Социальная психология

Нейберг Стивен Л.

Кенрик Дуглас Т.

Чалдини Роберт Б.

Глава 12

Группы

 

 

Информирование руководства или общества о нарушениях внутри организации

Представьте себе удивление и шок, которые испытала Колин Роули, услышав после теракта 11 сентября 2001 года, как директор ФБР официально заявляет, что агентство не было предупреждено о вероятных атаках. Было ли возможно, что он не знал о неоднократных просьбах, которые ее подразделение в Миннеаполисе направляло в головной офис, чтобы получить разрешение на изъятие компьютера Закариаса Муссауи, приехавшего из Марокко и находящегося под стражей за нарушение закона об иммиграции? Разве не подозрительно было то, что Муссауи, связанный, по мнению французской разведки, с известной террористической группой, посещал летную школу, чтобы научиться пилотировать большие самолеты? Разве не было известно, что головной офис ФБР не только отказался позволить им глубже изучить дело Муссауи, но и активно препятствовал этому? Предполагая ужасную путаницу, Роули и ее коллеги различными способами пытались сделать так, чтобы их сообщения дошли до директора, миновав многочисленные бюрократические преграды.

Однако по прошествии нескольких недель, на протяжении которых накапливались доказательства того, что Муссауи мог быть «недостающим» двадцатым угонщиком, а агенты в Миннеаполисе пытались расставить все точки над i, – версия головного офиса ФБР оставалась прежней: «Мы ничего не знали». Колин Роули против желания пришла к тому, что позже назвала «печальным осознанием», – руководство одного из ведущих правоохранительных органов мира решило «занять круговую оборону, ‹…› чтобы спасти ФБР от позора, а его соответствующих должностных лиц – от расследования». Для женщины, столь преданной Бюро, мысли об этом были ужасающими, поскольку ее преследовал вопрос: «Если бы было позволено копать глубже, то не могли бы ли они предотвратить трагедию, по крайней мере частично?»

Роули не знала на него ответа. Однако ей было известно, что неоднократные просьбы о дальнейшем расследовании, исходящие из ее офиса, были отклонены по причине недостаточной важности и что руководители ФБР сделали официальное заявление, которое, по ее сведениям, было ложью. Тем не менее служебная записка, призванная помочь ФБР решить проблемы организации и направленная ею директору Бюро, стала результатом содействия лояльного сотрудника ведомства. Роули совершенно не ожидала, что произойдет утечка информации или что ей будет отведена роль главного свидетеля на слушаниях в Конгрессе. И она уж никак не могла предположить, что многие сотрудники Бюро посчитают ее попытки улучшить работу ФБР предательством.

Шерон Уоткинс и Синтия Купер работали не в ФБР, а в двух самых успешных американских корпорациях 1990-х годов. В 2000 году на своем пике Enron была седьмой по величине компанией в Соединенных Штатах; в 1999 году компания WorldCom стоила $115 млрд и на нее работало более 80 000 человек по всему миру. Обе организации были известны собственными творческими инновациями и тем, что определяли направление развития в соответствующих сферах. Enron превратилась из компании, прокладывающей газопроводы, в мегакорпорацию, которая торговала всем – начиная с природного газа и электроэнергии и заканчивая интернет-трафиком. WorldCom выросла из фирмы, предоставлявшей услуги местной телефонной связи, в компанию, которая контролировала большую часть телефонии, Интернета и беспроводных сетей США. В обеих корпорациях были харизматические лидеры, обладающие нестандартным взглядом на вещи. По мнению экспертов Уолл-стрит, эти руководители открыли новые способы ведения американского бизнеса в XXI веке. Их сотрудники были готовы работать не покладая рук, желая соответствовать большим ожиданиям и вдохновившись стремительно растущей стоимостью акций, которые они получили в качестве компенсации. По мнению большинства, это были великие компании.

Информаторы. За борьбу с преступными нарушениями в своих организациях, которую Колин Роули, Шерон Уоткинс и Синтия Купер вели на благо американского общества, в 2002 году журнал Time присудил этим трем женщинам звание «Человек года».

И поэтому, когда Шерон Уоткинс указала генеральному директору Enron на проблему, связанную с крупными бухгалтерскими нарушениями, а Синтия Купер начала изучать подобную ситуацию в  WorldCom , реакция их коллег и руководства была не такой, как они ожидали. Более того, теперь Уоткинс признает, что наивно полагала, будто дает своему генеральному директору возможность продемонстрировать характер и верность собственным принципам, «проявить себя как лидера». Вместо этого поведение лидеров обеих компаний было пренебрежительным и несколько угрожающим: «Здесь ничего нет», «Все не так, как выглядит», «Разве у вас нет другой работы, которую вам необходимо выполнить?» Но, подозревая, что дела обстоят действительно плохо, две женщины проигнорировали настоятельное пожелание руководства «оставить этот вопрос в покое» и занялись его тщательным анализом. Их подозрения оказались обоснованными: старшие сотрудники компаний использовали при ведении бухгалтерского учета незаконные уловки, чтобы создать видимость прибыльности, тем самым повышая номинальную стоимость организаций на фондовом рынке – как и стоимость своих весьма значительных фондовых опционов и размер годовых бонусов. Когда выявленные Уоткинс и Купер махинации стали достоянием общественности, акции этих двух компаний упали до действительной стоимости, а их активные инвесторы потеряли десятки миллиардов долларов. Компании были вынуждены объявить о банкротстве; бесчисленное множество сотрудников потеряли рабочие места, а многие – и пенсионные сбережения.

Колин Роули, Шерон Уоткинс и Синтия Купер. ФБР, Enron и  WorldCom. Их истории, которые сегодня можно связать друг с другом, способны рассказать нам многое о том, как работают – а иногда не работают – группы. Что привело эти три уважаемые организации, каждая из которых обладала талантами и опытом, к принятию таких плохих решений? Что содержащееся в самой природе данных групп мешало им услышать Роули, Уоткинс и Купер? Что такого было в лидерах этих организаций, что привело их к неудаче? И какие важные уроки о принятии решений и лидерстве мы можем извлечь из подобных грандиозных провалов?

На страницах этого учебника мы постоянно убеждались в том, что люди – «групповые существа», которые рождаются в семьях, играют с друзьями, учатся с одноклассниками, болеют с незнакомыми людьми на спортивных мероприятиях, работают с коллегами, чтобы обеспечить свою жизнь, и объединяют усилия с товарищами против общих врагов. Везде – в гостиной и на школьном дворе, на стадионе, рабочем месте или в военной части – мы живем в группах.

В данной главе мы рассмотрим, как группы влияют на отдельных людей и как отдельные люди влияют на группы. Мы убедимся, что скопление людей способствует проявлению наилучших и наихудших человеческих качеств: агрессии и сострадания, безразличия и стремления оказать помощь, лени и командного духа. Мы увидим, как случайное собрание людей может превратиться в единую группу. Мы узнаем, что порой группы удивительно эффективны, а иногда потрясающе нефункциональны. Мы исследуем динамику отношений между лидерами и их последователями и поймем, как выбирают лидеров, что делает их эффективными и почему они допускают ошибки. Таким образом, мы внимательно изучим групповые процессы, которые изо дня в день оказывают влияние на нашу жизнь.

 

Природа групп

 

В самом широком понимании группа состоит из двух или более лиц, оказывающих влияние друг на друга. Разумеется, это минималистическое определение, под которое подпадают как люди, которые просто оказались в одном месте в одно и то же время (например, ожидающие городской автобус на остановке), так и высокоструктурированные организации, члены которых имеют общие цели и идентичность (например, студенческие братства). Несмотря на то что незнакомые люди, ожидающие экспресс, гораздо меньше напоминают «настоящую» группу, нежели женская студенческая община, обе эти группы влияют на наши действия. Поэтому мы начнем с изучения «группировок» – случайных скоплений людей – и затем обратим внимание на характеристики и функционирование «настоящих» групп.

Группа состоит как минимум из двух или более лиц, которые оказывают взаимное влияние. Однако совокупность людей становится более похожа на группу, если она имеет структуру, ее члены зависят друг от друга и обладают общей идентичностью.

 

Простое присутствие других и социальная фасилитация

Норман Триплетт был поклонником велосипедных гонок. По случайному совпадению он являлся еще и психологом. Заметив, что велосипедисты показывают более высокие результаты, конкурируя с другими велосипедистами, нежели соревнуясь с секундомером, он направился в свою лабораторию для проведения одного из первых экспериментов по социальной психологии. Триплетт (Triplett, 1897–1898) попросил детей как можно быстрее наматывать леску на катушку спиннинга. Как и в случае с велогонщиками, при нахождении рядом других дети справлялись с заданием быстрее, чем при работе в одиночку.

Триплетт объяснил это явление соревновательным инстинктом, возникающим в присутствии других людей. Однако чего Триплетт не знал – так это того, что деятельность может улучшиться, даже когда остальные не являются конкурентами, а просто случайно оказались поблизости. Почему само присутствие других способно привести к лучшим результатам? Когда мы находимся среди людей, у нас возникает состояние физиологического возбуждения; их пребывание рядом увеличивает частоту наших сердечных сокращений, ускоряет дыхание и т. д. Кроме того, люди в возбужденном состоянии, скорее всего, будут демонстрировать доминантную реакцию – привычное, хорошо усвоенное поведение (Spence, 1956). Сложите все эти факторы – и вы поймете, что одно только присутствие других должно повлечь нашу доминантную реакцию просто потому, что мы находимся в состоянии физиологического возбуждения (Zajonc, 1965).

Если эта логика верна, в одних случаях пребывание рядом с кем-либо будет приводить к улучшению результатов, а в других – к ухудшению. Когда доминантная реакция способствует решению задачи, присутствие иных лиц должно улучшать деятельность. Рассмотрим, например, ситуацию с опытным рабочим на конвейере по сборке автомобилей, устанавливающим переднее левое крыло. Эта работа предполагает, что сотрудник должен расположить крыло на одном уровне с рамой, а затем как следует толкнуть его. Для работника автомобильного завода установка крыла – это хорошо освоенная, простая задача, а значит, доминантная реакция – сначала расположить на одном уровне, затем толкнуть – позволяет ему успешно с ней справиться. Таким образом, если по цеху будут перемещаться другие люди, что усилит состояние возбуждения работника, его деятельность должна стать еще более продуктивной, чем обычно.

Но что произойдет, если изменение конструкции потребует иной процедуры установки – сначала расположить крыло на одном уровне с рамой, а затем зафиксировать крепление? Будет ли по-прежнему наблюдаться рост производительности труда работника в присутствии других людей? Зайонц утверждает, что, скорее всего, этого не случится, поскольку доминантная реакция работника больше не будет помогать выполнению задачи. По мере того как мимо работника автомобильного завода будет проходить все больше людей, его доминантная реакция – толкать с достаточной силой, чтобы прикрепить крыло к раме, – станет мешать способности аккуратно подвешивать крыло и фиксировать его посредством крепежа. Когда наши тщательно натренированные доминантные реакции не соответствуют задаче – как и бывает с большинством новых, неосвоенных задач, – нахождение рядом иных лиц приводит к ухудшению результатов.

Социальная фасилитация  – процесс, благодаря которому присутствие других людей повышает вероятность доминантных реакций, что приводит к более высоким результатам при выполнении хорошо освоенных задач и ухудшению результатов при осуществлении плохо изученной деятельности.

Многочисленные исследования подтверждают теорию социальной фасилитации (Zajonc, 1965): присутствие других людей действительно улучшает результаты при решении хорошо освоенных, простых задач и ухудшает их при осуществлении неосвоенной, сложной деятельности (Bond & Titus, 1983; Guerin, 1993) (рис. 12.1). В качестве одного из примеров давайте рассмотрим эксперимент, осуществленный Джеймсом Майклзом и его коллегами (Michaels et al., 1982). После того как исследователи провели скрытое наблюдение за игроками в бильярд из команды Политехнического университета Вирджинии и оценили меткость их ударов, четыре помощника вошли в зал и стали наблюдать за игрой. Как и предсказывает теория социальной фасилитации, хорошие игроки показывали еще лучшие результаты, когда за ними наблюдали, – процент удачных ударов вырос с 71 % до 80 %. В отличие от этого, результаты менее талантливых игроков – тех, кто еще не освоил игру, – стали хуже, частота их удачных ударов снизилась с 36 % до 25 %. По-видимому, одного только присутствия других достаточно для того, чтобы облегчить доминантную реакцию (например, Schmitt et al., 1986). Действительно, наличие даже «виртуальных» других на соседнем экране компьютера способствует проявлению доминантных реакций (Park & Catrambone, 2007). Даже такие простые существа, как тараканы, демонстрируют свои доминантные реакции, подкрепляемые присутствием сородичей (например, Zajonc et al., 1969). При определенных условиях у человека усиливается данный эффект (Aiello & Douthitt, 2001). Возьмем, в частности, восприятие оценивания. Считая, что наблюдатели явно оценивают их работу, люди становятся более возбужденными, что дополнительно повышает доминантную реакцию (Cottrell, 1968; Seta & Seta, 1992; Seta, Crisson, Seta & Wang, 1989). Так, наблюдатели, способные оценить работу сотрудников завода, спровоцируют более сильную доминантную реакцию, чем наблюдатели, которые не разбираются в автомобилестроении (Cottrell et al., 1968). Похоже, что и дистракторы (отвлекающие раздражители) увеличивают социальную фасилитацию. Любой студент, который когда-либо пытался готовиться к экзамену в шумной комнате общежития, отлично знает, что окружающие могут быть мощным отвлекающим фактором, из-за чего человеку приходится делать над собой усилие только для того, чтобы сосредоточиться на выполняемой задаче. Представьте, какое возбуждение испытывает наш рабочий завода, стараясь подавить устаревшую доминантную реакцию и одновременно игнорировать толпы шумных людей, блуждающих по заводу (Baron, 1986; Sanders, 1981). Присущее людям свойство отвлекать внимание других и наша вера в то, что окружающие постоянно оценивают нас, повышают возбуждение и таким образом облегчают наши доминантные реакции.

Рис. 12.1. Выполнение задач в присутствии других людей. Когда нас окружают другие люди, мы находимся в состоянии возбуждения; и, как правило, будучи возбужденными, мы ведем себя привычным, выученным образом. Подобные доминантные реакции подходят для выполнения хорошо освоенных, «простых» задач. В результате, когда рядом присутствуют другие, мы лучше выполняем хорошо освоенные задачи.

Таким образом, когда человек находится рядом с кем-либо еще, повышается вероятность того, что он будет демонстрировать наиболее привычные шаблоны поведения. Как мы увидим дальше, случайные скопления оказывают на людей и другое влияние.

 

Толпа и деиндивидуация

«Будь кем-то… еще», – предлагает Sims Online в рекламе своих виртуальных интернет-сообществ, где тысячи подписчиков могут выбрать себе персонажа, за которого будут жить, работать и играть. В сообществах с такими названиями, как «Альфавиль», чаще всего царит атмосфера дружбы и сотрудничества. Но не всегда. По этим киберокрестностям иногда бродят группы «гриферов», терроризирующих других невинных игроков, чтобы испортить благоприятную репутацию, которую те зарабатывали в течение нескольких дней и месяцев. Можете представить, чтобы вы сделали что-то подобное другим людям? Если вы считаете, что нет, подумайте еще раз. Когда человек присоединяется к группе людей, повышается вероятность того, что он совершит поступок, который вряд ли бы совершил в одиночку (Mann, 1981; Mullen, 1986). Почему?

Находясь в группе, люди могут потерять чувство личной идентичности и, как следствие, вести себя вопреки обычно соблюдаемым нормам, основанным на принятых ими ценностях. Этот процесс называют деиндивидуацией (Festinger et al., 1952; Le Bon, 1895/1960; Zimbardo, 1969). В группе человек утрачивает индивидуальность из-за двух вещей. Во-первых, иногда толпа маскирует идентичность отдельных людей, что делает их поступки анонимными и заставляет считать себя менее ответственными за свои действия (Prentice-Dunn & Rogers, 1980). Рассмотрим результаты классического тщательно продуманного полевого эксперимента, который мы кратко описали в главе 1 (Diener et al., 1976). Как-то в Сиэтле в ночь на Хэллоуин, когда тысячи детей в маскарадных костюмах бродили по улицам в поисках конфет и других удовольствий (да и возможностей пошалить тоже), исследователи в 27 домах по всему городу ожидали их прибытия. В фойе каждого дома стоял стол с двумя чашами – с конфетами и с монетами в один и пять центов. После приветствия взрослый-экспериментатор предлагал детям взять одну конфету, а затем выходил из комнаты, оставляя их в одиночестве или наедине с другими детьми. За цветным экраном (односторонним зеркалом) прятался наблюдатель. Пятьдесят семь процентов детей, пришедших в группах, брали дополнительные конфеты или деньги. Так поступал только 21 % детей, находящихся в одиночестве. В соответствии с выдвинутой гипотезой совершенно очевидно, что анонимность, которую обеспечивает группа, вносит вклад в увеличение числа краж: когда исследователи спрашивали имена и адреса детей, приходящих в группах, тем самым устраняя их анонимность, они воровали конфеты или деньги только в 21 % случаев.

Деиндивидуация  – процесс утраты человеком чувства личной идентичности, облегчающий поведение, идущее вразрез с его обычными ценностями.

Толпа также способствует деиндивидуации, отвлекая внимание людей от собственного Я и индивидуальных ценностей (Prentice-Dunn & Rogers, 1982). Во втором исследовании, связанном с Хэллоуином, Артур Бимэн и его коллеги (Beaman et al., 1979) обнаружили, что дети старшего возраста (девяти лет и более), которых просили назвать свои имена и адреса, воровали дополнительные конфеты еще реже, если за чашей со сладостями стояло зеркало.

В толпе вы можете потерять не только свой кошелек. Присутствие других людей позволяет скрыть личную идентичность и снять собственные запреты, из-за чего мы теряем связь со своими ценностями и делаем то, что никогда бы не сделали в другой ситуации

По всей видимости, увидев свое отражение в зеркале, дети начинали более объективно осознавать себя и, следовательно, становились менее способными отбросить личные ценности, запрещающие им кражу.

Динамическая система  – система (в частности, группа), состоящая из многих взаимодействующих элементов (например, людей), которая изменяется и эволюционирует с течением времени.

Эти исследования иллюстрируют одно потенциальное и наиболее проблематичное последствие, связанное с присутствием других людей: человек может быть подвержен деиндивидуации. Указанные эксперименты также дают нам некоторое представление о том, как в случайной толпе людей появляются «настоящие» группы. В каждом исследовании поведение первого члена группы оказывало большое влияние на поведение других ее участников: если первый ребенок совершал кражу, то вероятность того, что и остальные дети будут воровать, была высока; если первый ребенок брал только одну разрешенную ему конфету, то и другие следовали его положительному примеру (Beaman et al., 1979; Diener et al., 1976). Эти данные подтверждают выводы, сделанные на основе обзора 60 исследований, посвященных деиндивидуации. По словам Тома Постмеса и Рассела Спирса (Postmes & Spears, 1998), в толпе люди становятся более чувствительными к действиям других, непосредственно окружающих их людей. Так начинают появляться нормы, превращая толпу в реальную группу. В сущности, действия даже одного человека могут инициировать структурирование первоначально беспорядочной толпы незнакомых людей. Так же как один антисоциальный человек в мирном интернет-сообществе может быть семенем, из которого прорастет агрессивно настроенная толпа пользователей, другой индивидуум, демонстрирующий просоциальное поведение в реальном мире, способен стать семенем, дающим ростки поступков, выражающихся в заботе и участии со стороны сообщества. То, каким образом группа оказывает влияние, – сложная тема, однако именно к ней мы сейчас и обратимся.

 

Группы как динамические системы: появление норм

Представьте себе, что вы живете в общежитии для первокурсников, скажем, на 100 мест. Однажды вы получаете по электронной почте письмо, в котором говорится, что через две недели будет собрание, посвященное тому, как потратить социальный бюджет общежития. Скорее всего, будет предложено множество вариантов: некоторые студенты захотят устроить одну или две грандиозные вечеринки, другие отдадут предпочтение большему количеству менее масштабных встреч на протяжении всего года, а третьих этот вопрос вообще не будет волновать. Вне зависимости от личных пожеланий большинство из вас будет готово прислушаться к аргументированным и убедительным доводам. Итак, по мере обсуждения данного вопроса с другими студентами вы заметите, что ваше мнение немного изменилось. Конечно, вы и ваши соседи находитесь в одной лодке, поэтому, скорее всего, влияете друг на друга. В целом, учитывая, что каждый из 100 студентов общается со многими друзьями и знакомыми в общежитии, вполне вероятно, что их мнения будут неоднократно и, казалось бы, хаотически меняться.

Как вы думаете, при таких обстоятельствах вы смогли бы предсказать окончательное решение, которое вынесет ваше общежитие, или определить закономерность появившихся предпочтений? Несмотря на то что социальные психологи располагают некоторыми сведениями об общих факторах, обусловливающих влияние в больших группах, и разработали теории, позволяющие оценить сложность групповых процессов (например, Arrow, McGrath & Berdahl, 2000; Harton & Bourgeois, 2004; Latane et al., 1995), обстоятельства, подобные этим, трудно проанализировать, учитывая все нюансы: существует слишком много связей между людьми, которые придерживаются самых разных мнений и чересчур долго и сильно влияют друг на друга. Но прежде чем в отчаянии опускать руки, вам следует узнать о некоторых довольно простых инструментах для изучения сложных групповых взаимодействий, аналогичных вышеупомянутым. Эти инструменты вполне доступны, как и ноутбук, находящийся недалеко от вас.

Исследование

Вспомните, когда вы находились в группе и вели себя иначе, чем если бы вы были одни. Что заставляло вас действовать подобным образом? Если бы вы снова оказались в такой ситуации, то ваше поведение было бы таким же? Почему? Или почему нет?

Взаимосвязи: метод и факты

Применение компьютерного моделирования для изучения сложных групповых процессов

Комплексные проблемы, подобные этой, встают не только перед социальными психологами, которые пытаются разобраться во влиянии группы, но и перед метеорологами, прогнозирующими глобальные погодные изменения, экономистами, изучающими вопросы движения денег в мировой экономике, и биологами, надеющимися понять связь между хищниками и их добычей в африканской саванне. Однако с появлением высокоскоростных компьютеров решать эти когда-то непреодолимые задачи стало легче. Ученые не только разработали более сложную модель таких динамических систем – систем, которые обладают большим количеством взаимосвязанных элементов, меняются и развиваются с течением времени, но также обнаружили нечто совершенно неожиданное: зачастую порядок возникает из кажущегося хаоса (Lewin, 1992; Lorenz, 1963; Waldrop, 1992).

Чтобы проиллюстрировать это, давайте на мгновение сделаем шаг назад – в дни задолго до появления персонального компьютера. После окончания Второй мировой войны многие американские солдаты, вернувшиеся в Соединенные Штаты, начали или продолжили обучение в колледже. Для размещения новых студентов Массачусетский технологический институт (MIT) быстро построил Западное крыло, ставшее первым университетским жилищным проектом для женатых студентов-ветеранов и членов их семей. Для социальных психологов это была уникальная возможность изучить, как формируются и развиваются реальные группы. Итак, летом 1946 года Леон Фестингер, Стенли Шахтер и Курт Бэк (Festinger, Schachter & Back, 1950) из Научно-исследовательского центра Массачусетского технологического института приступили к проведению классического исследования в области психологии групп.

Для наших целей стоит отметить одно из открытий: со временем люди, живущие рядом, начали одинаково относиться к решениям общественного совета. Сто односемейных домов Западного крыла территориально были организованы в девять дворов, при этом большинство домов в каждом дворе располагались фасадом друг к другу. Так как институт поселил семьи произвольным образом, можно с уверенностью утверждать, что изначальное отношение проживающих к совету было бессистемным во всем Западном крыле. Однако постепенно разрозненные взгляды стали объединяться, но не потому, что студенты стремились стать соседями тех, кто разделяет их мнение, а потому, что люди влияли и подвергались воздействию живущих рядом с ними. Поскольку чаще всего жильцы общались в рамках своего двора, дворы превратились в уникальные группы с собственным отношением к совету Западного крыла и нормами, поддерживающими его решения либо нет. Таким образом, из хаоса возникла структура.

Фестингер и его коллеги не обладали необходимыми инструментами и не могли более глубоко изучить то, каким образом происходит кластеризация групповых социальных установок в отношении местного совета. Но благодаря современному компьютеру и простой программе табличных вычислений у нас есть возможность наблюдать, как в хаосе появляется структура (Harton & Bourgeois, 2003; Latane & Bourgeois, 1996). На рис. 12.2 под буквой «А» мы видим аппроксимацию плана Западного крыла и явно случайного распределения мнений его жителей о местном совете. Теперь мы попросим компьютер «предположить», что 100 жителей будут в первую очередь общаться с жильцами своих дворов, как это обнаружили Фестингер и его коллеги. Кроме того, мы добавим второе предположение: жители будут влиять на мнение большинства соседей, с которыми они говорят. Таким образом, компьютер посчитает, какой результат получится, если обитатели Западного крыла будут общаться с непосредственными соседями дважды в неделю в течение двух недель. Несмотря на то что гроссмейстеру понадобилось бы некоторое время, чтобы попытаться предсказать, как жители нашего выдуманного сообщества будут влиять друг на друга день за днем, для компьютера такие расчеты не представляют никакой сложности.

На рис. 12.2. под буквой «В» мы видим, что всего лишь через несколько серий компьютерного моделирования мнение существенно смещается в сторону поддержки совета Западного крыла. Тогда как дворы семей Толмена и Ричардса единогласно поддерживают совет, как и большинство жителей дворов Миллера, Фримана, Уильямса и Ротча, группы дворов Карсона, Хоу и Мейна в целом настроены против совета. Несмотря на то что некоторые люди в основной массе дворов нарушают общую тенденцию, как правило, обитатели одного двора начинают соглашаться друг с другом. В скоплении людей с первоначально разрозненными взглядами возникают группы, члены которых придерживаются общего мнения (например, Bourgeois & Bowen, 2001).

Рис. 12.2. Возникновение групповых норм в Западном крыле. В нашем компьютерном моделировании Западного крыла мы начали с задания (в качестве условия) различных социальных установок по отношению к местному совету, случайно распределенных между проживающими там семьями (схема А), и затем увидели, что большинство дворов быстро приняли общие нормы (схема B).

Компьютерное моделирование имеет ценность не только потому, что помогает нам объяснить существующие результаты, но и потому, что благодаря нему мы можем делать новые прогнозы. Например, что бы произошло, если бы несколько жителей, имеющих противоположные точки зрения, были помещены в одну группу? Это можно проверить, изменив несколько начальных значений, которые вводятся в компьютер. Мы обнаружим, что даже небольшие преобразования оказывают значительное влияние и мнение жителей некоторых дворов существенно изменится.

Компьютерное моделирование становится весьма полезным инструментом для понимания групповой динамики и в других областях социальной психологии (например, Hastie & Stasser, 2000; Ilgen & Hulin, 2000; Rousseau & Van der Veen, 2005; Tesser & Achee, 1994; Vallacher, Read & Nowak, 2002). Этот метод приобретает особую важность, когда исследователи «проходят полный цикл», чтобы проверить новые прогнозы, сделанные посредством моделирования реального человеческого поведения (например, Latane & Bourgeois, 2001). Так же как компьютерное моделирование помогает метеорологам предсказать погодные условия в Европе, а экономистам – разобраться в падении акций на Уолл-стрит, оно позволяет социальным психологам прояснить интригующие, но сложные взаимодействия, которые происходят между людьми в группах.

 

«Настоящие» группы

Толпа незнакомцев, танцующих на концерте, отличается от скопления случайных прохожих на оживленной улице. Любители концертов оказывают друг на друга влияние, тем самым демонстрируя первые признаки группы. Вместе с тем взаимное влияние – это лишь одна особенность того, что можно назвать «групповостью». Действительно, когда мы думаем о корпорациях, общественных клубах и собраниях, а также семьях, становится понятно, что группа обладает и другими важными чертами. В частности, члены настоящих групп, как правило, зависят друг от друга и обладают общей групповой идентичностью. Кроме того, группа имеет стабильную структуру.

Взаимозависимость. Члены «настоящих» групп взаимозависимы: они нужны друг другу для достижения общих целей. Говоря о взаимозависимости членов группы, мы подразумеваем не только то, что они стремятся двигаться в одном направлении. Например, несмотря на то что миллионы граждан США зарегистрированы в качестве членов Демократической и Республиканской партий и имеют общую цель – избрать собственных представителей, чтобы те воплотили выбранный ими политический курс, – они голосуют самостоятельно и при этом практически не взаимодействуют друг с другом. В противоположность этому избранные каждой стороной члены Конгресса являются взаимозависимыми: каждый день они должны работать с коллегами, повышая вероятность того, что предложения их партии превратятся в закон. В Конгрессе представители Демократической и Республиканской партий выступают более реальной группой, нежели зарегистрированные избиратели со стороны демократов и республиканцев.

Групповая идентичность. Образуют ли студенты вашего колледжа настоящую группу? Ответ частично зависит от того, считаете ли вы сами себя группой (Campbell, 1958; Hogg et al., 2004; Lickel, Hamilton & Sherman, 2001). В обычный день в середине семестра студенты, которые перемещаются по территории кампуса и из класса в класс, вероятно, порой осознают, что относятся к одной группе. Но в день ежегодного матча по футболу против команды из другого штата групповая идентичность становится гораздо более заметной, а взаимодействие между студентами сильнее напоминает сотрудничество членов группы. Иногда групповая идентичность то увеличивается, то уменьшается, однако в некоторых случаях она является заметной частью повседневной жизни. Скорее всего, члены женской студенческой общины, которые живут, едят и веселятся вместе, в основном осознают свою принадлежность к данной группе. Нередко это заходит так далеко, что они с гордостью рекламируют свою общину и ходят в одежде, на которой изображены большие греческие буквы, обозначающие название их сообщества.

Люди, которые прочно отождествляют себя с определенной группой, от ее имени зачастую работают усерднее. Например, они, как правило, очень лояльны, и вероятность того, что они откажутся от своей группы в пользу другой, даже если это будет им выгодно, очень мала (Blair & Jost, 2003; Van Vugt & Hart, 2004).

Структура группы. Во многих группах вырабатывается устойчивая структура. Они могут обладать инъюнктивными нормами – общими ожиданиями в отношении того, как должны вести себя их члены, если хотят получить социальное одобрение и избежать отрицательного отношения (Levine & Moreland, 1998) (см. главы 2 и 6). Члены определенной женской студенческой общины могут ожидать друг от друга консервативного стиля в одежде, уклонения от контактов с мужчинами, носящими серьгу в носу, и хороших отметок. Группы также способны создавать для своих членов роли. В то время как инъюнктивные нормы определяют, какое поведение должно быть у всех членов, роли представляют собой ожидания по поводу того, как нужно вести себя определенным участникам группы. Можно ожидать, что президент женской общины будет объявлять повестку дня и регулярно общаться с другими университетскими общинами, а бухгалтер – собирать взносы и вести учет расходов сообщества. Благодаря тому что у членов группы есть свои роли, она становится более эффективной. Поэтому желательно, чтобы участники группы их придерживались (Barley & Bechky, 1994; Strijbos et al., 2004). Только представьте себе хаос, который возникнет, если каждая представительница общины будет пытаться проводить еженедельные встречи или собирать взносы.

Женские студенческие общины обладают всеми характеристиками «настоящих» групп. Они имеют структуру, в них распределены роли (президент, бухгалтер) и есть инъюнктивные нормы (не встречаться с байкерами). При решении таких общих задач, как проведение социальных и благотворительных мероприятий, участницы общины зависят друг от друга. Члены женских студенческих сообществ обладают групповой идентичностью – они считают себя группой.

В группе также может быть статусная иерархия, согласно которой участники распределяются в зависимости от того, какой социальной властью и влиянием они обладают по сравнению с другими членами (Kipnis, 1984). Например, у президента женской студенческой общины очень высокий официальный статус по отношению к иным должностным лицам, чей статус, в свою очередь, выше, нежели у остальных членов. Как правило, в структурированной группе имеется стабильная коммуникационная сеть, благодаря которой участники получают информацию. Например, в высокоцентрализованных сетях информация, как правило, одновременно передается от одного члена (обычно лидера) всем остальным участникам – когда президент сообщает новость во время собрания группы. При распространении информации среди членов группы в децентрализованных сетях необходимость ее прохождения через одного конкретного человека отсутствует. На многих предприятиях инструкции от старших сотрудников передаются по цепочке, проходя различные управленческие уровни, пока наконец не достигают рабочих, занятых на производстве. Похоже, что жесткая статусная иерархия и коммуникационная сеть ФБР сделали его структуру менее гибкой. Из-за этого Бюро не сумело среагировать на просьбы Колин Роули из подразделения в Миннеаполисе изучить личность Закариаса Муссауи и его компьютер.

Роль  – ожидания группы относительно того, как должен вести себя ее член, занимающий определенную позицию.

Статусная иерархия  – рейтинг членов группы в соответствии с тем, какой властью и влиянием они обладают по отношению к другим членам.

Коммуникационная сеть  – структура распространения информационного потока в группе.

Сплоченность  – прочность связей между членами группы.

Последней характеристикой групповой структуры является сплоченность, или прочность связей между членами группы. Группы могут быть сплоченными, то есть между их участниками есть тесные узы, если им нравится проводить время друг с другом (межличностная сплоченность) или они посвятили себя решению групповой задачи (сплоченность вокруг задачи). Когда работа требует взаимодействия и координации, сплоченные группы работают особенно качественно (Gully et al., 1995; Mullen & Copperr, 1994; Zaccaro, 1991). Но сплоченность – это не всегда хорошо. Иногда членам команд, которые характеризуются межличностной сплоченностью, трудно оставаться сосредоточенными на решении своих задач (например, Zaccaro & Lowe, 1988), и, как мы увидим позже, при принятии решений они в большей степени подвержены совершению определенных ошибок (например, Mullen et al., 1994).

Рис. 12.3. Континуум «групповости». В своей минимальной точке группа – это два или более человека, оказывающих влияние друг на друга. Скопления людей в большей степени напоминают группы, когда их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью, а в самих совокупностях появляется структура (инъюнктивные нормы, роли, статусная иерархия, коммуникационные сети, сплоченность).

В целом, устойчивые группы чаще всего структурированы посредством инъюнктивных норм, ролей, статусной иерархии, стабильной коммуникационной сети и сплоченности. Если говорить в более широком смысле, структура, взаимозависимость и общая групповая идентичность отличают настоящую группу от группировки – скопления индивидуумов, влияющих друг на друга. Однако эта грань размыта. Например, настоящие группы могут существовать и без четко определенной структуры, как в случае скандирующих болельщиков на футбольном матче. Похоже, что лучше всего рассматривать «групповость» как континуум (рис. 12.3): сообщества, которые имеют структуру и члены которых обладают групповой идентичностью и находятся во взаимной зависимости для достижения общих целей, в большей степени являются группами, нежели структуры, не обладающие такими характеристиками (Levine & Moreland, 1998). В оставшейся части этой главы мы будем в первую очередь ориентироваться на эти «более похожие на группы» формирования.

 

Почему люди присоединяются к группам?

Очевидно, люди обладают базовой «потребностью принадлежать» к какой-либо группе (Baumeister & Leary, 1995; McDougall, 1908) и пребывание в группе является универсальной чертой человеческой жизни (Coon, 1946; Mann, 1980). Действительно, как мы видели в главе 7, исключение из группы – ужасно неприятный, даже болезненный опыт, и люди идут на многое, чтобы другие приняли их в свои ряды (например, Pickett & Gardner, 2005; Williams, Forgas & von Hippel, 2005). Но почему группы важны для нас настолько, что мы стремимся проводить в них большую часть своей жизни? Какова роль групп?

Люди вступают в группы по разным причинам (Mackie & Goethals, 1987; Hogg, Hohman & Rivera, 2008; Moreland, 1987). Мы присоединяемся к группам, потому что они позволяют публично выражать ценности, как в случае, когда противники смертной казни вместе молятся при свечах в ночь накануне планируемого приведения приговора в исполнение. Мы становимся членами групп, так как они помогают нам определить себя – «узнать, кто мы есть». В других случаях мы примыкаем к группам, поскольку они обеспечивают нам необходимую эмоциональную поддержку, как в ситуациях, когда раковые больные посещают группы поддержки. В этой главе мы фокусируемся на двух других основных причинах участия людей в группах: для выполнения задач, которые в противном случае нельзя решить продуктивно, а также для получения и обмена информацией самыми эффективными способами. Кроме того, мы изучим вторичные цели вступления в группу – такие как получение материальных и социальных благ, которые дарит лидерство. Несмотря на то что далеко не все люди присоединяются к группам, чтобы стать лидерами, многие начинают стремиться к этому, как только осознают преимущества данного положения.

Быстрая проверка

1. Что такое группа? Какие характеристики увеличивают «групповость» группы?

2. Что такое социальная фасилитация? Каким образом присутствие других влияет на решение человеком хорошо и плохо освоенных задач?

3. Что такое деиндивидуация? Почему в результате этого повышается вероятность того, что человек будет вести себя антисоциально?

4. Что такое динамические системы? Чем полезно компьютерное моделирование для их понимания?

 

Выполнение работы

 

Ваша семья и ФБР. Женская община «Каппа-Каппа-Гамма» и местный совет Западного крыла. Шахматный клуб средней школы и Соединенные Штаты Америки. Клуб Sierra и компания Enron. Несмотря на значительные различия, эти группы имеют одну важную общую черту: они помогают своим членам выполнять задачи, которые было бы трудно – если вообще возможно – решить в одиночку.

 

Облегчение нагрузки, разделение труда

Наши предки давно обнаружили, что их шансы на личное выживание резко возрастают, если они объединяются в группу с другими людьми. В группах они стали лучше охотиться, собирать и выращивать еду; они научились строить убежища, им стало легче защитить себя; и о них заботились другие, когда они заболевали (Brewer, 1997; Caporael & Baron, 1997). Философ Барух Спиноза был прав, отметив, что «так как никто в одиночестве не настолько силен, чтобы защитить себя и обеспечить все необходимое для жизни, то, следовательно, человек по своей природе склонен к формированию общественной организации» (Durant & Durant, 1963, p. 651).

Разумеется, преимущества пребывания в группе распространяются и на менее фундаментальные задачи. Шахматный клуб предоставляет своим членам возможность тренироваться с партнерами и участвовать в соревнованиях. Политические партии и общественные движения помогают людям влиять на государственную политику. Даже сами группы часто видят выгоду в том, чтобы сплотиться для достижения своей цели: семьи объединяются с другими семьями, создавая небольшие общины. Эти общины совместно формируют государства, образующие нации, которые создают альянсы и даже более крупные организации, такие как Организация Объединенных Наций.

Совместная работа. Люди часто объединяют усилия, если задача является слишком сложной для одного человека или семьи, как в этом случае, когда группа пытается спасти дом от паводковых вод.

Потенциально работа группы более эффективна, чем индивидуальная, по двум причинам. Во-первых, «когда рук много – работать легче»: в группе люди могут разделить общую нагрузку. Например, нередко в сельскохозяйственных общинах семьи помогают друг другу убирать урожай, отводить скот на рынок и строить новые амбары. Несмотря на то что и одна семья в состоянии возвести амбар, помощь соседей значительно облегчает эту задачу. Во-вторых, в группах люди распределяют труд между собой: когда несколько человек делают одно и то же, они могут выполнять отдельные части работы. В результате у них появляется возможность специализации в конкретной области: некоторые становятся архитекторами, другие – плотниками, а третьи – геодезистами или ландшафтными дизайнерами. И поскольку специалисты, как правило, более опытны, чем работники общего профиля, группы в целом справляются с работой и лучше и быстрее, нежели это может сделать любой человек.

Это не означает, что группы всегда превосходят одиночек. Более того, группы редко реализуют весь свой потенциал (Davis, 1969; Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Как ни странно, основная угроза эффективной работе группы тесно связана с одной из главных причин, по которым люди изначально объединяются в группы, – чтобы снизить собственную нагрузку.

Взаимосвязи: функция и дисфункция

Социальная болезнь – социальная леность

Представьте себе завод в Новой Англии по производству… маринованных продуктов. Было обнаружено, что фасовщики – рабочие, ответственные за укладку овощей в банки, стали работать небрежно. Вместо того чтобы класть в банку огурцы только нужного размера, некоторые из них начали заполнять емкости даже очень маленькими овощами. Такие огурцы всплывают и непривлекательно болтаются в рассоле, так что инспекторам в области контроля качества (полиции по маринованным огурчикам?) приходилось отбраковывать банку за банкой уже готовых маринадов. Продуктивность упаковки овощей значительно снизилась (Turner, 1978).

Социальная леность  – уменьшение личных усилий человека при работе в группе.

Но почему, спросите вы, нас должна волновать фасовка огурцов? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся в конец 1800-х годов в лабораторию Макса Рингельмана, французского инженера, специализировавшегося в области агротехники. Рингельман исследовал продуктивность ферм и обнаружил, что наем дополнительных рабочих редко повышал производительность настолько, насколько этого можно было ожидать. В одной серии экспериментов Рингельман просил мужчин везти тележки, прилагая максимум усилий, – либо в одиночку, либо в группе. Он обнаружил кое-что любопытное: по мере увеличения числа людей, работающих вместе, уменьшалась средняя сила тяги отдельного человека. В командах из двух человек каждый был в среднем продуктивен на 93 % по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый был продуктивен только на 77 %; и в командах из восьми человек каждый был продуктивен только на 49 % (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).

Отчасти Рингельман объяснял неэффективность работы групп сложностью координирования усилий большого числа людей, когда их всех одновременно просили везти тележку. Однако другие исследования показали, что снижение координации – только одна из причин, по которым может падать эффективность группы (Steiner, 1972). В частности, как предполагал сам Рингельман, отдельные члены группы проявляют социальную леность: по мере того как растет численность группы, каждый начинает прилагать меньше усилий (Ingham et al., 1974; Latane, Williams & Harkins, 1979).

При выполнении некоторых задач социальная леность не является серьезной проблемой: если пять человек могут вытолкнуть машину из канавы, то у команды из десяти человек нет причин стараться изо всех сил. В конце концов, цель состоит не в том, чтобы выложиться на полную, а в том, чтобы можно было снова ездить на автомобиле. Тем не менее социальная леность будет сильно затруднять решение других задач. Целью завода по выпуску маринованных продуктов было не просто произвести некоторое минимальное количество банок в день. Напротив, компания была заинтересована в том, чтобы ежедневно изготавливать как можно больше банок с овощами. Однако менеджеры, скорее всего, не подозревали, что, нанимая дополнительных рабочих для повышения общей производительности, они также увеличивали вероятность того, что каждый из них будет «сачковать» и полагаться на других (Kerr & Bruun, 1983). Возможно, они также не предполагали, что, как только трудолюбивые рабочие увидят недобросовестное выполнение обязанностей своими товарищами, они также начнут прилагать меньше усилий, чтобы не быть несправедливо «обманутыми» и не выполнять работу за других (Kerr, 1983). Компания по изготовлению маринадов платила рабочим за усилия, которых они не совершали, а потребители оплачивали неэффективность производства. Как писали Бибб Латане и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.

Вполне вероятно, что члены группы будут более склонны к лени, когда их личный вклад не может быть оценен (Harkins, 1987). Например, так происходит, когда в принципе невозможно отличить вклад каждого человека в общее дело (например, Williams, Harkins & Latane, 1981). Стоит отметить, что конвейер по фасовке огурцов был организован таким образом, что упакованные банки доставлялись в общий контейнер, где их проверяли инспектора по контролю качества. Таким образом, последние были не в состоянии определить конкретных фасовщиков маринованных продуктов, ответственных за плохо упакованные банки. Было слишком мало прямых улик в отношении сотрудников, которые работали недобросовестно.

Каким же образом поставщик маринованных продуктов может повысить производительность? Что бы сделали вы для снижения социальной лености, скажем, при работе над совместным проектом? На основании метаанализа почти 80 исследований Стивен Каро и Киплинг Уильямс (Karau & Williams, 1993, 2001) выдвинули несколько предложений.

• Сделайте так, чтобы можно было определить вклад каждого из участников (Kerr & Bruun, 1981; Williams et al., 1981). Как правило, тренеры футбольных команд снимают игроков на видео и таким образом оценивают их эффективность. Если другие члены группы могут оценить наш вклад, то вероятность того, что мы будем лениться, снижается, поскольку, как правило, мы не хотим считать себя бездельниками и нам не нравится, если окружающие так думают о нас (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987).

• Убедитесь в том, что задача является личностно значимой, трудной или важной (Brickner, Harkins & Ostrom, 1986; Smith et al., 2001; Zaccaro, 1984). Так, в одном эксперименте участники, упаковывая жевательную резинку, ленились реже, если считали, что она будет включена в сухой паек для американских солдат, проходящих службу за рубежом (см. рис. 12.4; Shepperd, 2001).

• Сделайте так, чтобы члены группы понимали, что их личные усилия приведут к более высоким результатам всей группы (Shepperd & Taylor, 1999). В частности, весьма вероятно, что люди будут лениться меньше, если они считают, что могут внести уникальный вклад в достижение групповой цели; если у каждого члена группы есть свое задание, то человек не будет надеяться на то, что другие сделают что-то за него.

• Попробуйте увеличить межличностную сплоченность группы. Например, люди реже бездельничают, если работают вместе с друзьями, а не с незнакомыми людьми. Конечно, вам не всегда удастся сделать так, чтобы в вашей группе все были друзьями. Однако вы можете попытаться улучшить мнение ее членов друг о друге. Если вы будете относиться к участникам группы с уважением, то это усилит их групповую самоидентификацию и готовность работать во имя общих целей (Simon & StQrmer, 2003).

• Принимайте в группу людей, которые склонны к коллективизму. Подобные люди – в частности, женщины и жители восточных стран, например Японии, – в меньшей степени склонны к безделью, нежели индивидуалисты – мужчины и жители западных стран, таких как США (например, Earley, 1989; Gabrenya et al., 1985; Klehe & Anderson, 2007).

Несмотря на то что желание людей бездельничать, находясь в группе, является довольно сильным, преимущества групповой работы слишком велики и многие задачи гораздо эффективнее решать при помощи группы, нежели самостоятельно. Кроме того, в некоторых случаях люди работают усерднее именно в группе, чем в одиночку. Например, когда члены группы считают, что задача является важной, они часто работают старательнее, чтобы компенсировать недостаточные усилия других (например, Liden et al., 2004; Williams & Karau, 1991).

Рис. 12.4. Достаточная причина для исчезновения социальной лености. Участникам одного эксперимента было предложено в течение 10 минут упаковывать жевательную резинку – более чем «захватывающее» задание! Два графика слева иллюстрируют типичный эффект социальной лености: испытуемые упаковывали меньше жевательной резинки, если считали, что их работу нельзя оценить, – они думали, что никто не узнает, кто именно и сколько продукта упаковал. Но когда работа приобретала дополнительный смысл – испытуемым говорили, что жевательная резинка будет включена в сухой паек американских солдат, проходящих службу за рубежом, – социальная леность исчезала: участники эксперимента упаковывали больше жевательной резинки, несмотря на то что по-прежнему считали, что никто не узнает, кто именно и сколько ее упаковал (Shepperd, 2001). Наделяя задание смыслом и придавая ему важность, мы можем уменьшить вероятность того, что у членов группы будет наблюдаться социальная леность.

Источник: данные Shepperd (2001), таблица 1.

А если участники думают, что их работа спустя рукава сдерживает всю группу, они могут начать прилагать больше усилий (например, Hertel, Kerr & Messe, 2000; Messe et al., 2002). В конце концов, мало кто из нас хочет, чтобы его считали «слабым звеном» (и сами мы не желаем считать себя таковыми) – человеком, который мешает группе добиться цели.

 

(И) Ожидания неудачи индивидуальных действий и успеха группы

Вы когда-нибудь готовились к занятиям вместе с другими студентами? Почему? Мы подозреваем, что на ваше решение в пользу подготовки в группе или против нее повлияли две простые причины: (1) насколько хорошо, по вашему мнению, вы сдадите экзамен, занимаясь самостоятельно, и (2) насколько хорошо, по вашему мнению, вы могли бы сдать экзамен, готовясь к нему с другими студентами. Если вы верите в то, что лучше справитесь с задачей, работая сообща с кем-либо, нежели в одиночку, то вы, скорее всего, создадите группу или присоединитесь к уже существующей (Zander, 1985).

Люди чаще вступают в группу, если опасаются, что, действуя обособленно, они могут потерпеть неудачу (Loher et al., 1994). Например, Джеффри Ванкувер и Даниэль Илджин (Vancouver & Ilgen, 1989) предложили студентам и студенткам Университета штата Мичиган выбрать, хотят ли они работать над шестью различными заданиями в одиночку или вместе с другим студентом. Некоторые из задач были стереотипно «мужские» – такие как замена масла в автомобиле или проектирование помещения для хранения инструментов. Другие задания являлись типично «женскими» – в частности, оформление витрины или тест на тему цветоводства. Ванкувер и Илджен предположили, что мужчины будут менее уверены в своих силах, столкнувшись с «женскими» задачами, а женщины – с «мужскими». Таким образом, они считали, что студенты предпочтут работать в одиночестве над заданием, которое соответствует их полу, и совместно с кем-то – над тем, выполнение которого характерно для другого пола. Так и произошло. Когда ожидания студентов касательно того, добьются ли они успеха, снижались, росло их желание работать сообща с другими.

Мы подозреваем, что неуверенные в себе студенты предпочитали работать с кем-либо, поскольку верили, что их партнеры окажутся более опытными в решении задачи, или исходя из того, что «две головы лучше, чем одна». Люди чаще присоединяются к группе, если полагают, что это приблизит их к желаемой цели. В исследовании Делавэрского университета Эдгар Таунсенд (Townsend, 1973) обнаружил, что студенты, которые считали, что вступление в какую-либо организацию – это плодотворный путь к достижению их личных и общественных целей, особенно часто становились активистами групп волонтеров вне кампуса. Неудивительно и то, что люди, которые в прошлом добились успеха, работая в группах, скорее всего, в дальнейшем предпочтут групповую деятельность (Eby & Dobbins, 1997; Loher et al., 1994).

 

(С) Текущие потребности, индивидуалистические общества

В некоторых обстоятельствах присоединение к группе является более привлекательной стратегией, нежели в остальных. Иногда у человека просто нет выбора, например, когда рабочий, чтобы получить место на заводе, должен вступить в профсоюз. Однако чаще всего люди примыкают к группе, если ситуация такова, что им трудно добиться успеха в одиночку. Так, рабочие сформировали профсоюзы, чтобы усилить свое влияние на заработную плату и условия труда, а американские граждане создали такие группы, как Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения (NAACP) и Национальная стрелковая ассоциация (NRA), с целью продвижения собственных общественных интересов. Когда обстановка не позволяет людям достичь цели по отдельности, их интерес к совместной работе значительно возрастает (Tropp & Brown, 2004; Zander, 1985).

Некоторые общества в большей степени склонны «культивировать» группы для повышения производительности. Кто чаще присоединяется к группам – члены индивидуалистического или коллективистского сообщества? Вы, наверное, догадались, что последние. В конце концов, мы видим, что коллективизм в значительной степени отражает интересы групп – зависимость от других, подчинение потребностей индивида потребностям группы, лояльность и преданность. Однако существует интересный парадокс: люди в таких обществах вступают в меньшее количество групп. Как правило, члены коллективистского общества настолько преданы уже существующим группам, что не обращаются к другим формированиям, если им вдруг требуется помощь для решения какой-либо задачи. Напротив, давайте рассмотрим типичных индивидуалистов. Будучи менее привязанными к своим текущим группам, они чувствуют, что могут «отправиться на поиски» другой группы, которая будет удовлетворять их потребности в данный момент. В индивидуалистических обществах люди быстро присоединяются к большому числу групп, хотя их преданность может быть недолговечной (Triandis, 1995).

Члены индивидуалистических обществ вступают в несколько групп сразу и по другим причинам. Как правило, индивидуалистические общества богаче, более развиты и часто более урбанистичны, чем коллективистские общества. С учетом этих факторов людям легче примыкать к ряду групп одновременно (Meister, 1979; Stinchcombe, 1965). Городская жизнь сталкивает в одном и том же месте многих незнакомых людей, которые способны работать вместе для достижения общих целей. Кроме того, на членов обществ с высокоразвитой грамотностью воздействуют и связи с другими странами – через газеты, журналы, доски объявлений и Интернет. Представители менее развитых обществ могут узнать о потенциально полезных группах только посредством личных контактов, телевидения, радио или благодаря другим людям.

 

(В) Когда группы наиболее продуктивны?

Каковы характеристики эффективных групп? Существуют ли личностные особенности, делающие одних членов группы более ценными, чем другие? Являются ли группы, члены которых похожи друг на друга, более продуктивными, нежели группы, члены которых имеют разное прошлое и обладают различным опытом и навыками?

Ответы на эти и подобные вопросы практически всегда одни и те же: все зависит от обстоятельств, а также от типа задачи, которую группа надеется решить (Davis, 1973; Hackman & Morris, 1975; Holland, 1985; McGrath, 1984; Steiner, 1972). Для тех или иных задач необходимы различные навыки. Чтобы вытащить автобус из кювета, нужно обладать одними умениями, а чтобы поддерживать безопасность страны – другими. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом характеристики группы соотносятся с требованиями задачи, определяя продуктивность группы.

Защита окружающей среды. Некоторые проблемы и задачи настолько глобальны и объемны, что успеха можно добиться только при координации усилий большого числа людей. Миллионы во всем мире считают, что такой задачей является защита экологии Земли, и они вместе создали тысячи групп, которые занимаются уборкой парков и очисткой рек, препятствуют вырубке лесов, стремятся сократить выбросы выхлопных газов и заводских отходов и призывают мир к вторичной переработке мусора.

Кто обязательно должен быть в группе? Подбор правильных людей на конкретную должность – это трудная задача, с которой сталкиваются все руководители, начиная с тех, кто работает в ведущих государственных организациях и компаниях из списка Fortune 500, и заканчивая теми, кто трудится в ресторанах быстрого питания: какие люди смогут эффективно работать вместе и с какой задачей они справятся лучше всего? Роберт Хоган и его коллеги (Driskell, Hogan & Salas, 1987; Hogan et al., 1989) разработали план для изучения этого вопроса. Они выдвинули предположение о том, какие люди лучше всего подходят для той или иной работы, классифицировав задания в соответствии с навыками, требуемыми для их успешного выполнения, а работников – в зависимости от их основных личностных характеристик. Например, осторожные и уступчивые члены команды должны хорошо решать повседневные, рутинные задачи, в частности заниматься бухгалтерским учетом, но будут плохо справляться с творческой работой, где ценными являются такие черты, как оригинальность, нонконформизм и готовность идти на риск. Напротив, команда, состоящая из людей, обладающих отличными социальными навыками, будет особенно эффективно выполнять такие задачи, как обучение, но покажет плохие результаты при осуществлении традиционной работы, при которой их желание общаться будет идти вразрез с необходимостью внимательно следить за деталями и соблюдением процедуры.

Точно так же большинству команд по решению проблем потребуется по крайней мере один ориентированный на результат и энергичный человек (иначе команда вообще не будет работать), один человек, который отличается воображением и любопытством (иначе команда не придумает никаких хороших идей), и один приятный в общении и толерантный человек (иначе члены команды не смогут поладить друг с другом) (Morrison, 1993). Командам, в которых слишком много общительных людей, часто трудно сфокусироваться на решении задачи, а в командах, где таких людей мало, нет атмосферы взаимопонимания, необходимой для генерирования новых идей (Barry & Stewart, 1997). В целом, можно сделать следующий вывод: в наиболее продуктивных группах люди, как правило, дополняют друг друга и их личностные характеристики точно соответствуют требованиям задач (Bell, 2007).

Насколько важно разнообразие? Рассмотрим две баскетбольные команды, состоящие из мужчин, рост которых в среднем равен 6 футам и 8 дюймам. В команде А все пять игроков ростом 6 футов 8 дюймов, что делает эту команду однородной по высоте. В команде Б рост одного из игроков – 7 футов 1 дюйм, второго – 6 футов 10 дюймов, третьего – 6 футов 9 дюймов, четвертого – 6 футов 6 дюймов и пятого – 6 футов 2 дюйма; эта команда отличается разнообразием по высоте игроков, или является гетерогенной по высоте. При прочих равных условиях какую команду вы предпочли бы тренировать?

Мы подозреваем, что вы выбрали бы команду Б, поскольку большее разнообразие по высоте позволит вам легче подобрать игроков для выполнения различных функций на каждой баскетбольной позиции – найти подходящего человека для решения определенной задачи. Гетерогенной команде Б проще удовлетворить различные потребности игры в баскетбол. На самом деле разнообразие команды имеет ценность не только в спорте (Widmeyer, 1990). Разнородные группы также могут обладать важными преимуществами по сравнению с однородными группами и в других областях (например, Horwitz & Horwitz, 2007; Levine & Moreland, 1998; Schulz-Hardt et al., 2002; van Knippenberg & Schippers, 2007).

Преимущества группового разнообразия, как и преимущества различных типов личности, в значительной степени зависят от задачи (Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Гетерогенность группы полезна при решении задач, в которых для нахождения правильного ответа группа нуждается только в одном человеке. В более общем плане разнородные группы лучше всего справляются с задачами, требующими новых решений, гибкости и быстрого приспособления к меняющимся условиям (например, Nemeth, 1992). Так, ученые, чья работа требует инноваций и творчества, справляются с ней лучше, если в их команду входят специалисты из различных областей науки (Pelz, 1956). Точно так же управленческие команды, члены которых обладают различным образованием и опытом, подходят к решению задач более творчески (Bantel & Jackson, 1989; Wiersema & Bantel, 1992).

Это не означает, что разнообразие не имеет никаких минусов. Разнообразие в опыте часто может негативно сказываться на продуктивности выполнения заданий, с которыми группа могла бы справиться успешно, если бы каждый из ее членов играл свою роль. Кроме того, для рабочих команд, состоящих из людей самых разных типов, с различными ценностями и опытом, часто характерна высокая текучесть кадров (Cohen & Bailey, 1997; McCain et al., 1983), и общение в таких группах, как правило, является более формальным и редким (Zenger & Lawrence, 1989). Поэтому следует тщательно взвешивать все преимущества и недостатки разнородных групп.

Культурное многообразие и результативность работы группы. Проблема неоднородности групп остро стоит перед сегодняшними американскими работодателями, поскольку с каждым годом команды становятся все более разнообразными по демографическим характеристикам. В 2008 году 47 % американских работников были женщинами и около 30 % являлись представителями этнических меньшинств (по данным Департамента труда США, 2009). Кроме того, этнические меньшинства обеспечивают большую часть прироста соискателей. Учитывая тот факт, что в настоящее время предприятия, как правило, работают в глобальном масштабе и отличаются большим культурным многообразием, очень важно понимать, каким образом оно влияет на результативность бизнеса.

Как и в случае с другими характеристиками, культурное разнообразие может иметь свои преимущества и недостатки, которые сказываются на продуктивности группы (например, van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). В том, что касается плюсов, исследования показывают, что белые студенты более тщательно размышляют об актуальных расовых проблемах и социальной политике, если считают, что им придется работать в группах с расовой неоднородностью (Antonio et al., 2004; Sommers, Warp & Mahoney, 2008). Кроме того, группы, которые отличаются культурной гетерогенностью, генерируют больше идей для решения проблем, особенно если те связаны с многообразием культур (McLeod & Lobel, 1992).

Однако, как мы видели ранее, разнообразие имеет и свои недостатки. Они могут быть особенно значительными, если неоднородность групп носит расовый или этнический характер. Как правило, люди предвзято относятся к представителям других расовых и этнических групп и зачастую плохо понимают их. В результате на рабочих местах с расовой и этнической неоднородностью чаще возникают проблемы с коммуникацией и наблюдается отсутствие сплоченности. Наряду с этим сотрудники, работающие в культурно неоднородных группах, в меньшей степени преданы компании, нередко пропускают работу или меняют ее. Таким образом, негативные черты этнического и расового разнообразия сотрудников могут быть весьма существенными, перевешивая его преимущества (Maznevski, 1994; Milliken & Martins, 1996; Pelled, 1996).

Впрочем, так бывает не всегда. Уоррен Уотсон, Камалеш Кумар и Ларри Майкл-сен (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) в рамках курса для топ-менеджеров сформировали группы, состоящие из четырех или пяти студентов. Около половины этих групп являлись однородными, в них входили только белые американцы. Остальные группы были гетерогенными в культурном отношении и включали белого американца, афроамериканца, американца испанского происхождения и иностранного гражданина из Азии, Латинской Америки, Африки или с Ближнего Востока (в неоднородных группах из пяти человек также был еще один американец испанского происхождения или иностранный гражданин). Командам было предложено решить четыре различные бизнес-задачи в течение одного семестра. Как показано на рис. 12.5, изначально у гетерогенных групп возникли проблемы: их результаты были хуже, чем у однородных групп, и у их членов появлялись трудности при общении друг с другом. Однако за семестр члены неоднородных групп научились работать сообща и к последнему заданию взаимодействовали между собой так же хорошо, как и участники однородных групп. Еще важнее, что это последнее задание они выполнили не хуже гомогенных групп.

Рис. 12.5. Преодоление потенциальных трудностей, связанных с культурным разнообразием. В одном исследовании студентов, проходящих курс менеджмента, распределили по этнически однородным (все белые) и этнически неоднородным группам. Было обнаружено, что сначала у гетерогенных групп были проблемы при взаимодействии их членов друг с другом и они плохо справлялись с поставленными задачами. Тем не менее к концу семестра эти трудности исчезли и выполнение заданий значительно улучшилось.

Источник: данные из Watson и др. (1993), таблица 2.

Эти данные свидетельствуют о том, что культурно разнообразные группы могут преодолеть свои первоначальные проблемы и стать более продуктивными, если они будут обладать достаточной мотивацией и возможностями. Если менеджеры найдут способ усилить сплоченность группы, ее заинтересованность в решении задач, улучшить координацию действий и коммуникацию между ее членами, то преимущества культурного разнообразия могут быть огромными.

Быстрая проверка

1. Что такое социальная леность? В каких ситуациях люди склонны к социальной лености больше всего? Что можно сделать для того, чтобы уменьшить социальную леность?

2. Почему люди в индивидуалистических обществах обычно принадлежат к большему количеству групп?

3. Каких людей лучше всего включать в группу для повышения ее продуктивности? Каким образом это может зависеть от задач группы?

4. Каковы плюсы и минусы культурного разнообразия группы при решении задач?

Исследование

Вспомните группу, с которой вы недавно работали над каким-либо заданием. Была ли она эффективной, и в чем именно? Или неэффективной? В чем? Учитывая то, что вы теперь знаете о работе группы, что бы вы сделали в следующий раз, чтобы повысить ее результативность?

 

Принятие правильных решений

 

Группы часто обладают большим количеством полезной информации. Даже узкий круг друзей бывает очень информативен. Приятели могут посоветовать хорошую пиццерию, интересные курсы по психологии, указать на прибыльные возможности для инвестиций. Они сообщат вам, что ваши политические убеждения основаны на ошибочной информации, или подтвердят, так ли вы привлекательны, умны и оригинальны, как думаете о себе.

Вместе с другими легче выполнять физическую работу, и точно так же группа может помочь вам при выполнении когнитивных задач и принятии решений (Laughlin, Carey & Kerr, 2008). Преимущества когнитивного сотрудничества увеличиваются, по мере того как усложняются задачи, которые стоят перед человеком, вынужденным принимать решение (Frings et al., 2008; Wilson, Timmel & Miller, 2004), и когда члены группы могут свободно обмениваться информацией друг с другом (например, Resnick et al., 1991; Stasser, 1992; Thompson, Levine & Messick, 1999; Tindale & Sheffen, 2002). Рассмотрим топ-менеджеров любой корпорации. Один из них может быть экспертом в области производства, другой – в области маркетинга, а третий – в сфере финансов, продаж или юриспруденции. Благодаря этому генеральному директору не обязательно разбираться во всех вопросах. Ему просто необходимо иметь доступ к людям, которые обладают соответствующими знаниями и готовы ими поделиться. Если говорить на языке социальной психологии, стабильная, хорошо функционирующая корпорация обладает трансактивной памятью: знанием, локализованным в памяти отдельных членов группы, и способами его передачи посредством общения (Wegner, 1987, 1995). Трансактивную память имеют многие группы, при этом у них больше знаний, чем у каждого отдельного члена (например, Austin, 2003; Littlepage et al., 2008; Wegner, Erber & Raymond, 1991; Zhang et al., 2007).

Поскольку трансактивная память обеспечивает группу таким большим количеством информации, групповые решения могут быть точнее, чем индивидуальные. Это хорошо проиллюстрировали в своем эксперименте Ларри Майклсен, Уоррен Уотсон и Роберт Блэк (Michaelsen, Watson & Black, 1989). Студенты из 25 учебных групп, проходящие курс по организационному поведению, были разбиты на небольшие команды, в которых они в течение семестра работали над различными заданиями. Кроме того, учащиеся сдавали шесть экзаменов, вначале индивидуально, а затем, после представления листов с ответами, решали те же задачи в группе. Оценки групп были не только выше, чем средняя оценка их членов, но и выше, чем лучшая индивидуальная оценка в группе. Действительно, только в трех из 222 команд наиболее успешные участники смогли получить оценку выше, чем вся группа. Таким образом, при определенных обстоятельствах практически все члены выигрывают от общих знаний группы (Watson et al., 1991).

Трансактивная память  – система групповой памяти, состоящая из (1) знаний, имеющихся у отдельных членов группы, и (2) коммуникационных сетей для обмена этими знаниями между членами группы.

Конечно, группы не всегда побуждают своих членов принимать более взвешенные решения. Иногда группы просто не обладают точной информацией. Кроме того, даже если кто-то в группе располагает полезной информацией, в ряде случаев она распространяется неэффективно (Sargis & Larson, 2002; Wittenbaum & Stasser, 1996). И, наконец, даже когда информация циркулирует среди членов группы, они могут предвзято и неправильно обрабатывать ее. Например, так происходит в ситуациях, когда люди самостоятельно принимают решения, но группы учитывают только ту информацию, которая подтверждает их первоначальное мнение (Brownstein, 2003; Frey & Schulz-Hardt, 2001; Kray & Galinsky, 2003). Позже мы рассмотрим, как пребывание в группе влияет на то, каким образом человек принимает решение. Однако сначала поговорим о личностных и ситуативных факторах, которые заставляют людей использовать группу в качестве источника информации и вспомогательного средства в процессе принятия решений.

 

(И) Потребность знать

Люди с жаждой знаний часто стремятся присоединиться к группе. В самом деле, существуют тысячи групп и организаций, созданных для того, чтобы делиться информацией. Заинтересованные люди собираются в учебных группах для подготовки к предстоящим экзаменам, в инвестиционных клубах – для составления финансового анализа и в астрономических клубах – чтобы поделиться познаниями о космосе. Компьютерная революция привела к бурному развитию чатов, блогов и таких веб-сайтов, как MySpace.com. Общение в Интернете в группах по интересам напоминает европейские «клубные общества», в рамках которых люди встречаются, чтобы обсудить волнующие их вопросы искусства, философии, литературы и события дня. Те, кто «желает знать», часто пытаются найти ответы на свои вопросы при помощи групп.

Эта потребность знать может выйти далеко за пределы простого интеллектуального любопытства. Например, человек, имеющий неизлечимое заболевание, может обратиться за информацией к группе самопомощи и поддержки. Несмотря на то что цель подобных групп другая – обеспечение эмоциональной поддержки или установление дружеских связей, некоторые люди присоединяются к ним прежде всего в поисках информации. В частности, исследование ВИЧ-инфицированных гомосексуалистов показало, что значительное число членов перестало посещать собрания, когда их группы поддержки прекратили предоставлять новую информацию (Sandstrom, 1996).

 

(С) Неопределенные обстоятельства

У большинства из нас возникает потребность знать, если мы сталкиваемся с обстоятельствами неопределенности. Довольно просто представить, что вы попадаете в следующую ситуацию: ваш визит к врачу приближается к концу, как вдруг в кабинет возвращается доктор и с обеспокоенным видом произносит: «У меня плохие новости. У вас опухоль головного мозга, и вы нуждаетесь в операции». Вы находитесь в шоке и задаете своему врачу несколько вопросов, однако все последующие дни вас преследуют мысли о том, что вам предстоит. Вы хотите знать, как пройдет операция и как вы будете себя чувствовать после нее. Вы желаете знать, являются ли ваши страхи обоснованными или же вы принимаете происходящее слишком близко к сердцу. Столкнувшись с неопределенностью, вы хотите получить больше информации.

Серия классических экспериментов Стенли Шахтера (Schachter, 1959) посвящена тому, как неопределенность влияет на желание пообщаться с другими людьми. Участникам эксперимента сообщили, что их ждут удары электрическим током, которые будут либо «весьма болезненными» (состояние сильного страха) либо «совершенно безболезненными» (состояние слабого страха). Пока исследователи якобы подготавливали оборудование, испытуемым предлагалось выбрать, хотят ли они ждать своей очереди в одиночестве или вместе с другими людьми. Участники, находящиеся в состоянии сильного страха, как правило, предпочитали находиться вместе с другими людьми, если те пребывали в такой же ситуации, что и они, то есть ожидали ударов током. Как пишет Шахтер, «страдающий человек не просто ищет компанию, он ищет компанию людей, которые страдают так же, как и он» (с. 24). Ученый предположил, что такое предпочтение позволяло участникам эксперимента удовлетворить потребность в информации – находясь рядом с другими людьми, которые «страдали» так же, как и они, и наблюдая за их поведением, испытуемые могли оценить обоснованность собственного страха. В ситуации неопределенности люди стремятся к тому, чтобы искать дополнительную информацию у кого-либо еще – чтобы включиться в процесс социального сравнения (Festinger, 1954), который мы обсуждали в других главах этой книги.

От клубных обществ к Всемирной паутине. Точно так же как в XIX веке в Париже писатели и художники встречались, чтобы поделиться мнениями и обсудить свои произведения и тенденции времени, сегодня студенты собираются в «киберпространстве», чтобы поделиться, обсудить и выразить свое мнение по интересующим их вопросам.

Как мы уже говорили в главе 7, столкнувшись с ситуацией неопределенности, люди хотят точно знать, что им предстоит. В результате они часто стремятся объединиться в одну группу не только с теми, кто переживает то же, что и они, но и с теми, кто уже прошел через то, что их ожидает, то есть с теми, кто пережил это и, следовательно, может рассказать им о том, что у них будет впереди (например, Kirkpatrick & Shaver, 1988; Kulik & Mahler, 1989).

 

(В) Обсуждение и принятие решений

Мы видели, что группы могут предоставить людям информацию, полезную для принятия важных решений. Однако для многих решений недостаточно одной лишь информации. К счастью, группы способны помочь и другим образом – давая возможность обсудить имеющуюся информацию и способы ее использования. В зависимости от взаимодействия целого ряда факторов групповые дискуссии могут по-разному влиять на процесс принятия решения.

Влияние большинства и групповая поляризация. Вопрос «однополых браков» – следует ли разрешить гомосексуалистам вступать в законный брак – вызывает много споров. Допустим, у вас еще не сформировалось устойчивое мнение на этот счет. Вы сидите в комнате общежития с десятью своими друзьями и обсуждаете этот вопрос. Давайте также предположим, что семеро из них считают, что однополые пары должны иметь возможность вступать в законный брак или заключать юридически оформленный гражданский союз, а трое думают, что этого не следует допускать (фактическое соотношение сторонников и противников легализации однополых браков среди лиц от 18 до 29 лет, по данным опроса, проведенного CBS News в 2008 году). В главе 5 мы обсуждали, что наше желание оказаться правым и получить общественное одобрение часто толкает нас на то, чтобы разделить взгляды большинства (Wolf & Latane, 1985). Поэтому довольно велика вероятность того, что ваше мнение склонится в пользу разрешения однополых браков.

Вы не будете одиноки. Суждения ваших друзей, скорее всего, также сместятся в сторону поддержки юридического оформления гомосексуальных союзов. Социальные психологи называют этот эффект групповой поляризацией: после обсуждения вопроса среднее мнение членов группы, как правило, становится более радикальным, чем было до него (Brauer, Judd & Jacquelin, 2001; Isenberg, 1986; Lamm & Myers, 1978). Поскольку участники вашей гипотетической группы в среднем умеренно поддерживали однополые браки, после него они, скорее всего, будут более радикальны в своих суждениях (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Эффект поляризации при групповом обсуждении. Если одна группа друзей в среднем считает, что однополые браки должны быть разрешены законом, то после обсуждения они будут уверены в этом еще сильнее. Напротив, если другая группа в среднем считает, что не следует разрешать гомосексуальные браки, то после обсуждения ее члены будут испытывать еще меньше энтузиазма по этому вопросу.

Ранние исследования показали, что групповые дискуссии приводят к тому, что люди принимают более рискованные решения, и этот феномен получил название сдвиг риска (например, Stoner, 1961; Wallach et al., 1962). Однако благодаря последующим экспериментам было обнаружено, что сдвиг в сторону рискованных решений происходит, только когда в группе изначально присутствует тенденция к принятию риска; если группа склонна к осторожности, то обсуждение влечет принятие более взвешенных решений (например, Knox & Safford, 1976; Wallach et al., 1962). Таким образом, групповая дискуссия приводит к поляризации решений о принятии риска. Поляризуются и решения, не связанные с риском. Люди, которые предвзято относятся к представителям другой расы, становятся еще более предвзятыми после группового обсуждения расовых вопросов (Myers & Bishop, 1970); те, кто умеренно поддерживает феминистическое движение, после дискуссии становятся более радикальными (Myers, 1975) и т. д. Обсуждение способствует поляризации и радикализации мнений участников группы.

Групповая поляризация имеет место, когда групповая дискуссия заставляет людей принимать более радикальные решения, чем предполагалось первоначально.

Почему так происходит? Во-первых, участники слышат больше аргументов в пользу точки зрения группы, а не против нее. Если основная часть людей в вашей группе высказывается за однополые браки, то прозвучит много доводов в их поддержку. Некоторые из этих аргументов будут убедительными и новыми для вас, что подтолкнет вас к еще большей поддержке однополых браков. Конечно, и другие члены группы услышат новые аргументы в защиту однополых браков, что также укрепит их мнение. В результате этого процесса убеждающей аргументации взгляды группы в целом становятся более радикальными, чем это было до обсуждения вопроса (например, Burnstein & Vinokur, 1977).

Во-вторых, дискуссия проясняет групповую норму. Например, в вашей гипотетической группе друзей вы, скорее всего, сразу обнаружите, что нормой является поддержка однополых браков. Если вам нравятся члены вашей группы и вы мотивированы на то, чтобы добиться их расположения, то у вас возникнет искушение изменить свое мнение в пользу мнения группы. Кроме того, люди чувствуют себя лучше, когда они выгодно отличаются от других, а групповое обсуждение предоставляет отличную возможность добиться уважения, заняв крепкую позицию в поддержку юридического оформления гомосексуальных браков. В конце концов, если группа выступает за однополые браки, то вы можете стать еще более ценным ее членом, если будете отстаивать именно такое мнение. Когда большинство членов группы одинаково мотивированы, она очень быстро занимает радикальную позицию по данному вопросу, поскольку каждый участник попытается извлечь максимум из отстаивания браков между людьми одного пола. В процессе социального сравнения мнение группы тоже, как правило, поляризуется (Baron & Roper, 1976; Blascovich et al., 1975; Goethals & Zanna, 1979; Myers, 1978).

Скорее всего, именно влияние большинства на мнение остальных сотрудников сыграло решающую роль в совершении крайне агрессивных сделок и махинаций с бухгалтерией, которые в конечном счете погубили компанию Enron. Организация нанимала людей, веривших в «новый способ» зарабатывания денег, и норма, созданная ими, привела к поляризации взглядов сотрудников. В культуре компании Enron самые лучшие получали наибольшую финансовую прибыль, а желание выигрывать в сравнении с другими было слишком сильным, что выливалось в заключение все более рискованных сделок и выражалось в применении все более «творческих» методов бухгалтерского учета.

Влияние меньшинства. Как мы только что увидели и можем убедиться на других страницах этой книги, мнения и социальные установки большинства могут оказывать сильное влияние на суждения других людей. Но как насчет тех, кто придерживается иных взглядов, как насчет мнения меньшинства? Разве иногда его взгляды не влияют на окружающих? Как насчет мнения тех сотрудников Enron и WorldCom, которые были убеждены в том, что такое ведение дел в компании может нанести ей существенный вред? Или сотрудников ФБР, считавших, что имеющаяся информация о Закариасе Муссауи требует тщательного расследования? Оказывали ли эти люди какое-то влияние?

Влияние меньшинства  предполагает, что оно убеждает других в правильности своих взглядов.

Меньшинству труднее воздействовать на остальных, и на это существует несколько причин. Во-первых, давление мнения меньшинства на других, как правило, слабее. Поскольку таких людей меньше, они не могут обеспечить вознаграждение социальным одобрением или наказать социальной изоляцией, как это делает большинство. Действительно, либо мнение сотрудников Enron, которые выступали против преобладающей точки зрения, игнорировалось, либо их переводили в отделы, где они создавали меньше проблем. Во-вторых, как уже говорилось в главе 6, мнению большинства чаще доверяют и оно считается более достоверным. «Если большинство моих коллег считают, что именно так ведут бизнес в XXI веке, – мог рассуждать сотрудник Enron, – возможно, так и есть».

Обсуждение однополых браков с теми, кто разделяет ваше мнение. Что вы думаете об однополых браках? Если вы окажетесь в группе единомышленников, как может измениться ваше мнение? Исследование групповой поляризации показывает, что при обсуждении вопросов с теми, кто придерживается схожих с вами взглядов, ваши убеждения становятся более радикальными, чем были до дискуссии.

Люди, которые хотят склонить на свою сторону других, но не обладают поддержкой большинства, должны использовать сильные аргументы и заслужить доверие. Таким образом, меньшинство оказывается наиболее убедительным, когда:

• Твердо придерживается своих взглядов (Maass & Clark, 1984; Moscovici et al., 1969). Представители меньшинства, которые последовательно отстаивают свое мнение, демонстрируют, что их аргументы являются достаточно вескими для них самих и потому должны быть таковыми и для других. Люди, находящиеся в меньшинстве, способны влиять в наибольшей степени, когда окружающие видят, что те продолжают отстаивать свое мнение, несмотря на то что их за это преследуют (Baron & Bellman, 2007).

• Ранее придерживалось позиции большинства (например, Clark, 1990; Levine & Ranelli, 1978). В конце концов, «если он убедился в том, что большинство ошибается, – подумают люди, – возможно, это не просто так».

• Готово пойти на некоторый компромисс. Если меньшинство твердо придерживается своих взглядов, но при этом расположено вести переговоры, то его подход будет восприниматься как разумный и гибкий (Mugny, 1982). Поскольку ни одну точку зрения нельзя считать совершенной, мы в меньшей степени доверяем людям, которые жестко отстаивают свое мнение, и, следовательно, они влияют на нас слабее.

• Имеет хоть какую-то поддержку со стороны других (например, Asch, 1955; Clark, 2001; Gordjin et al., 2002; Mullen, 1983). Несколько человек, занимающих позиции меньшинства, более влиятельны, чем одиночки, отчасти потому, что про нескольких несогласных уже нельзя так легко сказать, что они «отстали от жизни».

• Представляет свои взгляды как совместимые с мнением большинства, но несколько более «передовые» (например, Maass et al., 1982; Paicheler, 1977). Указывая на то, что его точка зрения основана на том же, что и взгляды большинства членов группы, меньшинство делает так, что другим людям становится легче изменить свое мнение.

• Аудитория хочет сделать правильный выбор. Именно в таких случаях люди обращают пристальное внимание на качество аргументации обеих сторон (Laughlin & Ellis, 1986).

При этом даже если меньшинство выглядит убедительно, его влияние может оставаться косвенным или скрытым (например, Crano & Seyranian, 2007; W. Wood et al., 1994). Например, человек частично соглашается с аргументами меньшинства, но на публике по-прежнему высказывается в поддержку мнения большинства (Maass & Clark, 1984). Почему? Скрывая изменение своей точки зрения в пользу меньшинства, он пытается избежать социального неодобрения. Кроме того, трансформация взглядов в сторону меньшинства не всегда принимает драматическую форму «все или ничего». Убедительные аргументы, представленные меньшинством, не обязательно сразу окажут влияние на других людей, но могут заставить их пересмотреть собственное мнение и по-новому взглянуть на существующие проблемы (например, DeDreu & West, 2001; Martin et al., 2002; Nemeth et al., 1990). Со временем такая переоценка может привести к тому, что люди изменят свои воззрения. Кроме того, сделав это, члены группы становятся более устойчивыми к последующим аргументам против их новой позиции (Martin, Hewstone & Martin, 2008).

Таким образом, мы видим, что при групповом обсуждении на решение человека влияет множество взаимодействующих между собой факторов. Взгляды большинства оказывают очень сильное влияние, особенно когда люди беспокоятся о социальном одобрении или принимают решения о собственной точке зрения, а не фактах. В отличие от этого, люди, которые придерживаются мнения меньшинства, не могут опираться на силу социального вознаграждения и наказания, и им приходится выдерживать тяжелую борьбу: чтобы им поверили, нужно выдвигать веские аргументы, убедительно представлять их и мотивировать публику на поиск лучшего решения.

Взаимосвязи: теория и практика

Влияние большинства и меньшинства в совещательной комнате присяжных

Представьте себе на минуту, что вы – окружной прокурор и собираетесь представить 12 присяжным свои заключительные аргументы. Для обвинительного приговора они должны единогласно вынести вердикт. Сколько присяжных вам необходимо убедить?

Если вы ответили – 12, то формально вы правы; единогласное решение означает, что «все согласны», а всего присяжных 12. Однако в действительности задача прокурора немного легче. Хотя оценки расходятся, известно, что прокурор, который способен убедить только восемь из двенадцати присяжных, имеет 90 % шансов добиться обвинительного приговора (Davis et al., 1975; Kalven & Zeisel, 1966; MacCoun & Kerr, 1988). Почему так получается?

Вам необходимо помнить, что присяжные – это группа, которая, прежде чем вынести окончательное решение, проводит обсуждение. Несмотря на то что примерно в 30 % случаев присяжные сразу же приходят к согласию, в остальных 70 % ситуаций они дискутируют и спорят (Kalven & Zeisel, 1966). Как и члены любой группы, для принятия решения присяжные пытаются склонить друг друга на свою сторону. Таким образом, даже если прокурор способен убедить только восемь присяжных, он может быть абсолютно уверен в том, что те, кто его поддерживает, доказательно изложат свое мнение на совещании. В конце концов, взгляды большинства оказывают мощное влияние на остальных: с учетом численного преимущества большинство обладает не только более широким арсеналом весомых доводов, но и силой социального давления.

Конечно, мнение большинства не всегда побеждает. По мере того как увеличивается относительный размер меньшинства, растет его сопротивление и способность влиять на большинство присяжных (например, Tindale et al., 1990). Более того, поскольку присяжные, как правило, допускают систематическую ошибку снисходительности – охотнее оправдывают подсудимых, нежели осуждают их, – то меньшинству присяжных, отстаивающих позицию «невиновен», несколько легче, чем меньшинству, которое стремится вынести обвинительный приговор (Mac-Coun & Kerr, 1988; Tindale & Davis, 1983). Тем не менее сила меньшинства присяжных невелика, а две особенности судебных процессов, по всей видимости, еще больше ослабляют ее. Во-первых, во многих штатах состав жюри присяжных сокращен до шести человек. Это повышает вероятность того, что присяжный, занимающий позицию, противоположную взглядам большинства, будет одинок в этом, а мы знаем, что одиноким присяжным реже удается отстоять свое мнение (Kerr & MacCoun, 1985; Saks, 1977). Во-вторых, в некоторых судах для вынесения приговора больше не требуется единогласного решения присяжных. Достаточно, чтобы три четверти или две трети присяжных сошлись во мнении. При таких обстоятельствах у присяжных, занимающих позицию большинства, меньше оснований для того, чтобы выслушать противоположное суждение со всей серьезностью (Hastie, Penrod & Pennington, 1983; Kerr et al., 1976). Поэтому присяжные заседатели, находящиеся в меньшинстве, имеют не очень заманчивые перспективы.

Неправдоподобная история одиночки, сумевшего переубедить остальных. Культурные мифы и популярное заблуждение подарили нам рационального и совершенно независимого персонажа Генри Фонды из фильма «Двенадцать разгневанных мужчин», который сумел противостоять аргументам большинства присяжных, не поддался давлению и убедил их в истинности своего мнения. Однако в реальности такая стойкость встречается нечасто. Только в редких случаях человеку, выражающему взгляды меньшинства, удается склонить большинство на свою сторону.

Вопреки идеализированному представлению о том, что присяжные выносят вердикт на основании группового обсуждения, мы видим, что их решение предопределено еще до начала дискуссии. Даже если общее мнение разделяет большинство присяжных с незначительным перевесом, высока вероятность, что именно таким и будет окончательный вердикт группы. И шансы на то, что один несогласный присяжный сможет убедить других в своей точке зрения, довольно малы. В классическом фильме «Двенадцать разгневанных мужчин» Генри Фонда играет преданного своему делу члена жюри, который склоняет остальных 11 мужчин на свою сторону. Культура Северной Америки такова, что мы считаем, будто одинокий рациональный присяжный способен твердо противостоять своим заблуждающимся оппонентам и даже сможет убедить их в истинности собственных взглядов. В конце концов, присяжные являются хранителями справедливости. Увы, таких людей чаще можно встретить на экране местного кинотеатра, чем в зале суда вашего города.

Группомыслие и неполноценное обсуждение. Система суда присяжных существует потому, что люди верят, будто в процессе обсуждения группа может лучше проанализировать факты, обнаружить правду и принять справедливое решение. Корпорации и правительственные учреждения создают управленческие команды, потому что считают, что в ходе дискуссии такие группы смогут разработать более эффективные бизнес-стратегии. Люди обсуждают актуальные проблемы в кругу друзей, поскольку считают, что это позволит им принять более правильное решение.

Группомыслие  – стиль принятия групповых решений, который характеризуется большим желанием членов группы поладить друг с другом и прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения и позиции и критически их оценить.

К сожалению, группы не всегда принимают более удачные решения, чем отдельный человек. Отчасти это связано с тем, что обсуждение иногда проходит не так, как мы его себе представляем в идеале – как открытый, глубокий обмен информацией и мнениями. Ирвинг Джанис (Janis, 1972, 1983) проанализировал историю президентских решений, которые привели к фиаско, в том числе решение Джона Ф. Кеннеди о нападении на Кубу и проведении злополучной операции в заливе Свиней, а также решение Ричарда Никсона скрыть неудавшийся взлом Уотергейта. Джанис предположил, что эти и другие решения, повлекшие катастрофу, обладают общими чертами. Самое главное, что эти решения характеризовались тем, что ученый назвал группомыслием (или огрупплением мышления) – стилем принятия групповых решений на основе желаний членов прийти к согласию, а не из-за стремления рационально взвесить потенциальные варианты. Когда члены группы ощущают острую потребность в том, чтобы согласиться друг с другом – достичь консенсуса, они не участвуют в эффективном обсуждении (например, Postmes, Spears & Cihangir, 2001; Quinn & Schlenker, 2002). Это часто приводит к ошибкам, которых можно было бы избежать.

Рис. 12.7 иллюстрирует, как некоторые характеристики группы и обстоятельства могут заставить ее членов сосредоточиться на том, чтобы прийти к согласию и сохранить коллегиальность, что, в свою очередь, может привести к принятию плохих решений. Например, если сильный лидер раскрывает собственную позицию в самом начале обсуждения, то вероятность участия членов группы в критическом обсуждении, необходимом, чтобы отбросить плохие идеи, снижается (например, McCauley, 1989; Mullen et al., 1994; Shafer & Crichlow, 1996; Tetlock et al., 1992). От этой проблемы пострадали люди в каждом из обсуждаемых нами случаев – Enron, WorldCom и ФБР: мнения лидеров были хорошо известны, и они, по всей видимости, подавляли всяческое обсуждение среди менеджеров и рядовых сотрудников, что привело к плачевным последствиям.

По мере того как члены группы становятся увереннее и (возможно, ошибочно) убеждаются в том, что все согласны с выбранным курсом, на их дискуссию начинают влиять различные разрушительные процессы (Tetlock et al., 1992). У участников группы не получается как следует разобраться в своих целях, проанализировать альтернативные варианты, изучить риски, связанные с выбранным решением, или спланировать, как они будут действовать в случае, если вариант, которому отдано предпочтение, не сработает (Galinsky & Kray, 2004; Herek, Janis & Huth, 1987).

Рис. 12.7. Когда групповая дискуссия мешает принятию правильных решений. Благодаря классическим исследованиям «группомыслия», проведенным Джанисом (Janis, 1972, 1983), социальные психологи и специалисты по вопросам принятия решений стали лучше понимать, каким образом стремление членов группы прийти к соглашению может спровоцировать дискуссионные процессы, которые пагубно отразятся на принятии правильных решений.

Источник: адаптировано из Janis & Mann (1977).

Таким образом, мы видим, что само по себе групповое обсуждение не гарантирует, что люди примут правильное решение. Скорее, взаимодействие многих факторов определяет, когда группа в результате дискуссии придет к хорошему решению, а когда – к плохому (Aldag & Fuller, 1993; De Dreu et al., 2008; Whyte, 1989). Группа занимает более правильную позицию, когда ее члены сосредоточены на задаче, а не на достижении общественного согласия; лидеры призывают участников группы делиться альтернативными точками зрения; а у группы есть процедуры для критической оценки всех предложений и получения обратной связи извне. Данные характеристики повышают вероятность того, что члены группы поделятся друг с другом своими знаниями, а несогласное меньшинство будет услышано. При таких условиях группа действительно будет обладать большой информативной ценностью.

Принятие решений с использованием компьютеров. Сегодня более чем когда-либо люди общаются друг с другом посредством компьютера – по электронной почте, в чатах, обмениваясь мгновенными сообщениями. Однако компьютерно-опосредованная коммуникация не ограничивается обменом последними сплетнями, перепиской с членами семьи, которые находятся далеко от вас, или составлением планов на вечер субботы. Напротив, ежедневно организации используют компьютеры, чтобы группы людей могли «вместе» принять важное решение. Преимущества компьютерно-опосредованной коммуникации представляются очевидными: электронные средства связи позволяют объединить людей, работающих в разных офисах, городах или даже странах, для совместного принятия решений. Так компании могут сэкономить время и деньги, которые потребовались бы для того, чтобы собрать всех в одной комнате. Действительно, именно по этой причине корпорации тратят миллиарды долларов, создавая и модернизируя свои компьютерные системы.

Не расходуются ли эти средства впустую? Если вы озабочены экономией денег на авиабилеты, гостиничные номера, питание и аренду автомобилей, то ответом, скорее всего, будет «нет». Но если вас беспокоит качество решений, которые принимают члены группы, то, вероятно, ответом будет «да»: выводы метаанализа свидетельствуют о том, что при общении через компьютер группы принимают худшие решения, чем когда они общаются лицом к лицу (Baltes et al., 2002). Действительно, опосредованное компьютером обсуждение проходит так же хорошо, как и при личном присутствии всех членов группы, когда у них есть неограниченное время для рассмотрения вопросов и они могут делать это анонимно. Конечно, из-за того, что для дискуссии, как правило, предусмотрены временные рамки и важные вопросы редко обсуждаются анонимно, эти оговорки являются слабым утешением для тех, кто оплачивает счета.

Итак, следует ли этим компаниям выбросить компьютерные кабели и снова отправить лиц, принимающих решения, в дорогу? Не спешите! Коммуникационные технологии развиваются быстрыми темпами, а история исследований компьютерно-опосредованной коммуникации пока насчитывает не слишком много лет. Тем не менее еще неясно, позволят ли такие технологии принимать лучшие решения, чем при обсуждении проблем лицом к лицу.

Когда решения могут привести к гибели людей? Крыло шаттла «Колумбия» было сильно повреждено, и он потерпел крушение после повторного входа в атмосферу Земли. Все семь астронавтов, находящихся на борту, погибли. Расследование катастрофы было направлено на изучение не только технических неполадок в шаттле, но и ошибок, характерных для культуры принятия решений в НАСА. Эффективное принятие решений требует серьезного рассмотрения альтернативных вариантов. В свете этого прочитайте интервью, взятое у женщины, ответственной за проведение миссии и отменившей запрос о необходимости сделать спутниковые фотографии крыла, которое, как полагала группа инженеров низшего уровня, было повреждено во время взлета. Следователь: «Будучи менеджером, каким образом вы понимаете, что кто-то придерживается противоположного мнения?»

Менеджер: «Ну, если я слышу его…»

Следователь: «Люди таковы, что вы можете и не услышать, что кто-то не согласен с вами. Какие методы вы используете, чтобы услышать противоположное мнение?»

У нее не было ответа на этот вопрос (Langewiesche, 2003, с. 82).

Привело ли бы обнаружение повреждений к успешному спасению экипажа? Этот вопрос остается предметом спора. Однако не подлежит сомнению, что отсутствие фотографий, которые показали бы огромные повреждения крыла, не оставило астронавтам никаких шансов.

Исследование

Вспомните группу, вместе с которой вам недавно приходилось принимать решение. В чем работа группы была эффективной? А в чем неэффективной? Учитывая то, что вы теперь знаете о процессах принятия решений в группе, что бы вы сделали в следующий раз для повышения качества группового решения?

Быстрая проверка

1. Что такое трансактивная память и каким образом она влияет на эффективность принятия групповых решений?

2. Что такое групповая поляризация? Почему она происходит?

3. Почему меньшинству так трудно переубедить большинство? Что оно может сделать, чтобы быть более убедительным?

4. Что такое группомыслие? Что может сделать лидер для снижения вероятности группомыслия и других ошибок, возникающих в процессе принятия решений группой?

 

Завоевание лидерской позиции

 

Кажется ясным, почему группы желают иметь лидера и даже испытывают потребность в нем. По мере того как группы увеличиваются в размерах, они зачастую становятся плохо управляемыми и дезорганизованными. Чтобы справиться с этим, группы выбирают себе лидера. Он координирует решение множества задач, следит за правильной передачей информации, вдохновляет людей на достижение групповых целей и т. д. Действительно, лидерство настолько важно, что во всех известных обществах есть свои лидеры, которые являются частью их социальной организации (Van Vugt, 2006).

Однако почему люди хотят быть лидерами, уже не так очевидно. Лидерам приходится тратить огромное количество своего времени, брать на себя ответственность за результаты работы группы, а иногда даже рисковать личной безопасностью и жизнью. Премьер-министры, президенты и епископы – все они в последние годы были мишенью убийц. Даже если в руководителей не стреляют, они подвергаются огромному шквалу критики, жалоб и вторжений в частную жизнь. Однажды Оскар Уайльд сказал, что «люди простят вам все, кроме вашего успеха», и люди не прощают лидеров.

Если цена лидерства так велика, почему люди вообще стремятся к нему? Ответ прост: огромные преимущества, которые оно дарит. Если группа действует успешно, то ее лидеры получают большое личное удовлетворение от хорошо проделанной работы. Кроме того, группы, как правило, выделяют лидерам множество ресурсов, компенсируя недостатки этого положения не только признанием и высоким социальным статусом, но и такими материальными благами, как большая зарплата, исключительные возможности для бизнеса и т. п.

Рассмотрим случай Лоуренса Эллисона, генерального директора Oracle, который в 2007 году получил зарплату в размере $557 миллионов (CEO Compensation, 2008). Как видно из табл. 12.1, другие аналогичные позиции оплачиваются так же хорошо. В самом деле, в 2004 году средний генеральный директор заработал в 430 раз больше, чем средний работник. Даже руководители, занимающие скромные позиции помощника менеджера в ресторане быстрого питания и президента женской студенческой общины, получают большие социальные или финансовые выгоды, нежели те, кто находится на низшей ступени социальной иерархии. Когда Вилли Саттона спросили, почему он грабил банки, преступник прямо ответил: «Потому что там были деньги». По какой причине люди хотят стать лидерами? В значительной степени по той же – потому что позиция лидера позволяет получить большие деньги и высокий социальный статус.

Для некоторых людей возможность пользоваться плодами лидерства является основным фактором, обусловливающим их стремление попасть в группу: они присоединяются к группам (или создают их), чтобы вести за собой последователей и получать полезные ресурсы. Однако для других людей получение выгод, которые дарит лидерство, – лишь второстепенная цель работы в группе: прежде всего они присоединяются к ней, чтобы добиться цели, приобрести полезную информацию или получить эмоциональную поддержку, но, увидев преимущества, достающиеся лидерам, начинают стараться занять эту позицию.

Теперь мы изучим два основных вопроса: (1) Кто становится лидером и почему? То есть какие личностные особенности и ситуационные факторы вызывают у человека желание стать лидером, а также какие факторы приводят к тому, что группа принимает этого человека в качестве своего лидера? И (2) когда лидеры эффективны? В каких случаях им удается мотивировать свою группу идти в выбранном ими направлении и хорошо работать?

Таблица 12.1. Десять самых больших денежных компенсаций лидеров крупных корпораций за 2008 год

Источник: CEO Compensation, Forbes, 4/22/09, доступно на сайте .

 

(И) Кто хочет стать лидером?

Поскольку лидерство имеет свои преимущества и недостатки, понятно, что не каждый человек стремится к нему. В таком случае какие люди обладают мотивацией занять лидерскую позицию?

Лидерство обеспечивает власть и статус, позволяет достичь цели и само по себе является признаком успеха. Поэтому логично, что к лидерству стремятся амбициозные люди, у которых есть сильное желание руководить другими или совершить что-то великое (McClelland, 1984; Winter, 1973). Потребность во власти – это желание добиться престижа, статуса и возможности оказывать влияние на других. Например, президенты США Гарри С. Трумэн и Джон Ф. Кеннеди, если судить по их собственным публичным заявлениям и свидетельствам биографов, испытывали особенно острую потребность во власти (Simonton, 1994); и такие главы государств, как правило, провоцируют военный конфликт с другими странами (Winter, 1987). В отличие от этого, мотивация достижения, описанная в главе 4, характеризуется желанием сделать что-то исключительно хорошо ради самого себя (McClelland, 1984). Джимми Картер и Герберт Гувер были президентами, сильно ориентированными на достижение цели. Такие руководители, как правило, проводят законодательные преобразования или пробуют инновационные подходы к лидерству. Независимо от того, что движет лидером – стремление к власти или к достижениям, он в большинстве случаев весьма амбициозен (Hogan & Hogan, 1991; Sorrentino & Field, 1986).

Однако одних амбиций недостаточно. В самом деле, все мы знаем людей, которые обладали честолюбием, но никогда не добивались руководящей должности. Помимо амбиций, лидеры, как правило, очень энергичны, что позволяет им претворять свои грандиозные планы в реальность (Hogan & Hogan, 1991; Simonton, 1994). Сделавший состояние собственным трудом мультимиллионер Эндрю Карнеги, управлявший сталелитейными заводами и ставший одним из величайших филантропов Америки, придавал огромное значение усилиям, которые человек вкладывает в работу. Он отмечал, что в среднем человек «проявляет на работе только 25 % своей энергии и способностей» и что мир «стоит на плечах тех немногих, кто отдается работе на все 100 %». Систематические исследования лидеров в различных областях подтверждают важность как амбиций, так и способности и готовности много работать (Simonton, 1994).

Наконец, мужчины, по всей видимости, гораздо сильнее заинтересованы в том, чтобы добиться лидерской позиции, нежели женщины (Konrad et al., 2000). Например, в кросс-культурном исследовании сотрудников IBM в 40 разных странах Хофстед (Hofstede, 1980) обнаружил, что во всем мире мужчины, как правило, больше заинтересованы во власти, лидерстве и самореализации, в то время как для женщин прежде всего важны качество жизни и отношения между людьми. То, что лица мужского пола предпочитают становиться лидерами, обусловлено влиянием социализации мужчин и женщин (Geis, 1993). Например, несмотря на то что мужчины с доминирующим типом личности зачастую активнее стремятся занять лидирующие позиции, чем женщины с аналогичным типом личности, последние охотнее пытаются стать руководителями, если они непосредственно наблюдали за лидерами женского пола (Carbonell & Castro, 2008). Однако большое количество лидеров-мужчин по сравнению с лидерами-женщинами также может быть связано с более фундаментальными половыми различиями: как отмечалось в главе 2, гормон тестостерон, который выделяется у мужчин в более высоких концентрациях, чем у женщин, побуждает к борьбе за статус (Mazur & Booth, 1998). Конечно, сильное стремление мужчин к лидерству ничего не говорит нам об эффективности лиц мужского и женского пола в качестве лидеров. Этот вопрос мы рассмотрим позже.

Выдающийся лидер. Благодаря генеральному директору Мэг Уитмен интернет-компания eBay завоевала небывалую популярность и заработала огромную прибыль. Однако Уитмен доказала свою исключительность и в другом отношении: вопреки изречению Томаса Карлейля о том, что «история мира – всего лишь биография великих мужчин» (1841; in Simonton, 1994), Уитмен прорвалась в верхний эшелон бизнес-лидеров, состоящий в основном из представителей мужского пола. Как мы вскоре узнаем, тот факт, что женщины-лидеры встречаются довольно редко, не означает, что они являются неэффективными руководителями.

 

(С) Когда представляется подходящий случай

Какие ситуационные факторы вызывают желание занять позицию лидера? Особенно большую роль играют два из них. Первый мы называем «пустоты на вершине власти». Возможность стать лидером открывается, если предыдущий лидер умирает или покидает группу. Кроме того, вакансия лидера появляется, когда увеличивается размер группы (Hemphill, 1950; Mullen, Salas & Driskell, 1989). По мере того как все больше людей начинают работать вместе, возникают проблемы координации, управления и коммуникаций. Члены группы ищут лидера, который смог бы заняться организацией и объединить группу. Также группа гораздо сильнее нуждается в лидере в ситуации кризиса, нежели когда все спокойно (например, Helmreich & Collins, 1967). Адмирал Уильям Халси, говоря о военном руководстве времен Второй мировой войны, отмечал, что «не существует великих людей, существуют только великие задачи, которые обстоятельства ставят перед обычными людьми» (Simonton, 1994, p. 404). Столкновение с серьезной проблемой заставляет группу искать лидера, что является своеобразным сигналом для амбициозных или ответственных людей.

Во-вторых, иногда происходит так, что людям сопутствуют благоприятные обстоятельства – они оказываются в нужном месте в нужное время. Например, благодаря тому что некоторые личности являются самым центром коммуникационной сети или сидят во главе стола, у них больше связей с другими людьми и поэтому их чаще просят стать лидерами (Forsyth, 1990; Nemeth & Wachtler, 1974). Также существенное значение имеют связи личного характера. В самом деле, многие утверждают, что афоризм «Не важно, что вы знаете, важно, кого вы знаете» раскрывает то, как люди становятся лидерами. Идет ли речь о сыне генерального директора Enron Кеннете Лее, получившем теплое место в компании отца, или о сыне бывшего президента Джорджа Буша-старшего, который соревновался в 2000 году за пост президента с сенатором Альбертом Гором-старшим, – связи сыграли большую роль.

 

(В) Кому удается стать лидером?

Еще до того как Барак Обама стал президентом, у него было видение того, как следует управлять Соединенными Штатами. Но такие взгляды были и у многих других людей. Тем не менее их политические амбиции не завели их дальше обеденного стола, за которым они обсуждают происходящие события вместе со своими супругами. Не каждый энергичный человек, испытывающий высокую потребность в достижениях, становится президентом, директором корпорации или даже капитаном дворовой команды по хоккею на траве. Группы не предоставляют возможность занять место лидера любому, кто этого хочет. Они отдают предпочтение людям, которые обладают характеристиками, наиболее соответствующими потребностям группы (Fiedler, 1993; Hollander, 1993).

У людей есть мнения о том, как должны выглядеть настоящие лидеры, и они пытаются найти тех, кто отвечает этим представлениям (Chemers, 1997; Lord et al., 1984). Во-первых, считается, что хорошие лидеры должны иметь определенные навыки. Неудивительно, что на лидерскую позицию чаще всего выбирают тех, кого считают умным или обладающим глубокими знаниями (например, Rice et al., 1984; Rubin, Bartels & Bommer, 2002). Во-вторых, хорошие лидеры должны участвовать в жизни группы. Вероятно, поэтому, как правило, предпочитают людей, которые много говорят и принимают активное участие в групповых встречах, даже если их вклад не приносит значительной пользы (например, Jones & Kelly, 2007; Mullen et al., 1989). В-третьих, члены группы останавливают выбор на тех людях, чей «стиль» соответствует текущим обстоятельствам. Например, в одном эксперименте напоминания о смерти привели к тому, что люди отдавали предпочтение харизматичным, дальновидным политическим кандидатам – лидерам, которые привносили смысл в жизнь своих последователей (Cohen et al., 2004).

Наконец, люди имеют представление о том, как должен «выглядеть» лидер. Например, необходимо, чтобы лидеры обладали взрослыми чертами – маленькими глазами, широкими скулами и худым лицом; люди с «детским» выражением – большими глазами, маленьким подбородком и круглым лицом – считаются более покорными и наивными и, следовательно, в меньшей степени подходят на роль лидера (Zebrowitz, 1994; Zebrowitz et al., 1991). Кроме того, в американском обществе лидеру следует быть высоким. Так, по мнению историков, самыми великими президентами являлись Линкольн (6 футов 4 дюйма), Вашингтон, Джефферсон, Франклин Д. Рузвельт (все около 6 футов 2 дюймов) и Эндрю Джексон, самый низкий из них, рост которого составлял только 6 футов 1 дюйм (Simonton, 1994). И 23 из последних 28 американских президентов на выборах побеждали низкорослого оппонента.

Стремление выглядеть подходящим образом. Во время войны США с Ираком бывший американский президент Джордж Буш надел форму летчика ВМФ США и посетил авианосец, находящийся в море, что было показано по телевидению. Понимая, что внешний вид имеет значение, и, возможно, осознавая отсутствие собственного военного опыта, Буш, скорее всего, предполагал, что если он будет выглядеть соответствующим образом, то его будут воспринимать как военного лидера.

Данная тенденция – оценивать потенциальных лидеров в зависимости от стереотипных представлений о том, какими должны быть хорошие руководители, – может иметь плачевные последствия, поскольку восприятие становится поверхностным и наше мнение о характеристиках хорошего лидера лишь частично соответствует реальности. Например, несмотря на высокую квалификацию, люди, которые не отвечают нашим представлениям, не смогут занять важный руководящий пост. Частично это объясняет, почему женщины так редко становятся лидерами (Bartol & Martin, 1986; Eagly, 1983). Как мы говорили ранее, вопрос не только в том, что мужчины активнее стремятся занять лидерскую позицию. Вероятно, женщин просто не «видят» руководителями в привычном понимании этого слова – и поэтому у них меньше шансов ими стать (Eagly & Karau, 2002). В самом деле, даже когда высококвалифицированные женщины предлагают свою кандидатуру, у мужчин в среднем больше шансов выиграть (Eagly & Karau, 1991). Однако, как мы увидим далее, стереотипное восприятие лидеров мужского и женского пола может быть обманчивым.

 

(В) Когда лидеры действуют эффективно?

Из того, что человек является лидером, еще не следует, что он является эффективным лидером. Действительно, истории государств, корпораций, спортивных команд и практически любого вида групп усеяны примерами плохого руководства. Какие факторы оказывают влияние на то, сможет ли лидер привести свою группу к цели и добиться успеха? Ответ зависит от того, как личностные характеристики руководителя влияют на мотивацию членов группы. Точно так же как люди, обладающие определенными личностными особенностями, лучше решают конкретные задачи, некоторые стили лидерства являются более эффективными в тех или иных группах.

Таким образом, эффективность лидерства зависит от потребностей группы (Fiedler, 1993). Например, работники обычных специальностей (в частности, бухгалтеры) хорошо реагируют на авторитарное руководство, ориентированное на задачу, в то время как представители исследовательских профессий (в частности, профессора колледжа) предпочитают сами управлять своей работой (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).

Кроме того, по мере изменения обстоятельств, как правило, должен трансформироваться и стиль лидера, если он хочет оставаться эффективным (Fiedler, 1993; Hersey & Blanchard, 1982). Новые работники зачастую ценят лидеров, которые ставят перед ними четкие, структурированные задачи; более опытные сотрудники, напротив, не любят директивного руководства. Наконец, эффективность того или иного стиля лидерства может зависеть и от других ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя. В классическом раннем эксперименте, проведенном Куртом Левином, Рональдом Липпиттом и Ральфом Уайтом (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960), детьми, собранными в группы по интересам, руководили взрослые, которые использовали либо авторитарный, либо демократический стиль руководства.

Авторитарные лидеры были проинструктированы самостоятельно решать, чем и как будет заниматься их группа. Демократические лидеры получили инструкции поощрять группу самостоятельно принимать решения. Когда руководители находились с детьми и присматривали за ними, группы с авторитарными лидерами работали больше, чем группы с демократическими лидерами. Означает ли это, что авторитарный стиль руководства является более эффективным, чем демократический? Не обязательно. Если лидеры отсутствовали, группы с авторитарными руководителями снижали усилия, в то время как группы с демократическими лидерами этого не делали. Авторитарное руководство может быть эффективным, только когда лидеры тщательно контролируют своих подчиненных (рис. 12.8). Эффективность лидеров зависит от характера поставленной задачи.

Рис. 12.8. Авторитарное и демократическое руководство. Детьми, изготавливающими поделки, руководил либо авторитарный, либо демократический лидер (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960). Группы с авторитарными лидерами проводили за работой больше времени, чем группы, в которых был демократический лидер, но только когда их руководители находились в комнате и контролировали деятельность детей. Если лидеры отсутствовали, дети в группах с авторитарными руководителями резко снижали усилия по выполнению заданий. Авторитарные лидеры могут быть эффективными, только когда они в состоянии держать членов своей группы под пристальным наблюдением. Источник: данные взяты из White & Lippitt (1960), с. 65.

Трансформационное лидерство. Лидеры могут сохранять эффективность, если они приспосабливают свой стиль руководства к потребностям группы. Однако есть и исключения: некоторые лидеры являются эффективными не потому, что меняются сами, а потому, что меняют группу (например, Bass, 1998; Burns, 1978). У вас когда-нибудь был учитель, тренер или начальник, который вдохновлял вас настолько, что вы забывали о личных повседневных проблемах и максимально выкладывались для того, чтобы принести пользу своей группе или всему обществу? Бернард Басс и Брюс Аволио из Центра изучения лидерства в Университете штата Нью-Йорк начали программу обширных исследований данного вопроса среди южноафриканских бизнесменов и полковников армии США. Благодаря ответам испытуемых они разработали многофакторный опросник лидерства (MLQ), а в последующие годы протестировали его на большом числе групп во всем мире, в том числе на менеджерах из Новой Зеландии, Индии и Японии; руководителях и менеджерах среднего звена, работающих в компаниях из списка Fortune 500, и офицерах из Канады и Германии. На основе этого исследования ученые пришли к выводу, что существуют определенные характеристики лидеров, которые вдохновляют участников и не только вызывают их одобрение, но и способствуют высокой продуктивности (Center for Leadership Studies, 2000). Они назвали людей, которые имеют несколько таких характеристик, трансформационными лидерами, поскольку, как и Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг и даже Адольф Гитлер, эти лидеры в значительной степени изменяли мотивы, взгляды и поведение своих последователей. Трансформационные лидеры обладают харизмой и способны изменить Я-концепцию и устремления последователей так, чтобы успехи группы стали и личными успехами ее членов, а миссия лидера превратилась в их собственную миссию (House & Shamir, 1993). Такие лидеры интеллектуально стимулируют последователей, заставляя их пересмотреть свои ценности и подход к жизни и почувствовать, что они играют важную роль и вносят значительный вклад в дела группы (табл. 12.2). Трансформационные лидеры помогают членам группы, владеющим различными навыками, реализовать свой потенциал (например, Shin & Zhou, 2007). Они также являются особенно эффективными, если группа сталкивается со сложной задачей, не уверена в своем будущем или ей необходимо измениться (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005; Shamir & Howell, 1999). Например, как мы увидели в главе 2, серьезные проблемы, вставшие перед афроамериканцами, стремившимися отстоять свои гражданские права, не только вызвали необходимость такого трансформационного лидера, как Мартин Лютер Кинг-младший, но и создали условия, в которых его стиль руководства был особенно эффективным.

Трансформационное лидерство  – лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей таким образом, что у группы лучше получается достигать своей цели.

Таким образом, лидеры могут достичь эффективности двумя основными методами: приспособить свой стиль к существующим потребностям группы или вдохновить группу следовать за собственными целями.

Таблица 12.2. Характеристики трансформационного лидерства

Источник: Bass & Avolio (1993).

Гендер и лидерство. На протяжении большей части истории разделение труда было довольно четким: женщины воспитывали детей, а мужчины отправлялись «на работу». Ситуация начала меняться во время Второй мировой войны, и сегодня женщины составляют почти 50 % американской рабочей силы. Несмотря на то что женщины, занимающие посты главы государства или менеджеров высшего звена, до сих пор являются редкостью, все больше и больше представительниц прекрасного пола становятся лидерами групп, и, вероятно, эта тенденция усиливается. Насколько эффективны женщины как руководители? Этот вопрос имеет практическое значение. Если женщины так же результативны в роли лидеров, как и мужчины, но не имеют доступа к этим позициям, поскольку не соответствуют представлению людей о том, каким должен быть лидер, компании упускают ценные таланты, а с женщинами обходятся несправедливо.

Мы узнали, что лидеры, как правило, более эффективны, если их стиль соответствует задачам группы. Учитывая этот факт, Элис Игли, Стивен Каро и Мона Макхиджани (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) собрали материалы 74 исследований, проведенных в компаниях, и 22 исследований, осуществленных в лабораторных условиях, в которых сравнивалась эффективность лидеров-мужчин и лидеров-женщин. Объединив результаты экспериментов с методом метаанализа, они обнаружили, что усредненный показатель половых различий равен нулю – мужчины и женщины не отличаются по эффективности лидерства. Однако исследователи пошли дальше и оценили каждую профессию с точки зрения ее совместимости с мужской и женской гендерной ролью. Например, должность директора средней школы рассматривалась как «женская», а позиция сержанта-инструктора – как «мужская». Они также выяснили, требуются ли для занимаемой должности способности эффективно общаться с людьми, контролировать и влиять на окружающих. С введением этих дополнительных факторов были обнаружены половые различия: женщины оказались более эффективными на работе, считающейся женской или требующей навыков межличностного общения; мужчины были более эффективными на работе, которую традиционно рассматривают как мужскую или которая требует ориентации на реалистичную цель.

Игли и ее коллеги (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) объяснили свои результаты с точки зрения теории социальных ролей, согласно которой общество поощряет нас вести себя в соответствии с определенными в культуре гендерными ролями. Поскольку в культуре для мужчин нормальным является авторитарное и контролирующее поведение, то они будут особенно эффективными лидерами, когда задача требует наличия в группе человека, способного жестко контролировать ее членов. Напротив, так как в культуре нормальным для женщин считается поведение, ориентированное на межличностные отношения, то они, скорее всего, будут эффективными лидерами, когда группе понадобится человек, уделяющий внимание нуждам и чувствам ее членов.

Однако, кроме того, мы узнали, что лидеры могут изменять желания и потребности своих последователей, а также то, каким образом группа добьется успеха. Несмотря на то что различия относительно невелики, женщины-лидеры склонны чаще использовать трансформационный стиль лидерства, нежели мужчины (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003). С учетом продемонстрированной эффективности трансформационного лидерства похоже, что стереотипы о (неэффективном) женском лидерстве уменьшают количество талантливых людей, которых могут рассматривать в качестве кандидатов на роль лидера.

Таким образом, если принимать во внимание требования сложившейся ситуации, мы видим, что обычно мужчины более эффективны как лидеры при решении одних групповых задач, тогда как женщины более эффективны как лидеры при решении других групповых задач. Помимо этого, поскольку лица женского пола, как правило, чаще используют трансформационный стиль руководства, в какой-то степени они более приспособлены для лидерства. Тогда можно сделать следующий вывод: наиболее эффективные лидеры – как мужчины, так и женщины – это те, кто в состоянии корректировать свою стратегию в зависимости от требований ситуации. Как и само возникновение лидерства, так и его эффективность определяются взаимодействием между индивидом (потенциальным лидером) и ситуацией (группой).

Исследование

Ранее мы просили вас вспомнить о группах, совместно с которыми вы решали задачи и принимали решения. Кто стал лидером в каждой из этих групп? Почему именно они, а не другие? Что делало их эффективными лидерами? С учетом того, что вы узнали, какие советы вы могли бы дать им (или себе) о том, как быть еще более эффективными в будущем?

Быстрая проверка

1. Какие факторы влияют на то, что человек становится или не становится лидером?

2. Какие факторы определяют, является ли лидер эффективным?

3. Что означает «трансформационный лидер»? Вспомните знакомых вам лидеров. Кто из них был трансформационным лидером? Почему?

4. Каким образом пол влияет на то, (1) стремится ли человек стать лидером, (2) выбирают ли его в качестве лидера и на (3) эффективность лидерства?

 

Повторный взгляд. Нарушения, вскрытые в работе ФБР,

Enron

и 

WorldCom

Компании Enron и WorldCom, сумевшие подняться на вершину корпоративного мира, и ФБР, уважаемое во всем мире за свои передовые методы расследования. Что послужило причиной ужасных ошибок, допущенных этими организациями?

Каким образом мы можем объяснить действия, которые в итоге уничтожили две из них и сильно навредили репутации третьей?

Президент США Гарри С. Трумэн держал на своем столе маленькую табличку с надписью: «Другие могут перекладывать ответственность на меня, но мне передавать ее больше некому». Это напоминало ему о простой идее: «В конечном счете я как лидер отвечаю за все, что происходит под моим руководством». Вероятно, именно с этой позиции мы должны проводить наш анализ. В конце концов, лидеры обладают возможностью изменить цели и видение своих последователей, создать групповые нормы и сформировать культуру, в которой их группы будут принимать решения.

Вместе Кеннет Лей и Джеффри Скиллинг превратили компанию Enron в энергетическую империю. Лей был «игроком», который устанавливал политические связи, общался с влиятельными людьми на важных мероприятиях и был известен как филантроп. Его работа заключалась в том, чтобы культивировать магическую ауру Enron. Скиллинг руководил компанией изнутри. Будучи нетерпеливым человеком, он считал, что каждая проблема имеет решение и каждая цель может быть достигнута, стоит только проявить достаточную сообразительность и смелость. Его дерзкий и конкурентный стиль стал частью культуры компании. Если работник боялся идти на риск и не желал делать то, что было необходимо для достижения цели, его дни в компании были сочтены. «Неудачники» были обязаны покинуть скоростную магистраль, по которой двигалась Enron, и перейти на шаг, отправившись на поиски другой работы, в большей степени соответствующей их жизненному стилю.

Подход Скиллинга имел ряд достоинств. В частности, он вдохновлял людей на инновации. Некоторые из творческих идей, которые разработали он и его протеже, принесли большую пользу энергетической отрасли. Но была и оборотная сторона: он заставлял людей работать на грани, искать возможности, которых раньше не существовало, а значит, провал был неизбежен. Предприятия с разумными ожиданиями способны управлять случайными ошибками. Но Enron хотела быть «ведущей мировой компанией», и Скиллинг не мог позволить себе неудачу. Поэтому, когда экономика пошла на спад и конкуренция возросла, Enron стала отчаянно бороться. К счастью – по крайней мере, как казалось в то время – талантливый финансовый директор придумал новый выход (в конце концов, каждый хороший сотрудник Enron знал, что у любой проблемы есть решение!). Он начал оформлять смешанные «товарищества», чтобы скрыть потери Enron, создавая на бумаге видимость того, что у компании огромная прибыль.

Кеннет Лей из компании Enron . Суд присяжных постановил, что Лей виновен по десяти пунктам обвинения в мошенничестве за свою роль в скандале с Enron. С учетом того, что рекомендуемый срок заключения по каждому из пунктов составляет от пяти до десяти лет, этот обвинительный приговор, вероятно, поместил бы его в тюрьму до конца жизни. Лей умер от сердечного приступа до вынесения приговора.

Некоторые ставили под сомнение целесообразность такого изощренного бухгалтерского учета. Тем не менее культивируемая в Enron норма идти на авантюры в сочетании с верой в то, что ее сотрудники гораздо умнее, чем работники других организаций, мешали компании точно оценить свои риски и принять обоснованное решение. Кроме того, механизмы группового давления («По всей видимости, все считают, что это нормально», «Меня сочтут неудачником, если я скажу, что все это неприемлемо») привели к тому, что меньшинство было не способно повлиять на сложившуюся ситуацию. Вскоре Enron превратилась в неустойчивый карточный домик – ее сотрудники осуществили слишком много опасных коммерческих трюков. Компания держалась на плаву только за счет увеличения числа махинаций с бухгалтерскими отчетами. И когда служебные записки Шерон Уоткинс к Кеннету Лею получили огласку, Enron рухнула. Мартин Лютер Кинг показал нам, что сила трансформационного лидерства позволяет делать великие вещи. Но эта сила также может привести группу на рискованный путь.

Компанией WorldCom также управлял харизматичный лидер – Бернард Эбберс, который считал, что путь роста в сфере телекоммуникаций заключается в приобретении компаний, работающих в отрасли, и их объединении в еще более крупную сеть. Действительно, некоторое время эта стратегия работала превосходно, и WorldCom быстро превратилась в организацию с международным статусом. Однако для Эбберса заключение сделок было важнее, чем реальная работа компании и обеспечение качественного обслуживания клиентов. Именно такое отношение он привил и своим подчиненным. Те, кто считал иначе, не встречали поддержки, и многие уходили из компании. Поэтому, когда исчезла возможность заключать крупные сделки, неэффективная работа WorldCom и неудовлетворенность клиентов привели к тому, что компании не удалось соответствовать высоким ожиданиям инвесторов в том, что касалось получения прибыли и роста. Как и Enron, для сокрытия своих потерь WorldCom использовала сомнительные методы ведения бухгалтерского учета. Как и Enron, WorldCom рухнула, когда Синтия Купер обратилась к совету директоров с подозрениями о нарушениях в работе когда-то мощной компании, а теперь неустойчивого карточного домика. Опять же мы видим, что организация, которая не допускает инакомыслия и не принимает всерьез точку зрения меньшинства, может потерпеть неудачу в ходе достижения своих целей.

Проблема руководства ФБР заключалась не в том, что вслед за своим трансформационным лидером сотрудники встали на неверную дорогу, а в том, что агенты не обладали достаточными полномочиями. ФБР – иерархически структурированная организация, в которой поток информации и санкционирование определяются заранее установленными строгими процедурами. Агенты боялись вызвать гнев своих начальников, которые боялись гнева тех, кто стоял над ними. Как заявила Колин Роули на слушаниях в Конгрессе, нежелание озабоченных своей карьерой агентов принимать решения, за которые впоследствии они могут подвергнуться критике, подавило их способность действовать прямо и решительно. Мы слишком часто наблюдаем подобную картину: когда члены группы настолько обеспокоены тем, чтобы вписаться в коллектив, быть принятыми или сохранить собственное место, способность группы воспользоваться одной из своих сильных сторон – информацией и мудростью, которой обладают ее члены, – снижается. И точно так же как культура Enron и WorldCom не позволила руководству услышать альтернативное мнение, что привело компании к краху, культура принятия решений в штаб-квартире ФБР отклонила запросы подразделения в Миннеаполисе о проведении более глубокого изучения деятельности Закариаса Муссауи.

Когда были обнаружены проблемные особенности корпоративной культуры, принятой в ФБР, Enron, WorldCom, смогли ли их лидеры, получающие огромные гонорары, последовать правилу президента Трумэна и принять ответственность за ошибки, допущенные их командами? Разве они сделали следующий шаг и принялись искоренять проблемы, препятствующие успешной работе своих организаций? Казалось, что они считали, будто «кто-то еще возьмет на себя ответственность».

И действительно, нашлись люди, которые взяли ответственность на себя. Это были Колин Роули, Шерон Уоткинс, Синтия Купер и другие сотрудники, пытавшиеся исправить проблемы, которые они видели в своих организациях. Оценили ли их лидеры потраченные усилия? Едва ли. Более того, некоторые коллеги сочли их не героями, а предателями. В конце концов, разве не преданность своей группе является фундаментальной ценностью, необходимой для того, чтобы она была сплоченной? В какой-то степени это так. Конечно, эти женщины полагали, что они были по-настоящему преданы своим организациям. Колин Роули считала, что цель ФБР заключается в защите американского народа и что это гораздо важнее, чем репутация самого агентства. Шерон Уоткинс и Синтия Купер верили, что организации несут ответственность перед своими акционерами, а искоренение нарушений, которые приводят к их обману, является более важным, чем поддержание положительного имиджа компании. В соответствии с собственными представлениями все трое полагали, что действуют в интересах организаций. Они подвергли себя и свою карьеру риску, чтобы указать на то, в чем ошибалось их руководство. Тем самым они подтвердили, что твердо убеждены в своей правоте, и показали, что подлинные, смелые лидеры могут появиться даже при самых сложных обстоятельствах.

Из этой главы мы узнали, что социальная психология связана с изучением работы организаций – крупных компаний и государственных учреждений, общественных клубов и групп присяжных. Мы – социальные животные, которые проводят большую часть повседневной жизни в группах, так что неудивительно, что открытия и теории социальной психологии будут полезны тем, кого интересует улучшение практики управления, процесса принятия решений присяжными, вовлечение сообщества в социальные мероприятия, повышение эффективности команды и т. д. В следующей главе мы увидим, что социальная психология может внести большой вклад в понимание не только отдельных людей и их взаимодействия друг с другом, но и более крупных групп и всего общества в целом.

 

Резюме

Итоговая таблица целей, которые преследует индивид, присоединяясь к группе, а также связанных с ними факторов

Природа групп

1. Само присутствие кого-либо может улучшить выполнение хорошо освоенных задач и ухудшить решение плохо освоенных. Социальная фасилитация усиливается, когда человек считает, что его работу оценивают другие люди, или когда они его отвлекают.

2. В группе человек может подвергаться деиндивидуации, приводящей к утрате чувства личной идентичности и ослаблению внутренних запретов, которые ранее не позволяли ему вести себя вразрез со своими ценностями.

3. Несмотря на то что внутри групп существуют сложные, запутанные потоки влияния, в хаосе, как правило, возникает порядок, когда члены группы, общаясь, начинают разделять общие социальные установки и мнения. Компьютерное моделирование помогает исследовать сложные групповые взаимодействия.

4. Группа состоит как минимум из двух или более лиц, которые оказывают друг на друга влияние. Скопления людей становятся все сильнее похожи на группу, если они имеют общую идентичность и в них появляется структура (то есть инъюнктивные нормы, роли, статусная иерархия, коммуникационные сети, а также сплоченность).

Выполнение работы

1. Группы позволяют людям решать задачи, которые им было бы трудно решить в одиночку.

2. Несмотря на то что чаще всего группы более продуктивны, чем отдельный человек, они редко достигают максимальной эффективности. По мере роста группы люди начинают чаще лениться и прилагать меньше усилий.

3. Люди часто вступают в группу, если считают, что им будет сложнее достичь своих целей в одиночку или легче достичь их в группе.

4. При сложных социальных обстоятельствах люди склонны присоединяться к группе или создавать таковую.

5. Несмотря на то что члены как коллективистских, так и индивидуалистических обществ объединяются, чтобы добиться своей цели, в индивидуалистических сообществах люди чаще вступают в группы, но в меньшей степени преданы им.

6. В продуктивных группах личности их членов точно соответствуют требованиям решаемой задачи.

7. Неоднородные группы особенно результативны при решении задач, требующих гибкости, новых подходов, быстрого приспособления к изменяющимся условиям, а также в ситуациях, когда достаточно, чтобы только один человек в группе знал правильный ответ. Они становятся менее продуктивными при решении задач, предполагающих, что все члены группы хорошо исполняют свои роли, и в условиях, когда большое значение имеют межличностная сплоченность и связи.

Принятие правильных решений

1. Когда члены группы эффективно обмениваются полезной информацией, они, как правило, принимают более правильные решения.

2. Люди, которым требуется получить информацию, особенно часто создают информационные группы или вступают в них.

3. Неопределенные, угрожающие обстоятельства заставляют человека искать людей, которые обладают интересующей его информацией.

4. Групповые обсуждения часто склоняют членов группы к мнению большинства. Одним из следствий этого процесса является групповая поляризация, которая возникает по двум причинам: участники группы, как правило, слышат больше аргументов, которые поддерживают взгляды большинства, и, таким образом, растет вероятность того, что они еще сильнее убедятся в своей правоте; члены группы могут пытаться создать о себе благоприятное впечатление, разделяя более радикальную версию предпочтительной позиции группы.

5. Меньшинству трудно оказывать влияние, поскольку оно не имеет возможности опираться на силу социального вознаграждения и наказания. Чтобы быть убедительным, меньшинству необходимо предоставить качественные, веские аргументы и суметь мотивировать аудиторию на поиск правильного решения.

6. Группа принимает более удачные решения, когда ее члены не слишком увлечены межличностными отношениями, лидеры поощряют высказывание альтернативных точек зрения, а в самой группе существуют четкие процедуры, обеспечивающие критическую оценку всех предложений и обратную связь извне. Эти факторы снижают вероятность «группомыслия» и повышают шансы на то, что решения будут основываться на наиболее полной и достоверной информации.

7. Несмотря на то что опосредованные компьютером обсуждения обещают сэкономить время и деньги, они могут снизить качество групповых решений.

Завоевание лидерской позиции

1. Поскольку руководство группой требует от лидера личных жертв, группа вознаграждает его социальным статусом и материальной выгодой.

2. Как правило, лидерами хотят быть амбициозные, энергичные люди. Чаще всего это мужчины.

3. Люди в большей степени стремятся к лидерству, когда появляются «пустоты на вершине власти». Кроме того, они начинают претендовать на лидерскую позицию, если оказываются «в нужном месте в нужное время» или обладают личными связями.

4. Лидеры выдвигаются в процессе взаимодействия, при котором группа пытается выбрать руководителя, чьи качества отвечают ее потребностям. Отчасти из-за того, что женщины во многих случаях не соответствуют стереотипам людей о том, каким должен быть эффективный лидер, они редко занимают позиции высшего руководства.

5. Эффективное лидерство зависит от того, каким образом личностные характеристики и стиль лидера соотносятся с потребностями группы.

6. Трансформационные лидеры способны изменять мотивы, взгляды и поведение своих последователей.

7. Как правило, мужчины являются более эффективными лидерами, если ситуация требует обладания «мужскими» навыками и четкой постановки целей; женщины могут быть более эффективными лидерами, если необходимы «женские» навыки и межличностное общение. В целом, женщины чаще используют трансформационный стиль руководства, благодаря чему потенциально они являются лучшими лидерами.