История гласит, что у Эндрю Карнеги было два племянника, которые во время учебы в колледже не находили времени написать родителям. Родители юношей испробовали все средства заставить сыновей написать письмо, но тщетно. И вот Карнеги поспорил на $100, что он сможет побудить их немедленно написать домой, не потратив при этом и цента и не прибегая к угрозам. Родители юношей согласились, но все же выразили сомнения в успехе. Карнеги написал своим племянникам короткое письмо с наилучшими пожеланиями и добавил, что он передает в письме немного денег каждому из них. Но при этом не вложил в письмо никаких денег.

Племянники незамедлительно написали домой, спрашивая, не забыл ли их дядюшка положить кое-что в письмо.

Карнеги выиграл пари потому, что он понимал силу личного интереса в деле убеждения. Его однофамилец — гуру успеха Дейл Карнеги — однажды высказался по поводу важности личного интереса так: "Единственный способ повлиять на других людей — говорить о том, чего они хотят, и показать им, как они могут этого достигнуть". Мы с этим согласны, но лишь в некоторой степени. Личный интерес — сильный мотиватор, но это не единственное объяснение действий человека. В предыдущей главе, например, мы приводили пример того, как обещание дать денежное вознаграждение не помогло Джорджу Вашингтону уговорить своих солдат продолжить службу. Однако солдаты ответили на его призыв выполнять свой долг "еще всего один месяц". Более того, неявное предположение Дейла Карнеги о том, что люди всегда знают, чего хотят, может быть неверным. Практикуя искусство убеждения, вы часто будете разъяснять людям их собственные интересы и потребности. Несмотря на эти ограничения, мы признаем личный интерес как мотив в случае, когда вы пытаетесь склонить кого-то на свою сторону. Итак, в этой главе мы покажем вам, как обращаться к естественным желаниям людей, чтобы достичь своих целей.

Сначала мы изучим, как успешные продавцы идей формулируют свои предложения в терминах, учитывающих интересы других людей. Затем мы обсудим, как эффективно вырабатывать решения, если ваши интересы вступают в конфликт с интересами аудитории. Мы также вернемся к некоторым из этих тем в главе 9, когда будем рассматривать способы преодолеть "политические" препятствия, чтобы уже после продажи вашей идеи ее воплощением в жизнь занялись в организации.

Любимая тема каждого: собственные нужды

В самом фокусе межличностного влияния, как в яблочке мишени, находятся собственные интересы, проблемы и потребности людей, которых вы пытаетесь убедить. Если вы можете показать окружающим, что ваша идея способствует продвижению их интересов, вам, как правило, будет гораздо проще получить их поддержку. В популярной книге по традиционным продажам "Мягкие продажи в жестком мире" (Soft Selling in a Hard World) продавцам рекомендуется убрать слово "я" из своих презентаций. Как утверждает ее автор Джерри Васс, покупатель в первую очередь заинтересован в удовлетворении собственных потребностей, и его мало волнует продавец. Поэтому лучшие продавцы задают вопросы, внимательно вслушиваются в ответы, пытаясь вычленить основные потребности клиента, и стремятся показать, каким образом то, что они продают, поможет удовлетворить потребности покупателя. Тот же совет применим и к продаже идей. Когда вы обращаетесь к людям в рамках поэтапной стратегии продажи идеи, вы должны не только использовать их язык и отдавать должное их убеждениям, но также найти способы сформулировать свою идею так, чтобы она была созвучна их потребностям и проблемам.

Научные исследования в психологии подтверждают два важных вывода о роли личного интереса при убеждении. Во-первых, как показывает история с племянниками Эндрю Карнеги, люди обращают гораздо больше внимания на сообщения, которые могут иметь важные личные последствия, чем на те, которые не могут. Даже беглый взгляд на список бестселлеров подтверждает эту основную истину. Эти списки пестрят такими названиями, как "Вы на диете", "Почему мы хотим, чтобы вы были богаты" и "Вы станете моложе". Во-вторых, личный интерес людей в значительной степени влияет на то, какими им видятся ваши предложения. Естественно, люди чаще относятся благосклонно к идеям, которые принесут им пользу, и противостоят тем, которые могут причинить им ущерб. Но исследование также показало, что аудитория считает более убедительными те аргументы, которые им выгодны, и менее убедительными те, что невыгодны. Вкратце, интересы людей — это окна, через которые они смотрят на ваши идеи. Когда вы узнали их интересы и обращаете на них внимание, то люди открывают окна и впускают ваши идеи, а если они видят, что ваша идея идет вразрез с их потребностями, то окна закрываются.

Вот три важных вопроса, которые помогут вам проанализировать интересы вашей аудитории:

1) Почему поддержка моей идеи может отвечать интересам другой стороны?

2) Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

3) По каким причинам они могут отказать?

Ответив на эти вопросы, вы сможете с меньшими усилиями сформулировать свою идею так, чтобы она была максимально привлекательной. Давайте подробнее рассмотрим каждый вопрос.

Почему поддержка моей идеи

может отвечать интересам другой стороны?

Этот вопрос помогает вам поразмышлять о том, есть ли у вас и ваших собеседников общие интересы, как личные, так и профессиональные.

Какие у них надежды, потребности, страхи, желания, цели? Как ваша идея взаимодействует с этим? Если вы сформулируете свою идею с учетом этих целей, вам удастся заполучить их внимание.

Когда Дональд Трамп только начинал карьеру застройщика в Нью-Йорке, одним из его первых проектов было приобретение старой заколоченной досками гостиницы Commodore, расположенной рядом с центральным вокзалом Нью-Йорка, чтобы сделать из нее новый отель Grand Hyatt. В то время эта часть города являла собой неприглядную картину, и с каждым месяцем ситуация ухудшалась. Многие считали Трампа, задумавшего строительство отеля в таком районе, сумасшедшим, поскольку заемщики могли установить крайне высокие процентные ставки на ссуды для такого рискованного проекта.

Но Трамп не воспринимал этот проект как личный, он рассматривал его в качестве важного начинания в рамках государственно-частного партнерства. Его целевой аудиторией поэтому были не банки или другие заемщики, а государственные чиновники. Он сыграл на их заинтересованности в обновлении города и стремлении обзавестись позитивным публичным имиджем. Как сказал глава Корпорации муниципального развития Нью-Йорка Ричард Каплан, "Трамп понял, что заемщики… могли бы изменить стандартные правила (если бы чиновники поддержали идею)". Это означало, что банки могут понизить процентные ставки, чтобы добиться общественного одобрения. Ему удалось представить весь проект как "операцию по спасению сердца Манхэттена", а это было именно тем, чего желали все заинтересованные стороны. Когда проект был утвержден, Трамп постарался, чтобы все, кто в нем участвовал, и в первую очередь он сам, считались людьми, которые "спасли" Нью-Йорк.

Аналогично, когда Стив Джобс пытался убедить Стива Возняка начать разрабатывать то, что впоследствии стало компьютером Apple, он продемонстрировал свой дар убеждения, сменив предмет разговора: вместо того чтобы обсуждать вопросы, вызывавшие разногласия между ними, он обратился к теме, в которой у них был общий интерес. У Джобса была идея изготовить печатные платы, которые местные любители-компьютерщики смогли бы использовать как основу для создания собственных ПК. Он собирался изготавливать каждую плату за $20, а продавать за $40. Джобс считал, что если он и Возняк вложат по $1000, то они смогут изготовить 100 плат и удвоить вложенную сумму. Возняк в ответ сказал, что в клубе состоит только 500 человек и большинство из них уже пользуются готовыми машинами Altair — им не нужны новые платы. Возняк полагал, что не наберется и 50 желающих купить то, что Джобс хотел продавать. Они останутся ни с чем. Тогда Джобс сменил тему и стал говорить об их общих интересах, не связанных с деньгами, — о дружбе и независимости. Вот как Возняк описывает этот разговор в своей автобиографии: "Мы сидели в его машине, и он сказал — я помню, словно это было вчера: "Ну даже если мы потеряем наши деньги, у нас будет компания. Впервые в жизни у нас будет собственная компания"". И это было как раз то, что Возняк хотел услышать. "Это убедило меня, — написал он в своей книге. — Мне было интересно думать о нас так: "Два лучших друга создают компанию". Вау! Я сразу же понял, что я хочу этого. Как я мог не хотеть такого?"

В течение нескольких недель друзья собрали необходимую сумму, придумали название Apple (название связано с фермой-коммуной в Орегоне, откуда Джобс не так давно вернулся и которая называлась "Яблоневый сад") и организовали то, что вскоре стало успешным предприятием, выпускающим продукцию, которую никто из них изначально и не предполагал производить: полностью готовые персональные компьютеры.

Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

Даже если ваш замысел не служит напрямую интересам вашей аудитории, то в обмен на поддержку с ее стороны вы можете без особого ущерба для себя предоставить ей другие "бонусы". Поэтому в ходе продажи своей идеи всегда имеет смысл подумать о проблемах, с которыми сталкивается другая сторона, и затем прийти к комплексному соглашению, в котором будут учтены интересы каждой стороны. Стоит помнить ключевой момент: почти во всех организациях тщеславие и самоутверждение могут быть богатым источником уступок в комплексных соглашениях.

Приведем пример. В одном известном нам медицинском центре столкнулись с серьезным кризисом, когда очередное постановление правительства вынудило директора госпиталя отказаться от практикуемого ранее предоставления страховок низкооплачиваемой, но важной группе сотрудников — ординаторам (врачам-стажерам). Пока директор готовился сделать заявление о грядущих переменах, до него дошли слухи, что ординаторы готовят коллективный протест с требованием компенсации страховки. Но госпиталь не мог повысить зарплату этой группе без повышения зарплаты многим другим сотрудникам, а средств на это не было. Находясь между двух огней, директор попросил лидеров ординаторской группы войти в комитет по изучению ситуации во всей клинике. Руководителя же этого комитета он попросил как можно больше узнать о том, что реально отвечало интересам ординаторов. Он надеялся, что обнаружится что-то, что поможет найти выход из ситуации. После недели встреч администратор сообщил, что ординаторы готовы согласиться с сокращением страховки, если больница удовлетворит одно их очень важное требование: они хотели носить такие же (более длинные) белые халаты, как и полноправные врачи, чтобы пациенты относились к ним с таким же уважением. Директор тут же заказал новые халаты.

Старое доброе человеческое тщеславие удивительно часто помогает завершать сделки. Например, когда Эндрю Карнеги был мальчиком, его мама разрешала держать ему несколько кроликов на заднем дворе. Он уговорил соседских детей носить этим кроликам еду, пообещав давать родившимся кроликам имена мальчиков и девочек, приносивших еду. В сегодняшнем мире сборщики пожертвований для церквей, школ и университетов каждый день следуют примеру молодого Карнеги, продавая идеи новых скамеек в церкви, новых классных комнат и лабораторий с обещаниями написать на них имена жертвователей.

Подведем итог: выявляйте потребности других сторон, чтобы, удовлетворив их, без особых затрат получить взамен поддержку. И помните, что человеческие потребности в самоутверждении и чувстве собственной значимости — один из доминирующих мотивов в человеческой жизни. Никогда не стоит недооценивать их силу при поиске сторонников, когда вы продаете идею.

Почему они могут отказаться?

Если ваши слушатели считают, что ваша идея сделает их беднее, готовьтесь встретиться со стойким сопротивлением. У нас имеется рабочая гипотеза: люди редко делают что-то явно противоречащее их интересам, по крайней мере, если они осознают свои интересы. В худшем случае, когда вы определили, что у вас серьезный конфликт интересов, который не может быть разрешен с помощью либо убеждения, либо изменения формулировки или подхода, следует просто признать, что продажа невозможна. Но вас удивит количество случаев, когда возражение, которое, как кажется при поверхностном взгляде, затормозит идею, оборачивается при ближайшем рассмотрении чем-то, с чем можно относительно легко справиться. Поэтому при подготовке спросите себя, почему вы стали бы возражать, если бы оказались по ту сторону стола. Затем используйте свои выводы, чтобы улучшить свое предложение. А если вы слышите неожиданные возражения во время процесса продажи идеи, попробуйте найти способ обойти их. Не сдавайтесь, пока не будете полностью уверены, что ваши интересы не совместимы.

Когда Джеймс Уэбб (с которым мы встречались в главе 5), изо всех сил пытавшийся продать Госдепартаменту США идею "внешнеполитических показателей", вернулся в 1960-х гг. в Вашингтон, чтобы руководить программой полета на Луну космического корабля "Аполлон", он столкнулся с огромным числом препятствий. Один серьезный спор, развернувшийся вокруг вопроса о контроле над космической программой, столкнул его с министром обороны США Робертом Макнамарой. Президент Кеннеди заявил, что Америка отправит человека на Луну, но не уточнил, как правительство должно распределить полномочия по управлению этой программой. ВВС хотели охватить своими полномочиями и воздушное, и безвоздушное пространство, в то время как Уэбб желал контролировать космическую миссию целиком и полностью через свое агентство NASA. Как у Уэбба, так и у Макнамары были, как заметил один комментатор того времени, "империалистические замашки". Оба были жесткими администраторами, прошедшими огонь и воду. Уэбб написал позднее, что бюрократический стиль Макнамары означал "повалить вас на пол ледорубом, и затем, пока вы валяетесь, попросить подписать какое-то решение". Битва разгорелась, когда Макнамара в конце 1962 г. официально предложил, чтобы ВВС "взяли под контроль все полеты людей по земной орбите", оставляя NASA "все полеты за пределами земной орбиты". Это означало, что NASA получит контроль над лунной одиссеей, но будет лишено всех возможностей ее осуществить. Другими словами, Министерство обороны получало ведущую роль в освоении космоса. Это было прямой атакой на миссию NASA как агентства, и Уэбб ответил служебной запиской, в которой указывал, что предлагаемое изменение "поставит под сомнение" имидж программы освоения космоса как "мирной попытки изучить космическое пространство". Уэббу не нравился резкий стиль Макнамары, и он постарался изолировать себя от соперника посредством исследовательских и рабочих групп, в состав которых входили должностные лица низкого уровня из министерства и агентства. Но в этом случае было очевидно, что единственным способом разрешить проблемы было открытое противостояние между двумя лидерами. Уэбб отправился в кабинет Макнамары готовый к битве, в которой победитель получит все.

В ходе встречи, однако, Уэбб был поражен словами Макнамары. После того как Уэбб заявил, что у NASA нет намерений отдавать контроль над полетами в орбитальном пространстве, Макнамара тут же пошел на попятную. Выяснилось, что космос был нужен Военно-воздушным силам больше, чем самому Макнамаре. Другими словами, Макнамара поднял весь этот шум, главным образом или для того, чтобы показать верность своим генералам ВВС, а не потому, что считал их правыми. Он признался Уэббу, что полет человека в космос — проект, являвшийся основной миссией NASA, для Министерства обороны было вторичным. Они вдвоем составили меморандум, который в течение нескольких недель разослали всем заинтересованным лицам. В нем говорилось, что руководство космической программой полностью переходит NASA, но отмечалось, что при орбитальных полетах будут за счет военных проводиться определенные военные испытания. В заключение подчеркивалось, что разработка каких-либо дальнейших совместных программ возможна только по "обоюдному согласию".

Как показывает эта история, конфликт интересов не всегда означает невозможность продажи идеи. Если общие интересы окажутся весомее, чем разногласия с другой стороной, то у вас есть шанс продвинуть свою идею. И, как показывает спор Уэбба с Макнамарой, у двух сторон могут быть разные приоритеты по одному и тому же вопросу, что позволяет прийти к компромиссу. В конечном счете если группа людей, которая выиграет от вашей идеи, превосходит по численности или по занимаемому положению группу людей, которая проиграет, то у вас все еще есть шанс достигнуть успеха. Но во всех случаях вам придется прибегнуть к одному или двум специализированным процессам, которые дополняют искусство убеждения, — это торг (о нем речь пойдет далее) и политика (о ней поговорим в главе 9). Торг помогает найти решения при конфликте интересов в столкновениях один на один или с группой. Политические стратегии обеспечивают механизмы определения победителей и проигравших в организационных условиях.

Ведение переговоров для того, чтобы продавать идеи

Когда нет способа пойти обходным путем, у вас остается возможность решить, кто сколько и что получит, в ходе переговоров. Внутри организаций такие вопросы, как бюджет, полномочия по набору сотрудников, контроль над программами и распределением проектов, часто решаются с помощью какой-нибудь формы торга.

Как мы отметили во введении, эта книга — продолжение работы Ричарда над темой искусства ведения переговоров, начатой в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод". Мы предлагаем вам обратиться к этой книге для более глубокого изучения данного вопроса. Здесь мы кратко суммируем наиболее важные аспекты ведения переговоров касательно продажи идей в ситуациях, опасных для ваших с собеседником отношений. Когда вы будете изучать этот раздел, обратите внимание на едва уловимые, но важные различия между ведением переговоров внутри организаций (существующие отношения всегда являются там важным фактором) и переговорным процессом в других, более рыночных условиях.

Для начала давайте изучим простой пример ведения переговоров внутри организации. Он взят из истории известного "проекта Манхэттен" — программы, действовавшей во время Второй мировой войны и связанной с разработкой первой атомной бомбы. Координировать усилия талантливейших и порой эксцентричных ученых с мировым именем в гонке с нацистской Германией по созданию первой атомной бомбы должен был Роберт Оппенгеймер. Сам он был одним из лучших физиков 19301940-х гг. Как позднее заметил его коллега, управление лабораторией в Лос-Аламосе в Нью-Мексико, где работали участники "проекта Манхэттен", превратила Оппенгеймера из "нерешительного и неуверенного в себе" ученого в "решительного руководителя". Успех Оппенгеймера в этой роли был обусловлен тем, что он смог обнаружить и учесть различные индивидуальные нужды и интересы своих подчиненных-ученых. Кроме того, он смог использовать свой талант переговорщика и управленца, чтобы проект продвигался. Расскажем об одной истории, про Оппенгеймера и Эдварда Теллера, ученого, который позже изобрел водородную бомбу. Теллера расстраивало, что Оппенгеймер настаивал на необходимости сконцентрироваться на расщеплении атома, сам же Теллер считал эту деятельность "слишком рутинной". Однажды Теллер разругался с командой, работающей над расщеплением атома, и ушел, пообещав покинуть проект, если ему не дадут работу поинтереснее. Итак, Оппенгеймеру предстояло продать Теллеру идею остаться. Он пригласил Теллера в свой кабинет и позволил ему высказать все, что накопилось по поводу скучного задания. Затем он задал несколько вопросов и быстро понял два желания ученого. Во-первых, Теллер хотел проводить больше времени над изучением возможности создания водородной бомбы, что было делом более далекого будущего, чем создание атомной бомбы, но зато более интересным с точки зрения физики. Во-вторых, Теллер хотел лично общаться с Оппенгеймером, так как ему не хватало такого общения из-за бюрократической структуры проекта. Оппенгеймер предложил сделку. Во-первых, он позволил Теллеру заниматься водородным проектом, но только в строго определенное время. Во-вторых, он предложил Теллеру встречаться раз в неделю на один час для мозгового штурма. Эту уступку Оппенгеймер представил как большую жертву, ибо в его сумасшедшем графике директора всего проекта свободного времени почти не было. Взамен Теллер должен был согласиться остаться в группе по расщеплению атома и исполнять приказы. Ученый согласился. Прелесть этой сделки, с точки зрения Оппенгеймера, заключалась в том, что он практически ничего не потерял. Да, ему пришлось пойти на небольшой компромисс, связанный с водородным проектом, но он и сам был рад проводить некоторое время в теоретических беседах со своим блестящим коллегой. Ему это было не менее полезно, чем Теллеру. Узнав интересы Теллера, вместо того чтобы начать разборки вокруг вопроса "кто тут главный", Оппенгеймер сумел сохранить и Теллера, и "проект Манхэттен".

Стадии переговоров

История Оппенгеймера и Теллера иллюстрирует несколько характерных стадий процесса переговоров. Во-первых, в отличие от убеждения, которое может иметь гибкую, трудно предсказуемую структуру, переговоры имеют почти ритуальные стадии — это подготовка, разведка, предложение и завершение. Во-вторых, из-за конфликта интересов определенные психологические факторы играют вполне предсказуемую роль в ходе переговоров. Мы рассмотрим эти факторы далее в контексте четырех стадий переговоров.

Стадия первая: подготовка

Подготовка к переговорам включает проверку шести ключевых элементов, которые в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод" названы "шестью основаниями" эффективных переговоров. Они включают способность стиля переговоров каждого из участников повлиять на процесс, ваши цели и конечный результат, стандарты и нормы, с которыми стороны сядут за стол переговоров, личные отношения с собеседником, тип интересов — общие они или конфликтующие, а также возможность повлиять на собеседника авторитетом.

Стили ведения переговоров. Исследование показало, что у людей есть определенные стили ведения переговоров. Они отличаются от пяти стилей убеждения, которые мы обсуждали во второй главе, —

Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста и Адвоката. Стили ведения переговоров различаются в зависимости от способов разрешения конфликтов. Это конкуренция (поиск способов выиграть переговоры), сотрудничество (поиск и использование общих интересов), компромисс (учет интересов каждой стороны), приспособление (уступка требованиям другой стороны) или уклонение (попытка уклониться или отсрочить конфликт интересов). Приложение к книге "Удачные переговоры" снабдит вас инструментарием для определения вашего индивидуального стиля ведения переговоров. Мы советуем вам ознакомиться как с ним, так и сопровождающим анализом, чтобы лучше разобраться в своих стилях ведения переговоров, когда придет время продавать идею.

Есть быстрый способ оценить предпочитаемый вами стиль ведения переговоров с помощью так называемого "теста за столом", который Ричард приводит в начале своей книги. Представьте, что вы сидите за большим круглым столом с девятью незнакомыми людьми. Вы можете видеть человека, сидящего напротив вас. Кто-то входит в комнату и предлагает: "Я дам тысячу долларов двум первым людям, которые смогут убедить человека, сидящего напротив, встать, пройти вокруг стола и встать за своим стулом". Подумайте немного об этой ситуации и определите, что первое приходит к вам в голову.

Если вам не хочется играть в эту странную игру — это реакция Уклониста. Зачем рисковать и выглядеть дураком? На самом деле такая реакция говорит о недостатке уверенности в себе или неумении пользоваться инструментами переговоров, необходимыми для выигрыша. Если бы вы предложили человеку напротив поделить выигрыш пополам, — это "компромиссная" реакция. Конечно, это справедливо, вот только неясно, кто из вас побежит вокруг стола? Пока вы будете решать, кто-то уже побежит. Один из бегущих будет Приспособленцем. Этот тип людей не тратит время на споры. Они решают задачу, поставленную другой стороной: тут же вскакивают и бегут за противоположный стул. Есть только одна проблема при такой реакции: другая сторона получит весь выигрыш. Возможно, этот человек поделится, а может, и нет. Никто ведь не знает друг друга… В четвертом случае мы увидим реакцию Конкурента. Он придумает стратегию, заставляющую другого побежать, возможно, сказав, что у него сломана нога. Это означает, что Конкурент получит тысячу долларов, но ему будет сложно продать это предложение, если только напротив него не сидит Приспособленец. И наконец, наиболее творческая реакция сотрудничества. Вы кричите: "Давай оба побежим! Каждый из нас получит тысячу долларов!" И вы начинаете бежать. Вместо того, чтобы пытаться делить деньги, вы находите способ, чтобы обе стороны были в выигрыше.

Цели и конечный результат. Цели при ведении переговоров более конкретны, чем при убеждении, и касаются непосредственно вопросов, вызывающих конфликт. У каждой стороны могут быть твердые, неизменные позиции по самым сложным вопросам (это уровень, после которого они скорее прекратят переговоры, чем скажут "да"), а также уровень ожиданий (чего они надеются достичь в лучшем случае). В противоположность этому цели при убеждении, которые мы обсуждали в главе 3, могут быть более общими и варьироваться от получения доступа к лицу, принимающему решения, до изменения отношения и получения одобрения. Конкретные цели ведения переговоров помогают сосредоточиться и оживить сам процесс переговоров. Исследование показало, что люди с четкими честолюбивыми целями превосходят людей с настроем "сделаю все возможное" или со скромными ожиданиями. Если вы, например, хотите, чтобы вам поменяли вид деятельности на работе, было бы разумным пойти на переговоры с конкретным предложением о таком виде деятельности, который удовлетворял бы вашим интересам, — именно так сделал Теллер, встретившись с Оппенгеймером для того, чтобы попросить разрешения работать не над расщеплением атома, а над исследованием возможности создания водородной бомбы. Специфичность целей переговоров иногда может стать ловушкой внутри организаций, потому что там сложнее определить и использовать общие интересы, как в примере с общим желанием Джобса и Возняка иметь собственную компанию. Обе стороны могут так увлечься преследованием своих целей, что потеряют из виду более крупные общие интересы. Искусные переговорщики, такие как Оппенгеймер, знают об этой ловушке и проводят начальную часть переговоров, задавая вопросы, которые могут помочь им определить общие интересы, чтобы использовать их как мост к решению конфликта.

Стандарты и нормы. Официальные стандарты и нормы, такие как политика компании, порядок деятельности или бюджетная практика, обычно формируют базу для переговоров по продаже идеи внутри компании. В ходе подготовки к переговорам вам надо подготовить аргументы, основанные на стандартах, чтобы использовать их для защиты и продвижения своей позиции. Также следует быть готовым к тому, что и другая сторона подготовит аргументы и свое прочтение соответствующих стандартов. Например, если вы ведете переговоры о выделении бюджета на вашу идею, попытайтесь найти данные о средствах, выделенных на подобные программы или инициативы, чтобы ссылаться на эти прецеденты.

И будьте готовы отстаивать цифры своего бюджета, так как вам наверняка скажут, что ваша программа больше похожа не на ту, которую вы привели в пример, а на другую, получившую меньшее финансирование. Имейте в виду, что стандарты, взятые из источников вне организации, звучат менее убедительно, чем стандарты практик и процедур, принятые в конкретной организации.

Тем не менее наибольшую силу за столом переговоров имеют не те стандарты, которые вам нравятся больше, и даже не те, с которыми согласилось бы большинство, а те, что другая сторона искренне считает справедливыми и законными. В процессе обсуждения опытные переговорщики внимательно прислушиваются к тому, как другая сторона обосновывает свои требования, ища подсказки, способные указать на нормы и стандарты, которые другая сторона не сможет отвергнуть. Два психологических феномена объясняют, почему стандарты так важны в переговорах: человеку требуется вести себя соответственно с тем, как он вел себя в прошлых ситуациях, а еще ему свойственно подчиняться авторитету, как было отмечено в главе 2. Внутри компаний официальные стандарты разрешают много потенциальных споров потому, что доверие к лицам, Принимающим решение, зависит ОТ ТОГО, насколько они справедливы и действуют в соответствии с правилами и политикой компании. Таким образом, если стандарт поддерживает предпочитаемый вами вариант решения, смело привлекайте к нему внимание. Если же вы просите исключения из правил, оно должно быть ограниченным и принципиальным.

Отношения. Фактор отношений играет такую же роль при переговорах, как и при убеждении. Наше изучение отношений, начатое в главе 4, переходит теперь в контекст переговоров. Сходство и симпатия позволяют вам выстраивать хорошие отношения в начале переговоров, а принцип взаимовыгоды помогает установить ритм обмена информацией и частоты уступок уже в процессе переговоров. И наконец, как показывает пример двух основателей Apple, люди идут на уступки и переговоры проходят более успешно, когда стороны доверяют друг другу.

Интересы. Как мы уже отмечали в этой главе, успех убеждения зачастую зависит от умения продемонстрировать тот факт, что ваша идея продвигает интересы других сторон. Если вы видите, что собеседники жестко отклоняют вашу идею, часто это бывает признаком столкновения интересов. Три вопроса, которые мы привели в начале главы:

1) Почему поддержка моей идеи может отвечать интересам другой стороны?

2) Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

3) Почему они могут отказать?

— также важны при подготовке к переговорам. Как показали примеры в этой главе, чем больше общих интересов, тем легче преодолеть конфликт.

Рычаги воздействия. Когда речь идет о переговорах, окончательное решение о том, кто пойдет на компромисс, часто сводится к рычагам воздействия, балансирующим надежды и страхи за столом переговоров. Та сторона, которая считает, что она потеряет меньше при отказе от сделки, обычно имеет большую силу воздействия, в то время как сторона, ожидающая серьезных потерь, воздействует с меньшей силой. При рыночных сделках одна из наиболее важных мер воздействия — это то, что специалисты по переговорам называют вашей Лучшей альтернативой соглашению, достигнутому в результате переговоров (ЛАСДРП). Это то, с чем останется каждая из сторон, если прекратит переговоры. При прочих равных условиях чем лучше ваша альтернатива в случае отказа от переговоров, тем большей силой воздействия вы обладаете. Но когда вы продаете идею кому-то, с кем у вас уже выстроены отношения, концепция ЛАСДРП не всегда может быть применена. Люди часто не могут "отказаться" от отношений только потому, что начальник, коллега или главный бухгалтер проявляют упрямство. Действительно, угроза уйти в таких обстоятельствах в восьми случаях из десяти либо объясняется вспышкой гнева — как в случае с Теллером, когда он угрожал покинуть "проект Манхэттен", либо является блефом. Например, основатель Phillips Petroleum Фрэнк Филлипс однажды разрешил крупный спор с советом директоров, подав официальное заявление об отставке с подробным объяснением причин. Он знал, что совет не сможет ее принять из-за того, что компания очень сильно ассоциировалась в финансовом сообществе лично с ним и его семьей. Но, отказав ему в отставке, совет таким образом уступил Филлипсу в их споре. Его блеф сработал, и он выиграл.

Итак, если люди редко прерывают переговоры в компаниях, то как определить рычаги воздействия? В общем, сторона, которая имеет больший контроль над ресурсами — будущими решениями, бюджетами, услугами и персоналом, имеет и больше рычагов воздействия в переговорах по продаже идеи. И обратите внимание: это не всегда человек, занимающий высокое положение или более престижную должность.

В одном из бюрократических споров, которые сопровождали осуществление космической программы "Аполлон", Джеймс Уэбб столкнулся с Джерри Уизнером, советником по науке в Белом доме. Спор был по поводу технического вопроса, связанного с программой. Британский дипломат, слышавший об их разногласиях, спросил президента Кеннеди об исходе спора. "Джерри проиграет, — ответил президент. — Это очевидно". "Почему?" — поинтересовался дипломат. "У Уэбба все деньги, а у Джерри — только я", — сказал Кеннеди.

В дополнение к контролю над ресурсами существенные рычаги получает тот, от кого зависит другая сторона. Однажды, в связи с проводимым нами исследованием, нам пришлось брать интервью у финансового советника. Нам удалось связаться с ним по телефону, когда он был в машине, и мы спросили, куда он едет. К нашему удивлению, он ехал из своего дома в Западной Виргинии в небольшой городок в соседнем штате Теннесси — путь в три сотни миль — только для того, чтобы починить компьютер одному из своих клиентов. "Вы подрабатываете консультантом по компьютерной технике?" — спросили мы. "Нет, — ответил он, — но этот человек доверил мне $10 млн, так что я пытаюсь быть настолько незаменимым, насколько это возможно". То есть финансовый консультант наращивал рычаги воздействия в важных отношениях.

Чтобы ваша подготовка к переговорам была успешной, вам следует оценить свои рычаги воздействия и посмотреть, можно ли их усилить до начала переговоров. Контролируете ли вы что-то нужное другим людям? Что вы можете удержать, без чего им будет сложно? У Оппенгеймера были мощные рычаги воздействия из-за того, что он был директором "проекта Манхэттен". Но он не обладал всеми рычагами, так как для продолжения работы ему нужен был талант Теллера. Поэтому компромисс с учетом интересов каждой стороны был лучшим решением. Секрет правильного использования Оппенгеймером своих рычагов был в том, что он верно отреагировал на мимолетные эмоции и эксцентричный характер Теллера, а не в том, что он стучал кулаком по столу. Как и Джон Рокфеллер, о котором мы говорили в главе 2, Оппенгеймер показал себя эффективным Шахматистом.

Стадия вторая: разведка

На второй стадии переговоров происходит взаимный обмен информацией по проблеме, находящейся в центре дискуссии. Эта стадия обычно начинается с налаживания отношений, основанных на сходстве и симпатии. Затем идет обмен информацией по повестке, перед тем как сосредоточиться на вопросах, которые стороны должны разрешить. Как мы помним, умные переговорщики знают, что наиболее важная часть обмена информацией — поиск интересов, которые могут быть использованы для разрешения конфликта. Они стараются отложить обсуждение спорных моментов до того, как им удастся узнать, есть ли у другой стороны проблемы или обеспокоенность, которые можно использовать в переговорах. Только если времени очень мало, следует начать стадию обмена информацией с вопросов по текущей ситуации и способах ее улучшения. Чем больше вы знаете о проблемах и нуждах другой стороны, тем успешнее сумеете разработать мудрую стратегию уступок. И наоборот, чем быстрее вы переходите к источнику конфликта, тем менее вероятно, что вам удастся затронуть другие интересы. Если люди уже начали говорить о том, в чем они не могут найти согласия, им сложнее увидеть общие интересы, а тем более найти новые точки соприкосновения.

Стадия третья: предложение

Третья стадия переговоров начинается с первого конкретного предложения способа решения конфликта. Такое предложение может быть посвящено только причине конфликта или дополнено другими вопросами и интересами. Эта стадия продолжается до тех пор, пока стороны не достигнут согласия либо не прекратят обсуждение из-за невозможности договориться. Первый тактический вопрос, возникающий в переговорах, связан с вступлением. Следует ли первому сделать предложение или подождать, пока другая сторона что-то предложит? У каждого варианта есть свои преимущества и недостатки.

Если вы выскажете свое предложение первым, то используете то, что специалисты по переговорам называют "эффект якоря": вы устанавливаете для второй стороны границы диапазона ожиданий в связи с возможными окончательными условиями соглашения. Теллер пытался "поставить на якорь" Оппенгеймера, когда требовал: "Позвольте мне работать над водородным проектом — или я уйду"!

Существует целое искусство вступления. Если ваши требования смелые, но выполнимые, вы выигрываете от эффекта якоря. Если же ваши требования слишком завышены, вы рискуете потерять доверие — это цена, которую вы не можете заплатить при переговорах внутри организации, затрагивающих отношения.

Вот пример того, как эффект якоря работает в традиционных переговорах по поводу денег. Допустим, вас нанимают на работу с зарплатой от $100 000 до $125 000. Если вы начнете с просьбы о $130 000 (амбициозное, но выполнимое требование), то работодатель, вероятно, зацепится за эти цифры, и его ожидания сдвинутся в сторону более высокой зарплаты из того, что возможно. С другой стороны, если вы промахнетесь и начнете со $150 000, вы, скорее всего, отобьете у работодателя все желание возражать и окажетесь перед непростым выбором: прекратить переговоры или извиниться за столь агрессивное начало. Извлекаем урок: чем больше вам известно о вариантах "справедливого" исхода, тем более вероятно, что вам удастся хорошо начать и воспользоваться преимуществом эффекта якоря.

Также может быть выгодно позволить другой стороне первой сделать предложение: вы получаете информацию о том, чего хочет ваш собеседник, еще до того, как откроете свои карты.

Однажды мы проводили семинар по переговорам в одном крупном банке и осветили проблему первого предложения на утренней части семинара. После обеденного перерыва один из менеджеров вернулся с историей. Во время обеда у него была важная встреча с вице-президентом подразделения по вопросу крупной реорганизации банка. На кону было решение по сокращению штата, и когда наш менеджер шел на встречу, он прокручивал в голове: "Следует ли мне первому предложить количество сокращаемых сотрудников и вести обсуждение вокруг этого числа или же дать сначала высказаться вице-президенту?"

Он предпочел предоставить вице-президенту сделать первое предложение. "Я решил, ЧТО ОН знает гораздо больше о всем процессе, чем я, — сказал он нам, объясняя свое решение. — У меня не было никакого представления о том, какие у него планы по нашему отделению". Такое решение себя оправдало: вице-президент предложил сократить меньше людей, чем предложил бы менеджер.

В общем, чем меньше вы знаете о вариантах возможных решений, тем больше вы выигрываете, позволив другому сделать первое предложение. Но когда вы даете своему собеседнику первое слово, вам нужно защитить себя от эффекта якоря. Если предложение другой стороны прозвучит слишком агрессивно, возьмите перерыв, перед тем как ответить. Вернитесь к своему исследованию, проанализируйте свои цели и ожидания того, какое решение будет справедливым. Иначе вы можете подсознательно поменять свои ожидания относительно возможных решений.

После того как будут сделаны первые предложения, имеется три стандартных способа ведения части переговоров, посвященной обмену мнениями. Во-первых, вы можете следовать процедуре "переговоры — уступки". Это традиционный ритуал, применяемый при проведении простых рыночных сделок, как, например, продажа машины. Каждая сторона предлагает наиболее оптимистичный вариант, затем каждая сторона уступает до некоего уровня между двумя изначально предложенными вариантами. Хотя такая практика и распространена, ее неудобно применять, так как она кажется слегка неуважительной по отношению к другой стороне, особенно когда важно сохранить отношения. Вы же ведете переговоры, чтобы продать важную идею, а не какую-то подержанную машину. Вы рискуете потерять доверие, воплощая тактику базарного торга в офисе топ-менеджера. Оппенгеймер проявил терпение и мудрость, не ответив на выпад Теллера "Я ухожу" фразой: "Вы не можете уйти, потому что уволены". Хотя торг и кажется неподходящим для всего процесса переговоров по продаже идеи, однако вы можете использовать его мини-версию в ситуациях, не имеющих большого значения для всего дела. Быстрая и легкая стратегия по достижению компромисса может оказаться весьма кстати.

Второй путь ведения переговоров — предложить "комплексную сделку", содержащую несколько элементов, часть из которых затрагивает конфликтующие интересы, а часть — общие. Стороны могут обсуждать отдельные аспекты комплекса, пока не найдут решения, устраивающего обоих. Так поступили Оппенгеймер и Теллер. Оппенгеймер уступил по обоим вопросам, но не на 100 процентов. Он оговорил, сколько времени Теллер сможет уделять своему любимому проекту, и четко определил формат их еженедельных встреч. Таким образом они смогли прийти к комплексному соглашению.

Третий способ (на удивление, он часто практикуется в организациях) — это не торговаться и не затягивать процесс. Первое же предложение считается справедливой попыткой учесть интересы всех сторон, обоснование его частей кажется всем легитимным и справедливым. Все согласны с тем, что можно сэкономить время и сохранить отношения, приняв первое основательно подготовленное и справедливое предложение, решающее проблему. Успех такой процедуры зависит от того, есть ли ясная система прецедентов и стандартов, которая приведет стороны в зону согласия. Такой способ также подразумевает некоторую степень первоначального доверия и непрерывного контроля, на которые можно полагаться при внесении изменений, если первоначальное соглашение окажется несправедливым или неработоспособным.

Стадия четвертая: завершение

Стадия завершения переговоров означает принятие соглашения, она подтверждает обязательства сторон по его выполнению. Мы еще обсудим тему обязательств как части продажи идеи в главе 9. Сейчас будет достаточно сказать, что обязательство в конце кампании по продаже идеи служит той же цели, что и в конце переговоров: вы хотите, чтобы другие стороны выполнили соглашение. Закрепить соглашение помогает его письменная форма, наличие свидетелей, которые знают, что все стороны согласились, объявление о сделке, наличие контрольных показателей и периодическая оценка прогресса.

Лучшие способы обнаружить общие интересы

Как мы видели, обнаружение общих интересов и обращение к ним помогает как сформулировать предложения, которые будут привлекательны Для Другой стороны, так и вести переговоры о комплексных сделках, где присутствуют также конфликтующие интересы.

Так как же обнаружить эти интересы?

Во-первых, уже на стадии планирования и подготовки к переговорам вам следует пытаться найти эти интересы. Исследование двух британских социологов Нейла Рэкхема и Джона Карлайла подтвердило, что лучшие переговорщики всегда проводят такой поиск при планировании. По данным их исследования, самые искусные переговорщики уделяют поиску совместных интересов 40 процентов посвященного планированию времени, а менее искусные — только 10 процентов. Один из очевидных способов найти общие интересы — проанализировать всю возможную информацию о собеседнике: его проблемы, опасения, ограничения. Масса таких сведений "всплывает" во время рабочих встреч с коллегами и подчиненными вашего будущего собеседника.

Еще один способ — поменяться ролями. Попросите друга сыграть вашу роль, в то время как вы сами усядетесь в кресло напротив и перевоплотитесь в своего будущего визави. "Обыграйте" предстоящий разговор, обратите внимание на то, какие аргументы вы будете использовать и какие чувства вас посетят, когда вы услышите свою идею из чужих уст. Здесь крайне важно умение видеть ситуацию "глазами другого".

И наконец, перед важным разговором не бойтесь искать информацию, которая способна помочь вам узнать максимум об интересах и проблемах собеседника. Общайтесь с ним так, чтобы он сам рассказал вам о своих нуждах. "В компании так много изменений, на их фоне сложно четко мыслить (так вы можете начать рассказ о своей идее по-новому распределить рабочее и свободное время). На наш отдел из-за недавних увольнений теперь легли слишком большие нагрузки — я не уверен, что в вашем отделе есть та же проблема".

Уже упомянутое нами исследование поведения лучших переговорщиков, проведенное Рэкхемом и Карлайлом, показало, что те очень внимательно относятся к интересам другой стороны при переговорах. Успешные переговорщики тратят около 40 процентов времени за столом переговоров на то, чтобы задавать вопросы, пытаться понять собеседника и делать выводы, в то время как остальные переговорщики тратят на это не больше 20 процентов времени. Остальное время уходит на выдвижение предложений, споры и защиту своей позиции — действия, которые мешают собеседнику поделиться своими интересами.

Заключение

Эта глава завершает разговор о втором этапе в процессе убеждения. Основные цели и интересы вашей аудитории — критические барьеры, способные не допустить вашу идею даже до этапа справедливого анализа собеседником. Но если вы убедите аудиторию, что ваша идея способна решить ее насущные проблемы, то достигнете четырех важных целей.

Во-первых, собеседник уделит вам внимание — а это очень дефицитный ресурс в сегодняшнем занятом мире. История с племянниками Эндрю Карнеги показывает, что люди обращают пристальное внимание на информацию, если она сулит им выгоду.

Во-вторых, собеседник сможет стать ярым защитником вашей идеи. Как только люди понимают, что идея созвучна их интересам, они не обращают особого внимания на ваши объяснения, доказательства и логику. Они заранее готовы купить вашу идею. Достаточно дать им хорошее обоснование для этой покупки.

В-третьих, при дальнейших переговорах вы обзаведетесь рычагами воздействия, которые можно использовать с целью устранить разногласия.

То есть у вас будет "плюс", который в состоянии нивелировать любой "минус". Общих интересов зачастую достаточно, чтобы урегулировать небольшие конфликты интересов, которые могут всплыть на поверхность позже.

Наконец, как мы увидим в главе 9, общие интересы — тот клей, который скрепляет политические союзы в жестких организационных боях за ресурсы, контроль и выбор способа воплощения идеи. Чем больше проблем и нужд собеседников вы разделяете, тем более широкую базу поддержки сможете создать в рамках организации.

В этой главе показано, как в процессе переговоров преодолеть барьер конфликтующих интересов. Переговоры — структурированный процесс разрешения споров, он начинается с подготовки и зондирования почвы, а далее следуют выдвижение предложения и завершение сделки. Умение пользоваться "шестью основаниями" эффективных переговоров — стилем, целями, стандартами, личными отношениями с собеседником, интересами и рычагами воздействия — значительно увеличит успех при продаже идеи. И чем больше ресурсов у вас под контролем, тем лучше окажется результат.

Помня об интересах аудитории, вы готовы двигаться к третьему этапу — презентации своей идеи.

В следующих двух главах мы поможем вам подготовить эффектный основной аргумент и добавить к вашей идее "вишенку", чтобы она казалась очень аппетитной.