — его знали как надежного и волевого человека — и доверие, которые он приобрел, разделяя все тяготы военной службы с солдатами, вы поймете, почему речь принесла желаемый результат.

Приближайте свою идею к глубинным ценностям

Последнее, что поможет вам преодолеть предубеждения своей аудитории, — это изменить вашу идею таким образом, чтобы люди понимали: ценности, которые она оберегает, важнее и глубже, чем те убеждения, которые не позволяют ей быть принятой. Предположим, вы пытаетесь продать своей организации идею перехода к новой системе программного обеспечения, но ваша аудитория считает, что нынешняя платформа отлично работает. Критика существующей платформы будет конфликтовать с их уверенностью в ее высоком качестве, поэтому люди просто перестанут вас слушать. Но если вы сможете переориентировать аудиторию на разговор об основных целях существующей платформы — эффективна ли она, надежна ли, — вы дадите им возможность подумать о новых решениях, способных улучшить важные для них показатели.

О том, как работает это правило, вы узнаете из нашего очередного рассказа об успешной подаче идеи. Эта история, ставшая темой номера журнала BusinessWeek, показывает, каким образом можно объединить в одной стратегии все описанные нами способы "лечения" предубеждений и предвзятых мнений.

Джоди Томпсон и Кали Реслер — ответственные сотрудники кадровой службы розничной сети Best Buy, оцененной в миллиарды долларов, — начали революцию в том, как предприниматели воспринимают рабочий процесс. На момент написания этой книги непонятно, то ли они штурмом возьмут американские компании, то ли их поход сойдет на нет, но одно можно сказать точно: они мастерски продали свою идею скептически и даже враждебно настроенной аудитории.

Штаб-квартира Best Buy в Миннеаполисе в Миннесоте всегда была местом, куда сотрудники мчались на рассвете и откуда плелись домой после захода солнца. От некоторых сотрудников требовалось обязательно выйти на обеденный перерыв, написать, куда он идет, и вернуться к определенному времени. Кто-то из менеджеров даже требовал, чтобы его команда отчитывалась за каждые 15 минут работы. Философия, царившая здесь, была крайне традиционной: если босс вас не видит, значит, вы не работаете.

Но Томпсон и Реслер знали, какие тенденции развиваются за пределами компании: существуют виртуальные встречи, беспроводная связь, офисы без стен, а также новые возможности для продуктивности. Вдохновленные образом электронного офиса и обеспокоенные признаками стресса и выгорания, которые они постоянно видели вокруг себя в трудоголической культуре Best Buy, эти двое подготовили концепцию "Рабочая обстановка, способствующая получению результатов", или РОСПР.

У них не было иллюзий: они знали, что в компании, где все привыкли работать под гнетом дедлайнов и правил, будет трудно продать эту идею. Они не считали нужным пойти с идеей прямо к генеральному директору Брэду Андерсону, человеку, который за несколько десятилетий в компании поднялся с позиции продавца Best Buy на самый верх. Томпсон и Реслер продолжали разрабатывать концепцию РОСПР и ждали подходящего момента. Первый прорыв произошел, когда они услышали, что лучшие руководители двух ключевых подразделений — недвижимости и коммуникаций — жаловались на невероятно высокий уровень стресса и угрожали уйти из Best Buy перед внедрением новой общекорпоративной инициативы. Вооружившись данными опросов, подтверждавшими, что сотрудники всех подразделений компании мучались под тяжестью бесконечной работы, сопряженной с давлением со стороны начальства. Томпсон и Реслер подошли к руководителям подразделений и предложили провести рабочий эксперимент: попробовать измерить производительность сотрудников, оценивая только их результаты. Никаких правил из серии "быть на глазах у босса целый день". Не фиксировать время прихода и ухода. Устраивать меньше совещаний. Руководители структурных подразделений согласились на это и запустили эксперимент, не считая необходимым получить официальное разрешение.

Излишне говорить, что люди оценили эксперимент и воодушевились. Кроме того, эксперимент быстро стал в компании сенсацией, поскольку прикованные к рабочим местам сотрудники видели, что коллеги из двух отделов работают в своем собственном темпе и там, где им хотелось. Это был не просто "гибкий график" — система, которая позволяет сотрудникам прийти на час позже, оставшись работать на час дольше, или переносить рабочий день со вторника на субботу. Это была настоящая возможность выполнять свою работу там, тогда и так, как это наиболее подходило для выполнения конкретных целей.

Вирус РОСПР быстро распространялся, а тем временем Томпсон и Реслер начали разрабатывать план презентации своей инициативы генеральному директору. Слишком многие менеджеры традиционно считали, что "работать" означает "работать в офисе", поэтому Томпсон и Реслер решили копнуть на один уровень глубже в корпоративную культуру и там найти поддержку для РОСПР. Причина, по которой в Best Buy так держались за офисный стиль работы, заключалась в приверженности компании таким ценностям, как производительность и ответственность. Томпсон и Реслер начали собирать данные и отзывы, которые показали, что РОСПР лучше служила ключевым корпоративным ценностям, чем нынешние переработки и строгость.

К тому времени, как о программе узнало высшее руководство, Томпсон и Реслер уже сформировали мощное контркультурное движение среди менеджеров среднего звена. Политически "низы" уже приняли перемены. И, пройдя незамеченными мимо радара начальства, Томпсон и Реслер успели создать базу данных с численными показателями, свидетельствующими о том, насколько успешно работает концепция РОСПР. Производительность выросла. Выросло и удовлетворение сотрудников от работы, уменьшилась "текучесть кадров" — две переменные, крайне важные для генерального директора Андерсона еще со времен его прошлой инициативы — кампании по усилению ориентации на клиента.

Старший менеджер, который изначально скептически отнесся к программе, при виде статистики и результатов изменил свое мнение: "В течение многих лет я фокусировался не на том. Я всегда следил, все ли сотрудники на месте. А должен был смотреть только на то, что они успевают сделать".

Через два года после тайного запуска эксперимента Томпсон и Реслер наконец попросили о встрече с Брэдом Андерсоном с целью попробовать продать ему свою идею. "Мы специально ждали, когда подойдет к концу переломный момент, — и только потом пошли к начальству", — позже рассказал Томпсон журналистам BusinessWeek.

Андерсон был в восторге от идеи — отчасти потому, что ему импонировала статистика, отчасти потому, что ему понравилось, как Томпсон и Реслер развили идею "снизу вверх", — ведь это прекрасно отражало карьерный путь самого Андерсона в компании. Это была идея, "рожденная и развитая увлеченными сотрудниками", как позже описал ее Андерсон. Он даже положил эту идею в основу новой дочерней компании, созданной с целью распространять концепцию и методы работы РОСПР среди других фирм, помогая им справиться с низкой производительностью и проблемой "выгорания" сотрудников.

Как же Томпсон и Реслер продали свою идею?

• Они верно выбрали аудиторию: ею стали сочувствующие им менеджеры среднего звена, а не враждебно настроенное высшее руководство.

• Затем они разработали стратегию, в рамках которой уговорили несколько человек в Best Buy сделать "один маленький шаг", который не требовал от тех отказаться от существующих представлений о порядке офисной работы.

• Все это происходило незаметно, не попадая в зону видимости радара высшего руководства.

• Они были настойчивы и заручались поддержкой для РОСПР в течение нескольких лет, а не недель или месяцев.

• Они подстроили свою идею под нормы корпоративной культуры Best Buy, так что их концепция учитывала важность производительности и не противоречила провозглашенному гендиректором принципу "клиентоориентированности".

Наконец, они ждали, пока соберется достаточное количество проверенных данных, и создали послание на языке, понятном лидерам компании Best Buy, — языке цифр и статистики.

Томпсон и Реслер продолжают развивать свою концепцию, делая работу в Best Buy более человечной и ориентированной на результат. Недавно они запустили новый пилотный проект Cube-Free, который помогает сотрудникам перепроектировать свои офисы таким образом, чтобы рабочее пространство способствовало командной работе и сотрудничеству. Этот проект может стать очень успешным, если учитывать, что его основа — авторитет Томпсона и Реслера, который они завоевали, придумав и внедрив РОСПР.

Заключение

В этой главе мы сместили фокус с отношения и доверия — двух потенциальных барьеров, которые могут повлиять на восприятие вашей идеи, к двум факторам, от которых зависит реакция на ваше сообщение: используемому вами языку и системе ценностей аудитории, которой ваша идея может противоречить.

Наш совет прост: говорите с людьми на языке, который они понимают, и, если возможно, хвалите и уважайте их убеждения и ценности.

Мы отметили как опасности, так и возможности, возникающие на этом пути. То, что Джеймс Уэбб не смог внедрить свою идею "внешнеполитических показателей" в Госдепартаменте США, а Мелмону не удалось убедить Intel в своей правоте, доказывает: ничто не обрекает инициативу на провал быстрее, чем неуважение ценностей аудитории и отказ пользоваться общепринятым в организации языком. Но если вы находите канал убеждения аудитории, цените ее принципы и показываете, что ваша идеи способствует достижению ее основных целей, как это сделал Боно с Джесси Хелмсом, а Томпсон и Реслер — в Best Buy, то вы наверняка сможете убедить в своей правоте любого слушателя.

Теперь мы перейдем к изучению последнего барьера, с которым вы можете столкнуться на втором этапе процесса убеждения. Это глубинные интересы людей, которые во многом определяют реакцию на вашу идею. Некоторые исследователи настаивают, что только от этих интересов и зависит успех межличностного влияния. Они считают, что ни один человек не согласится с идеей, если она противоречит его интересам, и высказанные причины, доказательства и ценности, на которых строится убеждение, на самом деле только прикрытие корыстных целей. Мы не уверены, что все настолько плохо, но нет никаких сомнений в том, что среди важнейших вопросов, которые задаст ваша аудитория, будет "А зачем это мне?". Так что приготовьте достойный ответ.