Представьте, что вы работаете в Google, одной из самых успешных компаний в мире Интернета, и у вас есть замечательная новая идея, которую вы хотели бы продать высшему руководству. Следуя советам, которые мы давали до сих пор, вы должны разработать поэтапную стратегию, найти союзников и осторожно двигаться вверх по инстанциям, пока не дойдете до человека, от которого зависит принятие решения. Правда в Google все это будет пустой тратой времени.

Потому что Google отличается от других компаний тем, что здесь царит "культура гиков", при которой процесс продажи идей происходит структурированно, неполитически и без посредников. Вице-президент Google Джонатан Розенберг говорит об этом так: "Каждый тратит часть рабочего времени на исследования и развитие идей". В Google ценят только содержание предложения. Им по душе организационная культура, царившая в General Motors при Альфреде Слоуне в 1920-х, и та, что утвердилась в Wal-Mart во времена Сэма Уолтона в 1960-х и 1970-х.

Вскоре после того как компания Google появилась на свет, ее высшее руководство осознало важную вещь. Как отметил начальник технологической службы, "у нас всегда были великие идеи, но мы не умели собирать и выражать их". Поэтому в Google создали систему для проверки и распространения новых идей. Марисса Мейер, выпускница Стэнфорда, программист и двадцатый нанятый в Google сотрудник, создала внутренний сайт, ставший сердцем этого процесса. Он подходил для ТИПИЧНЫХ сотрудников Google — тихих интровертов, инженеров, полных идей, которые они предпочитали излагать не в устной, а письменной форме. Каждый, у кого появилась какая-то идея, может опубликовать ее описание на отдельной веб-странице, где ее тщательно обсудят коллеги из Google.

Налицо описанный Дарвином процесс выживания самых приспособленных. Бывший сотрудник компании рассказал, что обсуждения на сайте идей Google выливаются в демонстрацию "гикомачизма": все сотрудники борются за честь стать человеком, который напишет самый заумный комментарий либо с одобрением идеи, либо с предложениями по ее усовершенствованию, либо с критикой, зарубающей инициативу на корню.

Если идею поддерживают на сайте, ее автор получает возможность поговорить с Мейер в ее рабочие часы. К этому этапу Мейер всегда готова: она заверяет, что "может помочь [инженеру] выйти из его раковины". Но и здесь культура Google требует, чтобы автор идеи обходился без любезностей, броских слайд-шоу и велеречивых презентаций. Когда сотрудник Google заходит в кабинет Мейер, чтобы продать свою идею, у него есть ровно десять минут. И Майер может быть безжалостной, как судья реалити-шоу. Если человек не в состоянии произвести на нее впечатление — разговор окончен.

Последний этап продвижения идеи — ее официальное обсуждение с руководством Google. На этих заседаниях никто не бросается фразами типа "многим это понравилось" или "большинство предпочитает, чтобы…". Руководители Google ценят только факты и цифры, им важно точно знать, какая информация лежала в основе выводов продавца идеи. Из всех обсуждаемых на этом уровне идей руководители Google выбирают те, в которые они готовы инвестировать.

Представьте, что вы находитесь в офисе Мариссы Мейер и у вас есть ровно десять минут на то, чтобы продать ей свою идею. С чего начать?

Во-первых, вы должны выяснить, какой из ваших аргументов покажется ей самым важным, и начать с него, так как времени у вас мало. В этой главе мы предложим вам схему выбора наиболее подходящего аргумента. Во-вторых, необходимо представить самые актуальные, убедительные доказательства — последнюю часть главы мы посвятим тому, как выбрать и подать такие доказательства. Наконец, вам нужно найти методы, благодаря которым слушатели будут сидеть и внимательно вас слушать — об этом мы поговорим в главе 8.

Введение в практику рассуждения. Сила "потому что"

Когда все уже сказано и сделано, два самых надежных способа убедить людей очень традиционны: предложите им вескую причину сказать "да" и подкрепите ее доказательствами. Качество обоснования, причины и глубина доказательств меняются в зависимости от обстоятельств. Если люди равнодушны к обсуждаемой идее, недостаточно квалифицированны, чтобы оценить ее, или же готовы согласиться с вами в силу собственных убеждений и интересов (см. главы 5 и 6), необязательно тщательно заготавливать мощные аргументы. Ведь даже простой фразы из серии "Я думаю, что это хорошая идея, потому что…", сказанной с уверенностью и при условии доверия к вам, может быть достаточно, чтобы продать идею.

Исследования показали, что словосочетание "потому что" играет существенную роль в процессе человеческого общения. Гарвардский психолог Эллен Лангер однажды решила проверить, насколько мощно работают эти слова — особенно в неформальной, повседневной атмосфере. Она поставила свой эксперимент в одной из библиотек Гарварда. Ее помощница подождала, пока соберется длинная очередь к крайне популярному в зале ксероксу, и попыталась пройти к нему без очереди с целью сделать копии нужных ей бумаг. Интересно, сможете ли вы догадаться (хотя бы приблизительно — в процентах), какова была степень успеха помощницы в каждой из описанных ниже попыток убеждения? Например, если вы думаете, что женщину пропустил каждый второй, когда она использовала первое "оправдание", напишите "50 процентов" в нужной строке. Первые три раза она попросила пропустить ее, чтобы отксерокопировать всего пять экземпляров. В двух последующих случаях она сказала, что ей необходимо сделать двадцать копий. Прочитайте все пять фраз-заявлений, прежде чем угадывать.

1) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы

2) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?" Успех фразы

3) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?" Успех фразы

4) "Простите, у меня здесь двадцать страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы

5) "Простите, у меня здесь двадцать страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?" Успех фразы

Во-первых, если вы решили, что помощницу пропускали чаще, когда у нее было пять страниц, а не двадцать, то вы оказались правы. Чем сильнее вы навязываетесь кому-то, особенно незнакомому, тем труднее получить желаемое. Но среди обращений с одинаковым числом страниц значительно успешнее оказались те, в которых помощница объясняла свои действия при помощи "потому что". В ходе эксперимента доля увенчавшихся успехом обращений при фразе № 1 составила 60 процентов, но она выросла до 94 процентов, когда использовалась фраза № 2. И, что интересно, смысл "оправдания" почти не имел значения. Когда помощница предлагала довольно странное оправдание ("потому что мне очень нужно сделать копии") (№ 3), люди позволяли ей пролезть вперед в очередь в 93 процентах случаев. Эта модель сохраняется и в ситуации, когда помощница просит гораздо большего одолжения — сделать двадцать копий без очереди. После фразы № 4 только 24 процента пропустили девушку вперед, но это число почти удвоилось до 42 процентов после фразы № 5 с "потому что".

Получается, что озвучивание любой причины с целью оправдать свою просьбу резко увеличило успех помощницы. Она могла бы сказать что-то сложное, вроде "Этих бумаг очень ждет профессор: он припарковался здесь всего на минутку, заблокировав чью-то машину у обочины", но "я тороплюсь" и "мне нужно сделать копии" и так сделали свое дело. Слушатели подсознательно заполняли пробелы возможными историями, в которых помощнице надо срочно сделать копии без очереди, и пропускали ее вперед.

Лангер назвала это "бессмысленной" уступчивостью и в 1989 г. написала об этом целую книгу "Осознанность" (Mindfulness). Но нам почему-то кажется, что явление, которое она обнаружила, лучше было бы назвать "вежливой" или "уступчивой" реакцией. Когда люди сталкиваются с мелкими просьбами (а это происходит постоянно в повседневной жизни), большинство из них хотят быть максимально полезными, если это не идет вразрез с их собственным потребностям и если эти просьбы облечены в вежливую форму. Когда просьба дополняется обоснованием, пусть даже слабым, ее необходимости — это облагораживает обращение и свидетельствует об уважении к людям, от которых вы что-то ждете.

В более формальной обстановке, в ходе рабочих встреч, сила ваших доводов имеет большее значение. Кроме того, причины, которые указывают на внешние, неподконтрольные вам факторы, ("мой профессор опасно припарковался, так что мне нужно пройти без очереди"), как правило, имеют больший вес, чем те, которые связаны с вашими личными обстоятельствами ("я тороплюсь"). Но даже здесь вы столкнетесь с двумя различными уровнями контроля, как мы видели в главе 6. Когда у вашей аудитории есть собственные стимулы поддержать вас или когда в целом ваша идея их не волнует либо им непонятна, вам потребуются что-то помимо "обоснованных" аргументов. Работодатель может сказать: "Предлагаемая нами зарплата значительно выше средней для позиции данного типа в этой отрасли". Если человек готов согласиться на эту должность и предложенный уровень заработной платы отвечает его потребностям, объяснение работодателя "значительно выше средней зарплаты для позиции данного типа" достаточно для того, чтобы он согласился. И не надо привлекать консультантов, чтобы выяснить размер стандартных заработков в этой отрасли. Позже, отвечая на вопрос своих друзей, почему он принял предложение о работе, сотрудник может использовать данное "оправдание" и сказать: "Зарплату предложили выше, чем в среднем по отрасли".

Психологи называют такие расслабленные рассуждения "периферийной" или "эвристической" обработкой информации. Доверие (глава 4) и доступность (встретится в следующей главе) очень важны в таких случаях. Аудитория изучает предложение, чтобы найти в нем обнадеживающие признаки знакомой информации, справедливости, доверия и, найдя их, соглашается.

Иногда, особенно при презентации технической идеи не специализирующейся в этом вопросе аудитории, вам придется потрудиться, чтобы "зацепить" аудиторию и получить это согласие. В противном случае люди могут отвергнуть ваши экспертные оценки, вместо того чтобы положиться на них: они решат, что вы не попытались объяснить свою идею, так как не испытываете к ним уважения.

Например, тысячи потребителей недавно подали в суд на фармацевтическую компанию Merck, утверждая, что обезболивающий препарат Vioxx спровоцировал сердечные приступы у их близких. Первый иск был подан в суд в Техасе, и Merck обосновал свою невиновность научными фактами. Представители компании предоставили суду свидетельства о проведении необходимых исследований препарата, рассказали, как эти исследования проходили, привели своих ученых, которые рассказали об их методологии и объяснили, какую роль статистика играет в их работе.

Адвокат истца, напротив, говорил о невиновности своего клиента, его страданиях и смерти. Такая стратегия работает в суде еще со времен Римской империи — тогда адвокаты истцов нанимали профессиональных плакальщиц, которые рыдали прямо в суде во время выступления пострадавшего. В случае с Merck адвокат истца рассказал, как врач выписал жертве Vioxx, как тот принимал лекарство в соответствии с рекомендациями и умер от последовавшего сердечного приступа, оставив скорбящую вдову и детей. Далее адвокат доказал, что Merck не предоставил важную информацию о риске сердечного приступа, отказавшись раскрыть ее даже под давлением, зато заработал миллиарды долларов, продавая этот препарат. Короче говоря, бывают хорошие и плохие парни. Сотрудники Merck, настаивал адвокат, оказались плохими.

Присяжные встали на сторону истца. Аргументы Merck о статистике не были услышаны. Присяжный заседатель Джон Остром позже прокомментировал: "Мы не поняли, что за бред они говорили". Когда представители Merck выступали, Остром говорил: "Это просто бла-бла-бла". Но присяжные смогли понять рассказ о невинной жертве и жадной до прибыли корпорации. Таким образом, присяжные заседатели приняли решение, основываясь на той информации, которую поняли.

Несправедливо? Может быть. Но юристы компании Merck сделали неверный шаг: они устроили научно-исследовательский семинар для неопытной аудитории. Они должны были говорить о том, что истец умер потому, что у него было слабое сердце, а не потому, что лекарство опасно. В последующих судебных разбирательствах по поводу Vioxx адвокаты Merck использовали научные данные в качестве дополнительного аргумента и начали работать на человеческом уровне, понятном присяжным. Успех Merck в судах существенно вырос.

Ладно, хватит рассуждений о предвзятой, незаинтересованной и неподготовленной аудитории. Пора снова поговорить о рабочем времени Мариссы Мейер. Как же подготовить высококлассную десятиминутную убедительную речь для подобной Google среды, где все ваши доводы будут оспорены внимательными, хорошо информированными людьми?

Убеждаем хорошо подкованного слушателя. Модель ППОВ

Наша схема работы с экспертной аудиторией предполагает четыре шага.

• Сжатое, четкое определение задач/проблем, которые решает ваша идея (или потребностей, которым она отвечает).

• Объяснение причин этих проблем или потребностей.

• Краткое изложение того, какими вы видите решение проблемы или ответ на сложившуюся ситуацию.

• Резюме: почему ваш вариант решения проблемы — лучший.

Мы называем эту модель ППОВ — этот акроним расшифровывается как Проблема, Причина, Ответ и чистая Выгода. Мы используем данную модель в бизнес-школе и в ходе реализации консалтинговых проектов. Менеджеры начинают работу с множества вопросов, важных для стратегии компании. Они разбирают каждый вопрос, обсуждают и определяют существующие проблемы, затем ищут их причины, решения и оценивают выгоду. Модель ППОВ концентрирует внимание людей и дает практические рекомендации.

Она также предлагает структуру, в рамках которой можно использовать всю собранную вами информацию, как в случае борьбы с пятью потенциальными барьерами. На этом этапе вам предоставляется возможность выбрать аргументы и доказательства с учетом интересов аудитории, укрепить ее убеждения, и использовать предпочтительный для нее язык при обсуждении вашей проблемы.

Мы бы хотели назвать модель ППОВ нашим собственным изобретением, но она восходит к древним философам и риторам, которые считали ее наиболее эффективным инструментом политический дискуссий (то есть дебатов при поиске ответа на вопрос "Что мы будем делать?"). Есть и другие вопросы, подходящие для нашей структуры, например, "Морально ли это?" или "Что мы подразумеваем под этим термином или словом?". Но мы сосредоточим внимание на вопросе "Что мы будем делать?", близком многим людям — от сотрудников отдела продаж, которые пытаются привлечь клиентов, до высших руководителей, спорящих по поводу того, стоит ли выходить на новый рынок или закрывать завод.

Модель ППОВ работает и на интуитивном, и на формальном уровне. Высокопоставленный рекламист Джон Стил в своей книге "Идеальная презентация" (Perfect Pitch) рассказывает о своей пятиминутной встрече с генеральным директором Apple Стивом Джобсом в 1997 г. Вице-президент Apple пригласил Стила и его коллегу на встречу с Джобсом в Apple, чтобы наладить связь между компаниями. Гости приготовили роскошную презентацию, чтобы продать Джобсу услуги своей компании.

Джобс заставил Стила с партнером ждать себя в конференц-зале почти два часа, прежде чем он наконец пришел в своем фирменной наряде: джинсах и черной водолазке. Стил и его партнер были готовы приступить к своей презентации, но прежде чем они успели подняться со своих мест, Джобс встал перед ними и взял маркер.

"Так вот, — сказал Джобс, — эта компания находится по уши в дерьме. Но я считаю, что если мы будем делать некоторые простые вещи очень хорошо, то сможем спасти и расширить ее. Я пригласил вас сюда сегодня, потому что мне нужна ваша помощь".

Быстро водя по доске белым мелом, Джобс нарисовал 14 прямоугольников, которые обозначали 14 текущих проектов, в каждый из которых инвестировали сотни миллионов долларов. Затем Джобс по очереди зачеркнул все прямоугольники, кроме двух. "Я собираюсь поставить будущее этой компании на них", — продолжил он, указывая на прямоугольники с надписями "G4" и "iMac".

"Ну а теперь — что мне надо от вас?" — спросил он.

Оказывается, как объяснил сам Джобс, он хотел разработать экономически эффективный план того, как Apple может поблагодарить своих основных клиентов — людей, которые поддерживали и не бросали компанию даже в недавние мрачные дни, когда казалось, что Apple уже не та и, возможно, обанкротится.

Он хотел связаться с этими клиентами и подготовить тем самым запуск двух решающих проектов, способных предотвратить бесславный конец Apple. Далее Стила и его партнера попросили как можно быстрее придумать план действий, а затем им указали на дверь.

После этой встречи Стил сделал два вывода. С одной стороны, Джобс, определенно, вел себя как никуда не годная личность. Он заставил ждать себя в течение двух часов, не извинился за это и не позволил им сказать ни слова. Но с другой стороны, несмотря на высокомерие Джобса, он был гениальным, эффективнейшим продавцом идей.

Заметили ли вы, что напористая пятиминутная "презентация" Стива Джобса имела четкую структуру?

Проблема: Apple оказалась в глубоком финансовом кризисе.

Причина: 14 проектов с издержками в миллионы долларов не приносили прибыли, компания тихо умирала.

Ответ: Джобс был готов сделать ставку всего на два продукта компании — G4 и iMac, ему была необходима помощь специалистов по рекламе, чтобы встряхнуть клиентов и подготовить почву для работы с двумя выбранными проектами.

Выгода: четкая стратегия Джобса — сосредоточение на двух продуктах — стала лучшей из многих альтернативных и импонирующих руководству компании способов спасти Apple от банкротства.

Презентация Джобса также иллюстрирует несколько "лучших практических ходов", которые стоит иметь в виду при подготовке мощной, но короткой речи.

Во-первых, начните с наиболее ярких аргументов и доказательств, а не прячьте их до самого конца речи, чтобы сделать "сюрприз". Джобс сразу обратил внимание слушателей на основные аспекты и четко расставил приоритеты. Приз выигравшим эту борьбу — внимание аудитории. Если вы не смогли сразу привлечь внимание слушателей к срочности и важности проблемы, второго шанса у вас может не быть.

Исследования так называемого "эффекта первенства" показывают, что, когда людям надо запомнить какой-нибудь список, они запоминают первые несколько пунктов гораздо лучше, чем те, что стоят в середине или конце перечня. Но если вы продаете свою идею в течение длительного периода времени, работает "эффект новизны": слушателям легче вспомнить высказывания, которые сделаны ближе к концу речи. Чтобы получить выгоду от использования обоих эффектов, сразу озвучьте самые важные положения, а затем, завершая свое выступление, кратко повторите их.

Во-вторых, будьте откровенными. Никаких скелетов в шкафу! Джобс кратко описал ситуацию в первых семи словах: "Эта компания находится по уши в дерьме". Мы еще поговорим о механизмах, помогающих удерживать внимание слушателей, в главе 8. Некоторые из них связаны с умением вовлечь аудиторию в разговор — по ходу презентации попросить ее угадать, о чем пойдет речь дальше. Но ни за что нельзя долго держать слушателей в неведении. Делитесь своими выводами и точками зрения.

И наконец, не усложняйте. Даже самые умные люди стараются облечь свои идеи в максимально лаконичную, понятную форму. Благодаря ей вашу речь будет легче запомнить, оценить, проанализировать и соотнести со своим опытом. Описывая проблему, следите за тем, чтобы ваше высказывание было не длиннее предсказания из китайского печенья. Обобщите свою идею в ста словах, а не в тысяче. Сведите рекомендации к одной-двум фразам. Но не забудьте поделиться всей необходимой информацией, цифрами, данными. Вы должны быть в состоянии защитить свою идею, если это понадобится.

Теперь у вас есть модель того, как выстроить десятиминутную, отвечающую требованиям Google, презентацию своей идеи. Но ППОВ действует не менее эффективно в более формальной обстановке и при работе с рядом разных аудиторий, каждая из которых имеет свои интересы. Чтобы проиллюстрировать возможности модели ППОВ в таких сложных ситуациях, мы выбрали историю о роковой встрече в Белом доме. Она состоялась 13 мая 1940 г. — примерно за полтора года до того, как США вступили во Вторую мировую войну. Если во время описанной встречи в 1997 г. компания Стива Джобса висела на волоске и могла обанкротиться, то тогда, во время встречи в Белом доме, будущее всего свободного мира было поставлено на карту. Как вы увидите, хорошо структурированная десятиминутная речь, в которой освещались две первые составляющие модели ППОВ, запустила продажу идеи. Далее в течение нескольких недель была серия презентаций, призванных осуществить шаги О и В, а затем "закрыть сделку".

Дело о войне

В мае 1940 г. начальник штаба армии генерал Джордж Маршалл (впоследствии он командовал всеми военными действиями союзников против Германии и Японии), а также несколько высокопоставленных чиновников кабинета попросили о встрече с президентом Франклином Рузвельтом, чтобы выразить несогласие с недавним сокращением военных расходов, одобренным конгрессом. Они хотели, чтобы президент потребовал от конгресса вернуться к прежнему военному бюджету. В глубине души Маршалл думал о войне в Европе.

Тремя днями ранее, 10 мая, Гитлер начал свой блицкриг, вторгшись в ряд европейских стран и продвигаясь в сторону Франции. Тем не менее, как это ни странно сейчас звучит, Рузвельт и его команда больше беспокоились о предстоящих в ноябре 1940 г. президентских выборах — их не слишком беспокоило происходящее на континенте. В Соединенных Штатах преобладали изоляционистские настроения, а страна на тот момент была крупнейшим экспортером стали в Японию. В прессе почти не было публикаций о войне, разговоры о ней считались нежелательными в Белом доме. Как сказал один из разозленных происходящим сотрудников Маршалла перед этой встречей, "для них лучше проиграть войну, чем потерять хоть один голос на выборах".

Встреча была назначена на 11 часов утра. Когда Маршалл, министр финансов США Генри Моргентау и несколько других чиновников вошли в Овальный кабинет, Маршалл сразу заметил, что президент думает о чем-то своем. "Было очевидно, — позже прокомментировал генерал, — что он не желает нас видеть". Несмотря на это, Моргентау начал говорить, вдаваясь в детали ситуации с военной техникой и бюджетами. Рузвельт резко оборвал его, сказав, что уже наслушался. Моргентау продолжил: "Вы поговорите с генералом Маршаллом?"

Президент был краток: "Я и так знаю, что он скажет, поэтому у меня нет необходимости выслушивать его".

Как впоследствии рассказывал Маршалл, грубый способ Рузвельта увильнуть от разговора с генералом и его старшими советниками неожиданно заставил Маршалла ощутить всю ответственность за исправление "отчаянного положения" в военной сфере, в котором оказались Соединенные Штаты. "Да, он был президентом, но у меня была информация, которой, я не сомневался, он не имел или не понимал", — позже скажет Маршалл.

И тут он сделал свой ход. "Вспомнив, что у стоящего человека большое психологическое преимущество над сидящим, я воспользовался состоянием президента [страдающий полиомиелитом Рузвельт был прикован к инвалидной коляске]. Когда президент завершил заседание, я, не получив возможности высказаться до этого, подошел к нему, остановился, глядя на него сверху вниз, и спросил: "Господин президент, уделите мне три минуты?"" Судя по голосу Маршалла, он изо всех сил пытался сдержать поток эмоций.

Рузвельт, привыкший к почтительности и сдержанности своих военных советников, удивился напористости Маршалла.

"Конечно, генерал Маршалл", — ответил он.

Маршалл рассказал Рузвельту все, что хотел, но так как его переполняло чувство отчаяния, он представил свои идеи в более мрачном свете и с большей страстью, чем изначально намеревался. Он рассказал, что военное положение было не просто сложным. Оно было "катастрофическим". Доказательств оказалось предостаточно. Гитлер вторгся в Данию и Норвегию в апреле и взял их практически без боя. Всего три дня назад Гитлер быстро и без проблем завоевал Люксембург, Бельгию, Нидерланды и Францию. Эти действия подтвердили не только наличие у Гитлера плана по завоеванию Европы, но также мощь его военной техники.

На этом фоне Америка была едва ли в состоянии защищать свои границы и тем более справиться с таким свирепым врагом. Боевая техника времен Первой мировой войны устарела. Ее возможности были меньше минимальных, тех, что могли обеспечить победу в случае, если бы Гитлер использовал свои рычаги с целью отсечь США от всех рынков и жизненно важных источников снабжения. Командиры постоянно жаловались на плохое состояние оборудования и его неготовность к войне.

"Я приехал сюда в первую очередь поговорить о снижении финансирования", — продолжал Маршалл. Но его ставки были много, много выше.

"Я не знаю, как правильно выразить то, что я хочу сказать, президенту Соединенных Штатов, но все-таки скажу вам то, что думаю, — тут снова всплыли все эмоции Маршалла. —Вы обязаны что-то предпринять, причем уже сегодня". (Эта фраза была выделена в расшифровке аудиозаписи воспоминаний Маршала об этой встрече.)

Давайте остановим эту историю на мгновение, чтобы разобрать, на каком этапе нашей модели ППОВ находится Маршалл.

ППОВ: определите проблему

Первый и основной вопрос, приходящий на ум аудитории, когда вы продаете ей идею, звучит так: "Ну и что? Почему кто-то должен тратить свое время на вас?" Поведение президента Рузвельта сделало этот вопрос очевидным для Маршалла, но зачастую он скрыт и присутствует только в фоновом режиме, когда вы представляете свою идею. Поэтому первый шаг Маршалла был логичен: обозначить, описать и документально подтвердить проблему, которую должен был решить президент. Маршалл использовал свои три минуты, чтобы нарисовать четкую и яркую картину кризиса военной техники и подготовки, с которым США столкнулись на пороге войны. А эмоции, с которыми он преподнес это сообщение, помогли ему быть правильно понятым.

Как гласит эпиграф к этой главе, "правильно поставленная задача наполовину решена". А если верить эксперту по коммуникациям Дэвиду Зарефски, "точное определение является ключом к убеждению". При обеспечении четкого ответа на вопрос "В чем проблема?" вы выбираете контекст, в котором ваши идеи будут оцениваться. Когнитивные психологи называют этот подход фреймингом. Его цель — воздействовать на восприятие людей, на стандарты, которые послужат им ориентирами, доказательства, которые они считают важными, эмоции, которые их охватят, и решения, которые они в конечном итоге примут. Как сказал американский журналист и комментатор Уолтер Липман, "обычно мы думаем, что сначала смотрим, а потом определяем. На самом деле мы сначала определяем, а потом смотрим". Именно постановка задачи определяет то, что ваша аудитория подумает и решит.

В 2005 г. на Всемирном экономическом форуме в швейцарском Давосе общественный деятель Боно (которого мы уже знаем из главы 5) встретился с премьер-министром Великобритании Тони Блэром, бывшим президентом США Биллом Клинтоном, президентом Нигерии Олу-сегуном Обасандасо, президентом Южной Африки Табо Мбеки и главой Microsoft Биллом Гейтсом, чтобы обсудить проблемы Африки. Боно внимательно слушал, когда другие подробно описывали трудности, с которыми Африка сталкивается в преодолении СПИДа, бедности и политической коррупции. Затем модератор дискуссии спросил Боно, что тот хотел бы изменить в ситуации.

Вместо того чтобы продолжить дискуссию, Боно решил по-новому сформулировать вопрос. Он ответил, что хотел бы изменить "тон дискуссии". Боно продолжил:

"Посмотрите на нас — вроде бы разумные люди говорят о разумных вещах. Когда я иду по улице, мне обязательно кто-то говорит: "Как мне нравится то, что ты делаешь! Тема, которой ты занялся, очень важна, Боно!" [Но] я не думаю, что шесть тысяч африканцев, умирающих каждый день от СПИДа — это тема. Это — настоящая чрезвычайная ситуация. И три тысячи детей, которые умирают каждый день от малярии, — не тема исследования, а чрезвычайная ситуация".

Эта речь Боно прошла на ура. Аудитория, состоящая из глав корпораций, министров разных стран и выдающихся деятелей культуры взорвалась громкими аплодисментами. Бедность и СПИД в Африке — не обычная тема для обсуждения государственными деятелями и чиновниками. Это "чрезвычайные ситуации" в мире. Они требуют действий, а не анализа. Они затрагивают всех, а не только специалистов.

Однажды мы были свидетелями похожего рефрейминга проблемы на встрече между представителями общественности и руководством местного университета. Встреча состоялась потому, что студенческий городок накрыла волна преступлений. Представитель района, где начались проблемы, взял слово и озвучил длинный перечень жалоб на то, что университет, несмотря на свои обещания, не устранил эту проблему. Чиновники, которые недавно получили должности в университете и не имели ничего общего с невыполненными обещаниями, выглядели раздраженными и не желающими слушать подробности. Но активист продолжал свои обвинения.

Чувствуя в чиновниках раздражение и отсутствие интереса к обсуждаемому вопросу, преподаватель колледжа, живший по соседству, прервал речь активиста и отметил, что все неприятности случились до того, как нынешние руководители пришли в университет. Преподаватель сказал, что нынешняя ситуация сложнее, чем была когда-либо в прошлом, и непосредственно касается основных интересов представителей университета. Он рассказал историю о вооруженном нападении на нового преподавателя, совершенном за неделю до этого разговора в нескольких кварталах от кампуса. Пострадавший склонялся к тому, чтобы уволиться из небезопасного университета. "Вопрос, — сказал профессор, — не в том, что университет сделал или не сделал десять лет назад, а в том, что он еще может сделать сегодня, чтобы обеспечить безопасность своих студентов, сотрудников и преподавателей".

Представители университета сразу же оживились. "Как раз это мы и пришли обсуждать, — подтвердил один из них. — По вашему мнению, какие действия должен предпринять университет?"

ППОВ: объясните причину проблемы

Маршалл четко и убедительно донес до президента информацию о существующей проблеме. После этого возник естественный вопрос: "Как получилось, что ситуация настолько вышла из-под контроля?"

На втором этапе мы отвечаем на вопрос: "Откуда взялась эта проблема, чем она вызвана?" Расследование причин обычно указывает путь к решению. В конце концов, что решает проблему, как не устранение ее источника?

Этот вопрос ставил Маршалла под удар. Рузвельт оставался президентом в течение большей части 1930-х гг. и, таким образом, нес личную ответственность за ужасное состояние вооруженных сил. Если бы Маршалл высказал этот аргумент, он оскорбил бы президента и потерял бы шанс на его понимание и поддержку. Маршалл схитрил: не назвал виновника и позволил Рузвельту самому ответить на этот вопрос.

Моргентау позже описал эту встречу в своем личном дневнике, где отметил, что Маршалл поступил очень мужественно, подняв тему боеготовности американской армии в разговоре с Рузвельтом. "На президенте лежит ответственность за то, что армия сейчас находится в плохом состоянии… — писал Моргентау. — [Я] восхищаюсь поступком генерала Маршалла. Он смог достучаться до президента".

Таким образом, на втором этапе процесса, запускаемого моделью ППОВ, вы изучаете причины проблемы — подобно тому, как Стив Джобс рассказывал о 14 невыгодных проектах Apple. Но иногда нужно делать это дипломатично, избегая прямых обвинений, особенно если ваши слушатели участвовали в создании нынешних трудностей.

ППОВ: как я решу эту проблему?

Возможно, благодаря речи Маршалла Рузвельт понял, что он в ответе, по крайней мере частично, за ненадлежащее состояние военной техники. Когда Маршалл и Моргентау собрались уйти из кабинета, Рузвельт остановил их.

"Генерал, — буднично сказал президент, — зайдите ко мне завтра. И принесите мне список ваших требований".

Маршалл сделал это, и на следующий день перешел к третьему этапу своей стратегии: составил план по спасению армии. Он считал нужным заказать десятки тысяч новых самолетов, увеличить оборонное финансирование с текущих $500 млн в год до десятков миллиардов в ближайшие два года, довести численность армии до 280 000, а также поставить промышленность на военные рельсы. Маршалл был уверен, что только с помощью этих мер США подготовятся к противостоянию фашистам.

Президент согласился с каждым из требований Маршалла.

Третий этап стратегии ППОВ — игра ва-банк. У вас есть возможность высказать свое предложение, показать, как оно решит проблему, и доказать, что это сработает.

Вопрос о том, эффективно ли ваше предложение, должен занимать центральное место в вашей аргументации на этом этапе. Все понимают, что вы пришли с вариантом решения проблемы, но работает ли он? При продаже идей в технических областях зачастую процесс на этом этапе зависает. Например, строитель мостов из Питсбурга по имени Джордж Феррис чуть не лишился шанса изобрести колесо обозрения для Чикагской Всемирной выставки в 1893 г. — просто потому, что его кампания по продаже идеи, дойдя до этого этапа, больше не двигалась с места.

Главный архитектор выставки Дэниэл Хадсон Бернхем призвал инженеров США разработать что-нибудь "новое, оригинальное, смелое и уникальное", способное "конкурировать с Эйфелевой башней на Парижской выставке" и стать символом ярмарки, а также подчеркнуть престиж и высокий статус профессии инженера в США.

Феррис позже рассказывал, что детальный план строения гигантского вращающегося колеса пришел в его голову "как вдохновение" почти сразу после того, как он услышал о конкурсе Бернхема. После нескольких недель интенсивных вычислений Феррис и его команда поняли, что колесо из мечты может быть построено, и с разрешения Бернхема бюджетный комитет выставки одобрил эту идею.

Но уже на следующий день в комитете решили отказаться от воплощения идеи Ферриса. Как только распространились слухи о проекте колеса обозрения, бывшие сторонники инженера стали оценивать его проект как "чудовищный", а инженеры посчитали его неработоспособным и небезопасным.

Но Феррис не испугался и начал настаивать на своем. Он сделал более подробные чертежи, вложил в проект $25 000 000 собственных денег, привлек видных инвесторов, в том числе инженера, который участвовал в строительстве Канадской Тихоокеанской железной дороги. После пяти месяцев работы он снова обратился в бюджетный комитет и представил его членам значительно расширенный пакет документов, доказывающих, что проект работоспособен, также он показал чековую книжку с суммой, достаточной для создания огромного колеса. На этот раз комитет дал окончательное согласие на реализацию проекта, а колесо обозрения впоследствии стало хитом выставки. Позже о нем писали так: "Ни один экспонат Всемирной Колумбовской выставки не сравнится по подлинной оригинальности и сенсационности с большим колесом обозрения, которое находится в самом центре ярмарки… В Эйфелевой башне не воплощены никакие новые технические принципы, а в собранном виде она мертва и безжизненна. Колесо же, когда его запускают, напротив, полно движения, грации и неописуемого очарования".

ППОВ: будет ли мой Ответ самым Выгодным из всех других вариантов решения проблемы?

На четвертом и последнем этапе продажи идеи вы должны доказать, что с точки зрения затрат осуществить вашу идею выгоднее, чем сохранить текущую ситуацию или последовать любому из существующих альтернативных решений. На этом этапе придется провести сложнейший сравнительный анализ всевозможных решений искомой проблемы.

Зачастую именно этот этап — самый сложный. Слишком непросто найти твердые доказательства того, что ваша идея лучше, чем все имеющиеся альтернативы. Вам придется полагаться на гипотезы, вероятность и логические заключения. Именно по этой причине эксперименты, пробные запуски, пилотные проекты и тест-версии, то есть "маленькие шаги", о которых мы говорили в главах 5 и 6, являются хорошими способами завершить презентацию своей идеи. Эти варианты помогают проверить, какие из возможных решений эффективнее работают на практике.

Генерал Маршалл столкнулся с необходимостью провести такой анализ, когда по указанию Рузвельта он излагал свои требования по увеличению военного бюджета в конгрессе. Маршалл мастерски обосновал все плюсы своего плана и в итоге получил почти все то, о чем просил. В том же году деньги в армию приходили быстрее, чем их могли потратить: $8 млрд перевели военным к концу 1940 г., и еще $26 млрд в 1941-м. К 7 декабря 1941 г., когда японцы напали на Перл-Харбор, конгресс уже потратил на военные нужды США больше денег, чем на армию и флот страны за всю Первую мировую войну. Трехминутный доклад генерала Маршалла обеспечил армии США отличную готовность к крупнейшей войне в истории.

Использование модели ППОВ при условии полного доверия

Джим Коллинз в своем бестселлере "От хорошего к великому" пишет, что одна из лучших практик в наиболее эффективных компаниях — желание собрать все данные, проанализировать их, а затем "противостоять жестоким фактам". Звучит это довольно просто. Правда, как мы видим из рассказа о Джордже Маршалле и его встрече с президентом Рузвельтом, это легко сказать, но сложно сделать. Положение армии было "неудобной правдой" в сложный период, когда обитатели Белого дома были сосредоточены на переизбрании Рузвельта. Никто не хотел говорить о проблемах армии, и президент пытался игнорировать любого, кто приносил неприятные известия.

То есть при использовании модели ППОВ вы должны постоянно напоминать себе, что точка зрения вашей аудитории гораздо важнее, чем ваша собственная. Здесь вам придется вернуться к вопросам, которые мы подняли в главе 3. Как слушатель относится к вам? Доверяет ли вам аудитория? Сила личности Маршалла, его эмоциональность и хорошая репутация в сочетании со здравым смыслом побудили президента остаться и внимательно выслушать генерала.

При использовании модели ППОВ важно сбалансировать два важных фактора доверия:

1) вы должны выступать в роли убежденного адвоката, который увлечен тем, что он защищает, и разбирается в этом;

2) вы должны оставаться объективным экспертом, который проанализировал все стороны проблемы.

Ниже приведены хорошие примеры по уравновешиванию этих двух факторов в случаях, когда вы выступаете перед внимательной и хорошо осведомленной в вопросе аудиторией.

Отметьте как сильные, так и слабые стороны своего предложения: перехватите инициативу у оппонентов. Когда бывший генеральный директор Charles Schwab, Inc. Дэвид Потрак только начинал свой путь в компании, он был активным, динамичным оратором. Но боссу пришлось одернуть его. "Коллеги не доверяют вам", — сказал он. "Почему?" — удивился Потрак, шокированный этим сообщением. "Когда вы презентуете идею, — продолжил босс, — то говорите только о том, почему с ней стоит согласиться, и умалчиваете о том, чем она плоха. Вы никогда не рассматриваете оба аспекта". Потрак принял этот совет близко к сердцу и изменил свою стратегию продвижения идей.

Когда аудитория думает, что вы необъективно оцениваете ситуацию, вы теряете ее доверие, особенно если существуют веские аргументы против вашей точки зрения, а вы делаете вид, как будто их нет. Не бойтесь оспаривать мнение противников. Укажите наиболее серьезные доводы против вашей идеи, а затем разберите их по одному. Перехватив инициативу у оппонента, вы повысите убедительность своей презентации.

Если у вас конфликт интересов, признайте его. Если налицо очевидный конфликт интересов, старайтесь сразу же урегулировать его. Когда менеджер по продажам утверждает, что необходимо нанять больше сотрудников в отдел продаж, а представитель отдела маркетинга настаивает на увеличении затрат на рекламу, люди, ответственные за бюджет, фильтруют эту информацию. Такие "корыстные" аргументы, если они не подкрепляются данными из объективных источников, не вызывают доверия.

Ваша задача — предвидеть это и найти решение проблемы. Признайтесь, что вам не хватает объективности. Этот поможет создать ощущение, что вы знаете о своей предвзятости, но сделали все возможное, чтобы преодолеть ее. Например, если вы хотите выступить по поводу возможного повышения в должности своего знакомого, можно начать так: "Все знают, что я был руководителем Джона. Но, надеюсь, я все же в состоянии здраво оценить его рабочие навыки". Приведите примеры важных поступков Джона и оцените их объективно — например, опираясь на отзывы и благодарности клиентов. В идеале попросите кого-то другого, не вовлеченного в этот конфликт интересов, описать его видение ситуации.

Не переоценивайте слабые аргументы. Иногда так хочется поразить аудиторию потоком аргументов, которые несведущий слушатель мог бы "проглотить", но которые при ближайшем рассмотрении оказываются ошибочными. Постарайтесь избежать этого искушения. Как мы уже отмечали выше, вы можете завоевать доверие, признав потенциальную слабость некоторых своих аргументов еще до их изложения, но велик шанс, что вы потеряете авторитет, если приведете слабый аргумент и слушатели поймут его несостоятельность.

Выскажите свои предположения. Но будьте осторожны. Четко излагайте их, чтобы аудитория знала, откуда берутся ваши аргументы. Если вы предполагаете, что аудитория разделяет ваше мнение о характере проблемы, так и скажите — в этом случае вас высоко оценят как человека, который продвигает свои идеи только с согласия аудитории. Если же слушатели не разделяют вашу точку зрения, они сами скажут вам об этом.

Выбор способа передачи информации: новые и старые формы

Другой фактор, который может повлиять на реакцию на ваши идеи, — выбор способа, с помощью которого вы эти идеи презентуете. Вы представляли себе, что находитесь лицом к лицу с Мариссой Мейер в офисе Google. Но давайте не будем забывать, что процесс продажи идей в Google начинается с общественного обсуждения на веб-сайте. Поэтому возникает вопрос: какие способы передачи информации — совещание (формальное или неформальное, общественное или один на один), записка, электронное сообщение, телефонный звонок, видеоконференция — следует использовать, чтобы эффективно донести свою мысль?

Общих правил здесь не существует. Организационная культура, ограничения, существующие в крупных международных корпорациях, доступность коллег в любой момент времени, ваши собственные сильные и слабые стороны при общении — все это влияет на выбор. Но мы можем кратко определить факторы, которые важно иметь в виду, если у вас есть роскошь выбора способа передачи информации.

"Пропускные способности" разных видов коммуникаций. Как мы уже отмечали в главе 4, неформальные личные встречи максимально подходят вам, если ваша цель — наладить отношения. Они также имеют много преимуществ в момент презентации идеи. Когда вы находитесь рядом с кем-то вы можете поймать невербальные сигналы, такие как тон голоса, язык тела, эмоциональные акценты. Разговор Джорджа Маршалла с Рузвельтом дал результат, потому что генерал не сдержал эмоций (об эмоциях мы поговорим подробнее в главе 8), что резко контрастировало с его обычным стилем общения. Маршалл "задел" Рузвельта на личном уровне. Ни одна записка или телефонный звонок не заменит этого вида общения. Если вам важно передать личную информацию в кратчайшие сроки, устройте неформальную встречу, это оптимальный вариант коммуникации. Дальше в порядке убывания пропускной способности следуют видеоконференция, телефонный разговор, обмен сообщениями в мессенджере, письмо и мейл.

Двустороннее или одностороннее общение. Нужна ли вам обратная связь? Если вы сосредоточены исключительно на презентации, а отзывы аудитории вам не важны, представьте свою идею на официальном заседании или в меморандуме. Если вы хотите сразу же услышать отзывы аудитории и это — часть вашей стратегии продажи идеи, презентуйте идеи на неформальных встречах или, что менее эффективно, в ходе телефонного разговора.

Система веб-сообщений, как в Google, — еще один отличный способ получения отзывов, комментариев и замечаний в случае, если вы все еще дорабатываете свою инициативу: с ней необязательно собирать группу людей в одном помещении. Но надо учесть разницу между личной и электронной формами обратной связи. Отзывы, полученные в ходе встреч или по телефону, содержат спонтанные эмоции, это позволит вам точнее оценить интенсивность и направленность полученной вами оценки.

Упорядочивание аргументации. Официальные письменные заметки — лучший способ передать набор идей, тесно связанных между собой. На более поздних стадиях продажи идеи, когда ваше предложение продумано до мелочей, все аргументы выверены и найдены лучшие из них, полезно кратко законспектировать идею и использовать эту запись как официальное письменное предложение. "Манифест арахисового масла" Брэда Гарлингхауса из Yahoo (см. главу 1) — хороший пример того, какую роль официальный документ может сыграть в деле продаже идеи.

Потенциал для широкого распространения. С тех пор как появился Интернет, стало возможным обеспечить широкое распространение любой формы сообщения — от формального концептуального документа до неофициального подкаста или видеоролика, в котором эксперты обсуждают свои идеи. Личные встречи, напротив, позволяют сохранять конфиденциальность. Будьте особенно осторожны: сообщения по электронной почте не очень подходят в случаях, когда важна конфиденциальность.

Основа ППОВ: данные

Чтобы быть убедительным, для каждой из четырех составляющих модели ППОВ надо разработать свои доказательства, независимо от того, каким способом вы их преподнесете. Сейчас мы рассмотрим разные варианты доказательств, чтобы вы подготовились и предоставили аудитории те данные, которые покажутся ей убедительными. Существует пять видов доказательств.

1. Данные на основе статистики

Генерал Маршалл подготовил к встрече статистику — сведения об относительной мощи немецкой и американской армий. Именно эта информация легла в основу его определения проблемы, с которой столкнулись США. Но, как выразился премьер-министр Великобритании Бенджамин Дизраэли (мы знаем об этом от Марка Твена), "есть три вида лжи: ложь, гнусная ложь и статистика". Выясните, можно ли доверять статистическим данным, которые вы собираетесь использовать, — это не менее важно, чем выбор человека, который будет их представлять.

Есть много стандартов относительно того, какими должны быть статистические данные — начиная от самых строгих, дважды рецензируемых специалистами научных стандартов медицинских исследований и заканчивая находящимися в свободном доступе данными исследований, проводимых веб-сайтами с целью определить предпочтения пользователей. Необходимо выявить стандарты, к которым привыкла ваша аудитория. В огромном количестве случаев даже ненаучные исследования могут иметь значительный вес в бизнес-организациях, так как там слишком мало времени для принятия взвешенных решений.

Например, в 1995 г. руководители Yahoo Джерри Янг и Дэвид Фило придумывали, как заработать денег при помощи своей новой системы веб-индексирования. Главным вопросом было, стоит ли привлекать рекламу потребительских товаров на сайт в качестве источника доходов. Пресс-служба Reuters предложила Yahoo запускать рекламу рядом СО своими новостями, но Янг и Фило очень боялись разочаровать и оскорбить сообщество пользователей Yahoo, которые считались "интернет-пуристами".

Как же они решились запустить рекламу? Что заставило их согласиться с публикацией онлайн-объявлений? Исследование, проведенное выпускником Гарвардской бизнес-школы Рэнди Хейкиным, которого как раз наняли в качестве вице-президента Yahoo по продажам и маркетингу. Команда Хейкина вывесила опрос на главной странице Yahoo. В нем спрашивалось, как пользователи отнесутся к записи их личных данных, а также к рекламе и акциям в рамках портала. Хейкин думал, что ответят от 5000 до 10 000 посетителей сайта. Но в опросе приняли участие 90 000 человек — и чуть больше половины из них заявили, что не против рекламных объявлений. Этот стакан был наполовину пуст или наполовину полон? Янг и Фило были заинтересованы в деньгах, которые принесет реклама, поэтому они решили, что исследование указывает на лояльность пользователей к рекламе. У Yahoo появилось 20 рекламодателей в первые три месяца после запуска проекта и еще 50 в течение трех последующих месяцев. Пользователи продолжали посещать Yahoo. Так Янг и Фило стали ярыми приверженцами новой бизнес-модели, a Yahoo полюбилась рекламодателям и инвесторам, в итоге став одним из основных игроков в интернет-экономике.

2. Конкретные примеры

В дополнение к статистике Маршалл привел президенту конкретный пример представляющих угрозу действий США: нападение гитлеровской Германии на ряд европейских стран в апреле 1940 г. Свидетельствовали ли эти нападения о возможности германской агрессии по отношению к Соединенным Штатам? Гитлер отрицал это. Но Маршалл был уверен, что дело идет именно к этому. Примеры всегда таковы: они выглядят очень убедительными. Но то, что в них увидит слушатель, — это всегда вопрос интерпретации.

Как показывает многовековой опыт мастеров убеждения, примеры играют ключевую роль практически во всех успешных стратегиях по продаже идей.

По словам одного исследователя, Авраам Линкольн "никогда не обращался к аргументу в случае, когда иллюстрация была уместнее". Альберт Швейцер выразил это так: "Пример — не основной способ влияния на других. Это — единственный способ". Именно по этой причине благотворительные организации часто изображают на своих плакатах детей: важно, чтобы за заболеваниями и социальными проблемами, с которыми борется организация, стояли реальные человеческие лица.

Ученые зачастую не доверяют примеру как форме доказательства, потому что в их понимании это просто "анекдоты", выбранные с целью подтвердить существующие убеждения и предубеждения говорящего.

Но даже в научных кругах яркий пример может оказаться полезным в ходе процесса убеждения. А вот в мире организаций примеры в ходе убеждения способны открыть многие двери. Среднестатистическая аудитория из управленцев гораздо лучше воспринимает конкретные примеры, чем статистические данные.

Когда вы утверждаете, что какой-то фактор является проблемой, первой мыслью большинства слушателей, даже из Google, будет: "Приведите-ка мне типичный пример этой проблемы". Если вы сможете сделать это, значит, создали хорошую основу для более подробного разбора ситуации.

А иногда идею можно продать при помощи одного примера, как это было в нашей предыдущей истории о профессоре и представителях университета. Охватила ли студгородок "волна преступлений" или нет, но тот факт, что профессора ограбили под дулом пистолета в этом районе, создал ситуацию, на которую университет должен был прореагировать.

3. Собственный опыт слушателя.

Наглядные пособия и тестовые версии

Личный опыт — мощный источник доказательств. Если вы пытаетесь привлечь сторонников к новой идее, мало что способно убедить быстрее и надежнее, чем презентация, в ходе которой не только говорят, но и показывают. Именно поэтому автодилеры привлекают клиентов, устраивая тест-драйвы новых автомобилей, а потребительские компании распространяют бесплатные образцы-пробники новых продуктов.

Наглядные пособия могут быть очень убедительными. Если бы у Маршалла на руках была расшифровка телеграммы, в которой бы говорилось, что Гитлер планирует вторгнуться на территорию США, генералу не нужно было бы ссылаться на сложную статистику, сравнивая относительную мощь военной авиации двух стран. Рузвельт бы сразу понял необходимость подготовки к войне. Наглядные улики убеждают быстрее, чем другие виды доказательств.

Например, в 1970-х гг., когда Дов Фроман — физик, ставший инженером в Intel, — решал, как убедить своего босса, Гордона Мура, инвестировать деньги в создание нового полупроводникового чипа, он понял, что лучший способ добиться результата — наглядная демонстрация. Фроман создал трехмерный макет устройства, чтобы показать, как оно работает. Затем, всего за десять минут демонстрации, Фроман показал Муру совершенно новый метод вычисления. Инженер позже так описал произошедшее: "Мы собрали 16-битовую микросхему с набором простейших транзисторов, вставленных в 16 разъемов. Красные лампочки отображали биты… Мы показали Гордону, как нажатием кнопки можно запрограммировать устройство, и продемонстрировали, как все работает". Так новый продукт был одобрен боссом всего за десять минут — просто потому, что Мур смог увидеть, потрогать и понять его.

4. Личное свидетельство

Если ваша аудитория не может непосредственно "пощупать" доказательства, лучший вариант — пригласить людей, которые смогли оценить ваши доказательства и готовы рассказать об этом.

Судебные разбирательства основаны как раз на свидетельских показаниях: адвокаты обеих сторон стараются пригласить максимально полезных свидетелей. И многие предприятия зависят от фокус-групп, интервью с клиентами, экскурсий топ-менеджеров в цеха и офисы с целью поговорить с обычными сотрудниками, а также множества других методов, которые помогают получить доступ к фактическим показаниям клиентов и сотрудников. Неформальный онлайн-опрос, который провели в Yahoo с целью понять, стоит ли запускать рекламные сервисы, помог собрать личные мнения пользователей. Yahoo могла бы пойти еще дальше и пригласить несколько участников опроса, чтобы те высказали свои соображения лично. Профессионалы часто предпочитают проводить личные встречи с пользователями, чтобы интерпретировать результаты исследования, — так проще определить контекст собранных данных.

Еще одна эффективная форма свидетельских показаний — рекомендация из уст надежного эксперта. Если врач говорит вам, что при своем знании и опыте он бы принимал в вашем случае такое-то лекарство и пошел бы на определенную операцию, вы слышите серьезные личные свидетельства.

5. "Общепринятые" истины

Пятая и последняя форма свидетельства — самая ненадежная: общественный консенсус. Обычно он выражается приблизительно такими словами: "Все знают, что наши клиенты стильные и ценят высококлассный шопинг". Далее вы отмечаете, что идея коллеги ввести простые униформы для сотрудников магазина бессмысленна, зато ваше предложение создать модную, концептуальную форму одежды является лучшим решением. Конечно, можно было пойти и опросить клиентов по этому поводу, но ваши ресурсы и время были строго ограниченны. В итоге в ходе презентации вы полагаетесь на "общепринятые" истины, в которые верите и вы сами, и ваша аудитория. Эта форма свидетельства очень популярна, потому что делать такие заявления просто. Но для внимательных зрителей аргумент такого рода наименее убедителен. Разве кто-то может знать, в чем "каждый уверен"? То, что считается общепринятым в один год, становится устаревшим в следующем году. Американские производители автомобилей в последнее время были не в состоянии продать сотни тысяч неэкономичных внедорожников и грузовиков, от которых, как "знают все", американцы были без ума — до тех пор, пока, как "знают все", те же американцы не отказались от их использования.

Заключение

Третий этап процесса убеждения — презентация идеи — дает вам возможность использовать все знания, которые вы получили на этапах 1 и 2. Если вы хотите убедить аудиторию сделать что-то новое, надо предоставить ей мотивы для этого действия и привести весомые доказательства. Лучшие аргументы обращены к интересам и убеждениям аудитории. Но, как мы уже убедились в этой главе, то, что считается достаточным доказательством при одних условиях, не имеет отклика при других. Понимание среды, в которой вы работаете, — первый этап использования практического мышления в качестве инструмента убеждения.

В этой главе мы разобрали простую, но мощную модель ППОВ, позволяющую предвидеть возражения и продать идею, которая отвечает на вопрос "Что нам делать?".

Шаг первый: определите проблему.

Шаг второй: проанализируйте причины проблемы.

Шаг третий: предоставьте ответ-решение.

Шаг четвертый: сравните чистую выгоду вашей идеи с выгодой от альтернативных вариантов решения проблемы.

Как мы отметили в рассказе о встрече Стива Джобса с руководителями рекламной компании, модель ППОВ помогает структурировать интенсивную дискуссию, которая длится от пяти до десяти минут. Но она может также стать основой для такого процесса продажи идеи, который длится недели и подразумевает презентации перед несколькими типами аудиторий, как в случае с Джорджем Маршаллом, который смог продать свое видение кризисного состояния боеготовности США сначала президенту, а затем и конгрессу в мае 1940-го.

При использовании модели ППОВ необходимо предоставить соответствующие формы доказательств в поддержку каждого утверждения. Существуют ли доказательства того, что есть означенная вами проблема? Какие доказательства подтверждают ваше представление о ее источниках? Можете ли вы доказать, что предложенное вами решение сработает? Кто кроме вас может поручиться, что ваше решение является лучшим из всех возможных? В этой главе мы исследовали пять форм доказательств, помогающих ответить на эти вопросы: данные статистики, примеры, наглядные пособия и тестовые версии, личное свидетельство и "общепринятые" истины. Мы уже говорили в главе 5 о том, что необходимо настраиваться на предпочтительный канал убеждения аудитории и выбирать доказательства с его учетом, даже если лично вам кажутся более убедительными другие факты. И обратите внимание на средства передачи данных и их "пропускные способности", важно ли вам получить отзывы от аудитории, какова будет степень "управления" сообщением и насколько широкую огласку вы хотите придать своей презентации.

Следующая глава завершит наше изучение третьего этапа: мы проанализируем способы, при помощи которых вы можете сделать свои идеи и аргументы не только понятными, но и запоминающимся. Даже в Google ценят хорошие лозунги ("Не будь злым!"), изображения (лаконичная белая домашняя страница со словом Google) и рекламные кампании (отдел кадров Google недавно работал под девизом "Вы гениальны? Тогда мы ищем сотрудников!"). А президент Рузвельт был не только впечатлен аргументацией Маршалла, но и тронут его эмоциональностью. Хорошо запоминающиеся слова и образы могут передать суть сложнейшей идеи и довести ее до аудитории с молниеносной скоростью.