Из чего складывается рыночный успех любой команды? Ответ на этот вопрос для себя мы сформулировали в простой формуле:
Успешность действий = стратегия действий + результативность действий
Первое слагаемое позволяет выбрать и приспособить под свои особенности набор действенных (правильных) инструментов, ведущих к достижению поставленной цели. Второе слагаемое акцентирует внимание на способности правильно (действенно) использовать эти инструменты в процессе достижения поставленной цели.
Рассмотрение первого слагаемого не является предметом этой книги. Книга сосредоточена на поиске ответа на вопрос, касающийся второго слагаемого – как обеспечить высокую операционную эффективность действий, предпринимаемых определенным кругом лиц для достижения поставленной цели.
Поиск ответа на это вопрос привел нас к пониманию важности положения, выдвигаемого в качестве основной гипотезы книги: превращение «круга лиц» в «команду» позволяет многократно повысить результативность их совместных действий.
Почему эти вопросы приобретают важность именно сегодня? Ответ прост – вклад второго слагаемого в успешность действий становится все более определяющим. Уже общеизвестным является тот факт, что значимость материальных факторов в конкурентной борьбе значительно уступает значимости нематериальных: по оценкам Interbrand на рубеже 20-го и 21-го веков доля материальных факторов составляла около трети всей рыночной стоимости бизнеса. А что дает весомый вклад в нематериальные активы? Конечно же, результативность действий людей, использующих правильные инструменты для достижения поставленных целей.
Из чего складывается операционная эффективность производимых действий? Можно представить ее в виде двух слагаемых: результативность операционно-технологических процессов (включая и процессы системы управления) и результативность процессов взаимодействия между людьми.
В этой книге мы будем касаться операционных процессов постольку, поскольку этого будет требовать описание взаимоотношений между людьми. Последнее же – люди и способы повышения результативности их взаимодействия – составляют главную часть книги. Как правильно поговорить с коллегой, чтобы он воспринял общую для коллектива цель как свою собственную? Достаточно ли объединить профессиональных специалистов в команду, чтобы обеспечить решение поставленной задачи? Всякую ли группу людей мы можем считать командой? Подобные вопросы являются все более и более актуальными для современного бизнеса и будут рассматриваться на страницах книги.
В современном менеджменте борются два начала: системное, ориентированное на результат и его прогнозированное получение, и творческое, побуждающее к поиску новых идей и «творческое разрушение» для совершенствования достигнутого. Каждое имеет свойственные ему достоинства и недостатки. Трудно прогнозированная, хаотическая по своей природе побудительная энергия людей может помочь свершить невозможное. Но, как правило, только единожды. В редких случаях воодушевление позволяет повторить предыдущий результат. И тут на помощь приходит система, главное достоинство которой – обеспечить воспроизводимость требуемого результата.
Представьте себе следующую ситуацию. На часах 17.30. В комнате, где расположены сотрудники отдела экономического анализа, уже чувствуется атмосфера завершающегося рабочего дня: заваривается последний кофе, курильщики делают последний перекур, в разговорах все чаще проскальзывает тема семьи, детей, вечерней телевизионной программы. И в это время вы, руководитель отдела, получаете от вышестоящего руководства указание сделать на завтрашнее утро дополнительные расчеты. Вы понимаете, что их проведение займет не один час. И это означает, что практически весь отдел не должен уйти с работы вовремя. Ваши действия? Как обеспечить выполнение указания?
Приказать или мотивировать? Говорить о требованиях выполнения должностных инструкций или о необходимости обеспечить руководство необходимой для принятия важных решений информацией? Взывать к разуму всех, надеясь разделить работу между большим числом сотрудников, или взывать к чувству тех, кто захочет остаться, понимая что, работая с желанием, работу можно закончить быстрее?
Что вы выбираете? Приказ задержаться всем? Все, конечно, останутся, но с каким настроением они будут работать? Или призыв остаться тем, кто хочет? А если не останется никто?
Очевидно, что такие крайности не сработают каждый раз, когда возникает подобная ситуация. Значит, следует использовать какой-то комбинированный вариант. Систему, которая соединяет и административное, и побудительное воздействие на сотрудников. Использует силу управленческих инструментов, способствующих координации усилий людей, и силу побудительных мотивов, способствующих производить эти усилия с желанием. Позволяет воодушевить для достижения требуемого результата.
Именно такую систему мы и попробуем сконструировать в этой книге. Назовем ее системой лидерства, ориентированного на результат, или говоря короче – результативного лидерства.
В этой книге вы почувствуете борьбу противоположностей и поиск их единения.
Мотивационный хаос вступает в противоречие с прагматической структурированностью системы управления. Если нет внутреннего побуждения, то работа валится из рук, а прагматичная и бездушная система требует ее исполнения. И наоборот, когда нахлынет творческая энергия, то вдруг выясняется, что требуется делать черновую рутинную работу, и руководителю нет дела до ваших блестящих идей.
Любая система подобна зданию: его архитектура отражает принятую при проектировании логику размещения и силу связывания (сцепления) строительных элементов. Чтобы спроектировать систему результативного лидерства требуется описать ее строительные блоки – элементы системы. В тех разделах, где они будут описываться, будет использован стиль прагматического, лаконичного изложения. Представьте себе человека прагматического, логического, лишенного лирики. Назовите его Прагматиком. Именно такой человек будет автором таких разделов.
Перечень строительных элементов не представляет большого секрета для специалистов по управлению персоналом. Даже для практикующих менеджеров их набор покажется очевидным, возможно даже тривиальным. Но в том то и фишка, что из обычных кирпичей можно сложить и храм, который простоит сотни лет, и простой сарай, который не выдержит и первого порыва ветра. Также и тут: из знакомых и многим кажущихся очевидными (простыми) элементов можно построить устойчивую результативную команду, а можно – просто несвязанную совокупность людей. Чтобы спроектированная система была устойчивой, ее элементы нужно связать. Связывание воедино этих элементов происходит благодаря сильным побудительным мотивам. Создание системы ориентированного на результат лидерства требует от лидера высокого уровня эмоционального накала и способности воспламенить окружающих. Чтобы читатель смог преодолеть скепсис кажущейся очевидности, его нужно постоянно побуждать и воспринимать, и применять полученную информацию. Те разделы, которые задуманы для побуждения читателя к действиям, будут изложены в ярком и эмоциональном стиле. Представьте себе романтика, человека творческих порывов. Назовите его Романтиком. Именно он и будет автором таких разделов книги. Таким образом, мы в соавторстве с Прагматиком и Романтиком и попробуем изложить основные принципы построения и функционирования системы результативного лидерства.
В каждом из нас заложено два начала: рациональное, прагматическое, и эмоциональное, творческое. Стремление обратиться к каждому из этих двух начал также побуждает нас совместить в книге два разных стиля изложения – прагматический и эмоциональный. Наш авторский коллектив надеется, что читатель найдет интересными и полезными плоды нашего совместного творчества.
Человек обогащается не столько количеством полученной информации или пережитых событий, сколько реагированием на них. Поэтому по ходу изложения в книгу включены небольшие задания, выполнение которых способствует как интеллектуальному, так и практическому обогащению. Они снабжены призывом «обогатим себя».
Помимо этого мы предлагаем вниманию читателя набор тщательно отобранных тестов, позволяющих как в некоем зеркале посмотреть и на себя, и на других. Одна часть этих тестов приведена в практикуме после каждой главы. Другая часть – размещена в приложении. Каждый из тестов снабжен ключом для расшифровки и необходимыми пояснениями для использования результатов.
Подготовка книги была целью, объединившей нас в авторский коллектив. Каждый при этом преследовал свою личную цель. И каждый играл наиболее свойственную ему роль. В этом, как нам кажется, и заключается секрет спешности любой команды!
...
Проведите небольшой опыт. Вначале возьмите монетку двумя пальцами одной руки, разожмите их и попробуйте поймать ее двумя пальцами другой руки. После нескольких попыток вы наконец-то сможете получать желаемый результат постоянно. А теперь попросите кого-нибудь поймать двумя пальцами монетку, которую вы бросаете. Трудно? Практически невозможно. А в чем причина? В высокой степени координации действий ваших двух рук в первом случае, и в отсутствии таковой между вашими пальцами, отпускающими монету, и пальцами вашего помощника, пытающегося ее поймать.
Цель этой главы заключается в том, чтобы продемонстрировать важнейшую роль операционной эффективности компании в ее стремлении достичь рыночного успеха. В чем корень проблемы? Основой операционной эффективности является координация действий различных команд, например, продаж и маркетинга, поэтому поиск резервов ее повышения следует искать именно здесь. Искусное использование инструментов управленского и лидерского воздействия на членов команды одновременно с правильно и четко сформулированной целью коллективных действий может помочь решению проблемы.
Романтик
Часто все отличия между двумя конкурирующими компаниями заключаются не столько в способностях придумать уникальную идею, сколько в способностях претворить в жизнь задуманное.
Если компания эффективнее и результативнее своих конкурентов реализует свои стратегические планы – она неизменно побеждает. В современном, жестоком и высококонкурентном мире бизнеса исполнение, пожалуй, остается уникальным «ноу-хау» создания конкурентных преимуществ, единственной не делегируемой функцией генерального менеджера. В конце концов, ответственность за принятую стратегию топ-менеджер так либо иначе разделяет с теми, кто его назначает на эту должность: то ли совет директоров, то ли собственники – но кто-то да дает ему этот карт-бланш. А вот последующие действия – реализация планов – полной тяжестью ложатся бременем ответственности на плечи руководителя. «Двадцать лет назад, – вспоминал Ларри Боссиди в конце прошлого столетия, – позиция руководителя была гарантией всемогущества. Сейчас наоборот: это реальное и непростое испытание. От руководителя ожидают значительно больших результатов и возлагают больше ответственности».
Отсутствие надлежащей исполнительности – основное препятствие на пути к успеху компаний и главнейшая причина увольнений руководителей-неудачников.
Очень часто генеральные менеджеры рассматривают реализацию планов как малозначимую тактическую сторону бизнеса. Это абсолютно неверно: исполнение не есть тактикой, а есть дисциплиной и системой, которая должна быть встроена в стратегию, цели деятельности и культуру компании.
Почему же руководители часто относятся со снисхождением к вопросам исполнения и дисциплины? Почему, если исполнительность настолько важна, ею пренебрегают? Существует заблуждение, стойко поддерживаемое бизнес литературой и PR-акциями вокруг успешных компаний, что выдающиеся менеджеры стали выдающимися благодаря своим талантам генерировать яркие и революционизирующие бизнес идеи. И уж никак не благодаря своим способностям ежедневными усилиями организовывать, направлять и контролировать реализацию этих идей. Без сомнения, это правда, но не вся. Для полноты картины следует добавить тот факт, что знания и идеи становятся реальной силой только после того, как материализуются, внедряются, превращаются в новый товар или услугу, которые в обусловленное время и с требуемым качеством будут доставлены нужному сегменту клиентов (потребителей) по оговоренной (справедливой и интересной для обеих сторон) цене. И только так приходит успех.
Показательными в этом контексте являются итоги весьма интересного проекта «Лучшие топ-менеджеры Украины», проведенного в 2001 году журналом «amp;». Среди трех важнейших характеристик успешного топ-менеджера было названо умение собрать сильную команду и результативно ею управлять. В интервью с г-ном Дубилетом, председателем правления КБ «Приватбанк», подчеркивается, что его принцип «терпение и труд все перетрут» составляет основу нынешнего успеха команды банка как «результат настойчивого ежедневного труда». Важным условием успеха любой компании, по мнению г-жи Гуцал, генерального директора компании «Камион Ойл», является ее внутреннее развитие и совершенствование. И уж очень красноречивым «гимном исполнению» звучат слова г-на Кардакова, президента компании «Инком»: «Успешный бизнес – результат ежедневной высококачественной работы. Нужно каждое утро просыпаться с мыслью, что сегодня тебе предстоит сделать что-то очень важное».
Самая большая пропасть, отделяющая компанию от успеха, заключается в том, насколько удалены друг от друга цели, определяемые лидером, и способность организации их реализовать. Поэтому исполнение составляет главную часть стратегии и способ достижения ее целей.
...
Романтик
...
Эта притча как нельзя лучше иллюстрирует взаимозависимость целей и ресурсов для их достижения. Если, к примеру, стратегия компании ставит цель производить лучший продукт за принятую в данном сегменте цену, то важнейшим ресурсом для достижения такой цели является способность организации обеспечить высокие потребительские качества при фиксированных затратах. Если же, наоборот, стратегической целью является производство дешевого продукта с принятыми в данном сегменте требованиями по потребительским качествам, то ее достижение требует минимизацию затрат при фиксированных требованиях к качеству.
В одной организации собрались активные, преданные бизнесу и собственнику люди. Иногда их энергичные усилия приводят к ошеломляющим результатам, однако в сравнении с конкурентами общий уровень их достижений был более чем скромным. В чем причина? Мой ответ – в системе. Вернее – в отсутствии таковой. Если спросить у начинающего бизнесмена и опытного руководителя бизнеса, в чем суть и главная цель их деятельности, то можно услышать два различных ответа: первый скажет, что его целью является получение прибыли, а второй – создание условий для получения прибыли. Всего-то одно слово, но оно как нельзя лучше отражает важность системы.
Все действия руководителя разделяются на две группы:
• Пожарные действия – реагирование на возникающие проблемы путем принятия оперативных решений
• Созидательные действия – построение системы взаимоотношений и способов принятия решений, способствующих прогнозировать появление и упорядочить разрешение проблем.
На этапе создания бизнеса превалирующей является первая группа действий. Отличительной чертой такого стиля управления является непосредственное участие руководителя в принятии всех решений и его стремление «знать все». Со временем начинает преобладать созидательный стиль, формирующий систему управления.
...
Люди всегда действуют более эффективно, если установлены руководящие их поведением принципы. Совокупность таких принципов формирует стратегию действия группы для достижения поставленной цели. Например, если стоит цель достичь условленного места, на пути к которому расположена гора, то совокупность действий, направляющих группу для достижения цели, может быть сформулирована известной поговоркой: умный в гору не пойдет, умный гору обойдет. Что в данном случае говорит не столько об умственных способностях, сколько о наличии в команде туристов, способных выдержать долгий переход вокруг горы, а не альпинистов.
Из этого примера следует простой и практически важный для создания результативных команд вывод – профессиональный состав группы зависит от принятой стратегии достижения цели: если принимается стратегия обойти гору, то нет оснований формировать группу из альпинистов.
Основы стратегического позиционирования любой компании лежат либо в плоскости предоставления лучшего по качеству и функциональному назначению продукта, либо в плоскости лидерства по цене, либо в стремлении сделать продукт более доступным для потребителя. Каждая из перечисленных выше стратегий формирует свою совокупность принципов, направляющих организационное поведение сотрудников. К примеру, если компания избирает стратегию лидерства по продукту, то среди ее руководящих принципов должны быть такие:
• Всегда существует еще лучшее решение и мы должны его найти
• Нет предела совершенствования продукта
• Постоянное творчество и генерация идей является стилем нашей деятельности
• Конструктивная критика допускается в отношении любого решения
...
Говоря метафорически, весь диапазон стратегий лежит между стилем жизни удава и пираньи. Стратегия «типа удав» предполагает следующие действия на рынке: перемещение для занятия наиболее выгодной позиции, ожидание добычи и стремительное нападение с целью ее захвата. Стратегия «типа пиранья» формирует другой набор руководящих принципов: постоянная агрессия, активное перемещение в поиске добычи и немедленная атака. Специалисты говорят, что разница в образе жизни удава и пираньи напрямую обусловлена разницей между их метаболическими процессами. Проще говоря – скоростью усвоения пищи. У пираньи она намного больше, что делает ее постоянно голодной и обуславливает агрессию. Метаболизм удава значительно медленнее, поэтому пока он сыт ни мышки, ни лягушки не вызывают у него никаких агрессивных намерений.
Прагматик
С разницей между двумя типами стратегий стало понятно. А есть ли то, что их объединяет? Какую бы стратегию мы не избрали, всегда в арсенале наших средств должны быть:
• Понимание и осознание принятой стратегии
• Нацеленность и готовность реализовать стратегию
• Требуемая быстрота и понимание момента начала действий
• Точность и скоординированность действий всех частей
• Способность обучаться и совершенствоваться как при успехе, так и при неудаче.
По словам Бенжамина Дизраэли, секрет успеха заключается в постоянной ориентации на цель. Это означает, что нужно четко понимать, в чем заключается цель, знать и уметь ее отслеживать, иметь соответствующий инструментарий для ее поражения и натренированный организм, готовый в нужный момент выпустить стрелу. Хаотические действия время от времени могут привести к достижению цели. Но созидательные усилия, формирующие систему, позволяют гарантировать желаемый результат каждый раз, когда он требуется. Успех – это не только результат, но и путь его достижения. Стабильность достижения требуемого результата – признак истинного мастерства исполнителя.
Ни одна стратегия в мире не имеет шанса на успех без учета способности организации ее реализовать. Именно поэтому главнейшим среди нефинансовых показателей инвестиционной привлекательности компаний является стратегическая результативность – подтвержденная предыдущим опытом способность организации эффективно реализовывать принятую стратегию. Это не тек просто, как может показаться на первый взгляд. Так, анализ рейтинга BW-50 Top Performers, проводимого ежегодно экспертами американского журнала Business Week, показывает, что в течение последних шести лет только одной компании удалось каждый год попадать в этот список. Что же, по мнению аналитиков, способствует повышению стратегической результативности организации? Среди главнейших выделяют следующие показатели:
• Четкость формулирования цели и действий для ее достижения;
• Понимание и осознание командой стратегии действий;
• Качество управленческой команды и стремление к совершенствованию;
• Способность команды приспосабливаться к изменениям окружающей среды;
• Стимулирование всестороннего развития членов команды.
...
Наполеону принадлежат слова: ни одна успешная битва не протекает по заранее составленному плану. Тем не менее, каждую из своих сражений он планировал и обдумывал с тщательностью, не свойственной другим генералам. Что и предопределяло успешность его действий.
Как же достичь высокой стратегической результативности компании? Какова роль менеджера, лидера команды в этом?
Романтик
Ответ на это вопрос следующий: в первую очередь – сама цель. В данном случае цель играет роль магнита, притягивающего к себе членов команды. Очевидно, что не всякая цель может быть магнетической, и не всякая может быть привлекательной для всех. Если цель коллективных действий сформулирована так, что она вдохновляет членов команды для ее достижения, то можно говорить о высоком магнетическом ее потенциале. Например, если целью коллективных действий является обогащение акционеров компании, то магнетический потенциал ее невысок. Но если ее сформулировать как стремление к инновационному лидерству, то найдется значительно большее количество людей, признающих достаточно высокий магнетический потенциал.
А при каких условиях коллективная цель становится привлекательной для каждого? Только в том случае, когда ее достижение способствует достижению индивидуальных целей членов команды. Возвратимся к предыдущим примерам. Коллективная цель обогащения акционеров при незначительной магнетическом потенциале может стать достаточно привлекательной, если ее достижение приведет также и к обогащению команды.
Роли менеджера, лидера команды укладываются в простую матрицу, приведенную ниже.
Если лидер ощущает необходимость изменений в стратегии действий своей команды, то он выступает в роли архитектора изменений по отношению к производственным и управленческим процессам и в роли проводника изменений по отношению к членам команды. На уровне операционной эффективности его действия в большей мере направлены либо на контроль процессов, либо на консультирование команды. Важно подчеркнуть, что в каждом из четырех перечисленных случаев формулирование командной цели должно быть одновременно и магнетическим и привлекательным.
...
Результативность и эффективность командных действий являются производной от производительности персонала: их индивидуальных способностей к определенной деятельности, их уровня мотивирования и способности гармонично работать в команде, – утверждает Бенсон Шапиро, профессор Гарвардской школы бизнеса. Какие же инструменты есть в распоряжения руководителя для создания результативной команды?
...
...
Прагматик
Таких инструментов всего два: управление и лидерство. Рассмотрим особенности, присущие каждому из них. В чем заключается суть управления коллективом? Управление следует понимать как процесс такого влияния на людей, который обеспечивает эффективную координацию их действий для достижения общей цели. Следовательно, целью управления является эффективная координация. Набор инструментов управления всегда обеспечивает внешнее воздействие на человека: что и как делать, чего не делать, и что будет, если не сделать.
Чем же лидерство отличается от управления? Смысл лидерства заключается в побуждении людей придерживаться общих ценностей при достижении общих целей. Следовательно, цель лидерства заключается в побуждении. Соответственно, лидерская способность заключается в активизации внутренних мотивов для целенаправленной деятельности.
Возможно ли управление без лидерства? Да, возможно, но только в случаях, когда уровень мотивирования членов команды для достижения коллективной цели низок. Вспомним рассмотренный ранее пример цели – обогатить акционеров некоторой компании. Обеспечить эффективную координацию действий сотрудников такой компании возможно только за счет довольно жестких административно-управленческих действий. А возможно ли обеспечить достижение коллективной цели за счет лидерского воздействия на команду? Да, такое возможно, но только в том случае, если члены команды будут высоко мотивированы, другим словами – иметь внутренние побудительные мотивы для достижения цели. А для этого, как мы уже знаем, следует правильно формулировать цель.
Каждый из инструментов – управление и лидерство – имеет свои сильные и слабые стороны. Так, например, слабой стороной лидерского воздействия является то, что побуждение по своей природе хаотично и легко ранимо: часто сотрудники не могут сохранить мотивационную энергию, дойдя до своего рабочего места после вдохновительного заседания рабочей группы в кабинете руководителя, не говоря уже о том, чтобы черпать вдохновение в течение недель и месяцев напряженной работы. Значит нужно искать способы поддержания мотивационного побуждения членов команды и в этом случае структуры управления могут быть весьма полезны.
...
В свою очередь, создаваемая управлением система может привести к выхолащиванию побудительных мотивов к результативной деятельности. Значит необходимо искать пути совершенствования такой системы в направлении рациональной регламентации и предоставления большей свободы действий. Как обеспечить структурирование хаоса, сбалансировать мотивацию и координацию в деятельности людей? Ответу на этот вопрос освящена следующая глава. Здесь же укажем элементы, использование которых позволит построить систему результативного лидерства в команде:
• Факторы, которые обеспечивают получение желаемого результата;
• Побудительные факторы влияния;
• Поддерживающие факторы.
Следует помнить, что в жизни всегда есть только два выбора: или оставить все как есть, или взять на себя ответственность за изменение положения. Став на путь создания результативной команды, вы разделяете ответственность за достижение результата с командой. Но только в том случае, когда под словом «команда» вы понимаете группу людей – носителей своих природных ролей, объединенных общей целью, достижение которой способствует достижению индивидуальных целей, при этом и первое, и второе основывается на общих нормах и ценностях.
...
Стратегия определяет генеральное направление движения компании. Установить цели и способы их достижения – вот главная роль стратегии.
Эффективность текущих действий дает возможность компании двигаться в нужном направлении с требуемой скоростью, затрачивая на перемещение минимум ресурсов. Сбалансированность и скоординированность действий отдельных подразделений компании при достижении стратегических целей составляет суть операционной эффективности.
Отсутствие надлежащего уровня операционной эффективности при реализации стратегических намерений является основным препятствием на пути к успеху, а пренебрежение ею – главнейшей ошибкой руководителя.
Операционная эффективность напрямую зависит от понимания и осознания работниками принятой стратегии, их нацеленностью и готовностью реализовать стратегию, быстроты реагирования и понимания момента начала действий, точности и скоординированности, способности обучаться и совершенствоваться как при успехе, так и при неудаче.
Усилия команды (или совокупности команд) приводит в действие сложный организационный механизм. Но что же питает энергией саму команду? Сама цель действий выступает первоочередным источником командного вдохновения и самоотверженности.
Инструменты управления позволяют добиться координации, но выхолащивают побуждения. Способы лидерского воздействия зажигают сердца, но приводят к хаотическим действиям. Создание системы результативного лидерства позволяет структурировать хаос. В основе архитектуры системы лежат факторы, которые обеспечивают получение желаемого результата, побудительные факторы влияния и поддерживающие факторы управления. Использование инструментов системного лидерства позволит создавать и эффективно управлять командой. Под командой понимается группа людей, разделяющих общие цели и способы их достижения, видящих при этом возможности для достижения индивидуальных целей, исполняющих в процессе работы группы различные, но свойственные им роли.
Микро-кейс «Робин Гуд»
Начиналась весна. Шел второй год восстания против Нотингемского шерифа. Робин Гуд, прогуливаясь по весеннему лесу, вспоминал прошлое и думал над тем, что делать дальше.
Восстание началось с личного конфликта между Робин Гудом и шерифом. Понимая, что силы неравны, Робин начал скликать сторонников борьбы против несправедливых действий шерифа. Вначале свое ближайшее окружение он отбирал лично, подолгу беседуя с людьми, выясняя мотивы их решения присоединиться к группе. Однако по мере роста численности команды продолжительность таких бесед сокращалась, и вскоре Робин вообще потерял контроль над процессом приема людей.
Все важные решения, касающиеся деятельности войска, Робин принимал лично. Со временем штаб, в который вошли наиболее доверенные и заслуженные люди, перенял от него некоторые функции жизнеобеспечения. Так ряд лейтенантов отвечала за распределение награбленных ценностей и денег, за снабжение войска продовольствием, за сбором информации о действиях шерифа и его войска.
Увеличение численности радовало Робин Гуда, но одновременно навевало и тревожные мысли. Он видел, что моральных дух ослабевает, в перерывах между походами люди предаются играм и пьянству. Не хватает снаряжения и запасов продовольствия. Падает дисциплина и исполнительность, появляются случаи неповиновения приказам.
Были и другие проблемы, которые беспокоили руководство. Лейтенантам часто не хватало умения и знаний воевать против подготовленных командиров шерифа. Да и войско шерифа закалилось и укрепилось.
Изменилась ситуация и с купцами, которые предпочитали обходить владения лесных жителей стороной. А если некого грабить, то откуда же возьмутся деньги на содержание войска?
Несколько раз Робин начинал делиться с лейтенантами своими опасениями и намеревался обсудить варианты изменений, но наталкивался на непонимание. Что же в таком случае можно сказать о рядовых членах команды?
В чем корень проблемы? Что я и мои ближайшие помощники должны сделать, чтобы улучшить ситуацию? Эти вопросы не давали покоя Робин Гуду.
Задание для самостоятельной или групповой работы над ситуацией
• Провести аналогию между сложностями, с которыми столкнулся Робин Гуд, и проблемами организационного роста компании
• Сформулировать тремя пунктами, в чем заключаются главные проблемы описанной ситуации
• Предложить перечень действий из шести пунктов для решения перечисленных выше проблем
• Сформулировать три показателя, по которым можно будет судить об улучшении ситуации во время и после реализации предложенных действий для решения проблем
В чем заключаются внутренние секреты успеха компаний? Как оказывается, все в большей степени успех определяется качествами команды, собранной руководителем для претворения в жизнь принятой стратегии.
Материал этой главы составляет прагматическую основу книги. В ней представлены и описаны строительные блоки системы результативного лидерства. Знание предназначения каждого из блоков и понимание последовательности их сборки вооружает руководителя правильным пониманием того, какие факторы формируют результативную команду. В написании материала большую роль играл Прагматик. На долю Романтика отведена только малая, но вдохновляющая часть.
Прагматик
Управленец без четкого плана действий (своих и команды) становится заложником обстоятельств: подобно флюгеру он будет следовать налетевшему порыву ветра, а не ориентироваться на достижение поставленной цели. Как показывает практика, наличие планов не обеспечивает их автоматического претворения в жизнь. Нужно еще кое-что. Что же? В первую очередь, использование в практике управления трех принципов операционной эффективности:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Многие считают, что исполнение составляет тактическую сторону любого бизнеса. К сожалению это – глубоко ошибочное и достаточно сильно укоренившееся мнение. Действительно, тактика является центральной частью исполнения, но исполнение не есть тактика. Эффективность исполнения – основа бизнес стратегии и должна формировать последнюю. Ни одна стратегия в мире не планируется без учета способности организации ее реализовать. Дисциплина исполнения отдельных операций и процессов помогает синхронизировать деятельность каждого подразделения, а также вносить необходимые изменения и коррективы в их деятельность. Сердцевиной исполнительской дисциплины любой организации являются три процесса: первый касается людей, второй – операций и третий – стратегии. Каждый их них дает ответ на главнейшие вопросы: Кто делает? Что делают? И для чего делают?
Романтик
Вне зависимости от размера компании, успешность ее стратегии напрямую зависит от роли лидера в этих важнейших процессах – подборе команды исполнителей, установлении стратегических направлений и реализации операций. Человеческий процесс в компании позволяет связать, сцементировать ее стратегию и операционную деятельность. Он – важнейшее звено в реализации планов и более значим, чем дизайн операционных процессов или содержание стратегии. По одной простой причине – люди являются движителями стратегии и исполнителями операций. Осознание этого факта руководством уже само по себе превращается в весомый плюс. Что же это дает топ-менеджменту?
Для руководителя погружение в процесс управления людьми позволяет достичь трех целей:
• достоверно и глубоко оценить кандидатов,
• создать систему отбора и развития талантов,
• сформировать действенный резерв.
Мы не должны забывать, что к категории персонала относится также и высшее руководство компании. И что они являются одновременно и участниками, и организаторами человеческого процесса. Мало вдохновлять сотрудников проповедями и призывами. Настоящий лидер заряжает людей энергией собственного примера.
Если говорить о способностях руководства компаниями, то генерация идей и их реализация требуют разных навыков и талантов. Часто сформулировать выдающуюся идею возможно довольно быстро на основании имеющегося опыта и интуитивной оценки ситуации. В то время как трансформирование идеи в исполнимый план действий занимает больше времени и требует более аналитических, интеллектуальных и прагматических способностей. Нобелевским лауреатам присуждаются премии после того, как скрупулезно изучат процесс и получат все доказательства. Эйнштейн относительно быстро высказал идею теории относительности и потом затратил десятилетие для ее подтверждения. Что для этого ему было необходимо? Он был профессионалом, знал показатели, которые могут свидетельствовать в пользу правильности его гипотезы, и искал их экспериментального и теоретического подтверждения.
...
Что необходимо для успешного исполнения стратегии? Чтобы исполнением занимались профессионалы, чтобы они фокусировали свое внимание на правильных показателях, и чтобы делали все вовремя. Все. В том числе и руководители.
Прагматик
Более точный ответ о факторах, влияющих на результативность компании, был получен в результате целенаправленных исследований. Данные этих исследований и положены в основу предлагаемой системы. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, остановимся подробнее не целях, задачах и методе исследований.
Романтик
Исследование выполнено группой сотрудников под руководством известного специалиста и консультанта в области управления персоналом Девида Майстера в течение 1997–1999 годов. Результаты и методология исследований были опубликованы в книге под названием «Practice What You Preach», что переводится как «Практикуйте то, что исповедуете». В связи с этим названием припоминается любопытная история, рассказанная в свое время на страницах журнала Business Week. В средине 80-х годов прошлого столетья пика моды достигли такие инструменты управления как делегирование и вовлечение подчиненных в принятие решений и ответственности за их реализацию. Проводилось огромное количество семинаров и тренингов, в которых пояснялись достоинства демократических методов управления. И вот одна из тренинговых компаний задалась вопросом выяснить эффективность таких семинаров и решила провести опрос среди участников. Было выяснено, что высказывания примерно двух третей опрошенных свидетельствовали о применении ими новых методов управления в отношении своих подчиненных. На этом, казалось, можно было бы и поставить точку, если бы не возникла мысль перепроверить результаты опроса, задав тот же самый вопрос их подчиненным. Каково же было удивление исследователей, когда выяснилось, что примерно такое же количество опрошенных отметило, что менеджеры много говорят о новых методах управления, но практически в их коллективах ничего не изменилось. Вот уж действительно, применяй то, к чему призываешь!
...
Прагматик
Но вернемся к работе группы Майстера. Цель их исследований была проста – выяснить, какими внутренними причинами обусловлен рыночный успех компании. Для ответа на этот вопрос было отобрано более трех тысяч респондентов – менеджеров среднего и высшего уровня компаний. В исследование было включено около 150 компаний, отобранных по четырем критериям:
• Устойчивый рост дохода за последние три года;
• Устойчивый рост дохода на одного работника за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли на одного работника за последние три года.
Респондентам была предложена анкета, содержащая 74 вопроса, позволяющие определить значение восьми факторов, влияющих на результативность компании. Варианты ответов на предложенные вопросы распределялись по шкале от 1 до 6 таким образом, что значению 1 соответствовал ответ «это в минимальной степени соответствует нашей компании», а значению 6 – «именно так и происходит в нашей компании».
Какие же факторы были отобраны для исследования? На основании предварительного тестирования к их числу были отнесены следующие:
1. Ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией.
2. Ориентация сотрудников компании на потребителя.
3. Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
4. Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
5. Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
6. Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
7. Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
8. Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
В последующем данные опроса обобщались, и по каждому из восьми факторов определялось среднее по выборке значение. Последующий анализ позволил установить статистически значимую взаимозависимость между средними значениями факторов в некоторой компании и показателями ее финансового результата.
И вот тут выяснились очень интересные факты.
Первое, и самое главное, не все из исследованных факторов имеют одинаковое влияние на конечный финансовый результат компании: есть факторы, значение которых является определяющим, и есть факторы, влияние которых сравнительно незначительно.
Второе, существуют группы факторов, между которыми установлено взаимное влияние. Другими словами, есть факторы, высокое значение которых позитивно влияет на рост других факторов.
Укажем важнейшие из результатов исследований. Так, были определены два фактора, оказывающих решающее значение на финансовые показатели деятельности компании. Это – ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и ориентация сотрудников компании на потребителя. Увеличение их значения на один пункт по шестибальной шкале приводит к росту финансовых показателей вдвое. При этом также выяснилось, что эти два фактора позитивно влияют друг на друга, обеспечивая своего рода синергетический эффект.
Были также определены два других фактора, создающих вместе синергию, но влияющих на финансовые результаты компании в меньшей мере. Это – уровень удовлетворенности сотрудников своей работой и уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Влияние этой пары факторов на финансовые показатели деятельности менее значимо, по сравнению с указанными выше, но все же существенно. Рост их значения на один пункт приводит к росту финансовых показателей на 35–40 %.
Влияние остальных четырех факторов значительно меньше и лежит в пределах 10–20 %.
Романтик
Задумывались ли вы о том, в чем скрываются резервы повышения эффективности работы людей? Как сделать так, чтобы сотрудник не только мог выполнить все, что от него требуется, но еще и хотел этого? Как и многое другое в человеческом процессе, это требует аккуратного и деликатного отношения руководителя с подчиненными. Очевидно, что существуют определенные, иногда достаточно важные особенности ведения бизнеса, в зависимости от которых следует искать пути к извлечению скрытых ресурсов работников. Однако есть и некоторые соображения, которые являются общими и могут быть использованы каждым. Рассмотрим их вкратце.
Речь пойдет о пирамиде результативного лидерства. Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое, существуют вполне определенные причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе, эти параметры играют различную роль в повышении результативности деятельности команды: они могут быть или факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, или побудительными факторами влияния, или факторами поддержки.
Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.
Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Пирамида результативного лидерства
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности. Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты. 
Прагматик
Рассмотрим последовательно, начиная с верхних уровней, строительные блоки пирамиды результативного лидерства, их суть и предназначение в системе. Однако сделаем одно предварительное замечание. В зависимости от особенностей компании, продукта, целевого сегмента рынка и прочих факторов рыночной деятельности, конкретное содержание каждого фактора будет насыщаться своим особенным, специфическим содержанием.
Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.
Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются: • ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и• ориентация сотрудников компании на потребителя.Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:• Делать то, что требуется потребителю.• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,• мыслят категориями и потребностями клиента и• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание.
...
Итак, теперь мы представляем, какие факторы обеспечивают желаемый финансовый результат. Задача следующего этапа – определить побудительные факторы влияния. Таковыми являются следующие два фактора:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой,
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Рассмотрим, что в основном определяет высокий уровень удовлетворенности работой. Как это ни покажется странным на первый взгляд, само содержание и характер работы является главнейшим параметром, формирующим удовлетворенность сотрудников. Об этом феномене мы поговорим подробнее в последующих главах, а сейчас отметим, что для большинства людей работа приносит удовлетворение в том случае, когда она имеет смысл и четко сформулированные цели. И тогда достижения цели дает нам ощущение сопричастности к результатам деятельности всей компании, а это не может не приносить глубокого удовлетворения. Широко известно мнемоническое правило четко сформулированной цели. Она должна быть разумной, от английской аббревиатуры SMART. Разумность цели означает следующее: она должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), актуальной (realistic) и своевременной (timed).
...
Вторым параметром, способствующим повышению удовлетворенности, является атмосфера развития и самосовершенствования. Каждый из сотрудников понимает, что изменение условий ведения бизнеса требует быть всегда на высоте положения. А это означает стремление развиваться, получая новые знания и обогащая арсенал навыков. К примеру, в одном из департаментов для создания условий для самосовершенствования в рабочем распорядке было выделено время, получившее название «информационный час», на изучение новой литературы и ее обсуждение.
До сих пор мы говорили о профессиональной стороне дела. Но не следует забывать и о социальной сущности человека, гармония с которой закладывает хорошие основы высокой удовлетворенности. Поэтому, третьим параметром является возможность играть наиболее свойственную человеку командную роль. И это естественно, потому что только в таком случае человек не ощущает давления на себя, оставаясь тем, кто он есть.
Таким образом, высокий уровень удовлетворенности сотрудников способствуют следующие параметры:
• четко сформулированные цели деятельности,
• содействующая развитию и самосовершенствованию атмосфера,
• возможность играть наиболее свойственную роль в команде.
Рассмотрим теперь второй из побудительных факторов влияния – уровень стандартов исполнения, принятых в компании. В каждой организации существует свой набор требований к исполнительской эффективности: принятые решения выполняются, а не обсуждаются, установленный срок выполнения работ является обязательным, инициативность приветствуется и поощряется, коллективно принятое решение определяет персональную ответственность и т. п. Они все разные и зависят от многих факторов, главным из которых является организационная культура компании, но есть одно, что их всех объединяет. Эти требования являются одинаковыми для всех без исключения. В противном случае они просто перестают работать. Практика свидетельствует, что самая сильная эрозия принятых стандартов исполнения происходит от двойных стандартов. Если руководитель выдвигает более жесткие требования к исполнению своих подчиненных, чем те, которыми он руководствуется сам, или же выделяет часть персонала, снижая к ним требования, то такие «стандарты» никак не могут побуждать к качественной работе.
Что еще формирует высокие стандарты исполнения? По нашему мнению, в современном бизнесе к ним следует отнести два параметра. Один из них – это быстрота принятия и исполнения решений, а второй – исполнительская дисциплина. Рассмотрим их последовательно. Почему мы говорим о быстроте, а не о, например, правильности принятия решений? Возможно, наш ответ покажется кому-то парадоксальным. Он таков: потому, что правильных решений в менеджменте не существует в принципе. Другими словами это звучит так – решение является правильным только в пределах определенного временного промежутка. За ним оно становится ошибочным. Чем более динамичным является ваш бизнес, тем быстрее принятые как правильные решения превращаются в ошибочные. В пределе последовательность управленческих решений есть ни что иное, как цепь ошибок. В таких условиях кто имеет большие шансы выиграть? Естественно, та компания, стандарты исполнения которой предусматривают быстрое исправление предыдущих ошибок. Quod erat demonstrandum – что и требовалось доказать.
Следующим параметром является исполнительская дисциплина. Это означает, что требуемые для получения определенного результата ресурсы предоставляются в необходимом объеме и в установленные сроки и используются с надлежащей эффективностью. А также, что факт получения результата фиксируется по заранее согласованным с исполнителем параметрам.
Итак, вторым побудительным фактором влияния на конечный финансовый результат является уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Эти стандарты формируются такими параметрами:
• Наличие единых стандартов исполнения для каждой категории работников.
• Быстрота принятия и реализации решений.
• Исполнительская дисциплина в отношении предоставления и распоряжения ресурсами, процедур фиксирования результата.
...
Остается рассмотреть последние в нашей последовательности, но далеко не последние по значимости факторы поддержки. Их, как мы указывали выше, всего четыре:
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Эти факторы являются достаточно типичными (распространенными) при использовании в системах управления персоналом. Поэтому остановимся на них коротко. Использование инструментов делегирования позволяет решить две задачи. Первая – разгрузить руководителя от текущих, часто рутинных операций, позволив ему тем самым сосредоточить свое внимание на вопросах совершенствования управления, продукта или повышения качества.
Вторая задача заключается в преодолении барьера исполнения «чужой воли» путем вовлечения подчиненных в процесс управления: сотрудник, не имеющий полной информации, не может взять на себя полную ответственность за результат, в то время как обладающему необходимой информацией не остается ничего другого, как нести всю полноту ответственности. Какие можно дать общие рекомендации по использованию делегирования? К делегированию необходимо готовиться и руководителю, и подчиненному. Руководитель должен признать право подчиненных на ошибку, а также научиться передавать не только ответственность за исполнение, но и право на управление требуемыми для такого исполнения ресурсами. У подчиненных нужно воспитывать лидерские навыки и ответственное отношение к делегируемым полномочиям.
Использование наставничества является очень сильным инструментом, формирующим высокий уровень удовлетворенности у сотрудников. Наставничество является одной из наиболее действенных форм профессионального развития персонала. Как правило, все с большой охотой воспринимают передачу наставником его опыта и знаний. Но не каждый из опытных сотрудников захочет стать наставником для молодых. Поэтому, основной камень преткновения в использовании наставничества заключается в создании такой атмосферы, которая может вызвать у наставника доверие.
Как показывает опыт, требуемый уровень доверия гарантируется наставнику только дальнейшим карьерным ростом. Только в таком случае происходит естественный, а не принужденный обмен знаниями и навыками, создается атмосфера обучения и сопричастности к получаемому результату.
Вознаграждение. Этот фактор оценивается многими как критически важный для поддержания требуемого уровня исполнения. Особенное значение он имеет в развивающихся экономиках, к которым относится и украинская. Лаконично это значение было сформулировано одним из участников нашего курса: дайте им (сотрудникам) на 50 гривен больше и делайте с ними (сотрудниками) что хотите. Однако ситуация изменяется, изменяется очень быстро и не в лучшую для работодателей сторону: дефицит профессиональных кадров становится все более острым. Кстати сказать, в одном из украинских исследований рынка труда указывалось, что национальные операторы, входя в регионы, испытывают большие трудности в привлечении кадров даже на вознаграждение, измеряемое цифрами с тремя нулями в иностранной валюте. Поэтому, говоря о вознаграждении, в большей степени следует говорить не о его размерах, что все больше становится стандартным фактором рынка, а о его справедливости. На этой концепции мы остановимся далее подробнее, а здесь подчеркнем только два факта: • заслуженное (по оценке полученного результата) вознаграждение справедливым является получить тем, кто имеет осязаемое отношение к результату,• заслуженное наказание (по оценке неполученного результата) справедливым является получить с такой формулировкой, которая дает возможность улучшить исполнение.И последнее – приверженность как фактор, способствующий росту исполнительности. Приверженность сотрудника организации проявляется не в период ее расцвета, а как раз в трудные времена. Она вызывает обязательность, повышает уважение к компании и к ее менеджменту, стимулирует энтузиазм сотрудников при исполнении своих функций. Чем формируется приверженность? В ряду других факторов отметим следующие: последовательностью действий руководителей, предсказуемостью их поведения и гарантиями, защищающими сотрудников.
Романтик
Лидер получает поведение, которое он демонстрирует и исповедует. Культура поведения и исполнения в организации в значительной степени определяется тем, что и как делает ее руководитель. Он должен беспокоиться о том, чтобы стандарты, которыми он руководствуется, распространялись по всей организации: я подбираю талантливых людей, и они в свою очередь подбирают таких же. Если говорить о высших эшелонах власти, то при подборе руководителя перед советом директоров возникает дилемма – или выбрать такого, который демонстрирует широкое видение и концепции, или такого, который способен эффективно исполнять намеченное.
Что же отличает первых от вторых? Наверное, таких отличий множество. Ниже приводятся некоторые из важнейших черт поведения лидеров, нацеленных на исполнение:
• глубокое знание людей и бизнеса;
• ощущение реальности и осознание резервов;
• ясное видение путей достижения целей;
• внимание к качеству исполнения;
• вознаграждение исполнителей;
• развитие людей.
Глубокое знание людей и бизнеса Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами – она фильтруется и искажается. Лучше постараться получить дополнительные сведения с поля действий и от людей, которые непосредственно участвуют в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем.
Ощущение реальности и осознание резервов Реализм – сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность. Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, бывший генеральный директор холдинга «Видео Интернешнл Киев», движущей силой прогресса видит выявление и преодоление проблем: «Если нет сложностей, значит бизнес не развивается».
Ясное видение путей достижения целей Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают несколько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому, что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов.
Внимание к качеству исполнения Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации «Познякижилстрой», является «четкое распределение обязанностей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения».
Вознаграждение исполнителей Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. Когда вы обнаруживаете компанию с недостаточным уровнем исполнения, будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения.
Развитие людей Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы – делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, что если вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его рыбу ловить, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ развивать сотрудников – стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте правильные (иногда – нелицеприятные) вопросы и стимулируйте поиск ответов на них.Внимание руководства к стратегии позволяет четко определить тот целевой сегмент клиентов, на которых рассчитывается продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнительность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правильно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предложением и не подкрепив его соответствующими вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и прочим, что относится к вопросам, затронутым в этой главе – исполнительностью и дисциплиной. Рефреном звучат слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга «XXI век»: «Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому, кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – «прогореть», торгуя нефтью». Обращайте более пристальное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заставят себя ждать.Каждый человек может сомневаться в своем предназначении, и время от времени отступать от него. Единственное, чего он делать не в праве – забывать, что такое предназначение существует. Если руководитель сможет понять свое предназначение, а также разглядеть и понять предназначение своих подчиненных, создание архитектуры результативного лидерства не составит большого труда. И тогда каждый сможет убедиться в справедливости слов Пауоло Куэльо.
Благодаря трем принципам операционной эффективности, исполнение возводится в ранг одного из управленческих идолов. Эти принципы следующие:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей «структурировать хаос» – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два: • Ожидаемое потребительское качество продукта, производимого компанией, и• Ориентация сотрудников компании на потребителя.
Совершенствование «человеческого процесса», которое повышает значение этих факторов на один пункт, может превратиться в увеличение финансовых результатов компании на 100 %. Есть за что бороться: практически безресурсная технология позволяет вдвое повысить продуктивность персонала!
Следующие два фактора являются драйверами – двигательными, побудительными факторами влияния на конечный результат: • Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.Следует признать за аксиому, что только удовлетворенные своей работой люди могут демонстрировать постоянную ориентацию на потребителя. И только поддержание – на самом высшем уровне управления компанией – высоких стандартов исполнения может гарантировать ожидаемую потребительскую ценность производимого продукта.Немаловажное значение в обеспечении устойчивости системы результативного лидерства имеют факторы поддержки. Их всего четыре:• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий;• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников;• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы;• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.Их роль – заложить и сохранить прочный фундамент для удовлетворенности сотрудников и высоких стандартов исполнения. Часто руководители игнорируют роль этих факторов, считая их «мягкими» и несущественными для получения финансового результата. Глубокое заблуждение! Теперь ясно, что эти факторы и не предназначены для получения финансового результата – они формируют основы, без которых любые построения на верхних уровнях системы будут напоминать замок из песка, а инвестиции в эти построения будут также малозаметны, как следы от просачивающейся сквозь этот песок воды.
В одном руководстве по формированию торговых команд подчеркивалось, что важнейшей чертой успешного торгового представителя является способность к сопереживанию. Результатом этого является способность достигать своих целей не в ущерб окружающим. Такая способность получила название «ассертивности».
Поскольку управление подчиненными есть для руководителя в значительной мере «продажа» им своего видения способа и последовательности действий, ассертивный стиль поведения и способность понять подчиненного следует считать важнейшей чертой успешного руководителя. Именно по этой причине в качестве практического упражнения для этой главы мы выбрали этот тест.
Каждая компания должна провести собственный анализ лучших работников системы продаж и сформулировать, какие черты их характера и способы деятельности позволяют им быть лучшими. Но американские исследователи Майер и Гринберг, на основании собственных данных, пришли к выводу, что главными для построения эффективной сбытовой команды являются только две черты:
...
Тест на ассертивность поведения
Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяя «вить из себя веревки».
Инструкция Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:
1. Меня раздражают ошибки других людей. да нет
2. Я могу напомнить другу о долге. да нет
3. Время от времени я говорю неправду. да нет
4. Я в состоянии позаботиться о себе сам. да нет
5. Мне случалось ездить «зайцем». да нет
6. Соперничество лучше сотрудничества. да нет
7. Я часто мучаю себя по пустякам. да нет
8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный. да нет
9. Я люблю всех, кого знаю. да нет
10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами. да нет
11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы. да нет
12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками. да нет
13. Я признаю авторитеты и уважаю их. да нет
14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест. да нет
15. Я поддерживаю всякое доброе начинание. да нет
16. Я никогда не лгу. да нет
17. Я практичный человек. да нет
18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу. да нет
19. Я согласен с изречением: «Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча». да нет
20. Друзья имеют на меня большое влияние. да нет
21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе. да нет
22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие. да нет
23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие. да нет
24. Я никогда никому не завидую. да нет
Описание результатов теста приведено в приложении.
Слаб человек. И он становится еще слабее на фоне усиления технологического потенциала. Та организация, которая сможет усилить это «слабое звено», приобретает долговременные и трудно копируемые конкурентами преимущества в борьбе за рыночную позицию.
Где искать внутренние резервы повышения эффективности человеческого труда? Ответ кроется в том, чтобы понять, какие роли играют люди в организациях, и как их наиболее эффективно использовать. Это – творческая работа, и как всякое творчество оно требует преодоления сложившихся стереотипов мышления и действий. Резервы эффективности относятся к разряду «невидимых преимуществ», и только те, кто смогут «увидеть невидимое», станут способными «сделать невозможное». Так создаются эффективные и нацеленные на результат команды.
Прагматик
Право на существование любого бизнеса не дается ему навечно: его нужно постоянно зарабатывать. Какие ресурсы доступны для этого? Первое, что приходит в голову – это наращивание «технологических мускулов» предприятия. Благо, что современная научно-техническая революция дает для этого самый широкий выбор. Однако при всей заманчивости такого пути, существует ряд препятствий, например, ограничения в инвестиционных ресурсах. Конечно, подобного рода препятствия не являются препятствиями непреодолимой силы. И рано или поздно новые технологические линии начинают украшать производственные помещения.
Последующие размышления показывают и другие источники доказательства права бизнеса на существование. Это – ресурсы работников, так сказать «интеллектуальные мускулы» предприятия. Что представляет собой этот ресурс? Исследования показывают, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: врожденные и приобретенные. Причем приобретенные качества в сильной степени зависят от врожденных. Рассмотрим некоторые из врожденных, присущих homo sapience качеств:
• свойства мозга практически неизменны – это ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений, возможный объем накопленных знаний;
• поведение отражает систему ценностных приоритетов – она является следствием среды обитания, культурно-религиозных воззрений, первых лет жизни (базовые ценности), а также образования, воспитания, среды общения (приобретенные ценности);
• жизнь человека представляет собой последовательность этапов – срок, за который у человека меняются устремления, желания, приоритеты, представления о конкретных целях и путях их достижения (изменяющиеся ценности), составляет приблизительно 5–7 лет и соответствует времени удвоения накопленного опыта;
• психотипы людей и их корневые потребности неизменны – следовательно, горизонты планирования, способы принятия решений конкретными людьми, формы общения также не претерпели существенных изменений;
• унаследованной от эволюции чертой является ориентация на прошлый опыт – человеку всегда свойственно выбирать из возможных вариантов наиболее привычный (проверенный), что объясняет силу стереотипов, инертность мышления и стремление к минимизации рисков;
• социальная сущность человека неизменна – люди объединяются в сообщества (естественная группа, в которой поддерживаются стабильные отношения, распространяется информация, координируется принятие решений, не превышает 20 человек, естественная норма управляемости – от 5 до 9 человек);
• сообществам людей свойственно эволюционировать – естественный срок существования социальной группы, сохраняющей в неизменном виде свои цели, методы действий, состав не превышает 5 лет; далее либо происходит смена состава, либо переход на новый этап развития; группа за это время проходит фазы зарождения, формализации, структуризации, окостенения и распада;
• стремление человека с самореализации неистребимо – в любом сообществе всегда находится лидер; группа стремится к выявлению лидеров и передаче им части ответственности (рисков), а значит, и свободы распоряжаться собой; естественное выдвижение лидеров всегда идет снизу, то есть людям свойственно ориентироваться на неформальных (выдвинутых ими лидеров), а не на формальных (навязанных).
...
Личностные качества игроков вашей компании – это или решение большей части проблем бизнеса, или головная боль для менеджеров. Исследования свидетельствуют о таких неутешительных фактах: только 20 % людей имеют врожденный потенциал самомотивации и лидерства для достижения целей. Именно они составляют прогрессивную часть общества. Действия остальных 80-ти процентов зависит от отношения к ним представителей первой группы. В чем же секреты успешности первой двадцатки? По мнению Клауса Мюллера, президента Time Management International, не более 5 % случаев успешности человека зависят от совокупности знаний и логического мышления, традиционно определяемых тестами на интеллектуальные способности. Как видно, это необходимое, но не достаточное условие. В современной жизни эмоциональные способности человека дают значительно более ощутимый вклад в успех – до 30 %. Остальное – это практические навыки, здравый смысл, творческий потенциал, жизненный опыт. Создав команду из таких игроков, вы открываете поистине неизмеримые горизонты.
Френсису Скотту Фитцджеральду, известному американскому писателю, принадлежат слова, как будто специально написанные для пособия по менеджменту: «Показателем первоклассного интеллекта является способность человека держать в поле зрения две противоположные идеи одновременно, сохраняя при этом способность к рациональному поведению». Если вы можете совместить ощущения бессилия что-либо изменить с поиском наиболее эффективного приложения своих сил; если вы можете радоваться успехам и сожалеть о неиспользованных до конца возможностях; если вы смеетесь и плачете одновременно; если вы находите способы балансировать свое внимание между стратегией и операционной эффективностью, издержками и качеством, жестким контролем и адаптивной гибкостью, рациональностью решений и эмоциональностью их реализации – по определению Фитцджеральда вы обладатель первоклассного интеллекта!
Романтик
Индустриализация привела к появлению функционеров. Кастомизация требует универсалов. Попробую пояснить.
Требования массовости производства не могли быть удовлетворены без специализации работников: технологический процесс разбивался на отдельные операции или функции, выполнение которых осуществлялось специально подготовленными для этого работниками. Это была прогрессивная методология? Безусловно. Есть ли в ней свои проблемы? Есть, и одна из главных – ориентация в удовлетворении запросов на среднестатистического потребителя, а не на конкретного (все мы исходим из пожелания, чтобы «пиджачок хорошо сидел»).
Рассмотрим эту проблему с точки зрения персонала. В условиях функционального разделения к работнику предъявляются узкоспециализированные требования, соответствующие тем или иным выполняемым функциям. Практически вековое доминирование методологии «функциональности» привело к повсеместному засилью «функционеров»: их готовят вузы, их требуют работодатели, ими стремимся стать и мы. Прогрессивные менеджеры не могли не видеть потенциальной опасности, таящейся для их бизнеса в функциональном подходе – это и нежелание сотрудничать с «соседней функцией», и ограничение ответственности только выполняемой операцией, а не конечным продуктом, и закостенелость и забюрократизированность. Именно поэтому появляются технологии типа COBRA или плохо понимаемые термины типа boundaryless.
Помните рекламный ролик шоколада «Рейнфорд» и его слоган «бабуля, новый век на дворе»? Так вот, новый век кастомизации действительно наступил с его высокоиндивидуализированным и быстроизменяющимся спросом. Разве возможно удовлетворить его потребности с помощью функциональной модели? Нет, на смену приходит модель универсалов, и в первую очередь это относится не к формальной структуре технологических процессов, а к кадрам. Рассмотрим пример из производства.
Если в условиях устоявшегося функционального деления главным требованием к работнику на конвейере является набор определенных навыков (функционализм), то в условиях изменяющегося производства – его способность приобретать новые и развивать существующие навыки (универсализм). Есть разница? Речь идет о том, насколько современный работник может быть адаптивным к новым требованиям, может отойти от привычных, стереотипных процедур или решений. Еще один пример – увеличение продаж страховых услуг. Устоявшийся традиционный функциональный подход требует совершенствования индивидуальной дистрибуции этих услуг, но кардинальный прорыв был сделан в прямо противоположном направлении – массовой продаже страховых полисов, как это и осуществила компания Skandia: выигрывает тот, кто стремится развивать новые навыки и подходы. Хотите еще один пример? Издательский бизнес. Расширение круга читателей печатной продукции требует удовлетворения более широкого спектра интересов. Функционализм, базирующийся на традиционных навыках, видит решение проблемы в расширении содержания, во включении в него большего количества вопросов, что, по сути, практически равноценно массовому производству. Противоположный подход стремится к уникальности предложения, что выливается в создание серии специализированных приложений.
Какие выводы следуют для персонала? Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников. Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Это требует создания соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей. И это требует более пристального внимания менеджеров по персоналу к подбираемым ими кадрам.
Недавние исследования специалистов крупнейшего бизнес-издательства Emerald свидетельствуют о возрастающей доли компаний, использующих слово «инновация» в своих миссиях: 25 % из более чем 300 изученных компаний считают инновативность своим отличительным признаком и преимуществом. Правда, не всегда, включая ее в миссию, организации реализуют ее на практике (видимо, побаиваясь справедливости замечания Тома Петерса что «инновации – это беспорядочный бизнес»). И тут инновационный персонал может сыграть роль катализатора.
Каждый работодатель определяет свой дизайн качеств, которые он хотел бы видеть у своих работников. Позвольте дать перечень таких, которые пока еще редко встречаются в перечнях требований к успешным кандидатам на вакансии, публикуемых кадровыми агентствами:
• способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;
• способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;
• способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:
• способность содействовать, то есть действовать исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.
...
Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть и не менее важные, остаются вне его поля. Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием. Причем менеджеры должны преуспеть как в том, чтобы эффективно управлять свои вниманием, так и в том, чтобы способствовать правильному перераспределению внимания подчиненных между первостепенными по важности и малозначимыми аспектами бизнеса.
В чем причина успеха признанных лидеров современного бизнеса? Трудно дать исчерпывающий ответ на этот непростой вопрос. Но некоторый свет на него проливает ретроспективное рассмотрение эволюции лидеров. По образному выражению Гарри Олдера (Harry Alder), известного британского психолога и автора многих бестселлеров по психологии менеджмента, «… эти «великие» лидеры оказывались великими только в ретроспективе. Их величие начиналось с какого-то сумасшедшего понятия, цели, маленького незаметного ростка идеи, мечты. Они просто не следовали рациональному своду правил». Нобелевский лауреат по биохимии Альберт Сент-Джоржи (Albert Szent-Ggyorgyi) сказал, что механизм, приводящий к открытию заключается в том, чтобы глядя на то, что видит каждый, мыслить не так, как все. Итак, в очевидном кроется невероятное! Беда только в том, что его невероятно сложно увидеть. Менеджер, который на ставшие уже привычными вещи посмотрит по-новому, потенциально уже обречен на успех.
Сила стереотипов, их давление на наше сознание, весь наш предыдущий опыт, ограниченность, которую (как это не странно на первый взгляд звучит!) несет в себе знание – все это сковывает человеческую способность творить, видеть новые связи, предпринимать нестандартные действия. Как часто мы усложняем действительность – и без того непростые решения становятся просто архи сложными, как скажем, в этом простом примере. Два человека подошли в берегу реки с целью переправиться на другой. В распоряжении имеется только одноместная лодка, а плавать они не умеют. Как это сделать?
Наше воображение рисует ситуацию, не имеющую решения в заданных условиях – люди стоят на одном берегу реки и хотят переправиться на другой при помощи одноместной лодки, что не возможно. Но кто сказал, что они подошли к реке с одной стороны? В условиях задачи об этом ни слова. А мы бессознательно усложняем ситуацию. Как только мы представляем условия задачи правильным образом, так решение приходит в голову немедленно. Действующие в нашем сознании стереотипы создавали барьеры, которые были преодолены с помощью воображения. А сколько таких стереотипов живут в сознании менеджеров.
...
Очень много полезных для менеджмента советов можно взять из сфер, на первый взгляд далеких от искусства управления. Например, дзюдо. Одна из рекомендаций для достижения победы в этой борьбе гласит, что если ваш противник сильнее и тяжелее вас, то ваша задача заключается в том, чтобы создавать или искать ситуации, когда эти преимущества противника превратятся в его недостатки: разогнав противника вы сможете использовать его инерцию и провести подсечку или бросок с колена. Или возьмем шахматы. Если ваш противник предпочитает вязкую, позиционную, сопряженную с перебором большого количества вариантов игру, то следует предложить ему комбинационный стиль: нестандартный ход или неожиданная жертва выбивают противника из седла и дают вам хорошие шансы на победу.
Также и в бизнесе. Если вы в динамичном сегменте бизнеса и жизненный цикл товара очень короток, результативный способ борьбы в могучими и «инертными» конкурентами – это противопоставить быструю смену на рынке продукции вашего производства. Ваша мобильность может перекрыть мощь, но инертность конкурента в борьбе за клиента.
...
Лень – двигатель прогресса. По крайней мере, один из них. Нежелание выполнять рутинные операции и повторяющиеся функции стимулирует появление творческих решений по их автоматизации. Говорят, что колесо было изобретено ленивыми и лодырями. Если менеджмент – это искусство достигать нужных для вас целей усилиями других людей, то результативным будет не тот менеджер, который работает более интенсивно, а тот, кто работает более интеллектуально. Ему лень вращаться под действием вдруг налетевшего порыва ветра, но не лень поразмыслить о том, как поймать восходящий воздушный поток. Психологи свидетельствуют, во-первых, что различие между посредственностью и гениальностью заключается в способе мышления, а во-вторых, что наш умственный потенциал намного превосходит то, что мы реально используем в своей жизни. Отсюда вывод: на пути развития нашего творческого мышления стоит ряд барьеров, тормозящих рождение гения. И с этим нужно что-то делать.
Приобретенный опыт – великая вещь. Но до тех пор, пока он не тормозит накопление нового опыта. Представим себе, что мы мчимся по отличной дороге на отличном автомобиле. Весь наш опыт говорит о том, чем сильнее мы жмем на педаль газа, тем быстрее мы движемся, то есть успешнее достигаем целей. Складывается стереотип: чем сильнее жмешь, тем лучше результат. Но если мы застряли в бездорожье, то вряд ли сможем выбраться из ямы, отчаянно давя на педаль – тут нужна другая тактика. Так вот, если вы считаете реальный бизнес автомагистралью, вдохновляйте своих сотрудников такими словами: вчерашнее успешное решение обеспечит наше процветание сегодня и завтра; мнение авторитета – почти как закон; только узкий специалист может предложить возможное решение проблемы. Итак, одним из барьеров творчества есть наш опыт. И подобными указанным выше утверждениями вы всячески его – этот барьер – усиливаете. Большинство менеджеров не могут мыслить оригинально только по той причине, что не в состоянии отказаться от норм, стереотипов, устоявшихся суждений, складывающихся под воздействием их собственного и заимствованного опыта: мы пытались, но безуспешно; это не может быть продано, потому что никто не купит; они потерпели фиаско, значит это делать бесполезно.
В основе любого заключения лежат предположения. Предположения также сильная вещь, если они обоснованы. Но сколько решений принимается на основании (осознанных, а чаще не осознанных) некорректных предположений. Если мы производим пластиковую упаковку для продуктов питания, продаваемых в супермаркетах, мы предполагаем, что среди наших конкурентов есть только те, которые производят аналогичную продукцию. И как же мы бываем шокированы, когда сильнейшим конкурентом становится производитель альтернативной продукции, например полиэтиленовой пленки. Если мы распространяем новости с помощью печатных изданий, то традиционно предположить, что конкурентами являются другие газеты или журналы, но никак не электронные средства доставки информации. Устанавливая высокие премии сотрудникам, мы предполагаем, что стимулируем их к высоким достижениям, а на самом деле мотивируем их повторять действия, приводящие к получению премии. Итак, предположения – еще один из барьеров творчества. Использование менеджерами ошибочных предположений и широкое их культивирование внутри организации – верный путь к снижению творческого потенциала сотрудников.
...
В ряде случаев можно использовать нетрадиционные способы определения творческих способностей. Знаменитый Шерлок Холмс отличался от инспектора Лестрейта только тем, что в деталях, незаметных на первый взгляд, мог увидеть важную для прояснения сути причинно-следственную связь. «Only those who can see the invisible, can do the impossible – Лишь тот, кто может увидеть невидимое, способен совершить невозможное». Ниже предложен пример такого задания на использование творческого потенциала и способности увидеть «незаметные» детали.
...
Прагматик
Почему среди двух, по внешним параметрам похожих организаций одна обязательно успешнее другой? Важнейшие причины кроются в искусстве использования внутренних, нематериальных резервов. Способность руководителя «увидеть невидимое», преодолеть стереотипы своего поведения и мышления позволяет вскрыть глубинные резервы эффективности команды.
Среди присущих каждой организации внутренних особенностей своим решающим влиянием на операционную эффективность и результативность компании выделяются следующие факторы.
• Стремление руководителей привлекать в ряды своей команды только самых лучших. Подобное качество лидера встречается на практике не так уж и часто. Но если встречается, то является сильнейшим инструментом создания привлекательной для талантов атмосферы. Способность руководителя привлекать, мотивировать и удерживать ярких, компетентных и преданных делу организации сотрудников передается и культивируется всеми членами команды, и в этом случае каждый стремится действовать именно так. Такой стиль поведения вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Это способствует усилению командного духа и широкому использованию межфункциональных команд для решения комплексных задач и выполнения сложных проектов. Важнейшим резервом является повышение потенциала лидерства в команде благодаря способности руководителя воспитывать и усиливать лидерский потенциал сотрудников во всех подразделениях организации.
• Организационная быстрота также является важным фактором успешности команды или организации. Слагаемыми ее являются скорость принятия реализации решений, быстрота перемещения ресурсов, быстрота внедрения внутренних изменений, требуемых для реагирования на изменения во внешнем окружении, мобильность персонала, гибкость используемых инструментов управления и прочие факторы. Инновативность и степень обучаемости также является одним из слагаемых успеха. Способность организации стимулировать генерирование и накопление идей, а также широкомасштабное и быстрое их внедрение уменьшает вероятность повторения ошибок. Но первопричиной быстроты, определяющей успех, является чувствительность к изменениям. Поощрение такой чувствительности у членов команды способствует притоку информации, требуемой для своевременного принятия решений.
• Кодекс ценностей команды формирует нормы и правила поведения членов команды как внутри, так и вне организации. Составной частью такого кодекса являются надежность и исполнительность. Создание атмосферы, стимулирующей высокий уровень исполнения и нацеленности на результат гарантирует успех, стимулирует ориентированность действий сотрудников на потребителя, их способность устанавливать и поддерживать плодотворные и обоюдовыгодные взаимоотношения с целевой аудиторией. Кодекс ценностей создает общий и понятный каждому лексикон, использование которого позволяет внятно сформулировать коллективные и индивидуальные цели, четко и ясно транслировать их по уровням управления и тем самым скоординировать усилия всех сотрудников на их достижение.
...
Следует отметить, что на пути вскрытия и использования резервов лежат немалые трудности. Например, привлечение ярких, талантливых людей в команду требует создания условий для максимального использования их потенциала. Для этого требуется соответствующая организационная и ресурсная поддержка их деятельности. Целесообразно увеличить степень свободы таких людей к выбору способов и методов достижения поставленной цели. Приведенные ниже рекомендации могут быть полезными в подобных случаях.
...
В случае если их выполнение невозможно или вызывает негативное воздействие на других членов команды, целесообразно рассмотреть возможности развития талантов как альтернативу привлечения их извне. Для этого руководителю также необходимо предпринять определенные усилия для формирования среды, способствующей развитию талантов. К основным чертам такой среды следует отнести способность выявления способностей сотрудников, создание условий для их развития и использования. Немаловажным является воспитательный момент, связанный с предоставлением права на ошибку. Следует понимать, что опыт приобретается на ошибках и другого пути пока еще не придумано. Приведенные ниже рекомендации акцентируют внимание на правилах развития потенциала талантов в командах.
...
Развитие талантов происходит путем продвижения людей по ступенькам карьеры. Что сопровождается определенными метаморфозами. С одной стороны, стремление к саморазвитию, поддерживаемое стимулирующей творческий рост организационной культурой, побуждает сотрудника стремиться вверх по карьерной лестнице. С другой же стороны, у каждого из нас, как известно, существует свой «уровень некомпетентности», превышение которого не грает на руку ни организации, ни индивиду. Требуется найти определенный баланс понимания предназначения каждого сотрудника в организации. Какие проблемы связаны с поиском этого баланса в процессе развития и выращивания талантов?
Романтик
Приходилось ли вам встречать на своем пути талантливого в прошлом исследователя, волею судьбы ставшего весьма посредственным руководителем научного подразделения, формально подписывающего бухгалтерские документы и втайне мечтающего о возможности поработать в лаборатории? Или блестящего инженера, выдвинутого на руководящую должность за удачную конструкцию и превратившегося в заштатного начальника конструкторского бюро? Или руководителя организации, строящего планы будущего, не будучи способным эффективно организовать их исполнение?
Все это – печальные примеры ошибочных метаморфоз в стремлении человека продвинуться по ступенькам карьеры. Как изменяются навыки и сознание сотрудника при его карьерном росте? Как трансформируются его способности при развитии от модели «сделай сам» к модели «организатора коллективного достижения целей» (помните циничную шутку о том, что менеджмент – это искусство достижения собственных целей усилиями других)? Можно ли управлять процессом карьерных трансформаций, чтобы на каждой ступеньке сотрудник соответствовал требованиям решаемых задач?
Традиционным является представление о карьере как о продвижении вверх: от рядового сотрудника до руководителя. Давайте подумаем, на каких этапах карьерного продвижения человек испытывает наибольшие сложности. С моей точки зрения, главные проблемы возникают дважды: первый раз во время перехода от роли исполнителя к роли руководителя, а во второй – при осознании себя в роли лидера, ориентированного на исполнение. Почему первое? Потому что в большинстве случаев не подготовленный переход от исполнительских к управленческим функциям вызывает стресс и непродуктивную (вначале; набивание шишек со временем улучшает ситуацию) работу сотрудника. Причина проста: эти две сферы деятельности требуют различных способностей и навыков. Как правило, в момент перехода у исполнителя они или отсутствуют, или находятся в зачаточном состоянии и требуют развития. Отсюда – стресс для него и низкая продуктивность для организации.
Почему второе? Проходя по ступенькам управленческой иерархии, человек теряет навыки и способность непосредственного исполнения. И, если к моменту наивысшего подъема у руководителя полностью атрофируются способности к исполнению, его также ждет неудача: маниловщина и сражение с ветряными мельницами.
Рассмотрим последовательно, какими интеллектуальными запасами мы обладаем, вступая в творческую жизнь, и каким метаморфозам они подвергаются при продвижении по карьере.
Каждая роль требует своего набора отличительных качеств. Если вы работаете в бухгалтерии, то описание вашей роли будет включать в себя такие параметры как профессиональные знания и опыт, усидчивость, добросовестность, скрупулезность. От сотрудника отдела продаж ждут более творческой, энергичной и предприимчивой деятельности. При всей важности вопроса о том, какие нужно исполнять роли в организации, сейчас рассмотрим только вопрос как их исполнять. Каким исполнительским мастерством должен обладать сотрудник, чтобы на вопрос, что вам нравится в вашей работе больше всего, бухгалтер ответил – когда сходится баланс?
Итак, с каким потенциалом приходим мы на работу в организацию? Он состоит из двух частей. Первая дает ответ на вопрос, какими основополагающими способностями владеет человек. Например, один мыслит образными категориями, а другой предпочитает оперировать абстрактными логическими понятиями. Некоторые предпочитают немедленные действия долгим раздумьям, а другие тщательно взвешивают альтернативы, прежде чем принять решение. Один теряется в непредсказуемых ситуациях, а другой легко справляется с неожиданностями. Это важно знать, чтобы правильно выбрать такие условия работы, как темп, структурированность, планомерность. Это в значительной степени формулирует предназначение человека.
Вторая часть значительно более содержательна. Она отвечает за способность человека приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это – чрезвычайно важно в карьере, ведь на каждом этапе возникает необходимость овладения новыми навыками и знаниями. Выделяют несколько социотипов людей, отличающихся различными наборами способностей. Обладание таким набором формирует у человека не только определенные сильные стороны, но и некоторые слабости. И немедленно проявляется на этапах карьеры. Рассмотрим несколько примеров. Один из социотипов – назовем его администратор – характеризуется тем, что умеет рационально спланировать и организовывать деятельность. Он прирожденный управленец, легко расставляющий людей и планирующих текущую работу. Заслуживает ли такой работник продвижения? В большинстве случаев ответ бывает утвердительным, и наш администратор становится руководителем бизнес-подразделения. Что происходит в дальнейшем? Вместо решения глобальных задач, он вмешивается в текущую деятельность, мелочно опекая руководителей среднего звена. Поскольку в его социотипе не заложены способности к стратегическому видению, он слаб в оценке стратегических перспектив и угроз. В результате такого карьерного продвижения организация лишилась эффективного администратора, получив взамен посредственного руководителя.
Сотрудник, обладающий набором качеств, характеризующих его как аналитика, легко предлагает эффективные решения и перспективные идеи. В сфере своей экспертизы он – непревзойденный профессионал. Но продвиньте его на должность руководителя, и вы получите нерешительного и неэффективного руководителя, замкнутого в себе, неспособного на действенные коммуникации ни с подчиненными, ни с руководством.
Что необходимо знать, чтобы осознанно продвигаться по своей карьере? На каких качествах ее выстраивать? К чему стремиться? И от чего отказаться сразу?
Прагматик
Рассмотрим несколько типичных ролей, на которые следует разбить карьерную эволюцию любого сотрудника.
Исполнитель
Как правило, молодой сотрудник организации начинает свою трудовую карьеру с рядовой должности. Она может иметь различное название в зависимости от выполняемых функций, но смысл ее один – исполнитель. В зависимости от типа организации, принятого стиля лидерства, сегмента рынка и других подобных параметров, содержание понятия «исполнитель» может быть различным. Например, если вы работаете в четко структурированных и регламентированных условиях, как например оператор АЭС, то ваши действия должны строго подчиняться инструкциям и положениям. Но если вы стюард компании Southwest, то в обслуживании пассажиров вам предоставлена большая свобода: главное, чтобы клиент был доволен. И в первом, и во втором случаях основные управленческие функции либо отсутствуют, либо направлены на самого исполнителя. Так, принятие исполнителем решений связано с его текущими обязанностями, временные рамки и контроль исполнения определены и установлены свыше, ему остается только их соблюдать. Горизонты видения предназначения бизнеса сосредоточены вокруг потребностей сегодняшнего клиента (для стюарда) или текущей процедуры (для оператора АЭС), а понимание своей роли в бизнесе сводится к стремлению устранить потенциальные проблемы на своем рабочем месте.
Таким образом, факторами, приносящими успех работнику, являются исполнительность, соблюдение установленных сроков, норм и требований поведения, внимание к мелочам и скрупулезность. Разнообразие операций небольшое, есть потребность глубокого совершенствования в специализированной функции. Пополнение арсенала навыков в процессе обучения опирается на интуитивные способности восприятия и усвоение информации. Мотиваторами для самосовершенствования могут быть необычность поставленного задания, не тривиальность методов ее решения, интеллектуальная сложность и нестандартность требуемых результатов. Не менее стимулирующим будет также совпадение интересов работодателя с интересами работника: если руководитель создает сотрудникам возможность работать над интересующими их проблемами в привычном для них временном ритме, то весьма вероятно ожидать генерации новых идей и решений.
...
Руководитель группы, проекта
Компания Intel использует оригинальный способ поддержки инноваций и развития сотрудников: перспективные идеи финансируются, оформляются в виде проекта или даже отдельной фирмы и таким образом развиваются. В случае успеха компания получает и новый продукт, и подготовленных для дальнейшего роста сотрудников.
В подобных случаях перехода от исполнительской роли в сознании работника происходит кардинальная трансформация: помимо качеств исполнителя ему становятся нужны качества руководителя. Как только появляются подчиненные, так сразу же возникает необходимость принимать решения, влияющие не только на собственное, но и на поведение других людей, устанавливать и контролировать сроки, мотивировать подчиненных. Еще вчера все были равны, а сегодня возникает субординационная вертикаль и ответственность за коллективный результат. И что самое сложное – новое понимание текущей деятельности и своей роли в ней.
Невзирая на трудности этого этапа карьерного роста, люди, как правило, охотно идут на него. Почему? Что создает побудительные мотивы для такого развития? Главными среди них являются стремления к иному статусу и уровню благосостояния. Новые возможности управленческой роли повышают престиж (в визитке появляется строчка «руководитель…»), получить дополнительный комфорт (очень часто такое продвижение сопровождается переселением в отдельный кабинет), уверенность и достаток (при этом повышается и размер вознаграждения).
На этом этапе происходит наиболее сильная качественная метаморфоза сотрудника: исполнитель трансформируется в руководителя. Вспомните приведенные выше примеры неудачных трансформаций аналитика или администратора! К сожалению, сформированные качества социотипов невозможно изменить. Но, благодаря настойчивости, целеустремленности и обучению некоторые бреши недостающих способностей можно ликвидировать. Если процесс трансформации заканчивается успешно – человек получает и право, и возможность двигаться дальше по управленческой карьере. Если же нет – то не следует отчаиваться: свет клином не сошелся на управленческой карьере, нужно сосредоточиться на профессиональном самосовершенствовании. И тогда о таком специалисте скажут – золотые руки, или блестящий ум. А будет ли такой высокой оценка, если он будет стремиться и станет-таки руководителем?
Начальник подразделения Близкой предыдущей является ступенька руководителя подразделения. Главными особенностями в этих ролях является сочетание качеств непосредственного исполнителя с функциями руководителя коллектива: у руководителя проекта исполнительская часть больше, а у руководителя подразделения (группы подразделений) – меньше. Сбалансировать эти части довольно непросто. Способы поиска и установления баланса могут быть различные. Например, успешный коммерческий агент получает продвижение на должность начальника отдела продаж. В роли руководителя его основные функции – распределение обязанностей между сотрудниками, планирование их работы, организация исполнения и контроль показателей. Если этим его деятельность и ограничивается, налицо стремление сместить баланс в пользу чисто управленческих функций. Но, если он помимо этого оставляет за собой один из сегментов рынка и продолжает непосредственно продавать продукцию – он балансирует управленческие и исполнительские функции.Что может помочь молодому руководителю? Атмосфера всеобщего обучения и обмена информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками может быть чрезвычайно полезной для адаптации к новой роли. Например, такие инициативы, как помощь коллег, послепроектное обсуждение, ретроспективный анализ прошлого опыта, позволили компании British Petroleum адаптировать своих сотрудников для эффективной реализации широкомасштабных инновационных программ.Первые шаги на пути превращения в менеджера – поистине рубежный этап карьеры, на котором сотрудник должен обогатиться новыми управленческими способностями, не потеряв при этом старых – исполнительских. Как много руководителей крупного масштаба, доходя до наивысшей точки своей карьеры, терпят неудачи по одной причине – недостаточное внимание к исполнительской дисциплине.
Руководитель бизнес единицы, корпорации Чем выше по иерархической лестнице, тем большими способностями должен обладать руководитель – уметь держать в поле зрения несколько противоположных идей одновременно и сохранять при этом способность к осмысленным действиям. На уровне руководства обособленным подразделением необходимым является четкое понимание бизнеса, осознание его уникальности в конкурентной среде, глобальное видение. Особенностью роли руководителя является необходимость интегрировать информацию, приходящую из различных источников, отделять важное от второстепенного, соизмерять при принятии решений степень компромиссов с неизменной приверженностью принятой стратегической линии.Все, о чем думает и мечтает руководитель, может быть воплощено в жизнь только благодаря усилиям людей, работающих в компании. В этом – и сила, и слабость позиции руководителя. Принимаемые им решения формируют поведение целого коллектива людей, определяют сроки и приоритеты выполняемых задач, формы, методы и параметры контроля. Они создают условия для творческой самоотдачи. Но для получения желаемого результата руководитель должен обладать и некой магнетической силой, направляющей усилия всех сотрудников, на всех уровнях управления, во всех функциональных подразделениях на реализацию основной цели, синхронизирующей их деятельность в единый отлаженный механизм. И вот тут снова выходят на повестку дня вопросы качества исполнения. Цикл метаморфоз замыкается.Понимание своей роли приводит к осознанию руководителем важности не только стратегического видения перспектив развития своего бизнеса, но также способности коллектива людей, работающих в организации, эту стратегию реализовать. По образному выражению, красивые видение и стратегия без надлежащего исполнения превращаются в мираж. И руководитель, своим примером и нацеленностью на результат, стимулирует организацию к превращению мечты в реальность. По словам Ларии Боссиди, бывшего генерального директора Honeywell International, главное содержание его работы после назначения на должность заключалось в том, чтобы восстановить утерянную способность компании к дисциплине исполнения. Придя к руководству IBM, Луи Герстнер сказал: последнее, что нужно сейчас компании – это новые стратегии. Следует сосредоточиться только на повышении эффективности. В таблице, приведенной ниже, представлены функции, свойственные сотрудникам на различных этапах карьерного развития.#Autogen_eBook_id6 Таблица. Трансформация функций при карьерном продвижении
...
К сожалению, не всегда изложенные выше методологические соображения принимаются руководством в расчет при планировании способов пополнения своих организаций талантливыми менеджерами. Только 3 % из опрошенных 6000 менеджеров пятидесяти крупнейших корпораций США согласились с утверждением, что талантливые сотрудники получают в их компаниях необходимую для личного развития поддержку. В каком направлении кроется источник улучшений? В конце 90-х годов прошлого столетья эксперты McKinsey провели широкомасштабное исследование по определению наиболее действенных инструментов развития менеджеров, способствующих повышению эффективности компаний. Их рекомендации приведены ниже.
...
Прагматик
Вспомним определение понятия команда: под командой мы понимаем группу людей, объединенных стремлением достичь общей цели и исповедующих при этом общие ценности, причем достижение общей цели способствует достижению и индивидуальных целей, а общие ценности позволяют каждому играть наиболее свойственную роль в команде.
Зададим себе вопрос: какие причины могут побуждать нас принять приглашение о присоединению к команде или отклонить его? Очевидно, что здесь не рассматриваются случаи административного давления, когда по приказу вы должна войти в группу по разработке новой методологии калькуляции затрат. Речь идет о принятии добровольного решения. Что для нас важно в этом случае?
Оказывается, что, как правило, при рассмотрении подобного предложения люди ищут ответы на два вопроса: индивидуального и коллективного смысла. Первый звучит так: какие дополнительные возможности для индивидуального роста человек получает при присоединении к команде? Под индивидуальным ростом каждый понимает свой набор значимых факторов: приобретение нового опыта, развитие навыков, получение доступа к более широким базам данных, улучшение материального благополучия и прочее. В случае, если ответ на это вопрос положительный, рассматривается следующая плоскость, можно сказать коллективная: насколько сильным будет синергетический эффект при достижении индивидуальных целей в случае присоединения к команде? Под синергией в данном случае понимается создание ситуации, когда индивидуальные цели могут быть достигнуты либо с меньшими затратами, либо в более полном объеме.
В случае, когда ответы на эти вопросы положительны, человек склонен принять предложение присоединиться к команде. Итак, если создаются условия для индивидуального роста и синергии, люди принимают решения объединяться в команды.
Следует подчеркнуть, что при всей важности этого первого шага – объединения людей – на пути эволюции команды лежит множество препятствий, требующих преодоления. Обычно рассматривают несколько этапов эволюции команды:
• Создание команды
• Притирание членов команды
• Нормирование способов взаимодействия
• Выполнение действий для достижения цели
• Трансформация команды
Приведенная ниже таблица характеризует кратко каждый из этапов, при этом будем использовать уже описанную выше методологию: как на каждом из этапов формулируются индивидуальные и коллективные ожидания. 
...
Менеджерам следует понимать и стараться использовать сильные стороны команды. Правильная диагностика проблемы позволяет найти действенные пути ее решения. Приведенный ниже пример иллюстрирует сказанное.
...
Ваша способность достичь своей мечты зависит от того, насколько вы сможете помочь другим людям достичь того, чего они желают.
Команды формируются для достижения определенной цели. Конкретная цель требует вполне определенного количественного и профессионального состава команды. Но, как показывают многочисленные исследования и практический опыт, две одинаковые по численности и профессиональному потенциалу команды демонстрируют различную эффективность своих действий при достижении одной и той же цели. Какие факторы определяют эффективность команды?
Целесообразно разделить все такие факторы на внешние и внутренние. К первым необходимо отнести уже упоминаемые количество членов команды и качественный ее состав. Простые рассуждения показывают, что существует некоторый оптимум по количеству людей с точки зрения эффективности команды: увеличение численности команды может привести к повышению ее потенциала, но затрудняет коммуникации и усложняет принятие решений, с другой стороны уменьшение численности может негативно сказаться на качестве работы команды, хотя существенно повышает ее мобильность.
Существует различные рекомендации в отношении оптимального количества членов команды. Большинство из них укладываются в диапазон от 3 до 15 человек. Как показывает практика, наиболее эффективной является численность 7–9 человек. Разумеется, что численный состав команды зависит от масштабности цели, поэтому более глобальная цель предполагает использование большего количества людей для ее достижения. В подобных случаях речь уже не идет о командах, а скорее о коллективах (подразделениях, организациях) людей. Использование потенциала команд для достижения масштабных целей требует разбиения большого коллектива на меньшие подгруппы, каждая из которых уже создается по принципам командообразования. В связи с такими количественными ограничениями формируется и качественный состав команды, то есть набор профессиональных компетенций, необходимых для успешного и квалифицированного достижения поставленной цели.
Рассматривают четыре основных внутренних фактора, напрямую определяющих эффективную работу команды. К ним относятся:
• Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды
• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели
• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды
• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели
Перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы. Так, достижение индивидуальных целей членов команды происходит не только в результате достижения командных целей, но также и в результате создания командной атмосферы и подбора необходимого профессионального состава. Или же, эффективность использования командных ролей зависит от количественного состава, правильности формулирования индивидуальных и командных целей. Понимание сути этих факторов открывает пути для управления эффективностью команды. Предполагается, что улучшение одного или нескольких факторов приводит к повышению эффективности всей команды. Управление эффективностью команды за счет внешних факторов предполагает либо изменение численного, либо изменение профессионального состава команды. Управление за счет внутренних факторов достигается путем более правильного формулирования индивидуальных и коллективных целей, а также за счет более рационального состава командных ролей.
Вопросы правильности формулирования целей и создания системы ценностей будут рассмотрены в последующих главах. Остановимся сейчас на определении ролевого состава команды.
Конечно, подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль в данном контексте можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных профессиональных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
У индивидуальных участников команды есть две роли: – функциональная и– командная
Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям и охватывают: – навыки и умения,– профессиональные знания и опыт.
Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают: – вклад в работу команды и– взаимоотношения между участниками команды.Таким образом, эффективной следует считать такую команду, совокупность внешних и внутренних факторов при формировании которой способствуют реализации потенциала членов команды в наибольшей степени.
Прагматик
Британская школа практической психологии привнесла в менеджмент много открытий и инструментов. Одним из значимых вкладов в практику управления являются результаты широкомасштабных исследований группы психологов под руководством Мередита Белбина, посвященных изучению причин, влияющих на эффективность команд. Значимость полученных этой группой результатов касается многих аспектов психологии личности и представляют интерес для широких слоев общественности. Мы остановимся только на тех аспектах исследований, которые важны для практикующих менеджеров с точки зрения инструментов повышения эффективности команды.
С этой точки зрения всю массу полученных данных можно разбить на две группы. Первая характеризует некоторый набор утверждений аксиоматического смысла, которые необходимо учитывать при создании команды. Вторая описывает группы ролей, которые как правило играют люди, объединенные в команду для достижения общей цели.
Итак, аксиомы командообразования. Их всего три и главнейшая из них звучит следующим образом: для увеличения индивидуального вклада в командный результат каждый из членов команды при выполнении профессиональных заданий должен стремиться играть наиболее свойственную ему командную роль.
Вторая аксиома звучит как «синдром Аполлона». Смысл этой аксиомы заключается в том, что создание команды из носителей одинаковых ролей вызывает разрушающий дух соперничества в команде: вместо достижения командной цели каждый из членов команды стремится к максимальной самореализации в профессиональном смысле и в смысле командной роли.
Последняя аксиома определяется так: достижение общей цели требует объединения в команду профессионалов, являющихся носителями различных командных ролей.
В результате исследований группой Белбина было выявлено девять командных ролей, которые группируются в три группы:
• Умственные роли;
• Исполнительские роли;
• Командные роли.
Ниже в таблице представлено краткое описание сильных и слабых сторон проявления этих ролей.
Как видно из приведенной таблицы, слабые стороны командной роли оказываются противоположной стороной достоинств. Например, аналитик имеет хорошие качества анализировать и быть объективным, но вряд ли сможет эффективно вдохновить людей. Считается, что имеющийся у человека недостаток – это плата за его другие достоинства.
Одна из формул успеха говорит о том, что причиной успеха является такое сочетание личных качеств, которых нет у окружающих. Например, успешные менеджеры часто говорят о собственной лени. Так, лень сочетается с такими качествами как рассудительность, умение мыслить стратегически, склонность к делегированию, что в значительной мере предопределяет успешность менеджера.
...
Специалисты выделяют набор факторов, влияющих на проявление командной роли. К наиболее значимым из них относятся следующие:
1. Тип личности – психофизиологические факторы, особенно экстраверсия-интроверсия и эмоциональная устойчивость-неустойчивость;
2. Интеллектуальные способности – высокий интеллект может дать возможность продемонстрировать поведение, отличной от того, который определен структурой личности, ценностями и мотивацией;
3. Внешние ограничения – они могут угнетать или наоборот стимулировать проявление природной роли человека;
4. Опыт – ролевое поведение часто претерпевает изменение с приобретаемым опытом;
5. Освоение роли – этот фактор напрямую связан с предыдущим, обогащение собственного понимания множественности ролей повышает многосторонность личности.
Как видно из этого перечня, существуют факторы врожденного типа и факторы, приобретенные в процессе эволюции человека. При диагностике командной роли важно обратить внимание на то, на каком этапе эволюции находится испытуемый. Освоение роли и умелое использование внешних ограничений свидетельствует о зрелости личности. Аналогичным образом необходимо рассматривать и всю команду с точки зрения этапов ее эволюции и достижения зрелости. Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже.Какие черты свойственны зрелому человеку и зрелой команде? Зрелый человек характеризуется не превосходством своих качеств, а соответствием их своему профилю (роли). Зрелые люди всегда оправдывают ожидания. Они могут не обладать выдающимися качествами, но они никогда (или очень в малой мере) не разочаровывают окружающих.Зрелая команда знает, в чем она сильна, осознает свои недостатки и делает ставку на свои достоинства. Она избегает заниматься деятельностью, в которой не может проявить себя эффективно. Она решается на рискованные действия, только если находит компенсирующие механизмы для минимизации риска. Зрелая команда использует все имеющиеся в ее распоряжении возможности, даже при средних способностях своих участников может претендовать на достижение высоких целей. Благодаря тому, что эти способности используются максимально эффективно, команда может добиваться выдающихся результатов.В результате исследований было установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:
1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.
2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких генераторов больше, чем один, то вероятность успеха всей команды снижается, так как каждый из них будет стремиться «выискивать прорехи» в идеях другого, а не развивать свои собственные.
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека с высоким интеллектуальным уровнем, которые могут друг друга стимулировать. Часть участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня: их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больше шансов получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.
5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде. Обычно мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. Однако в большинстве успешно работающих команд обязанности участников хорошо вписываются в свойственные им командные роли.
6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Очевидно, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи и этапа ее решения. Так, на ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, коммуникатор и аналитик. Хороший координатор может помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда начинается претворение идей на практике, ключевая роль достается коллективисту и исполнителю. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия мотиватора становится все более важной для обеспечения поступательного движение проекта. По мере реализации проекта роль контролера становится исключительно важной для выполнения задания должным образом.
Перечисленные выше рекомендации по повышению эффективности команды сформулированы в предположении, что ее профессиональный и ролевой состав формируются осознанно для достижения определенной цели. На практике сплошь и рядом встречается ситуация, когда процесс создания команды подчиняется другим обстоятельствам и в результате возникает несбалансированная команда. В таких случаях целесообразно применять следующие инструменты повышения эффективности уже существующей команды: 1. Обмен ролями. Смысл изменений заключается с том, что двум или более участникам команды предлагается либо обменяться командными ролями, либо же обменяться основной частью их профессиональной деятельности. Если благодаря этому они получат роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.2. Усиление функциональной гибкости команды. Для этого необходимо определить, какие задания нравятся каждому из участников команды и с которыми они лучше всего справляются. Затем рассмотреть возможность их перераспределения по-другому.3. Снижение конфликтности участников команды. Смысл действия заключается в том, чтобы разделить команду на несколько меньших функциональных групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.4. Перераспределение ролей с другой командой. Если соседняя с вашей команда также ищет пути повышения собственной эффективности, не исключено, что перераспределение ролей между участниками двух команд может помочь каждой из них найти лучший профессиональный и командный баланс.5. Увольнение или прием нового члена команды. Это не всегда возможные и легкие варианты. К ним целесообразно прибегать только в случаях, когда исчерпаны все остальные возможности.
...
Близкой к описанной выше системе командных ролей Белбина является так называемая система Томаса. Так же как и методология Белбина, система Томаса является результатом исследований британской школы практических психологов. В системе Томаса соединены две теории: теория ролевых факторов командной деятельности и теория факторов реагирования на условия командной работы. Набор ролевых факторов в системе Томаса перекликается с перечнем командных ролей Белбина. Среди факторов реагирования на условия работы в команде система Томаса выделяет следующие:
– ДОМИНИРОВАНИЕ (Dominance) – активное, позитивное поведение в недружественной среде,
– ВЛИЯНИЕ (Inducement) – активное, позитивное поведение в дружественной среде,
– ПОДЧИНЕНИЕ (Steadiness) – пассивное согласие в дружественной среде,
– АДАПТИВНОСТЬ (Compliance) – осторожный, нерешительный ответ на недружественную среду (чтобы смягчить враждебность).
Предполагается, что большинство людей одновременно являются носителями всех четырех факторов, и стиль поведения индивидуума определяется их комбинацией. Ниже представлены основные возможности системы Томаса для формирования и управления командами, а также приведен пример ее использования.
...
...
...
...
Технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются. Персонал современных организаций становится все более и более слабым звеном. Те компании, которые смогут это звено усилить, приобретают длительные и трудно копируемые конкурентные преимущества. Как часто бывает, слабость является обратной стороной сильной черты. Поэтому пути усиления влияния персонала на результативность организации следует искать в направлении использования способностей людей приспосабливаться к изменениям.
Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников, среди которых не последнее место занимают: • способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них; • способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность; • способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли: • способность содействовать, то есть действовать, исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.
Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Для этого требуется создание соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей: • Создавайте возможности для постоянного развития способностей сотрудников и востребованности их результатов.• Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.• Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным функциональным направлениям деятельности.• Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.• Препятствуйте продвижению посредственностей на решающие посты в управлении.
Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть, и не менее важные, остаются вне его поля. Только тот, кто сможет «увидеть невидимое», сможет «свершить невозможное». Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием.Команда является практически неисчерпаемым источником творческой и исполнительской энергии для менеджера. Создание результативной команды является большой заслугой и требует особенного внимания. Это – процесс, имеющий присущую ему эволюцию, складывающуюся из нескольких этапов:• Создание команды;• Притирание членов команды;• Нормирование способов взаимодействия;• Выполнение действий для достижения цели;• Трансформация команды.
Команды формируются для достижения определенной цели. Конкретная цель требует вполне определенного количественного и профессионального состава команды. Но, как показывают многочисленные исследования и практический опыт, две одинаковые по численности и профессиональному потенциалу команды демонстрируют различную эффективность своих действий при достижении одной и той же цели. Очевидно, что существуют факторы, которые предопределяют эффективность команды. Такие факторы разделяются на внешние и внутренние. К первым относятся количество членов команды и качественный ее состав. Ко вторым: • Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды;• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели;• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды;• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели.
Необходимо понимать, что перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы: изменение одного из них требует переосмысления роли и значения остальных. Подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.
Выявлено девять командных ролей, которые делятся на три группы: • Умственные роли;• Исполнительские роли;• Командные роли.Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже. В результате исследований установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности.2. Один сильный генератор идей в группе.3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей.4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли.5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде.6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать.
Это очень занимательно и полезно, подумать о себе в таких терминах – какую роль я склонен играть как член команды. Чем более искренними вы будете, тем более достоверную информацию получите. Не пугайтесь возможного несоответствия полученных данных с теми, которые уже являются для вас некими – осознанными или нет – стереотипами.
...
Не стремитесь с его помощью априори получить некое подтверждение или одобрение желаемым чертам, принимаемым вами как факты. Стремитесь к объективности для того, чтобы проверить их. Вами должно двигать желание как можно более правильно оценить себя, поняв свои сильные – а заодно и слабые – стороны. Пройдите предложенный ниже тест, и пусть он даст вам обильную пищу для размышлений.
Тест «Определение соответствия командных ролей»
Тест разработан как простой и удобный инструмент для оценки соответствия участников исполняемым ими командным ролям.
Инструкция : 10 баллов распределите в каждом блоке утверждений, так, как, по вашему мнению, это лучше всего описывает ваше поведение. Баллы необходимо распределить по нескольким из приведенных утверждений. В исключительных случаях баллы можно распределить между всеми восемью утверждениями или все десять баллов поставить напротив одного утверждения. Внесите баллы в таблицу.
I. Чем я могу помочь команде: (а) Я думаю, что могу быстро выявлять и использовать новые возможности.(b) Я могу успешно работать с различными типами людей.(с) Разработка идей является моим естественным достоинством.(d) Я обладаю способностью находить в других людях такие качества, которые могут быть полезны для всей группы.(e) Моя способность доводить дело до завершения во многом определяет мою личную эффективность.(f) Я готов смириться с временной непопулярностью, если это положительно повлияет на результаты выступления команды.(g) Я быстро понимаю, что надо делать в хорошо знакомой мне ситуации.(h) Я могу предложить набор разумных вариантов действий без предубеждений и пристрастий.
II. Если с точки зрения командной работы у меня есть недостатки, то они таковы: (a) Я не успокоюсь до тех пор, пока не пойму, что рабочие встречи команды хорошо организованы, подготовлены и проводятся правильно.(b) Я благосклонен к людям, выдвигающим оригинальные, но неприемлемые предложения.(c) Я страдаю многословием, когда группа обсуждает новые идеи.(d) Моя страсть возражать по любому поводу мешает мне присоединяться к моим коллегам.(e) Я иногда кажусь человеком авторитарным, стремящимся повлиять на других людей.(f) Мне трудно проявить инициативу, потому что я поддаюсь настроению,установившемуся в группе.(g) Я углубляюсь в свои размышления до такой степени, что теряю контроль над тем, что происходит.(h) Мои коллеги считают, что я слишком волнуюсь из-за мелочей и опасений, что дела могут пойти не так, как надо.
III. Когда я работаю над проектом вместе с другими людьми: (a) Я могу влиять на коллег без давления на них.(b) Моя врожденная осмотрительность позволяет мне предотвращать небрежности, ошибки и упущения.(c) Я готов потребовать от коллег четкости, чтобы время не уходило впустую и участники совещания не отклонялись от главной темы.(d) Меня можно признать человеком, способным придумать что-нибудь оригинальное.(e) Я всегда готов поддержать предложение, полезное для команды.(f) Я интересуюсь новейшими идеями и разработками.(g) Я думаю, что моя способность к холодному расчету находит поддержку у других людей.(h) На меня можно положиться при организации важной работы.
IV. Мое отношение к командной работе проявляется в том, что: (a) Я стремлюсь хорошо знать своих коллег.(b)Я неохотно обмениваюсь мнениями с другими людьми и свое особое мнение держу при себе.(c) Я нахожу убедительные аргументы при необходимости отвергнуть пустые предложения.(d) Я думаю, что у меня есть талант организатора планомерной работы.(e) Я склонен отвергать очевидное и предлагать неожиданное.(f) Я проявляю высокую требовательность к себе при выполнении командной роли, которую на меня возлагают.(g) Я готов самостоятельно осуществлять контакты за пределами группы.(h) Я интересуюсь различными точками зрения, но принятое решение выполняю без колебаний.
V. Я получаю удовлетворение от работы, потому что : (a) Мне нравится анализировать сложные ситуации и взвешивать всевозможные варианты.(b) Мне интересно находить решения различных проблем.(c) Мне нравится осознавать, что я стимулирую хорошие рабочие взаимоотношения.(d) Я оказываю существенное влияние на процесс принятия решений.(e) Я умею находить людей, которые могут предложить что-нибудь новое.(f) Я способен убедить людей в необходимости тех или иных действий.(g) Я чувствую, когда мне необходимо полностью сосредоточиться на поставленной задаче.(h) Я люблю деятельность, которая развивает мое воображение.
VI. Если мне вместе с группой незнакомых людей неожиданно поручат трудную задачу, которую надо выполнить быстро: (a) Я предпочел бы уединиться и хорошо обдумать ситуацию, прежде чем разработать план действий.(b) Я готов работать с человеком, который проявил позитивный подход к делу, каким бы трудным этот человек ни казался.(c) Я попытался бы разделить общую задачу на ряд мелких и установил бы, какой вклад в решение задачи могут внести конкретные члены команды.(d) Моя врожденная обязательность помогает мне контролировать сроки выполнения задания.(e) Я способен сохранять невозмутимость и думать по существу.(f) Я могу следовать к намеченной цели, несмотря ни на какое давление.(g) Я готов взять на себя роль ведущего, есличувствую, что группа не продвигается в решении задачи.(h) Я начну дискуссию, чтобы стимулировать коллег на новые мысли и привести группу в движение.
VII. Проблемы, которые я должен преодолеть, работая в группе: (a) Я склонен к раздражительности по отношению к тем, кто мешает группе продвигаться к цели.(b) Я могу вызвать критику со стороны коллег из-за моего увлечения анализом проблем и недостаточно развитой интуиции.(c) Мое стремление задать правильный ход работе может привести к задержке выполнения задачи.(d) Я быстро теряю интерес к делу и надеюсь на кого-нибудь из команды, кто заменит меня.(e) Мне трудно начать работу, пока я полностью не пойму цели этой работы.(f) Мне не всегда удается объяснить сложные идеи, которые рождает мой разум.(d) Я осознаю необходимость поручать другим сделать то, что сам сделать не могу.(h) Я становлюсь нерешительным, когда сталкиваюсь с сильным сопротивлением.#Autogen_eBook_id14 Таблица баллов для теста по определению соответствия командных ролей
Комментарий к таблице и ключ к тесту помещены в приложении.
Правильно и понятным языком сформулированная цель является магнетическим фактором объединения команды, в то время как ошибочная и невнятно понятая приводит к размагничиванию и дезориентирует действия членов команды. Искусство формулирования цели имеет две важнейших составляющих:
• Первая – определить цель как значимую для команды, и
• Вторая – пояснить ее всем членам команды так, чтобы каждый понял ее в контексте достижения собственных целей.
Правильность использования значимого для всех участников команды понятийного аппарата позволяет выстроить траектории движения в направлении достижения значимых для всех целей.
Прагматик
В одной компании группе сотрудников предложили принять участие в разработке рекомендаций по одному очень важному проекту. Была сформулирована цель: оценить привлекательность проекта и подготовить информацию для принятия окончательного решения. Воодушевленные целью и таким вовлечением в дела компании, эта группа представила свои предложения руководителю проекта, одному из топ менеджеров компании, который как раз и выступил автором этой инициативы. Спустя месяц от него не поступило никаких замечаний или отзывов о подготовленных предложениях. Некоторые из наиболее активных участников этой группы пробовали обратиться к руководителю проекта, но безуспешно: было такое впечатление, что их предложения канули в бездну. Туда же кануло и воодушевление, с которым начиналась эта работа. Как вы думаете, легко ли будет снова воодушевить этих людей на достижение важных для организации целей?
Руководство некоторой компании было озабочено проблемами с производственной дисциплиной сотрудников. Для улучшения ситуации были разработаны новые правила и распорядок рабочего дня, условия фиксирования времени прихода и ухода с рабочего места. С целью информирования сотрудников о нововведениях, эти документы поместили на доску объявлений рядом с уже висевшими там распоряжениями. Спустя день руководство приняло решение о проведении «контрольных мероприятий», в результате которых большое количество сотрудников, в том числе и ключевых, с удивлением впервые узнавших о «новых правилах», попало в черный список нарушителей. По иронии судьбы, во второй половине этого же дня руководство собрало всех ключевых сотрудников «подумать, как нам выдержать натиск конкурентов». Догадайтесь с трех раз, насколько самоотверженно думалось о проблемах конкуренции тем, кто попал под пресс «контрольных мероприятий»?
Еще один пример. С целью определения соответствия занимаемым должностям и выявления перспектив карьерного роста, руководством одной из компаний было принято решение о проведении аттестации. Такая процедура проводилась ими впервые. Были разработаны соответствующие инструкции и процедуры, с которыми ознакомили всех сотрудников. Подчеркивалось, что речь не идет о «чистке рядов», а об объективной оценке текущей ситуации в компании. Во время проведения аттестации выяснилось, что все внимание руководства направлено исключительно на одно из проблемных подразделений, в то время как для остальных процедура проводилась более чем формально. Как вы думаете, насколько такие «двойные стандарты» сыграют в плюс имиджу и руководства, и всей компании в глазах сотрудников?
Перечень примеров можно продолжать и дальше, однако прервемся и зададимся вопросом, автором которого является Эдвардс Деминг, один из отцов системы управления качеством: «А есть ли что-то в самой системе, что мешает сотрудникам работать хорошо?»
...
Надеюсь, что вы согласитесь с двумя утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе
А если это так, то не вызовут возражений и следующие рассуждения. Вряд ли можно представить себе сотрудника, который по окончании рабочего дня хочет возвратиться домой с мыслью, что день не удался. Также как вряд ли можно найти человека, который ищет таких условий, которые не повышают его интереса к выполняемой работе. Почему же тогда случаются ситуации, когда и «день не удался» и «интерес пропадает»? Не система ли тут виной? К сожалению, многочисленные исследования подчеркивают тот факт, что значительная часть (по некоторым данным – до 25 %) персонала относится к категории «выраженно немотивированных к работе сотрудников» и в связи с этим компании теряют и в объемах продаж, и в потенциале конкурентоспособности. Можно ли, и если можно, то как, исправить ситуацию?
...
Эта глава не случайно концентрирует наше внимание на цели деятельности как на факторе, способном объединить усилия команды для ее достижения. Искусство формулирования цели имеет две составляющие:
• Первая – определить цель как значимую для команды, и
• Вторая – пояснить ее всем членам команды так, чтобы каждый понял ее в контексте достижения собственных целей.
В предыдущей главе мы рассматривали способы преодоления барьеров коммуникаций. Предполагаем, что эти инструменты нам уже знакомы. Теперь, для их применения не хватает главного – общего для участников общения понятийного аппарата. Именно об этом мы и поговорим в этой главе: как выбрать правильную терминологию в разговоре с каждым сотрудником, объясняя ему цель коллективной деятельности. Но вначале – небольшая метафора. С точки зрения мотивации, люди напоминают айсберги: их видимая часть мало что говорит о том, что скрывается ниже уровня воды.
Романтик
За последнее время задачи менеджеров существенно изменились: вместо инструментов жесткого администрирования необходимо использовать более мягкие формы воздействия на подчиненных. Какие же существуют способы поощрения желаемого для менеджеров компании стиля поведения сотрудников, как его инициировать и затем закрепить на длительный период? Как известно, последовательность ощущений и действий, приводящая к мотивированному поведению человека состоит из трех основных этапов. Первый связан с осознанием степени удовлетворенности той или иной потребности. В случае, если баланс удовлетворенности не достигается, начинает реализовываться второй этап – появляется чувство неудовлетворенности и соответственно – желание эту неудовлетворенность снять. Если исключить волшебство, то голое желание не в состоянии удовлетворить потребность – необходимо предпринять какие-то действия. Даже в сказке о золотой рыбке желания старухи, вызванные ее неудовлетворенными потребностями, вынудили старика предпринять определенные действия: пойти и покликать рыбку. Таким образом третьим этапом этой последовательности есть собственно действия, которые человек предпринимает для того, чтобы вернуться в зону комфортности своих потребностей.
Каждый руководитель, да и любой сотрудник организации, непосредственно влияющий своими действиями на других, ему подчиненных людей, в своей деятельности пытается найти ответы (и находит) на два сакраментальных вопроса:
• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе, и
• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?
Поиск ответов на вопрос «как» дает два варианта ответов: или желаемый стиль поведения возникает у сотрудников по принуждению, или – добровольно. В первом случае используются различные схемы стимулирования, во втором – в организации создается мотивирующая сотрудников среда.
Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала? В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно». Метод «кнута и пряника» совершенно неприменим для проведения долговременных изменений отношения и поведения сотрудников – он не создает предпосылок для формирования устойчивых мотивов и обязательств, он просто временно изменяет то, на что направлены усилия менеджеров. Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам несколько неожиданные действия: сполна и честно платить работникам, но затем сделать все возможное, чтобы… помочь им забыть о деньгах! Попытки улучшить работу организации путем совершенствования системы оплаты обречены на провал. В цепочке мотивационного поведения стимулирующие программы наиболее сильное влияние оказывают только на действия сотрудника, тогда как их желания и тем более потребности остаются в девственной неизменности.
...
В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. «Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу». Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: «Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…»
Итак, насильственно, стимулирующими пинками (по словам Герцберга – kick-in-the-ass (KITA) approach) можно добиться немногого, да и то только в краткосрочной перспективе. Кому из нас не знакома ситуация, когда в период расцвета организации сотрудникам выплачиваются большие премиальные, и когда те же сотрудники, не связанные с организацией никакими узами и мотивами, покидают ее в трудные времена.
Как же обеспечить желаемое отношение к работе добровольно? Вообще мотивация как комплекс факторов, направляющих поведение человека в необходимое русло, является более тонким, нематериальным, по сравнению со стимулами, инструментом в руках менеджера. Обращение с ним требует высокой степени подготовленности, гибкости, можно сказать творчества, и, что самое главное, должно осуществляться осознанно. Очевидно, что роль и значение создания в организации мотивирующей среды повышается в зависимости от роста уровня развития производительных сил, более широкого использования прогрессивных технологий, повышения уровня производительности труда и общего благосостояния людей. Согласитесь, трудно мотивировать человека широкими возможностями доступа к современным информационным ресурсам, если он озабочен добычей хлеба насущного…
Как вы мотивируете сотрудников? В одноименной статье Фредерик Герцберг дает простой совет: «Если вы хотите мотивировать персонал выполнять работу хорошо – дайте им возможность сделать хорошую работу». В этом кроется глубокий смысл – хорошо сделанная работа является сильнейшим мотиватором! Возможность творческого роста, развития способностей, возможность применения собственного таланта в работе организации, самореализация – это в числе других факторов мотивирует сотрудников и вызывает стойкое закрепление желаемого отношения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в организационной среде создать как можно большее количество потенциальных мотивационных факторов для того, чтобы любой из сотрудников мог реализовать себя, приспособив часть этих факторов к себе. Но насколько сознательно менеджеры подходят к решению этой задачи?
Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?
Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?
...
Как показывает опыт успешных менеджеров, систематическое использование даже самых простых инструментов, позволяющих более осознанно и достоверно прогнозировать поведение людей, способно обеспечить успех. Одним из таких инструментов являются разного рода тесты. В чем же их достоинство? Они не только позволяют провести количественную оценку того или иного аспекта поведения человека, они также дают возможность менеджерам увидеть перспективные направления улучшений. Например, если показатель доступности информационных ресурсов низок у всех членов группы, следует подумать, каким образом трансформировать систему управления информационными потоками. Если же он низок у одного из членов группы, то возможно сотрудник нуждается в соответствующем обучении.
...
В чем достоинство подобного рода тестов для менеджеров? А в том, что они не только дают интегральное представление о ситуации в организации, а также позволяют выделить, дифференцировать «проблемные» для некоторых (или всех!) сотрудников показатели. Впоследствии именно на исправлении этих показателей должно быть сосредоточено внимание руководства. Рассмотрим в качестве примера такой элемент как коллективизм. Во втором тесте уровня культуры мотивирования он раскрывается такими показателями: поощряется групповая работа, инновации поддерживаются вне зависимости от авторства, ожидается персональный вклад в общий результат. Если оценки всех сотрудников по этим показателям недостаточны, то следует предпринять необходимые меры по усилению влияния на сотрудников мотивационной среды. Если же оценки низки только для одного (или нескольких) сотрудников, то следует более детально разобраться с тем, что же в действительности этого сотрудника может мотивировать в заданном направлении.
Однако тут следует предостеречь менеджеров от возможных перекосов. Всю совокупность показателей, формирующих мотивационную среду, можно распределить по трем направлениям:
• направленность на себя,
• направленность на других и
• направленность на задачу.
Отсутствие в мотивационной среде элементов, не позволяющих сотруднику реализовать свои мотивы по одному из этих трех направлений, по сути, сводит среду к плоскости, существенно обедняет ее мотивирующие возможности, не способствует гармоничному развитию персонала. Если присутствующий в организации набор мотивирующих факторов развивает эгоистические черты поведения в ущерб, например, альтруистическим, трудно ожидать от сотрудников плодотворной групповой работы: каждый воспринимает коллегу как конкурента. Или же, если доминируют альтруистические мотивы в ущерб результативности деятельности, мы должны переименовать свою компанию в клуб.
На первый взгляд кажется, что мотивировать сотрудников на работу, на исполнение и на результат всегда хорошо. Но если разобраться в том, что в действительности выступает мотивирующем фактором, то при неосознанных действиях возможно вызвать у подчиненных неожиданные изменения в поведении. Так, например, часть сотрудников, мотивированных на работу, но преимущественно испытывающих удовлетворение от самого процесса, могут погрязнуть в бесконечных усовершенствованиях и «за тремя соснами не увидеть леса». А среди тех, кто все-таки больше ориентирован на конечный результат, могут появляться такие, которые ради достижения успеха будут искать относительно легко решаемые задачи и всячески избегать сложных, которые могут привести к неудачам. Налицо перспектива превращения компании в организацию посредственных исполнителей.
Итак, теоретически последовательность этапов мотивированного поведения человека очень проста: от неудовлетворенной потребности, через желание к действию. Рост потребностей персонала организации и рост желания их удовлетворить вместе с возможностью самостоятельно предпринять определенные действия на ликвидацию этого дисбаланса – все это закрепляет поведение сотрудников. Как это реализовать на практике?
В первую очередь, следует тщательно проанализировать принятую в компании мотивационную политику на предмет степени ее осознанности менеджерами. С одной стороны, необходимо использовать имеющийся управленческий опыт и проверенные практикой решения. С другой – поощрять поиск современных решений проблем мотивирования работников. Неоценимую помощь в этом могут оказать разнообразные, в большинстве своем нетрудные для практического использования тесты и другие инструменты.
Очень важно, в особенности для менеджеров высшего управленческого звена, четко сформулировать для себя, а затем дать понять сотрудникам, что именно их самих мотивирует на добросовестную, активную, энергичную работу. Абсолютно критична для успеха – согласованность факторов, мотивирующих высший менеджмент, с факторами, которые они используют при формировании мотивационной среды для своих подчиненных. Двойные стандарты, культивируемые осознанно или неосознанно, являются убийственной силой для построения действенной системы мотивирования сотрудников. Отсюда появляются высказывания типа – я работаю на вас так, как вы меня оцениваете!
И последнее: необходимо всяческими способами распространять действие этих мотивирующих факторов на всю организацию. Поучительно вспомнить здесь так называемый «эффект Пигмалиона». Цветочница никогда не станет леди, если с ней будут обращаться как с цветочницей, но если с ней обращаться как с леди, то… Очевидно, что это срабатывает не всегда, но шансы на успех значительно повышаются. Известно, что повышенные ожидания менеджеров от своих подчиненных в ряде случаев творят чудеса: люди хотят походить на образ, который обрисовал им их руководитель. В этой связи вспоминается случай, когда вахтеру сказали, что он первое лицо всей организации. Нужно было видеть, как после этого изменились его одежда, осанка и отношение к работе. Так что лучше думать о своих подчиненных лучше, чем они есть, это мотивирует их на реальные улучшения!
Прагматик
Дадим несколько рабочих определений, использование которых в практике управления может быть очень полезным. Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Например, мотив «быть скрытным» побуждает человека действовать так, чтобы не раскрывать всей информации третьей стороне. Этот мотив находится в, так сказать, латентной форме до тех пор, пока попытки третьей стороны получить информацию не активируют его и не вызовут соответствующее поведение – не раскрывать всей информации. Соответственно, под мотивацией мы понимаем процесс активирования мотива как побудительной причины тех или иных действий.
Что же мы будем понимать под стимулом? Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Возвращаемся к предыдущему примеру: подписанная руководством и доведенная до сотрудника инструкция «не раскрывать всей информации третьей стороне» как раз и является для него стимулом действовать в соответствии с предписанным образом. Подчеркнем, действовать вне всякой зависимости от имеющихся у данного сотрудника мотивов.
Какие практические выводы следуют из этих определений? Первое, мотивом является что-то, что находится внутри человека. Его нелегко распознать, но он всегда присутствует. Второе, активирование мотива осуществляется самим человеком, носителем этого мотива, в ответ на изменение некоторых внешних факторов. Третье, стимул, в отличие от мотива, находится вне человека, часто ему неподвластен и им не разделяем. Четвертое, использование стимулов не приводит автоматически к активированию желаемых мотивов, но может неожиданно активировать не желаемые мотивы. И пятое, со временем действие стимула притупляется, в то время как сила воздействия мотива сохраняется на прежнем уровне, а иногда может и возрасти.
...
...
Каждый из наборов инструментов стимулирующего или мотивирующего воздействия имеет присущие им достоинства и недостатки. Так, к достоинствам стимулов следует отнести оперативность использования: каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, их можно быстро применить. Недостатки, как правило, являются обратной стороной достоинств. Поэтому, каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, менеджер «со стимулом в руках» должен быть рядом.
Одним из значимых для практики управления достоинством мотива является тот факт, что «он всегда в человеке и готов действовать», что означает, что предсказуемое поведение в разнообразных ситуациях можно ожидать с большей вероятностью, чем в случае использования стимулов. К недостаткам же следует отнести трудность для менеджера активировать желаемый мотив у сотрудника.
...
В дальнейшем мы будем рассматривать поведение людей, вызываемое внутренними побудительными мотивами. Такое поведение можно схематически представить в виде простой цепочки мотивированного поведения, изображенной на рисунке ниже.
Как видно, мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:
• Осознание потребностей,
• Появление желаний,
• Осуществление действий.
Эта простая схема позволяет менеджеру провести анализ причин того или иного поведения людей и сделать соответствующие выводы. Свое начало мотивированное поведения берет с этапа осознания потребностей. Если потребности не осознаются как неудовлетворенные, мы не можем говорить о мотивированном поведении. Что означает, в данном случае любые действия носят немотивированный характер.
Если же потребности осознаются как неудовлетворенные, то возникает желание. Это желание может быть двояким: либо вызывать действия для удовлетворения потребностей, либо действия, побуждающие смириться с неудовлетворенностью потребности.
Если вызываемые желания тормозят удовлетворение потребностей, это означает, что существует потребность более высокого уровня (более значимая для человека в настоящий момент), которая и вызывает смирение. Например, если сотрудник ощущает как неудовлетворенную потребность высказать свое мнение по рассматриваемому вопросу и испытывает соответствующее этой потребности желание направить предложение своему руководителю, но не делает этого из-за боязни быть неправильно понятым, это на самом деле означает, что потребностью, которая движет сотрудником, является потребность не испортить отношение с руководителем, а вовсе не потребность предложить свое видение решения вопроса.
Если неудовлетворенная потребность побуждает к действиям, уменьшающим (или ликвидирующим совсем на какое-то время) степень неудовлетворенности, мы говорим о примере мотивированного поведения: человек мотивированно действует для снятия дискомфорта своей неудовлетворенности. В предыдущем примере – снятия дискомфорта от испорченных отношений. Если руководитель наблюдает такую безынициативность своего подчиненного и не понимает истинных потребностей его поведения, своими действиями он будет закреплять немотивированное поведение подчиненного, угнетая его истинную неудовлетворенную потребность. Можно только представить степень удивления этого руководителя, когда его подчиненный подаст заявление об уходе по причине «мой руководитель не поощряет инициативу»
Какие выводы следуют из проведенного описания? Их несколько. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.
...
Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, сформулируем несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.
Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.
Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.
Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.
Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.
Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.
Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении.
Прагматик
Итак, мы готовы к восприятию языка общения для мотивирования сотрудников на достижение желаемых для менеджера целей. Какой словарный запас должен иметь современный менеджер, чтобы эффективно использовать магнетическую силу правильно сформулированных целей? Ответ на этот вопрос содержится в многочисленных, ставших уже классическими для изложения в различного рода руководствах по управлению персоналом, теориях мотивации. В этой связи хочется сразу подчеркнуть, что мы решили освободить читателя от звучащего довольно абстрактно описания теорий мотивации. Тех, кого это решение расстроило, отправляем к соответствующей литературе. Ну а остальных – приглашаем следовать дальше.
...
Как уже было сказано выше, первоисточником мотивированного поведения являются потребности. Их классификацией занималось большое количество серьезных ученых и исследователей. В результате мы имеем следующий перечень наиболее значимых для человека потребностей:
• Физиологические,
• Безопасности,
• Принадлежности,
• Достижения,
• Соучастия,
• Уважения,
• Самореализации,
• Властвования.
Каждая из перечисленных потребностей конкретизуется одним или несколькими параметрами, отражающими как общие особенности человека, так и специфические особенности разных типов организаций. Вот эта-то степень конкретизации как раз и интересует нас с точки зрения формирования общего для менеджеров и их подчиненных языка общения.
...
Как пишется в англоязычных книгах, есть хорошая новость: результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:
...
Как можно использовать в практической деятельности менеджера эти результаты? Первым, что приходит на ум, это провести исследование, суть которого заключается в том, чтобы с помощью специального теста определить мотивационный профиль каждого из сотрудников. В ряде проблемных случаев такое изучение будет единственным способом определить факторы, значимые для человека и таким образом сформулировать понятийный аппарат для общения с ним. Получение необходимых навыков в проведении подобных исследований предусмотрено практикумом к этой главе. Однако в большинстве случаев можно обойтись и менее затратными способами, которые основываются на правильном использовании менеджером накопленного управленческого и жизненного опыта. Следует отметить, что при таком подходе определяющую роль играет качество этого самого опыта: если оно недостаточно, то выводы, следующие на его основании, будут ошибочными. От чего же зависит качество накопленного менеджером опыта? Другими словами, при каких условиях его накопления им можно пользоваться без существенного ущерба для принимаемых решений? Очевидно, что здесь нет однозначных ответов, однако, как нам кажется, есть некоторая ключевая способность, высокая степень развитости которой дает хорошие предпосылки для получения достаточно надежного опыта. Речь идет о способности человека слушать своего собеседника. Надеемся, что разница между смыслом глаголов «слушать» и «слышать» очевидна. Именно поэтому мы говорим о слушании как о способности к сопереживанию получателем информации эмоциональным посылам отправителя информации. По нашему мнению, чем выше способность слушать, тем меньше искажений в воспринимаемой информации, а значит больше достоверность выводов, которые делаются на ее основе.
...
Итак, налицо два варианта пополнения глоссария для организации более продуктивного общения со своими коллегами и сотрудниками: либо использование накопленного опыта, либо проведение целенаправленных исследований.
Справедливости ради необходимо отметить, что требуется получение дополнительных данных, подтверждающих возможность использования рекомендаций Ричи и Мартина в практике управления в украинских компаниях. И такое подтверждение нами было получено на основании целенаправленных исследований. По своей методологии наше исследование полностью повторяет исследование британских ученых с единственной оговоркой – оно значительно менее широкомасштабно. Обоснование и описание наших исследований приведено в приложениях. Там же представлены и более развернутые результаты. Здесь же мы хотели остановиться только на главных выводах. А они следующие.
Половина из определенных британскими исследователями факторов, а именно факторы 3, 5, 6, 7, 9 и 10, имеют такую степень важности для украинских менеджеров, как и для их зарубежных коллег. Это означает, что среднее значение этих факторов совпадает для обеих групп. Значимость другой половины факторов разнится. Так, факторы 4, 8 и 12 несколько менее важны для украинцев, чем для респондентов базовой группы. В то время как факторы 1, 2 и 11 более важны, особенно фактор 1, значимость которого для наших соотечественников значительно выше, чем для участников базовой группы.
Есть еще несколько существенных отличий. Большая часть факторов – 8 из 12 – для украинских респондентов оказывает более сильное воздействие. Это означает, что минимальное значение этих факторов больше, чем минимальное значение для базовой группы. Такими факторами стали факторы 1, 3, 6, 7, 9 – 12. Сравнение также показало, что максимальное значение всех двенадцати факторов для украинской группы меньше, чем для базовой группы.
Какие выводы следуют из сравнения результатов нашего исследования и исследования Ричи и Мартина?
В первую очередь необходимо отметить, что диапазон изменений всех двенадцати параметров у украинской группы значительно меньше, чем у базовой. Это дает основания заключить, что использование средних значений факторов при принятии управленческих решений для украинской группы приводит к меньшим погрешностям, чем для базовой.
Второе. Относительная значимость некоторых факторов для украинской группы оказывается ниже, чем для базовой. К таким факторам следует отнести потребность в социальных контактах с большим количеством людей (фактор 4), а также стремление к установлению контроля над действиями других людей (фактор 8). Отличия этих двух факторов от базовых значений составляет 20–25 %, что требует соответствующей корректировки рекомендаций Ричи и Мартина при применении этих факторов к украинским компаниям. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12) несколько ниже (на 10 %) у наших респондентов по сравнению с базовыми значениями.
Третье. Значимость для украинских менеджеров в высоком заработке и материальных благах (фактор 1) значительно превосходит (отличие около 80 %) базовое значение. Также заметно выше (на 25 %) и стремление наших работников к самосовершенствованию и самостоятельности (фактор 11). Несколько выше (на 12 %) и значение фактора 2, описывающего потребность в комфортных условиях на рабочем месте.
Четвертое. Обращает на себя внимание то факт, что нижний порог значений для ряда факторов в украинской группе выше, чем в базовой. Так, потребность в разнообразии и переменах (фактор 9) является несколько более сильной (на 4 пункта или на 11 % от среднего значение параметра), чем у базовой группы. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12 на 9 пунктов), также как и стремление уменьшить неопределенность, усилить структурированность работы и ее оценку (фактор 3 на 6 пунктов) проявляются в украинских компаниях на 20–25 % более сильно. Следующие четыре фактора – потребность в материальных благах и высоком заработке (фактор 1 превышает на 7 пунктов), стремление к общественному признанию результатов работы (фактор 6 на 11 пунктов), потребность в достижении и постановке высоких целей (фактор 7 на 12 пунктов) и стремление к творчеству и расширению кругозора (фактор 10 на 12 пунктов) – превышают базовые значение на 30–40 %. И наконец, последний из этой группы факторов – стремление к самосовершенствованию, независимости и самостоятельности (фактор 11, на 22 пункта или на 69 %) – резко отличается от значения базовой группы.
На основании сделанных выводов можно представить себе некоторый обобщенный образ украинского работника. Его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.
Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.
С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.
Вот с таким, образно говоря, «материалом» приходится работать менеджеру для решения поставленных перед ним задач. Сразу оговоримся – это очень неплохой материал, с которым можно «идти в разведку». Однако, для этого необходимо развить в себе способность «подбирать ключик» к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника. Эта способность не приходит сама собой. Ее развитие требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли.
Романтик
Неисчерпаем кладезь творчества в человеческой деятельности. Огромные преимущества таятся в использовании нетрадиционных подходов в бизнесе и менеджменте. Но к сожалению, не всегда яркие идеи приходят вовремя, и очень часто творческая энергия расходуется непродуктивно и не в тех направлениях, в которых необходимо.
Конечно, творческий процесс по определению не терпит каких-либо ограничений, однако стремление повысить К.П.Д. творческого процесса, уложив его в некое подобие «прокрустова ложа», заставляет обозначать «центры творческого притяжения» в различных сферах деятельности. Попробуем, выражаясь словами поэта, «алгеброй гармонию измерить»: попытаемся определить границы творческих стратегий в современном менеджменте.
Прежде чем двигаться дальше, договоримся о понятийном аппарате. Мы упоминаем менеджмент (управление) как способность организовать целенаправленные действия участников некоторого процесса. Мы говорим о творчестве как о способности находить и использовать нетрадиционные (или неожиданные) подходы (или инструменты) в некоторой деятельности. Следовательно, когда мы говорим о творчестве в управлении, мы понимаем способность найти и использовать такие нетрадиционные подходы, которые либо экономят затраты при достижении установленной цели, либо, при тех же затратах, позволяют достигать не только установленные, но и сопутствующие цели.
Теперь о стратегии. Если упрощенно понимать ее как совокупность решений о том, что, когда, как и где делать, а также о том, чего не делать нигде и никогда, то творческие стратегии в управлении следует понимать как решения о том, в каком направлении целесообразно искать нетрадиционные подходы для достижения желаемых целей, а в каком их искать нецелесообразно (если не просто бессмысленно). Вот эти самые направления целесообразного творчества мы и назовем «центрами творческого притяжения».
...
И последнее – почему мы говорим о творческих стратегиях в управлении персоналом. Представим себе иллюстративную модель в виде бильярдного стола. Расставим над каждой из луз названия «маркетинг», «финансы», «продажи», «производство» и т. д. Получим функциональные направления деятельности. Тогда поверхность стола будет обозначать общую для всех функций область деятельности – управление подчиненными. Да простят меня эти самые подчиненные, образом для них в этой модели служат бильярдные шары, а инструментом управляющего воздействия – кий. Следовательно, управление персоналом является такой областью управленческой деятельности в любой организации, которая принизывает все функциональные направления: образно говоря, удар кием обеспечивает желаемое направление движения шара в ту или иную лузу. Следовательно, творческие стратегии в управлении персоналом и позволяют находить и использовать такие нетрадиционные походы, которые направляют деятельность конкретного сотрудника в требуемом функциональном направлении.
Прагматик
Рассмотрим области, в которых, по нашему мнению, сосредоточены «центры творческого притяжения» в управлении командой. Для этого вспомним основные функции и инструменты управления персоналом. В приведенной ниже таблице они систематизированы в соответствии с поиском ответов на следующие вопросы:
• где и как найти требуемые для команды таланты;
• как обеспечить максимальную отдачу от работников;
• с помощью каких инструментов защитить организацию от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;
• как обеспечить преемственность поколений.
Таблица. Центры творческого притяжения в управлении командой
Очевидно, что приведенный список инструментов реализации функций управления командой не является исчерпывающим. Каждый из практикующих менеджеров или специалистов по управлению персоналом увидит что добавить, но хочется подчеркнуть, что в контексте наших рассуждений это таблица – некоторая иллюстрация способов выявления центров творческого притяжения. Рассмотрим часть из них подробнее.
...
...
Пример 1. В одной украинской компании при вступительном интервью на роль официанта кандидату был задан вопрос: как бы он поступил в случае, если клиент заказывает то, чего в данный момент нет в ассортименте продуктов ресторана? Не колеблясь, кандидат отвечает: сбегал бы в магазин за углом – клиент должен остаться довольным. Конкурсная комиссия ожидала услышать слова, с помощью которых официант в такой ситуации просил бы клиента изменить заказ, поэтому расценила ответ как неверный. Но линейный менеджер – менеджер зала – присутствующий на собеседовании, обратил внимание и на кандидата и на его ответ. Вспомнив, что в сети ресторанов Outback Steakhouse, гибкость официантов в способности выполнить заказ является одним из слагаемых формирования конкурентных преимуществ, он предложил использовать этот подход в их бизнесе. Успех не заставил себя ждать. Дуплет – и ваш шар в лузе!
Пример 2. При проведении тестов обращайте внимание на нетрадиционные ответы испытуемых. Например, если вы задаете вопрос о соподчиненности таких методов управления бизнесом как разработка его стратегии и создание организационной структуры, и оживаете традиционный ответ типа «организационная структура является производной от стратегии бизнеса и должна соответствовать ее (стратегии) целям», будьте осторожны: сказав, что ответ неправильный, вы можете убить гениальную идею. Имеено такую идею высказывали Адриан Сливоцкий и Давид Надлер (Adrian Slywotsky, David Nadler) в статье Strategy Is the Structure, опубликованной в прошлом году: предложенная ими «параллельная модель предприятия» предполагает большее равноправие оргструктуры и стратегии и использует из взаимное влияние для использования рыночных возможностей для компании. Значимость этих исследований была высоко оценена HBR, #2, 2004, p. 16, как одна из революционных идей для использования в 2004 году. Так что, проводя тестирование, старайтесь не убить в испытуемом гениального Сливоцкого!
...
Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется «свежесть» взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение «видения» свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – «замыливается») при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели «стричь под одну гребенку» при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.
Пример 4. Аксиоматическими уже являются примеры того, что даже хорошо спланированное и целенаправленное развитие сотрудников не даст ощутимых результатов без создания в организации условий для закрепления нового стиля поведения, для использования новых знаний и навыков. В одной из компаний впервые за историю ее развития было принято решение провести тренинг для торговых агентов. Отобрали хорошее агентство и провели тренинг по всем стандартам. Но торговые агенты, вернувшись на рабочие места, столкнулись с тем, что предложенные тренером инструменты не востребуются их непосредственными руководителями. Через две недели только самые упрямые продолжали заполнять карточки клиентов и маршрутные листы, но вскоре и они отказались от этого. Впечатления от тренинга забылись, раздаточные материалы покрылись пылью, а результаты продаж остались на прежнем уровне. Стереотип того, что достаточно направить сотрудника на развивающий семинар и все изменится к лучшему, продолжает играть злую шутку.
Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. «Я никогда не могла сказать «нет» ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью». И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.
Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов, в котором недавно начал активную продажу местный конкурент. Было выявлено, что узким местом является торговый агент, проигрывающий соревнование в этом районе за так сказать лояльность розницы. Первое решение – предложить ему систему бонусов. Была разработана и внедрена схема расчетов. Ожидалось увеличение продаж на 20–25 %, но реально результаты были более чем скромные – 4–7%. Почему? Выяснилось, что… Тогда его супервайзер вспомнил об амбициозных желаниях в отношении представительниц противоположного пола и предложил парню примерно следующее: а слабо тебе их всех обаять настолько, чтобы они не переходили к конкуренту? Используя технику подкрутки шара, можно в буквальном смысле показывать чудеса!
Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм «Чего хотят женщины» с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.
Пример 8. Группа консультантов одной крупной украинской компании предложила планировать работу ключевых подразделений бизнеса. Были разработаны необходимые форматы документов и процедуры их использования. Но использование этих предложений продвигалось с трудом. Главная причина – директор бизнеса, не имея привычки работать в плановых условиях, но, стремясь к микроменеджменту (навязчивому контролю), видел в нововведениях угрозу для себя. Отсутствие мотива при переходе на новую систему пришлось преодолевать нестандартным путем: консультанты начали демонстрировать выгоды от планирования не столько для лучшей координации работ, сколько для более скрупулезного контроля директором. Дело сразу сдвинулось с мертвой точки, и зависший было шар провалился в лузу!
Пример 9. Очень часто основное преимущество супермаркетов как магазинов быстрого самообслуживания стирается в… кассах: клиенты тратят свое время и испытывают раздражение от бесцельного стояния в очереди. Менеджеры одного из региональных ритейлеров нашли такой выход – в особенно критических ситуациях они направляли к покупателям, томившимся в очереди, консультантов по продажам для того, чтобы отвлечь их от тоскливого ожидания дополнительной информацией о скидках, новых продуктах и акциях. Если не можешь уйти от неизбежного, постарайся найти хоть толику приятного в этом. Не всегда ситуация дает возможность нанесения прямого удара. Тогда используйте абриколь – финт сложный, но желание и настойчивость приведут нужный для вас шар в желаемую лузу.
Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании «Рекламная группа «Витрина-А», описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права «жить в долг», то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.
Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.
Выявляя и эффективно используя «центры творческого притяжения» можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.
...
Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.
А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды. Каждый руководитель для повышения эффективности своей деятельности пытается найти ответы на два сакраментальных вопроса:• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе?• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?И ответ всегда балансирует между двумя полярными подходами: либо сотрудники принимают желаемый стиль поведения по принуждению, либо же – добровольно. Практика показывает ограниченность стимулирующих программ при одновременном повышении актуальности и действенности мотивационных программ формирования желаемого поведения.
Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.
Мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих: • Осознание потребностей,• Появление желаний,• Осуществление действий.Такая модель позволяет сделать ряд практически важных выводов. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.
Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, полезно помнить несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них. Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении
Результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы: #Autogen_eBook_id20 На основании сравнительного анализа мотивационного профиля группы украинских респондентов с данными базовой группы британских исследователей можно сделать ряд практических выводов в отношении некоторого обобщенного образа украинского работника. Так, его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.
Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.
С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.
Необходимость развить способность «подбирать ключик» к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли. «Центры творческого притяжения» в управлении персоналом сосредоточены в области поиска ответов на следующие вопросы: • где и как найти требуемые таланты;• как обеспечить максимальную отдачу от работников;• с помощью каких инструментов защититься от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;• как обеспечить преемственность поколений.
Магнетическую силу правильно сформулированной цели трудно переоценить, недооценка же приводит к плачевным и конфликтным ситуациям.
Рассмотрите в качестве примера приведенную ниже реальную ситуацию и разработайте перечень действий для разрешения конфликта. Вы теперь вооружены пониманием не только важности правильно сформулировать общую для команды цель, но знаете понятийный аппарат, ведущий к успеху. Постарайтесь смоделировать каждого из действующих лиц с точки зрения факторов, мотивирующих их на определенные действия. Это даст вам возможность выбрать правильные слова для разговора с ними.
В поисках мотивационного резонанса
Действующие лица:
Александр – генеральный директор и собственник компании «Альтиметр»
Сергей – начальник технического отдела, работает на этой должности два года, практически со дня основания компании, пользуется доверием руководителя и авторитетом в коллективе
Наталья – начальник отдела продаж, работает в должности всего два месяца, за это время значительно активизировала продажи, стремиться и далее показать свою результативность
Мизансцена: Компания «Альтиметр» специализируется на проектировании, производстве, продаже и сервисному обслуживанию автоматических ворот общего и специального предназначения. Работает на рынке с 2001 года. Ежегодный объем продаж составляет около 10 млн. дол. США. Всего в компании работает 30 человек. Организационно-правовая форма компании – частное предприятие.
Сюжет Один из постоянных клиентов компании обратился к начальнику технического отдела с претензией на недостаточное качество продукции. Удовлетворение претензии потребовало переработки некоторых узлов и деталей. Такое уже, хотя и редко, случалось в практике деятельности компании. Поэтому Сергей предложил клиенту перечень действий, которые он предпримет для того, чтобы устранить недостатки, а также сроки выполнения этих работ. Клиент согласился. По оценкам технического отдела стоимость ремонтных и сервисных работ составила эквивалент 4000 дол. США. Для того, чтобы провести выполнение работ, Сергей, как и в прошлые аналогичные случаи, предложил оформить договор на сервисное обслуживание.Все договора с клиентами оформлялись в отделе продаж, поэтому проект этого договора также попал туда. В записке от Сергея фигурировала стоимость, перечень и сроки выполнения работ. Наталья быстро подготовила типовой договор на проведение дополнительных работ, подписала его у генерального директора и отправила клиенту на подпись.Получив договор, по которому следует оплатить стоимость дополнительных работ, клиент связался с генеральным директором компании и высказал ему свое удивление. Александр начал разбираться в ситуации. Вначале он решил…
Какие действия, на ваш взгляд, следует предпринять Александру для согласования усилий этих двух подразделений? Какими словами пояснить и Наталье, и Сергею цель их деятельности?
В предыдущей главе мы начали увлекательное путешествие для самопознания. Сейчас мы предлагаем продолжить его, определив для себя основные параметры, являющиеся важными для вас мотиваторами. Но прежде – сделайте небольшую паузу и попробуйте самостоятельно определить важность для вас двенадцати перечисленных в этой главе факторов. Вам теперь будет что сравнить с результатами теста. Желаем вам приятного и полезного путешествия в ваш мир.
Вопросник определения мотивационного профиля Этот тест предназначен для того, чтобы определить, какие факторы высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволяет выявить потребности и стремления человека, и тем самым составить картину его мотивационных факторов.Для получения наилучшего результата на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верным отражением ваших чувств.Ответы на вопросы и заполнение таблицы теста займет у вас примерно час. Но затраченное время с лихвой окупится новым пониманием мотивов собственных поступков и поступков других людей.Следует внимательно прочитать каждое утверждение и распределить 11 баллов между приведенными к каждому утверждению четырьмя вариантами продолжения. Внимательно следите за тем, чтобы для оценки каждого из вариантов (а), (b), (с), (d) в рамках приведенных утверждений были использованы все 11 баллов.
Утверждения
1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где (а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;(b) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;(с) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;(d) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
2. Я не хотел бы работать там, где (а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;(b) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;(с) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;(d) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.
3. Для меня важно, чтобы моя работа (а) была связана со значительным разнообразием и переменами;(b) давала мне возможность работать с широким кругом людей;(с) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;(d) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.
4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая (а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;(b) едва ли была бы замечена другими людьми;(с) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;(d) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
5. Работа мне нравится, если (а) я четко представляю себе, что от меня требуется;(b) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;(с) у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;(d) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
6. Полагаю, что мне бы понравилось, если (а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;(b) у меня был бы очень хороший оклад;(с) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;(d) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
7. Я не считаю, что работа должна (а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;(b) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;(с) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;(d) оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
8. Работа, приносящая удовлетворение, (а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;(b)дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;(с) является полезной и значимой для общества;(d) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.
9. Важно, чтобы работа (а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;(b) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;(с) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;(d) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если (а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;(b) оклад и вознаграждение не очень хорошие;(с) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;(d) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
11. Самой хорошей является такая работа, которая (а) обеспечивает хорошие рабочие условия;(b) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;(с) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;(d) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если (а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;(b) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;(с) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;(d) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
13. При определении служебных обязанностей важно (а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;(b) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;(с) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;(d) обеспечить комфортность и чистоту места работы.
14. Вероятно, я не захочу работать там, где (а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;(b) не поощряются исследования и проявление научного любопытства;(с) очень мало контактов с широким кругом людей;(d) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
15. Я был бы удовлетворен, если (а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;(b) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;(с) мои достижения были бы оценены другими людьми;(d) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если (а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;(b) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;(с) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;(d) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.
17. Я полагаю, что должность должна предоставлять (а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;(b) возможность лучше узнать своих коллег по работе;(с) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;(d) разнообразие, перемены и поощрения.
18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если (а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;(b) осуществлялась бы изолированно, т. е. работник должен был бы работать в одиночестве;(с) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;(d) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
19. Я хотел бы работать там, где (а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;(b) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;(с) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;(d) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.
20. Вряд ли я захотел бы работать там, где (а) не существует разнообразия или перемен в работе;(b) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;(с) заработная плата не слишком высока;(d) условия работы недостаточно хорошие.
21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать (а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;(b) возможность проявлять креативность;(с) возможность встречаться с интересными людьми;(d) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
22. Работа не будет доставлять удовольствие, если (а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;(b) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;(с) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;(d) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне (а) множество контактов с широким кругом интересных людей;(b) возможность установления и достижения целей;(с) возможность влиять на принятие решений;(d) высокий уровень заработной платы.
24. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если (а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно,(b) мало шансов влиять на других людей;(с) мало возможностей для достижения поставленных целей;(d) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.
25. В процессе организации работы важно (а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;(b) создать условия для проявления работником самостоятельности;(с) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;(d) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.
26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где (а) условия работы некомфортны, т. е. шумно или грязно и т. д.;(b) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;(с) работа не является интересной или полезной;(d) работа рутинная и задания редко меняются.
27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда (а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;(b) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;(с) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;(d) существует возможность лучше узнать своих коллег.
28. Мне бы не понравилась работа, которая (а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;(b) не содержала бы в себе стимула к переменам;(с) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;(d) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
29. Я бы проявил стремление работать там, где (а) работа интересная и полезная;(b) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;(с) меня окружали бы интересные люди;(d) я мог бы оказывать влияние на принятие решений;
30. Я не считаю, что работа должна (а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;(b) давать мало шансов на признание личных достижений работника;(с) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;(d) состоять в основном из рутинных обязанностей.
31. Хорошо спланированная работа обязательно (а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;(b) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;(с) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;(d) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если (а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;(b) было бы мало возможностей для проявления креативности;(с) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;(d) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
33. Наиболее важными характеристиками должности являются (а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;(b) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;(с) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;(d) наличие значимых целей, которых призван достичь работник. 
Любая организация представляет собой совокупность более или менее явных конфликтов. В своей природе конфликт играет позитивную двигательную роль, однако, неосторожное обращение с конфликтом чревато большими неприятностями. Как конструктивно управлять конфликтом, максимально используя его двигательный потенциал и минимизируя присущие ему негативные черты?
Ответ на этот вопрос приводит нас к необходимости разобраться с закономерностями коммуникаций и искусством общения. Овладение им позволяет правильно понять и свою, и точку зрения собеседника, что не только обогащает обе стороны, но и способствует каждой из них достичь поставленных целей. Какими маяками пользоваться в бушующем океане коммуникаций?
Дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Справедливо ли это утверждение для всех участников соревнования и для каждого формата соревнования? Что необходимо сделать для того, чтобы в соревновании не возникали проигравшие?
Прагматик
Знаете, в чем заключается парадокс организационной структуры? Призванная объединить усилия людей для достижения общих целей, она вначале их разъединяет.
Разъединительная функция существует всегда, в любых, самых совершенных организациях. Благодаря этому существуют функциональные направления деятельности (маркетинг, продажи, производство, логистика и пр.) и соответствующие структурные подразделения, призванные выполнять эти функции.
Изначально, между структурными подразделениями существуют определенные противоречия. Они связаны с тем, что функциональное предназначения подразделения проецируется на способы решения задач и методы оценки получаемых результатов. Возникает явление, получившее название «межфункциональный конфликт». Проявление такого конфликта наблюдается на любых совещаниях, в работе проектных команд, выполнении комплексных задач и в других картинах деятельности реальной организации. Даже в деятельности таких близких по духу структурных подразделений как маркетинг и продажи возникают (и порой очень сильные) конфликты. Что же тогда говорить о подразделениях, занимающихся разработкой новых продуктов, и производственниками и технологами, о производственниках и экономистах, об управленческих и производственных подразделениях.
...
Воистину, организация представляет собой «кладезь конфликтов». Наблюдения показывают, что чаще всего причинами конфликтных ситуаций являются неправильное осознание собственных целей и целей деятельности «конфликтующего» подразделения, недостаточные способности эти цели прояснить и пояснить, а также нежелание сотрудничать для достижения общих целей. Есть ли в руках менеджеров инструменты, которые могут помочь в управлении конфликтами?
Специальная литература по конфликтологии представляет заинтересованным огромный пласт материала для ознакомления. Здесь же мы остановимся только на трех главнейших инструментах:
• Повышение эффективности коммуникаций для обеспечения лучшего понимания между конфликтующими сторонами
• Конструктивное разрешение конфликтов для понимания способов достижения обоюдной выгоды
• Использование соревновательного сотрудничества для мотивирования желаемых действий.
...
Романтик
Случалось ли вам обескуражено пожимать плечами в ответ на замечания собеседника по поводу аспектов, казавшимся вам незначительными или мало относящимся к сути вашего сообщения? Припоминаете ли вы себя, эмоционально неуправляемого, во время обсуждения служебных или личных вопросов, когда любое замечание только отдаляет от сути разговора? Знакомо ли вам ощущение бессилия в вашем стремлении донести свое понимание ситуации до слушателя? Если да – то я надеюсь, что вы, читатель, согласитесь с тем, что, во-первых, волны коммуникационного эфира с легкостью могут захлестнуть даже опытного, не то что неподготовленного пловца. А во-вторых, согласитесь с необходимостью познакомиться ближе с основными ориентирами, облегчающими навигацию в океане коммуникаций.
В споре важно не столько защитить свою точку зрения, сколько иметь о ней четкое представление. Иногда общение своей непредсказуемостью напоминает мне плавание в бушующем море: изнурительная борьба с накатываемыми волнами становится бессмысленной, если вы не имеете четких ориентиров движения.
Помните у Козьмы Пруткова: многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий. Поэтому вначале – немного методологии и определений. Все, что мы (в данном случае – отправитель) намереваемся сообщить окружающим – есть не что иное, как сообщение. Передача и получение сообщений, по сути, представляет собой видимую часть процесса коммуникаций. Существует также и подводная часть этого айсберга. Невзирая на то, что слово высказанное есть ложь (оценка сообщения), факт сообщения не зависит от его значимости для получателя. Факт сообщения говорит только о том, что отправитель преодолел некоторые барьеры и в результате постарался передать окружающим свое послание. Каковы же эти барьеры?
Прежде чем передать сообщение, отправитель проводит некоторую внутреннюю подготовительную работу. А это означает, что нужно выполнить несколько – всего четыре – этапов. Первое – осознать необходимость коммуникации, потребность выплеснуть на окружающих свои эмоции. Например, лежа на пляже под жарким южным солнцем, вы испытываете желание поделиться своими ощущениями с близким вам человеком. Не в силах сдержать эмоциональный порыв, вы формулируете послание – второй этап – и кодируете его (этап номер три) с помощью принятой и понятной вам и вашему другу системы, например словами. Получается что-то наподобие: «Боже, как тут прекрасно. Я, наверное, в раю!» Не задерживаясь ни на минуту, вы немедленно передаете свое сообщение (тем самым выполняя четвертый этап), например, почтой и с чувством исполненного долга опять ложитесь на песочек, расслабленно закрывая глаза: перед вашим мысленным взором возникают картинки последующих в этой коммуникации событий. Вы представляете, как ваш друг получает послание (пятый этап), читает его (шестой этап – декодирование послания), воспринимает лингвистически, то есть понимает, что вы на южном побережье (этап номер семь – логический контекст) и эмоционально (восьмой – паралингвистическое восприятие, вам там очень хорошо), и наконец-то девятый этап – ощущение ваших эмоций, то есть погружение вместе с вами в райское наслаждение. Вы уверены, что передали вашему другу частичку вашего ощущения рая. К сожалению, вынужден вас разочаровать – в действительности все может быть совсем не так, как вы себе представили.
Хмурым дождливым вечером, после напряженного и изматывающего рабочего дня ваш приятель обнаруживает в почтовом ящике письмо, поднимаясь в неубранном лифте, наскоро его читает, понимает, что вы на юге и что вам там хорошо. Не имея возможности присоединиться к вам, более того, имея в портфеле новый номер журнала с заинтересовавшей его (ее) статей о коммуникациях и желая ее прочесть, он (она) испытывает горечь от несправедливости жизни: одним все, другим ничего. Примерно так.
Попробуем сделать некоторые выводы. Между тем, что мы собираемся сообщить, тем, что реально сообщаем, и тем, что воспринимает наше окружение, лежат не менее девяти барьеров, на каждом из которых происходит искажение этого сообщения. Мы ощущаем прилив эмоций, которые безуспешно пытаемся выразить с помощью сухих кодов (букв или цифр). Расшифровка этих кодов получателем сопровождается его интерпретацией понятий и ложится на его канву эмоционального состояния. В результате – «в Киеве бузина, а на городі дядько». Девятый вал неуправляемых коммуникаций сметает на своем пути все надежды отправителя быть адекватно воспринятым получателем. Неужели все так мрачно и безысходно, спросите вы. К счастью, нет. Человечество накопило определенный опыт, позволяющий помочь в преодолении этих барьеров.
...
...
Понимание объективных и субъективных причин искажения информации – это залог бережного отношения к ней. Но как же перевести понимание этих причин в плоскость полезных практических действий? Для этого разработана так называемая клиентская модель. Согласно этой модели, вне зависимости от вашего положения, вы, как отправитель сообщения, в получателе (или группе получателей) должны видеть своего клиента, потребности которого в информации вы и удовлетворяете своим посланием.
Почему-то считается нормой изучать потребности клиентов, потребляющих наши товары или пользующихся нашими услугами. И на основании этого выстраивать самые подходящие для их удовлетворения схемы: супермаркеты для массового покупателя или эксклюзивные салоны-магазины для индивидуального. Внимание к клиенту – залог успешности бизнеса, говорят руководители. Его требования – для нас закон. И почему-то считают нормой бросить через плечо распоряжение, уходя из офиса, пребывая в полной уверенности, что его воспримут адекватно (иначе будут наказаны). Итак, отношение к получателю как к клиенту есть первым навигационным маяком в коммуникационных волнах. На что же следует обратить внимание в первую очередь? Рекомендую подумать над тремя аспектами, определяющими успешность коммуникаций:
Какие черты клиента характеризуют его сильные и в особенности – слабые стороны как получателя информации? У каждого из нас развиты три канала восприятия: визуальный (с помощью зрения), аудиальный (с помощью слуха) и сенсорный (с помощью ощущений). Однако роль и значение каждого из них различны. Одни предпочитают воспринимать сообщение, передаваемое с помощью некоторых кодов (например, написанный текст) и не в состоянии с той же эффективностью воспринимать информации на слух. Другие – наоборот: им достаточно услышать, чтобы, даже не видя, все четко представить. А третьи пока не пощупают, пока не попробуют, пока не разжуют (как говорит моя коллега по курсу бизнес коммуникаций) не воспринимают сообщение как истину. Если вы как отправитель заинтересованы в результативной коммуникации, старайтесь использовать наиболее развитый у получателя канал восприятия. Нет ничего зазорного в том, чтобы одному сотруднику сказать о назначенном совещании, а другому – написать записку.
Какие потребности получателя сообщения, как вашего клиента, в той или иной информации? Если в настоящий момент ваш сотрудник погружен в производственные проблемы, то вряд ли он адекватно отреагирует на ваше сообщение. Может даже его пропустить, не обратить внимания (проигнорировать, скажете вы). Кто тут прав? Врываясь в кабинет начальника с яркой идеей на устах, и встречая его хмурый взгляд озабоченного тяжкими проблемами человека, мы потом жалуемся сослуживцам на непонимание со стороны руководства, не понимая при этом собственной вины за нерезультативность этой коммуникации. Отправитель сообщения, как инициатор и активный участник коммуникационного процесса, должен оценить потребности получателя этого сообщения. Иначе, различие в оценке потребностей приводит к такому результату: Я слышал, что мир прекрасен, – сказал слепой. Так только кажется, – ответил зрячий…
Какие ожидания получателя в отношении содержания сообщения? Ждет ли он вашего мнения относительно варианта решения проблемы? Или надеется получить анализ различных подходов? Где начало того конца, которым оканчивается начало? Эти слова незабвенного Козьмы Пруткова как нельзя лучше описывают ситуацию. Узнайте ожидания клиента и соответственно этому формируйте содержание вашего сообщения: результативность коммуникационного процесса повысится многократно.
...
Начиная только думать о послании, представьте себе, что должен сделать или ощутить (что в этом смысле одно и то же) получатель. Желаемое для вас действие получателя подскажет вам, как лучше сформулировать и передать сообщение. Формула результативных коммуникаций проста: дать возможность получателю услышать, понять и сделать то, что хочет отправитель. Причем последнее слагаемое этой формулы критично важно: если ваш собеседник услышал, понял, но не сделал, вы остаетесь в недоумении и неудовлетворенности. Получается «а Васька слушает да ест».
Как практически использовать эту формулу?
Мыслите с конца. Какая цель вашего сообщения? Какова его значимость для получателя? Поставьте себя на место получателя сообщения. Как он воспримет его? Какие его характерные черты как коммуникатора, какие его ожидания и потребности? Можно ли и как использовать наиболее сильные качества получателя?
Не полагайтесь на очевидность многих понятий. Нет ничего более обманчивого, чем вполне очевидный факт, – говорит Конан-Дойл устами знаменитого Шерлока Холмса. Не предполагайте, что известное вам известно также всем, в том числе получателю. Убедитесь в том, что вы говорите с ним на одном языке, используете один понятийный аппарат. Дайте необходимую для адекватного понимания базу сравнения (факт увеличения на один процент значит неизмеримо больше при базе сравнения в десять процентов, чем при ста). Сделайте получателя своим единомышленником – и одним барьером станет меньше!
Мотивируйте получателя. Побеспокойтесь о том, чтобы у получателя сообщения было достаточно и ресурсов, и желаний совершить нужные для вас действия. «Мало знать, надо и применять. Мало хотеть, надо и делать», – говаривал Гете. Ясность и четкость цели устраняет двусмысленность и позволяет получателю лучше понять суть сообщения. Бессмысленно просить получателя посмотреть какой-то сайт в интернете, если он не знает, что это такое, не умеет этого делать или просто не имеет доступа к сети. Подумайте, достаточно ли получатель мотивирован для того, чтобы сопереживать вашим эмоциям и действовать соответственно? То, что кажется важным вам, не обязательно попадет в аналогичный разряд важности получателя.
Итак, триединая задача коммуникаций – дать возможность услышать, понять и сделать, представляет собой второй навигационный маяк.
Прагматик
Полезно также представлять себе типологию коммуникационных особенностей между людьми. В зависимости от таких двух показателей, как доминирующий тип лидерства в группе и преимущественная ориентация на исполнение, можно выделить четыре типа коммуникационных моделей.
Первая модель называется сетевой. В ней все общаются со всеми, и благодаря этому отправитель может достаточно четко представить себе только «коллективный портрет» получателя: индивидуальные особенности вскрыть сложно, поэтому вероятность быть непонятым возрастает. Мне очень нравится российский сайт www.e-xecutive.ru, но форумы, которые на нем возникают, время от времени напоминают общение глухонемого со слепым, хотя все читают (то есть проходят в нашей классификации первые шесть этапов коммуникаций) один и тот же текст. Складывается такое впечатление, что для этой модели важным является процесс, а уж никак не результат!
Например, если вы взываете к помощи членов сетевой коммуникационной модели, то все, что вам необходимо сделать, это четко сформулировать потребность (первые два слагаемых формулы – дать возможность понять и услышать) и ждать, когда кто-нибудь откликнется на ваш SOS (третье слагаемое – сделать). Вы посылаете сообщение без адреса и поэтому не претендуете на действия конкретного получателя.
Центростремительная модель, характеризующаяся индивидуальным типом лидерства, поддерживаемым коллективным исполнением, использует преимущественно направленные на лидера – центр принятия решений – коммуникационные каналы. Здесь формула коммуникаций хорошо работает при направлении от центра, и может давать сбои при движении информации в обратном направлении. Устанавливается анизотропия коммуникаций: сообщение из центра имеют характер обязательных к исполнению распоряжений, причем не всегда акцент в них делается на первые две составляющих результативных коммуникаций, в то время как центростремительные сообщения носят ярко выраженный информационный характер для облегчения принятия решений или для информирования о проделанной работе.
Индивидуальное исполнение при индивидуальном типе лидерства формируют фрагментарную модель коммуникаций. Она характеризуется высокой степенью ориентации на результат. Поэтому сообщения передаются и получаются по мере необходимости на основании соответствующего запроса, показывающего, что получатель ждет вашего сообщения для восприятия и соответствующего действия. Это, в сочетании с рациональной загрузкой каналов коммуникаций, приводит к высокой коммуникативной эффективности. Необходимо также отметить, что в такой модели коммуникаций достаточно трудно завладеть вниманием получателя: в случае, если ваше сообщение не попадает в перечень приоритетов получателя, вы можете очень долго ждать его (ее) реакции на ваше послание.
И наконец, центробежный тип общения характерен для самодостаточных исполнителей, лидирующих в своих направления и координирующих свою деятельность со штабом. Отличительной особенностью сообщений, посылаемых в этой модели, является их прагматичность и практичность: доминирующая тема – это действия и оценка их последствий. Каждый из субъектов такой модели действует исходя из предположения, что отсутствие ответа на отправленное сообщение есть либо знак согласия получателя на предложенные действия, либо свидетельствует о его (ее) индифферентной позиции.
...
Романтик
...
Целью информационного диалога есть установление сути, общего ее понимания. Это позволяет прояснить позиции сторон и предотвратить возможные недоразумения и даже конфликты. Искусство задавать вопросы играет здесь определяющую роль. «Я ничего ему на это не сказал, а просто ответил». Вдумайтесь в это высказывание Михаила Зощенко. В диалоге всегда есть опасность быть неверно понятым или неправильно понять собеседника. Старайтесь ничего не говорить, а просто отвечайте по сути полученного сообщения. Если вам говорят, что на улице хорошая погода, то не следует уточнять температуру воздуха с точностью до градуса. Или на вопрос «Как дела?» начинать пространную исповедь о личных проблемах. Старайтесь всегда воспринять суть сообщения: желание поддержать светскую беседу в первом примере, или просто вежливое обращение на вас внимания – во втором.
Прояснение сути – путь разрешения конфликтов. Как часто мы спорим по пустякам, не замечая главного – этой самой сути. Иногда эмоции, иногда неспособность правильно сформулировать послание приводят к недопониманию, отторжению сообщения и возникновению конфликта. Я далек от мысли, что таким путем можно ликвидировать все конфликтные ситуации. Но снизить конфликтность общения – безусловно можно. Выдающийся физик Нильс Бор сказал, что противоположностью факту есть ложь, но противоположностью выдающейся истине может быть другая выдающаяся истина. Давайте помнить это. С помощью вопросов и ответов мы докапываемся до сути позиции каждой из сторон, чтобы лучше понимать те основы, на которых она зиждется. Можно не разделять принципы, но нельзя их не уважать. И тогда нам по пути с великим Вольтером: «Я не согласен с тем, что вы говорите, но я до последнего буду защищать ваше право это говорить».
Бесспорная истина – меньше говоришь, меньше ошибаешься. Чем более лаконичным и простым есть послание, тем меньше оно вызывает желания задать уточняющие вопросы, прояснить непонятные стороны, а значит, тем больше вероятность воспринять его без искажений. Тут есть, правда, и другая сторона проблемы, на которую со свойственным ему лаконизмом указал Альберт Эйнштейн: следует упрощать настолько, насколько это возможно, но не более того.
В современном мире, насыщенном информацией, энтропия возрастает катастрофически. Это приводит к превращению потоков информации просто в фон, информационный шум. Два вопроса становятся чрезвычайно актуальными в таких условиях:
• Как выделить из информационного потока нужное вам сообщение?
• Как поместить в поток сообщений ваше, чтобы получатель его заметил и выделил?
Много раз я проводил в аудитории такое учебное упражнение: одному участнику нужно было воспринять сообщения, передаваемые вслух одновременно несколькими отправителями. До тех пор, пока получатель не получал четкий ответ на вопрос, что именно ему следует воспринимать из потока информации, он терпел неудачу. Четко знайте, какая информация вам нужна.
Не менее важно найти правильный ответ и на второй вопрос. И тут чем четче, чем лаконичнее, чем понятнее будет ваше сообщение, чем острее вы заденете нужный вам сегмент получателей информации – тем больше у вас шансов на успех. Ярким примером этого являются удачные рекламные сообщения, вызывающие резонанс в умах нужного сегмента потребителей: стоит вам только услышать «пиво найкращих часів», как вы немедленно представляете запотевшую бутылку пива «Славутич» на фоне кувыркающихся дельфинов. Будьте лаконичными и четко позиционируйте свое сообщение.
...
...
Это высказывание привел мне мой коллега как пример, характеризующий различное отношение к процессу информационного обмена в различных культурах. Важно понимать, что это есть не что иное, как отображение специфических черт, присущих представителям тех или иных культур.
Можно много говорить на эту тему. Остановимся только на некоторых аспектах межкультурных коммуникаций. Возьмем, к примеру, конфликт. Если вы общаетесь с человеком, для которого главенствующую роль играют отношения, то его отношение к конфликту буде принципиально иным, чем у человека, больше ориентированного на результат. Именно поэтому американцы рассматривают конфликт как способ разрешения противоречий, в то время как японцы, например, видят в нем угрозу разрушения взаимоотношений.
Или другой пример – аргументация позиции. Для представителя восточной культуры важным является не столько логичная последовательность ваших аргументов, сколько те чувства и эмоции, которые он испытывает к вам и вашему сообщению. Наоборот, для представителя западного общества желательным является избежание эмоциональной окраски: для этого используется формат презентации, диаграммы и графики, логические доказательства. Никоим образом не хочу сказать, что японцы не просчитывают свои решения, а американцы действуют как бездушные роботы. Нет. Речь идет только об основных тенденциях, дающих представление о некоторых особенностях коммуникаций в различных культурных средах.
Ваш восточный визави уважительно кивает головой по мере того, как слушает ваше сообщение. Не обольщайтесь. Это может быть не признак согласия, а всего лишь знак вежливости. Самая большая ложь – это неверно понятая правда, говорит пословица.
Будьте бдительны – помните о четвертом маяке поликультурных коммуникаций.
...
Наиболее важным и наименее ценимым в процессе коммуникаций является способность слушать собеседника. Не слышать, а именно слушать. Казалось бы, мы делаем это практически с первых дней своей жизни. Менеджеры проводят на совещаниях до 80 % своего рабочего времени, выслушивая указания своих боссов или отчеты подчиненных. Ан нет, не все так просто, как нам кажется. Многие сложности определяются физиологическими причинами. Например, скорость восприятия на слух 2–2,5 раза выше, чем скорость произношения. А это способствует рассеиванию внимания слушающего: вспомните, как бывало, что вы еще продолжаете задавать вопрос, а слушатели уже на него отвечают.
Второе. Любое сообщение представляет собой раздражитель, который вызывает не одну, а более сотни различный реакций в человеческом организме. В то время как отправитель, как правило, рассчитывает только на одну. Что это означает? Что все остальные реакции нужно тормозить. И на это расходуется уйма энергии. Не будем углубляться в физиологические дебри, отметим только, что именно поэтому слушание является очень трудоемким и изматывающим процессом. Добавить к этому отсутствие у большинства специальных навыков слушания – и можно только удивляться, как мы еще в состоянии бываем услышать что-либо!
Что делать? – спросите вы. Совершенствовать свои способности так называемого активного слушателя. Как часто вместо того, чтобы внимать и слушать собеседника, мы слышим свои мысли по поводу предмета коммуникации. Ниже предлагаю вашему вниманию пять инструментов, которые могут помочь выработать такую способность. Приучите себя к регулярному их использованию, и вскоре ощутите радость лучшего понимания окружающих.
Концентрация – фокусируйте свое внимание только на собеседнике, старайтесь воспринять суть сообщений, приходящих к вам. Не реагируйте на другие раздражители. Старайтесь структурировать послание, выделяя определенные последовательности, устанавливая приоритеты, сравнивая с предыдущими сообщениями.
Сопереживание – покажите свое понимание, демонстрируйте интерес, подтвердите свою способность понять логику собеседника. Используйте для этого как вербальные каналы, так и соответствующую мимику, жесты. Постарайтесь стать на позицию собеседника и рассмотреть ситуацию его глазами.
Задавание вопросов – уточняйте нечеткие формулировки, проясняйте непонятные места сообщений. Превратите общение в диалог, поддерживающий вашего собеседника и помогающего вам правильно его услышать.
Самоконтроль – держите себя в руках, не позволяйте эмоциям взять верх над разумом. Не позволяйте себе немедленных реакций, постарайтесь минимизировать влияние вашего эмоционального контекста при восприятии сообщения.
Понимание – воспринимайте не только лингвистическую составляющую сообщения (смысл слов), но и паралингвистическую (интонации, темп и тембр речи, четкость произношения). Сравнивайте их с нормой для вашего собеседника и ощутите причину различий.
Для того чтобы помочь сосредоточиться на совершенствовании навыков активного слушания, я предлагаю вам небольшой тест. Помимо общего результата, он также даст возможность более внимательно присмотреться к своему стилю слушания, обращая внимание на те или иные вопросы теста.
Итак, если вы обладаете высоким потенциалом слушателя, то пятый маяк коммуникаций в вашем распоряжении!
...
...
Прагматик
Рассмотрим в качестве примера конфликта следующую ситуацию. Производитель – компания А – для удовлетворения потребностей своих потребителей и в стремлении конкурировать на рынке производит продукт – например, автомобили – в широкой гамме ассортиментного предложения, настолько широкой, что вариации могут состоять из нескольких тысяч вариантов: мы производим не для всех, а для каждого, гордо заявляют маркетологи производителя. Для распространения продукта на рынок компания А заключает договор с дистрибутором – компанией Б, имеющей разветвленную сеть автосалонов. Будучи одним из лидеров рынка, компания А принуждает своего дистрибутора работать на следующих условиях:
• Иметь в своих автосалонах максимальную представленность ассортиментного ряда;
• Стремиться максимально удовлетворить потребительский спрос, предоставляя клиентам выбор из всего ассортимента, выпускаемого производителем;
• Заказывать требуемую комплектацию и самостоятельно забирать автомобили со склада завода по схеме с предоплатой;
• Производитель широко рекламирует продукт, особенно подчеркивая разнообразие вариантов выбора автомобиля у своего дистрибутора и быстроту выполнения заказа;
• За выполнение условий дистрибутору давалась определенная скидка, но невыполнение условий сопровождается определенными финансовыми санкциями в отношении дистрибутора.
Что происходит по прошествии некоторого времени работы производителя и дистрибутора на таких условиях? Заказ на заводе автомобиля определенной комплектации выполняется не прогнозируемо долго, поэтому дистрибутор с перестраховкой содержит обусловленный ассортимент. Закладывая широкий ассортимент в автосалонах, дистрибутор замораживает свои оборотные средства, что снижает экономические показатели его деятельности. В стремлении их улучшить, он начинает действовать в двух направлениях. Первое – манипулировать ассортиментом, используя возможность перегнать автомобиль требуемой клиентом комплектации с соседнего автосалона. В результате, клиент вынужден ждать желаемую комплектацию, находя противоречие между реальностью и рекламой, которая обещала быстрое выполнение заказа. Результат – клиент недоволен. Второе направление такое – в отсутствии автомобиля требуемой клиентом комплектации, эксперты автосалона, стремясь к увеличению продаж, начинают убеждать клиента в том, что ему нужен автомобиль именно такой комплектации, какая сейчас представлена в салоне. Что в результате – клиент опять недоволен.Исследования маркетологов компании А показывают уменьшение лояльности клиентов, экономические результаты деятельности падают, растет недовольство дистрибутора Б сложившейся ситуацией. Руководство обеих компаний принимает решение сесть за стол переговоров для разрешения конфликта.
...
Прежде, чем проследовать на это совещание, проанализируем условия, которые были сформулированы для деятельности производителя и дистрибутора.
Первое. Условия сформулированы «с позиции силы» производителя.
Второе, позиция компании А заключалась в том, что собственные выгоды она видела в оптимальной загрузке производственных мощностей всем ассортиментом продукта.
Третье, понимание компанией А позиции и интересов дистрибутора сводилось к тому, что «пусть крутятся в пределах скидки».
И четвертое, возможности поиска компромиссного решения для согласования позиций сторон даже не рассматривались.
К чему привели такие условия? Наверное, каждый из читателей сформулирует свой перечень последствий, но мне хочется подчеркнуть всего лишь один факт: клиент, ради удовлетворения потребностей которого заваривалась вся эта каша, так и остался неудовлетворенным. Главная цель налаживания взаимодействий между производителем и дистрибутором оказалась не достигнутой. Под этим углом зрения все остальные аспекты конфликта выглядят малозначимыми деталями.
...
А что же наши герои – руководство компании А и дистрибутора Б? В развитии их взаимоотношений есть только два сценария: или и дальше стараться «задавить» противника, или совместно с партнером достичь взаимоприемлемых целей. Первый сценарий приводит к дальнейшей эскалации конфликта. Производитель может сменить дистрибутора на более уступчивого, но фактом остается положение, в котором компания А будет и дальше терять рынок своих потребителей.
Второй сценарий принципиально отличается о первого: он закладывает основы для совместного стремления к цели, привлекательной для каждого участника. Может быть, к сожалению, а может, и нет, но наша жизнь есть последовательность компромиссов. Мы не можем получить все, чего желаем. Мы можем рассчитывать только на ту часть, относительно которой мы можем договориться с другими желающими.
...
Рассмотрим действия компании А и дистрибутора Б согласно второму сценарию. Договаривающиеся стороны приходят к понимаю того, что их собственные интересы могут быть хоть в какой-то степени удовлетворены только в том случае, если, вопреки усилиям конкурентов, их совместные усилия заставят потребителя прийти в автосалон, где продается продукция компании А. Другими словами, интересы компаний А и Б получают возможность быть удовлетворенными только в случае, если своими деньгами потребитель «проголосует» за результаты совместных действий договаривающихся сторон.
Такое понимание ситуации кардинально изменяет понимание позиций сторон. И вот в чем они заключаются.
Производитель заинтересован в том, чтобы в ассортименте автосалона всегда присутствовал достаточно привлекательный и свидетельствующий о производственном потенциале набор автомобилей. А в случае отсутствия желаемой комплектации в салоне, предоставить требуемый автомобиль в кратчайшие сроки.
Дистрибутор, движимый желанием продать как можно больше, убеждает потребителя в том, что широкий набор выбора и быстрота обслуживания являются непревзойденными конкурентными преимуществами этого производителя.
При таком взаимном понимании очевидными становятся условия сотрудничества. Производитель берет на себя ответственность за выполнение дополнительных заказов дистрибутора в кратчайшие сроки при представленности в автосалоне наиболее ходовых комплектаций автомобилей.
А дистрибутор обязуется максимально интенсифицировать продажи, подчеркивая уникальность предлагаемого продукта.
Рассмотрение ситуации с точки зрения такого сотрудничества позволяет согласовать и финансовые обязательства, и интересы сторон. Это все. Просто и результативно.
...
Подведем итоги, сделав некоторые обобщающего плана выводы. Конструктивное разрешение конфликта происходит в соответствии с простой шестиэтапной схемой действий.
Первое – необходимо понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.
Второе – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.
Третье – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.
Четвертое – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.
Пятое – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.
И шестое – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.
...
В завершении этой темы остановимся кратко на понятии «третья сторона конфликта». Если участниками конфликта являются представители разных организаций, то, как правило, «третья сторона» ищется среди внешнего окружения этих организаций. Ею могут быть поставщики, потребители, конкурирующие компании, органы власти и прочее, что можно объединить словом «стейкхолдеры».
Если же конфликт разгорается в стенах организации, то как правило третьей стороной есть разного рода «внутренние клиенты» участников конфликта. Следует отметить, что анализ внешнего окружения с точки зрения выявления «третьей стороны» становится все более и более признанным, в то время как поиск «внутренних клиентов» продолжает оставаться не воспринимаемой многими участниками конфликтов проблемой. Например, частые конфликты между производственными подразделениями и структурами продаж достаточно легко находят свое конструктивное разрешение, если удается доказать конфликтующим сторонам, что их интересы на самом деле не являются определяющими, а есть всего лишь способом достичь поставленных собственниками бизнеса целей. Другое дело, что доказать это нелегко, но это уже инструментарий другого предназначения.
Прагматик
Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.
Прежде, чем двинуться в наших рассуждениях дальше, проведем небольшое упражнение.
...
По второму формату вы соревнуетесь с собой. Вначале поставьте наивысшую отметку с закрытыми глазами. Затем – с открытыми, видя предыдущий результат. Каковы результаты теперь? Какие ваши ощущения от такой соревновательности? Насколько сильными стали ваши мотивы на высокие свершения?
Обогатившись этим небольшим опытом, надеюсь, мы придем к общему мнению: утверждение, что «дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения» является истиной, справедливо не для всех и не всегда. Более того, как мы увидим ниже, оно справедливо только для небольшой части сотрудников типичной организации. Рассмотрим приведенную ниже матрицу для классификации с ее помощью сотрудников некоей организации.
Как видно, названия квадрантов матрицы предложены в соответствии с лейтмотивом раздела – состязательностью. Сейчас не рассматриваем вопрос, как классифицировать сотрудников по предложенному способу. Примем такую классификацию как исходное положение для дальнейших рассуждений и вернемся к духу соревновательности: насколько универсальным является этот способ для всех типов сотрудников организации.
Начнем с «высшей лиги». Здесь собрались высокомотивированные профи. Некоторая статистика говорит о том, что такого калибра людей обычно не так много, как многим кажется на первый взгляд: они составляют 20–25 % от всей численности сотрудников. Думается, что все согласятся, что для такого класса профессионалов создание условий соревнования в формате «кто лучше» может действительно стать сильным стимулирующим фактором. Однако и здесь требуется одна существенная оговорка: необходимо обратить пристальное внимание на то, чтобы условия проведения соревнования были максимально одинаковы для всех участников.
Рассмотрим второй квадрант – «перегоревшие профи». Сюда попадают сотрудники, являющиеся носителями высокого уровня профессиональных компетенций, но которые по некоторым причинам не хотят использовать их, по образному выражению одного из участников нашего семинара, «на полную катушку». Это – «фиаско системы управления персоналом». Наш опыт показывает, что такого типа сотрудников также немного – до 10 %. И нужно понимать, что те, кто остается в организации, остаются в ней до тех пор, пока не найдут альтернативу. Можно ли представить ситуацию, когда такого типа сотрудники примут участие в соревновании формата «кто лучше»? Думается, что нет. Как же тогда использовать «дух соревновательности»? Наше предложение простое: организовать соревнование в формате «лучше себя». В предыдущем упражнении этот формат соответствует задаче поставить отметку с открытыми глазами. Спортивные тренеры говорят, что бой с тенью является одним из самых сильных инструментов повышения мастерства спортсмена. Нам кажется, что менеджерам есть что взять на вооружение из этого опыта. Использование такого формата соревнования потребует создания условий одинакового доступа к ресурсам у всех участников.
Третий квадрант – «юношеский дивизион». Невзирая на название, по оценкам таких сотрудников большинство – около половины. Наша рекомендация заключается в том, чтобы для таких типов сотрудников основный форматом соревновательности использовался формат «лучше себя». Такие рекомендации зиждутся на двух соображениях. Первое – таким способом лучше всего способствовать формированию командного духа у молодых сотрудников. Второе соображение заключается в том, что для малоподготовленных в профессиональном плане людей наиболее мотивирующим фактором является получение выдающихся по индивидуальным меркам каждого результатов (по образному выражению одного из участников семинара – «а я и не думал, что способен на такое»). Конечно, ситуативно можно представить несколько человек из разряда «малоподготовленных энтузиастов», для которых энтузиазм соревноваться друг с другом превысит мотив борьбы с самим собой. В таком случае форма соревновательности «кто лучше» также может быть использован при оговорке, сделанной выше.
И последняя группа – «скамейка запасных». В любой организации присутствует такая категория сотрудников. При правильной организации бизнеса эта группа немногочисленна, хотя достаточно часто встречаются организации, в которых она значительно больше. Что значимо для таких сотрудников? Для них, конечно, очень важно показать себя и стать «лучше других», однако и для этой группы сотрудников мы рекомендуем использовать, так сказать, промежуточную шкалу измерений. Это означает организацию соревнования за достижения индивидуально установленных показателей в каждой конкретной сфере деятельности в формате «лучше себя». Таким образом мы решаем главную задачу этой группы сотрудников – как вернуть им уверенность в своих силах и усилить желание искать резервы для повышения результативности.
В заключение – одно предостережение общего характера. Остерегайтесь своими непрофессиональными действиями создавать категорию «проигравших» в коллективе. Это является сильным деморализирующим фактором не только для них, но также и для всех остальных. Появление «проигравших» происходит в том случае, когда награждается один человек, победивший за счет усилий многих.
...
Организация представляет собой «кладезь конфликтов». Наблюдения показывают, что чаще всего причинами конфликтных ситуаций являются неправильное осознание собственных целей и целей деятельности «конфликтующего» подразделения, недостаточные способности эти цели прояснить и пояснить, а также нежелание сотрудничать для достижения общих целей. Какие инструменты есть в руках менеджеров, чтобы помочь в управлении конфликтами? Важнейшими из них являются следующие:
• Повышение эффективности коммуникаций для обеспечения лучшего понимания между конфликтующими сторонами;
• Конструктивное разрешение конфликтов для понимания способов достижения обоюдной выгоды;
• Использование соревновательного сотрудничества для мотивирования желаемых действий.
Успешность коммуникаций обеспечивает простая формула: предоставить получателю возможность услышать, понять и сделать то, к чему призывает отправитель информации. Но применение ее сопряжено с непростой навигацией, облегчению которой способствуют следующие ориентиры:
• признайте наличие барьеров в коммуникациях, и вы уже наполовину решите проблему повышения эффективности этих коммуникаций; • относитесь к получателю как к своему клиенту, узнайте его сильные и слабые стороны как собеседника, оцените его потребности в информационном обмене, спрогнозируйте его ожидания;• добейтесь для себя четкого понимания сути вашего сообщения, стремитесь к тому, чтобы получатель выделил ваше сообщение из окружающего его потока информации; • дайте возможность ему услышать, понять и сделать, то, к чему вы его призываете свои сообщением, для чего старайтесь мыслить с конца, не полагайтесь на очевидность используемых понятий и стремитесь мотивировать получателя вашей информации концентрироваться на ней;• используйте присущий вам потенциал слушателя, чтобы оценить, насколько получатель воспринял ваше сообщение, понял его и готов адекватно этому сообщению действовать.
Для конструктивного разрешения конфликта необходимо действовать в соответствии с простой шестиэтапной схемой.
Первый этап – постарайтесь понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.
Второй этап – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.
Третий этап – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.
Четвертый этап – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.
Пятый этап – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.
И шестой этап – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.
Для повышения духа соперничества в команде целесообразно использовать следующие практические советы:
1. Организуйте соревнование на соответствие установленным критериям и вознаграждайте «победителей себя». 2. Обращайте внимание на группу поддержки и установите для них их масштаб «рекордов».3. Четко сформулируйте важные особенности и детали проведения соревнования.4. Определите и согласуйте с участниками процедуры сравнения результатов и выявления победителей.5. Используйте форматы соревнований «лучше себя» и «кто лучше», обогатив их по возможности большим количеством разных номинаций.6. Решение о победителе принимайте сразу же после завершения соревнования, стремитесь четко сформулировать критерии для выявления победителя (избегайте ставшими уже клише выражений типа «трудно было принять решение…»).7. В формулировке решения о победителе укажите:• Всех, кто прямо и опосредованно содействовал победителю;• Наблюдаемые тенденции в сравнении с показателями предыдущих победителей.8. Отмечайте усилия всех членов команды, усилия которой привели ее капитана (лидера, руководителя) к победе.
Задания:
1. Определите преимущества и недостатки совместного с сотрудниками разрешения производственных конфликтов.
2. Сформулируйте несколько предложений для создания условий соревновательности в формате «кто лучше» и «лучше себя» для талантливых сотрудников подразделения по исследованиям и разработке новых продуктов.
3. Выполните приведенное ниже упражнение. Предложите выполнить его своим подчиненным, членам своей команды. Сравните результаты и обсудите их с коллегами.
Упражнение Предложите альтернативные программы соревновательности 
Вынесенные в эпиграф этого раздела слова выдающегося организатора бизнеса как нельзя лучше описывают ситуацию, с которой сталкивается большинство практиков: если что-то в организации идет не так или не совсем так, как хотелось, то «захотеть» ли начинать преобразования для улучшения?
Начало изменений – это всегда очень сложное решение. Даже если оно принимается в одиночку собственником или высшим руководителем компании. И сложность его возрастает по мере распространения идеи изменений среди руководителей нижних уровней и исполнителей и вовлечения их.
Уже взяв в руки эту книгу, вы, уважаемый читатель, даже не сознавая этого, уже вступили на тропу изменений. Пока еще на индивидуальном уровне. Не имеет значения, согласитесь ли вы со всеми рекомендациями, которые приведены в ней, или только с частью, важно, что она побудит вас задуматься о скрытых резервах повышения эффективности деятельности ваших сотрудников и коллег. И это будет означать, что изменения начнут распространяться на уровень определенных коллективов.
Традиционно рассматриваются три этапа проведения изменений. Первый связан с тем, чтобы уменьшить инерционное сопротивление изменения. Смысл работ на этом этапе заключается в том, чтобы добиться общего понимания трех аспектов: • важности причин, вызывающих необходимость изменений,• направления проведения изменений, и• ожидаемого результата этих изменений.
Второй этап посвящен непосредственно воплощению изменений. При этом изменяют и стиль организационного поведения, и корректируют цели деятельности, и улучшают систему контроля и мотивирования исполнения. Цель третьего этапа – не допустить возврата к прежней практике деятельности. На третьем этапе происходит фиксирование «нового порядка вещей» в системе управления.Если вы задумываете проведение изменений в организации, то рано или поздно перед вами встанет вопрос: насколько каждый их этих трех этапов предопределяет успешность всей программы изменений? Не претендуя на окончательность, на основании собственной практики порекомендуем следующее соотношение: 30:20:50. Что означает два важных соображения: успех на 30 % закладывается вначале изменений, но на 50 % определяется настойчивостью и последовательностью фиксирования «нового порядка».Всем известно, что изменения сопровождаются сопротивлением. Немногие задумываются о том, связана ли напрямую с изменениями сила сопротивления. И уж мало кто задумывается о том, в чем заключается природа сопротивления изменениям и всегда ли сопротивление отрицательно сказывается на реализации изменений?Для повышения результативности изменений необходимо понимать природу сопротивления изменениям. Она описывается следующими положениями.Неизвестность, по словам Альфреда Хичкока, является лучшим источником страха. Для продюсера фильма ужасов, это этот инструмент – находка. Для менеджеров изменений – это большая головная боль. Ее можно снять единственным способом – уменьшить степень неопределенности результатов предлагаемых изменений. Это – первое.Понимание будущего не устраняет, а только уменьшает сопротивление изменениям. В дальнейшем люди захотят понять, насколько их личный опыт подтверждает предлагаемую программу изменений. Дальнейшее снижение сопротивления связано как раз с тем, чтобы помочь людям найти такие подтверждения. Это – второе.Получение подтверждения предлагаемой программы закладывает основы формирования команды изменений и заставляет людей задуматься о собственной роли в реализации изменений. Наименьше сопротивление вызывает вовлечение людей в изменения процессов, в которых они не принимают участия лично. Соответственно, наибольшее сопротивление проявляется, когда затрагиваются процессы, в которых люди принимают непосредственное участие. Причем, чем большим был предыдущий вклад в совершенствование этих процессов, тем сильнее сегодняшнее сопротивление. Поэтому, снижение сопротивления будет достигаться путем грамотного перераспределения ролей для выполнения задач, поставленных перед командой изменений. Это – третье.Полученная роль формирует цель действий. Правильно сформулировать цель изменений для каждого из членов команды изменений и тем самым помочь им адекватно сформулировать личные цели – главное, что должен сделать инициатор изменений. Это – четвертое.Как видно, предложенная в этой книге методология и инструментарий создания результативных команд одновременно позволяет результативно провести изменения, необходимые для перехода на новую методологию управления командами!Проектирование системы результативного лидерства начинается «сверху», а работает она «снизу». Рассмотрим, что это означает на примере перехода на методологию создания результативных команд в некоторой компании, руководитель которой завершает ознакомление с этой книгой. Ниже предлагается последовательность из пяти этапов.Первый. Определите цель, достижения которой будет символизировать для вашей компании успех. Помните, что цель должна быть конкретно сформулированной, предусматривать процедуру и показатели измерения ее достижения, настолько высокой насколько и достижимой для вашей компании с точки зрения внешних условий, в достаточном объеме обеспеченной ресурсами внутренней операционной эффективности и четко очерченной во времени.Второй. Установите требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги), которые удовлетворяют потребительским предпочтениям целевой аудитории потребителей. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, потребитель оценит ваш продукт, если он будет соответствовать потребительским требованиям, будет вовремя предложен потребителю, и это предложение будет соответствовать согласованным с ним затратам.Третий. Установите требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя в процессе предложения продукта. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, что сформулированные вами формы отношений и стиль поведения будут воспроизводиться только в случае, когда ваши сотрудники научатся мыслить категориями и потребностями клиента и поставят успех клиента высшим приоритетом своих действий.Четвертый. Транслируйте требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги в соответствующие стандарты исполнения функций, ведущих к удовлетворению этих требований. Помните, что высокие стандарты не выполняются автоматически. Для этого следует обеспечить сильную приверженность ваших сотрудников к организации, в которой они работают, а также справедливость вознаграждения за вклад в достижение цели. Основой для этого является согласование индивидуальных целей с целью, поставленной перед всей компанией.Пятый. Транслируйте требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя, в необходимую степень удовлетворенности сотрудников. Помните, что одно только совпадение индивидуальных и коллективных целей не может обеспечить высокой, и главное – стабильной степени удовлетворенности. Для этого широко вовлекайте людей в процесс обсуждения и принятия решений, способствуйте их профессиональному развитию и личностному росту, а также предоставляйте сотрудникам играть при этом наиболее свойственные им роли.Приведенная ниже схема иллюстрирует сказанное и может быть использована в качестве визуального образа системы результативного лидерства.#Autogen_eBook_id26 Создать команду не означает просто составить группу профессионально подготовленных для какой-то деятельности людей. Их нужно объединить, и это объединение достигается двумя способами. Первый – традиционный и широко используемый. Он основан на «ручном управлении» действиями всех участников этой группы для координации их усилий при достижении поставленной перед группой цели. Не такой уж и плохой способ, если бы руководитель группы был бы занят только проблемами координации усилий, и ему не приходилось бы выполнять других, в ряде случаев более важных для долговременного успеха, функций. Поэтому, для современных условий деятельности большинства компаний, остро проявляющих дефицит главного ресурса менеджера – его внимания – требуется второй способ. Суть его заключается в определении, данном нами для понятия «команда», а архитектуру отражает приведенная выше схема.
Вспомним это определение еще раз. Команда, это группа профессионалов, объединенных разделяемыми всеми нормами и ценностями, способствующими достижению индивидуальных и командных целей, а также реализации свойственных им командных ролей. Из него следует, что координация действий членов команды достигается практически автоматически благодаря тому, что каждый, видя индивидуальную цель, стремится к достижению командной цели, при этом помогая окружающим достигать их целей. Достигается так называемый мотивационный резонанс в управлении: команда работает как хорошо спроектированный и смазанный механизм. И что интересно, работа в таком «механизме», приносит глубокое и устойчивое удовлетворение благодаря совместимости личных и командных целей, а также созданию дружественной командной атмосферы. И что не менее значимо – как и для всякого резонанса, достижение желаемого результата требует минимальных усилий руководителя: • формулировать задания для каждого члена команды не только с учетом его профессиональной, но и командной роли• формулировать задания на понятном исполнителям языке, опираясь при этом на наиболее мотивирующие их факторы• оценивать и вознаграждать выполнение задания как результат индивидуальных и командных достижений.
В дальнейшем от руководителя команды требуется минимум внимания – время от времени подрегулировать этот механизм. Правда, такого резонанса можно добиться только при желании у менеджера инициировать изменения и своими последовательными действиями выполнить то, о чем он прочел в этой книге. И пусть пример оркестра «Орфей», в котором каждый имеет возможность в какой-то момент стать лидером и повести за собой, и при этом чувствует ответственность в следующий момент следовать за новым лидером, вдохновит вас на это.
...
Тематика создания результативных команд довольно давно находилась в поле зрения внимания автора. Результатом этого являлись разного рода публикации в профессиональных и деловых изданиях Украины и России, доклады на профессиональных конференциях. За это время был создан основной задел. Тем не менее, есть некоторое событие, сыгравшее роль катализатора в принятии решения о подготовке рукописи книги. Это – встреча автора с президентом группы компаний «Баланс», в результате которой и родилась идея написания этой книги. Автор высказывает глубокую благодарность г-же Алле Савченко за это и желает, чтобы первый проект издательства «Баланс Бизнес Букс» по изданию книги украинского автора продолжился целой серией подобных публикаций. Глубокая удовлетворенность автора от результативного командного стиля работы профессионалов издательства над рукописью книги является причиной искренней благодарности всем членам этой команды.
Отдельной благодарностью хочется отметить два ведущих украинских деловых журнала «Компаньон СТРАТЕГИИ» и «Управление компанией». Именно на их страницах впервые увидели свет статьи, в которых автор делился с читателями результатами своих исследований по различным аспектам формирования команд и управления людьми в организациях. Сердечная признательность г-же Наталье Черепухиной и г-ну Роману Казанко и пожелания дальнейших успехов.
Совершенно очевидным есть тот факт, что без возможности использовать для проверки и обсуждения основных идей учебные аудитории бизнес школ, в которых автору довелось работать, этот материал невозможно было бы изложить в подобном виде. В этих строках приятно отметить творческую поддержку руководства и преподавательского коллектива Международного Института Менеджмента (МИМ-Киев). Автор высказывает огромную благодарность и признательность г-ну Богдану Будзану за поддержку.
Значительную поддержку и конструктивные замечания, способствовавшие улучшению материала книги, автор получил от своих коллег по цеху, г-жи Марины Кирпичниковой, директора консалтинговой компании MIP-Украина, и г-жи Ирины Моржовой, директора кадрового агентства HR-Center, и высказывает им свою благодарность.
Отдельной благодарности заслуживают руководители ряда украинских компаний, с которыми автору выпала честь работать как консультанту. Среди них особенно хочется отметить такое как консалтинговая компания «Центр экономического развития», областная дирекции банка «АВАЛЬ», производственное объединение ОАО «Завод ПАЛМАШ», промышленное предприятие ОАО «Каховский завод электросварочного оборудования», страховая компания «СТАТУС», группа компаний «Континиум», дистрибуторское подразделение компании «Оболонь», исполнительный комитет Херсонского горсовета, Национальный Университет «Киево-Могилянская академия». Это приятная честь для автора высказать руководителям всех этих компаний глубокую признательность за предоставленную возможность апробировать разработанные рекомендации в практике.
Автор
Завершив работу над тестом, вы получите общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для вас, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. После описания каждого мотивационного фактора приводятся мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение) каждого фактора, содержащиеся в нашей базе данных, т. е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми мы работали. Следует также обратить внимание на гистограммы, приведенные в начале каждой главы. Вы сможете понять форму кривой распределения и для сравнения отложить на графике полученный результат.
Номер фактора
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мода – 27, медиана – 19, диапазон – 0-96. 2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода – 17, медиана – 17, диапазон – 0-83,3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) Мода – 26, медиана – 25, диапазон – 0-69.4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) Мода – 27, медиана – 25, диапазон – 0-81.5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.) Мода – 18, медиана – 19, диапазон – 0-45.6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.) Мода – 35, медиана – 36, диапазон – 0-88.7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.) Мода – 36, медиана – 36, диапазон – 2-81.8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) Мода – 31, медиана – 31, диапазон – 0-79.9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.) Мода – 34, медиана – 35, диапазон – 0-78.10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.) Мода – 32, медиана – 33, диапазон – 5-81. 11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.) Мода – 35, медиана ~ 32, диапазон – 7-84. 12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.) Мода – 41, медиана – 43, диапазон – 15–97. #Autogen_eBook_id27 Обработка теста «Командные роли»
фактор 1 Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах
мода результатов украинских респондентов превышает моду базовой группы на 26%
медиана результатов украинских респондентов превышает медиану базовой группы на 79%
минимальное значение фактора украинских респондентов больше нуля (значение базовой группы) и равно 7
максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 36 %
фактор 2 Потребность в комфортных физических условиях работы мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 18%медиана результатов украинских респондентов превышает медиану базовой группы на 12%минимальное значение фактора украинских респондентов равняется нулю (базовому значению)максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 52 %
фактор 3 Потребность в структурировании работы, в получении обратной связи и информации о собственной работе, потребность в снижении степени неопределенности мода результатов украинских респондентов практически совпадает с модой базовой группымедиана результатов украинских респондентов практически совпадает с медианой базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов больше нуля (значение базовой группы) и равно 6максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 22 %
фактор 4 Потребность в социальных контактах на уровне тесного общения с большим количеством людей мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 12%медиана результатов украинских респондентов меньше медианы базовой группы на 20%минимальное значение фактора украинских респондентов равняется нулю (базовому значению)максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 52 %
фактор 5 Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях, в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей мода результатов украинских респондентов больше моды базовой группы на 39%медиана результатов украинских респондентов практически равна медиане базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов равняется нулю (базовому значению)максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 18 %
фактор 6 Потребность в признании заслуг, отзывах о своей работе, в приобретении общественной значимости мода результатов украинских респондентов больше моды базовой группы на 11%медиана результатов украинских респондентов практически равна медиане базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов не равняется нулю (базовому значению) и составляет 11максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 25 %
фактор 7 Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 9%медиана результатов украинских респондентов равна медиане базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов не равняется двум (базовому значению) и составляет 14максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 14 %
фактор 8 Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 33%медиана результатов украинских респондентов меньше медианы базовой группы на 26%минимальное значение фактора украинских респондентов равняется нулю (базовому значению)максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 46 %
фактор 9 Потребность в разнообразии и переменах, желание постоянно испытывать стимулирующий интерес мода результатов украинских респондентов больше моды базовой группы на 23%медиана результатов украинских респондентов равна медиане базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов не равняется нулю (базовому значению) и составляет 4максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 31 %
фактор 10 Потребность в пытливости, креативности и расширении кругозора мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 10%медиана результатов украинских респондентов практически равна медиане базовой группыминимальное значение фактора украинских респондентов не равняется пяти (базовому значению) и составляет 17максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 21 %
фактор 11 Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности мода результатов украинских респондентов больше моды базовой группы на 17%медиана результатов украинских респондентов больше медианы базовой группы на 25%минимальное значение фактора украинских респондентов не равняется семи (базовому значению) и составляет 29максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 25 %
фактор 12 Потребность в изначально интересной и полезной для общества, благодарной работе мода результатов украинских респондентов меньше моды базовой группы на 15%медиана результатов украинских респондентов меньше медианы базовой группы на 12%минимальное значение фактора украинских респондентов не равняется пятнадцати (базовому значению) и составляет 24максимальное значение фактора украинских респондентов меньше значения базовой группы на 27 %
Peter F. Drucker. What Makes an Effective Executive. – Harvard Business Review, June 2004
Barry J. Nalebuff, Adam M. Brandenburger. Co-opetition. – HarperCollinsBusiness, 1996
Оливье Н-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 304 с.
Томас Гэд, Аннет Розенкрейц. Создай свой бренд – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 192 с.
Формирование «миргородских» людей – Компаньон, 23 июля – 5 августа 2004, с. 24 – 28
Татьяна Ковалева. Можно ли измерить сопротивление изменениям? – www.management.com.ua
Richard McBain. Emotional Intelligence: A Review of an Emerging Construct – Manager Update, Human Resources Management, Vol. 15, No. 4, Summer 2004, p. 21 – 34
Dave Ulrich, Norm Smallwood. Capitalizing on Capabilities – Harvard Business Review, June 2004, p. 119 – 127
Baruch Lev. Sharpening the Intangibles Edge – Harvard Business Review, June 2004, p. 109 – 116
Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria. The Risky Business of Hiring Stars – Harvard Business Review, May 2004, p. 93 – 100
Хелен Хэнфилд-Джонс. Как выращивать руководителей – www.vesntikmckinsey.ru
Robert S. Kaplan, David P. Norton. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets – Harvard Business Review, February 2004, p. 52 – 63
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 192 с.
Robert Slate. The GE Way Fieldbook: Jack Welch’s Battle Plane for Corporate revolution. – McGrow-Hill, 1999, pp. 82–85
David Creelman. Interview with Harley Seifter, Executive Director of Orpheus – www.hr.com
Benson Shapiro. Want a Happy Customer? Coordinate Sales and marketing – Harvard Business School Working Knowledge, www.hbsworkingknowledge.hbs.edu
Вагин И., Киршева Н. Переговоры: Выиграй каждый раунд! – СПб.: Питер, 2002. – с. 63–65
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М.: Аспект Пресс, 2000, с. 236–239
Erika Herb, Keith Leslie, Colin Price, Командная работа – The McKinsey Quarterly (№ 2, 2001) «Вестник McKinsey»
