Базовые понятия формируют основу образа мышления руководителя. Они выполняют такие же функции, как фундамент для здания, и обладают теми же признаками: фундамент не видно со стороны, но без него здание не будет стоять. И чем выше мы собираемся построить здание, тем основательнее должен быть для него фундамент.

Мы сейчас построим универсальный фундамент – такой образ мышления, на котором можно основывать любую карьеру руководителя.

 

Главная задача руководителя

Потребность в руководителях возникла тогда, когда появились задачи, для выполнения которых потребовались усилия более чем одного человека. Неважно, что это были за задачи – убить мамонта или перегородить реку. Как только появилась задача, с которой один человек уже не справлялся, ее попробовали выполнить усилиями нескольких человек. Сразу же выяснилось, что все люди разные и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать и организовывать их деятельность. Тот, кто начал это делать, и был первым руководителем.

Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.

Это самый первый, самый главный вывод относительно работы руководителя. Основа основ. Базовые понятия вообще нужны для того, чтобы сориентировать руководителя в ситуации неопределенности. Как только непонятно, что делать, сразу же нужно обращаться к базовым понятиям, и ситуация начнет проясняться.

Пример

Перед руководителем стоит задача: организовать работу своих сотрудников или лично выполнить срочное и важное дело. Вопрос: какую работу выполнять первой, с чего начать?

Ответ: при прочих равных условиях сначала организовать работу других людей, поскольку это главная задача руководителя. Если сделать это по-другому, то подчиненные будут простаивать и главная задача руководителя не будет выполнена.

Зачем владельцу бизнеса нужен руководитель?

За тем, что бизнес – это организация, состоящая из множества людей, и чтобы управлять ею, нужен руководитель. Поэтому владелец бизнеса должен быть руководителем сам или иметь партнера-руководителя. В крайнем случае он может научиться отличать хорошего руководителя от плохого, чтобы нанять кого-то, кто будет управлять бизнесом вместо него.

Но одного руководителя достаточно только для небольшого (несколько человек) бизнеса. В средних и крупных бизнесах руководителю компании нужно множество помощников – руководителей среднего звена, каждый из которых руководит подразделением – группой сотрудников. Обычно эта должность и является стартовой для начинающих руководителей. Чтобы двинуться дальше по карьерной лестнице, им нужно научиться управлять своим подразделением.

Руководитель нужен организациям любого типа: коммерческим и некоммерческим, благотворительным, религиозным, государственным и вообще любым. Ни одна организация, в которой есть группа людей, не может успешно работать без руководителя.

От того, насколько эффективно руководитель организует работу других людей, зависит эффективность их работы. Поэтому можно смело утверждать, что эффективность работы организации определяется эффективностью работы ее руководителя.

Суть деятельности любой организации – это переработка каких-то ресурсов и превращение их в готовый продукт или услугу для потребителя. Формула этого процесса очень проста:

ресурсы х управление = результат.

Если качество управления будет плохим, то ресурсов будет потрачено намного больше, чем необходимо, а в худшем случае – цель вообще не будет достигнута.

Если качество управления будет хорошим, организация даже с малыми ресурсами сможет достигать своих целей.

Чем меньше ресурсов и времени на принятие решений, тем значимее роль руководителя, поскольку шансов на исправление допущенной ошибки будет все меньше.

 

Главный результат работы руководителя

Результат работы руководителя – это не то, что он замыслил, и не то, что он запланировал, и не то, как он отдает приказания… Это вообще не то, как и что он делает или сделал сам. Результат работы руководителя – это то, что сделали его люди. Это результат действий его подчиненных, результат коллективных действий.

Если подчиненные сделали много и хорошо – он хороший руководитель. Если сделали мало и плохо – он плохой руководитель, что бы он при этом ни говорил и какие бы факторы ему ни мешали.

Руководителю всегда кто-то мешает. Всегда не хватает ресурсов, всегда есть какое-то неудобное окружение – неважно, чиновники это или конкуренты. И поэтому главный результат работы руководителя – это то, что сделали его люди!

Могут произойти любые, самые неблагоприятные и невероятные события: взрывы и войны, кризисы и подъемы – это не имеет значения: организация, во главе которой стоит хороший руководитель, все использует себе на пользу.

Как только вы видите руководителя, который начинает жаловаться, что кто-то или что-то ему помешало достичь заявленной цели, знайте: вы видите неудачного или нечестного человека, который своими жалобами что-то скрывает. Если не достиг цели (и при этом еще и жалуешься), освободи место другому, более профессиональному руководителю.

Победителей не судят, а до побежденных никому нет дела – вот девиз настоящих руководителей!

 

Можно ли научиться руководить

Этот вопрос мучает многих, особенно в начале карьеры. При таких высоких требованиях к руководителю смогу ли я справиться с этой работой?

Руководителями не рождаются, руководителями становятся. Талант руководителя встречается не намного чаще других человеческих талантов. Сколько у нас на земле ярких представителей любой профессии – художников, ювелиров, водителей гоночных автомобилей и многих других? Как правило, их число в каждой категории будет измеряться десятками или в лучшем случае – сотнями. В то время как общее количество специалистов в каждой категории будет во много раз больше.

Точно так же и с руководителями. Есть относительно небольшое количество великих талантов в этой области. Некоторые из них широко известны, так как за время жизни одного человека успевают построить огромные компании, действующие по всему миру. При этом общее количество руководителей в мире измеряется миллионами.

Давайте более подробно разберемся с этим на таком примере. Искусство – это то, что зависит от действий конкретного человека и что другой человек не может точно повторить.

Наука – это результат работы объективных законов. Здесь то, что сделал один человек, не просто может, а должен повторить и подтвердить другой. Но при этом цель ученого – познание мира, поэтому мир науки – это мир теорий и единичных практических научных экспериментов. Их цель – создать, подтвердить или опровергнуть теорию.

Ремесло – это производство практических результатов по отработанным технологиям. Здесь не просто один человек может повторить то, что сделал другой. В области ремесла, следуя отработанной технологии, человек гарантированно должен сделать точно такой же продукт с заданным уровнем качества.

Пример

Вождение автомобиля на скорости до 150 км/ч – это ремесло. Во всем мире сотни миллионов водителей, почти каждый человек после короткого обучения способен сесть за руль автомобиля и проехать из точки А в точку Б.

Вождение автомобиля на скорости 150–300 км/ч – это искусство. Им владеют гонщики «Формулы 1». Их несколько десятков на весь мир, и у каждого из них свой неповторимый стиль вождения.

Вождение автомобиля на скорости 300–500 км/ч – это наука. Каждый такой заезд – научный эксперимент, свобода действий гонщика ограниченна. Все, что он должен делать, рассчитывается учеными. Малейшая ошибка может привести к аварии.

Точно так же и с руководством: только у некоторых избранных есть талант руководителя, а подавляющее большинство успешных руководителей учились руководить. Поэтому быть руководителем можно научиться.

Обычным руководителем организации с количеством сотрудников в несколько десятков или сотен человек способен стать каждый. Стать великим, конечно, дано не каждому. Никто не может упрекнуть вас в том, что вы не стали руководителем компаний «Газпром» или General Electric. Но руководителем подразделения или даже небольшой компании может стать любой! Этому просто нужно научиться.

С технологиями Fast-менеджмент вы сумеете сделать это быстрее и эффективнее. С основами вы можете познакомиться в этой книге. Еще больших результатов вы сможете достичь с помощью специализированных программ обучения, которые найдете на сайте www. fedornesterov.com.

 

Особенности работы руководителя

1

 

Время руководителя принадлежит всем, кроме него

Руководитель – это человек, к которому обращаются с проблемами или потребностями по мере их возникновения. Все могут пользоваться его временем, и обычно все так и делают. Руководитель не может этому воспрепятствовать. Если позвонит важный клиент или возникнет проблема у его подчиненных, то он просто обязан будет заняться этим, независимо от своего желания и планов.

По статистике, даже самые эффективные руководители тратят большую часть своего времени на потребности других людей и на цели, которые мало или никак не способствуют повышению эффективности их работы. Почему? Да потому, что главная задача руководителя – организовывать работу других людей. Если они приходят к руководителю и просят помощи, то он просто вынужден бросить свои дела и заняться проблемой, иначе работа зависимых от него сотрудников остановится или будет менее эффективной.

Сформулированы Питером Друкером – основателем менеджмента как науки.

Руководитель – пленник своей организации. Это человек, который совершенно не тратит время на свои потребности, потому что его время постоянно расходуется на решение проблем, важных для других людей. Если он не будет как-то с этим бороться, то все его время без остатка будет принадлежать другим людям.

 

Руководитель может изменить свой режим работы, только если изменит свое окружение

Уверен, уважаемый читатель, что вы уже успели хотя бы раз попробовать что-то изменить в режиме своей работы. И скорее всего, у вас это не получилось. Причина проста – работа руководителя зависит от действий других людей, инициатива обращения к руководителю принадлежит другим людям, все существование руководителя происходит в окружении других людей, которые зависят от него или от которых он зависит сам: подчиненных, начальства, партнеров, поставщиков, семьи и многих других. Каждый из этих людей может в любой момент времени обратиться к руководителю по любому вопросу (что они и делают) и тем самым отвлечь его от дел (рис. 3).

Рис. 3. Схема воздействия окружения на руководителя

Реально изменить эту ситуацию руководитель может, только если он будет как-то воздействовать на окружение, чтобы уменьшить его влияние на свой режим работы:

♦ подчиненных можно научить работать самостоятельно или заменить на тех, кто может это делать;

♦ с начальством можно договориться о регулярных запланированных

встречах;

♦ семью можно попросить не звонить на работу без явной нужды и т. д.

Пока вы не измените свое окружение, режим вашей работы не изменится.

 

Руководитель эффективен только в том случае, если кто-то пользуется результатами его труда

Разделение труда внутри компании привело к повышению производительности труда сотрудников. Оно же разделило их на группы с локальными интересами. Но каждый из них для достижения общего успеха должен воспользоваться результатами труда другого.

Этот принцип действует на всех уровнях управления. На самом нижнем, применительно к своему подразделению, руководитель эффективен не тогда, когда он понял, что нужно делать, и придумал, как это делать. А тогда, когда эти свои знания он трансформировал в действия своих подчиненных и сделал так, чтобы эти действия привели к нужному результату.

Все, что руководитель придумал и создал: идеи, задачи, планы, технологии и т. п., – должно быть внедрено в сознание подчиненных и получить отражение в их действиях, иначе не стоило это делать вообще. Если он придумал план, этот план кто-то должен исполнять. Если он разработал технологию, кто-то должен ее использовать в работе. Если он придумал лучшую в мире методику управления коллективом, но не использует ее в работе, то пользы от этой методики никакой.

Все, что осталось лежать в столе руководителя (еще хуже, если это только у него в голове), – незаконченная работа, зря потерянное время и не более того.

Кроме подчиненных, у результатов труда руководителя могут быть и другие потребители. Он может предоставлять информацию руководству, участвовать в совещаниях, совершать другие действия.

На более высоких уровнях эффективность руководителя зависит не от действий его подчиненных, а от тех, кто работает в других областях, или от его начальства. Это значит, что результатами работы руководителя и его подразделения кто-то пользуется за пределами подразделения: отдел продаж приносит заказы, бухгалтерия ведет учет операций компании, логистика доставляет грузы и т. д. Эти явные результаты работы подразделений потребляет кто-то другой внутри компании. Для каждого подразделения можно найти его потребителей внутри компании.

Например, логисты, доставляя готовую продукцию покупателям, работают в интересах продавцов и производственников. А когда они доставляют на предприятие сырье для производства, их внутренними потребителями уже являются закупщики и производственники.

У всех результатов работы должны быть внутренние потребители. Если таковых нет, значит, подразделение работает вхолостую или на «чужого дядю».

Пример

Работа вхолостую

Отдел качества описал все бизнес-процессы и разработал великолепные стандарты работы, но внутри компании никто ими не пользуется. Следовательно, время и ресурсы, ушедшие на разработку стандартов, были потрачены зря.

Работа на «чужого дядю»

Бухгалтерия ведет учет всех операций компании. На основании этого учета начисляются и уплачиваются налоги. Для операционной деятельности менеджеры пользуются управленческим учетом, который ведется независимо от работы бухгалтерии. В своей деятельности бухгалтерия руководствуется только налоговым законодательством и больше ничем. В такой ситуации реальным потребителем работы бухгалтерии являются только налоговые органы («чужой дядя»), в то время как зарплату бухгалтеры получают внутри компании. Явное противоречие и конфликт интересов.

Вы сами и ваше подразделение потребляете чьи-то результаты и работаете в интересах тех, кто не только потребляет результаты вашего труда, но и оценивает вашу работу!

Проще всего считать те подразделения, которые работают в ваших интересах, вашими внутренними поставщиками, а тех, кто потребляет результаты вашей работы, – вашими внутренними клиентами. Тогда вы легко сможете представить себя в роли руководителя небольшой компании. И вам сразу же станет очевидна необходимость поддержания ваших коммуникаций с руководителями этих подразделений.

 

Руководитель смотрит на мир изнутри своей организации, но результаты его работы имеют смысл только за пределами организации

Каждый руководитель смотрит на все, что находится за пределами организации, как сквозь толстое, искажающее реальность стекло, потому что:

♦ о внешних событиях он обычно узнает не из первых рук;

♦ любые доклады о внутренних событиях он получает с разных уровней организации, уже отфильтрованными и обработанными другими людьми;

♦ внутренние задачи и события организации поглощают его внимание, обладают для него высоким приоритетом и т. д.

Но даже самая крупная организация совершенно незначительна по сравнению с окружающим миром, и только он, потребляет результаты работы организации. Результаты работы коммерческой организации потребляются и определяются ее покупателями; у некоммерческих организаций тоже есть какие-то внешние потребители.

Результаты работы любой организации потребляются и определяются за ее пределами. Внутри организации мы имеем дело только с затратами и усилиями.

Эта внешняя среда не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае мы можем пытаться немного на нее повлиять. Например, коммерсанты пытаются влиять на формирование приоритетов и ценностей покупателей с помощью рекламы. Но будем честны – только пытаются. В основном внешнее окружение любой организации живет по своим законам и слабо откликается на наши усилия.

Любая, даже самая большая, организация с точки зрения рынка в целом является очень незначительным явлением. Чтобы осознать это, представьте себе самую большую организацию, какую вы знаете на местном или глобальном рынке. А теперь представьте себе, что завтра она вообще исчезнет. Как долго ее место останется не занятым конкурентами? И как скоро все вообще забудут о ее существовании?

Сложность работы с внешней средой заключается в том, что там много информации, но мало фактов (информации, подтверждающей или опровергающей какое-то утверждение). Информации много, но она не позволяет делать выводы. Большая часть информации не может быть подана в виде, доступном для компьютерной обработки. Поэтому никакие компьютеры пока не могут заменить общение руководителя с внешней средой.

Настоящая информация из внешней среды – это слабые сигналы, непонятные и неясные признаки, которые заметны тем, что не очень укладываются в базовую теорию. Это неожиданные успехи, необъяснимые провалы и т. п. На них нужно обращать внимание. Важны даже не сами тенденции, а их изменения. Последние нельзя сосчитать, определить или классифицировать, их нужно воспринимать и чувствовать.

Самые глобальные изменения, влияющие на жизнеспособность и самое существование организации, приходят из внешней среды, работа с которой наиболее важна для эффективности работы организации. Но она же и является самой трудной и неблагодарной, поскольку там очень легко ошибиться и на нее трудно или невозможно повлиять.

Пример

В начале XX в. все ездили на лошадях, в конце XX в. – пересели на автомобили. Автомобили как товар убили бизнес по выращиванию и обслуживанию лошадей. Автомобиль изобрели не на ферме по выращиванию лошадей.

Лазерные диски для записи музыки изобрели не те компании, которые были лидерами по производству магнитофонных кассет, и т. д.

В то же время руководителю виднее всего ситуация внутри его организации, на нее он может повлиять. Поэтому ему психологически больше хочется заниматься именно внутренней ситуацией. Кроме того, чем больше и успешней становится организация, тем больше требуется усилий для организации и координации ее работы. И это создает для руководителя удобное обоснование необходимости уделять больше внимания внутренним делам организации.

Но самые важные события все равно происходят снаружи.

Этот принцип распространяется не только на компанию в целом, но и на любое внутреннее подразделение. Руководитель подразделения точно так же «варится в своем соку» и смотрит на мир изнутри своего подразделения через призму его внутренних интересов. Однако изменение стратегии компании (внутреннее для компании в целом, но внешнее для подразделения) может привести к тому, что значимость подразделения в иерархии компании может сильно измениться или его вообще могут ликвидировать.

Пример

Представим себе сеть продовольственных супермаркетов. В момент бурного территориального развития она занимается непрерывным строительством новых супермаркетов. Этим занято специальное внутреннее подразделение, выполняющее подбор мест для строительства, оформление прав собственности, проектирование, руководство строительством, закупкой оборудования, набором персонала и т. п.

Как только супермаркеты построят везде, где они способны приносить прибыль, строительство новых немедленно прекратится. А подразделение, которое занималось строительством, будет расформировано за ненадобностью.

Попробуйте угадать, когда об этом узнает руководитель строительного отдела, если будет интересоваться только вопросами своего отдела?

 

Изменение мировоззрения при движении вверх по карьерной лестнице

В русском языке есть такое выражение: «Смотреть со своей колокольни». Появилось оно еще в те времена, когда самым высоким местом в поселении была колокольня церкви. А означает оно, что положение смотрящего определяет масштаб видения.

В мире бизнеса все точно так же: положение на служебной лестнице определяет точку зрения человека, масштаб его видения и основы его мировоззрения. Изменение места (новая должность) должно обязательно привести к изменению всех этих параметров, включая мировоззрение руководителя. С «новой колокольни» его цели, задачи, приоритеты, ответственность, содержание работы – все начинает выглядеть по-другому. Без этого руководитель просто не сможет увидеть задачи, свои и своего подразделения.

Давайте рассмотрим рис. 4.

Как видим, с «новой колокольни» открываются три зоны просмотра. Каждая из них имеет свое значение для работы на новой должности.

♦ То, что видно только со старой должности. Это старая зона ответственности. На новой должности она уже не нужна. Для управления ею у нас раньше были умения и навыки. Теперь они не нужны. На новой должности они обычно даже мешают.

♦ То, что одинаково видно с обеих должностей. Здесь картина мира остается такой же.

♦ То, что видно только с новой должности. Это новая зона ответственности. Ее не было раньше. Для управления ею нам нужны новые знания, умения, навыки. У нас их еще нет. Их еще нужно приобрести.

Рис. 4. Изменение мировоззрения при повышении в должности

Получается, что при любом повышении в должности:

♦ обязательно появляется новая зона ответственности, и для управления ею нужно приобрести новые знания и навыки;

♦ часть старой зоны ответственности должна исчезнуть. Поэтому мы должны обязательно передать кому-то другому (предположительно, своему подчиненному) управление ею. А для этого его нужно найти сотрудника, обучить его и выполнить процедуру передачи.

У этого правила есть и другие следствия. Давайте мысленно допишем еще одну должность, например высшее руководство с его зонами ответственности. А после этого посмотрим, что получится для средней позиции, у которой снизу есть подчиненный, а сверху – начальник. Мы обнаружим, что с точки зрения любого руководителя среднего звена:

♦ видна только часть задач подчиненного. Любой подчиненный контролируется нами только частично. Часть его задач нам вообще не видна. Это означает, что, с одной стороны, руководителю нужно иметь подчиненных, которым он может доверять, а с другой – руководителю нужно владеть системами контроля, которые позволят ему иметь объективные данные о той части работы подчиненных, которая ему не видна;

♦ часть видения уникальна и видна только с этой должности (не видна ни подчиненным, ни начальству). В некотором роде это урок смирения. Как и любому человеку, нам всегда хочется верить, что наши проблемы, старания и успехи видны всем окружающим, которые это замечают и высоко ценят. В реальности же значительная часть наших задач не видна никому: ни начальству, ни подчиненным (и тем более она не видна стороннему наблюдателю). Поэтому если вы хотите, чтобы кто-то замечал ваши усилия в этой области, нужно им об этом рассказывать и показывать;

♦ видна только часть задач руководителя. Это нужно понимать и регулярно спрашивать своего руководителя о тех зонах его ответственности, которые вам не видны. Не зная этой информации, вы не сможете быть в курсе происходящего и не сможете быть ему полезны.

Таблица 3.1. Изменение мировоззрения рабочего при повышении в должности до бригадира

 

Что делать при вступлении в новую должность

Практика показывает, что подавляющее большинство руководителей нечетко формулируют задачи своим подчиненным. Поэтому любой вступающий в новую должность руководитель рискует попасть в ситуацию, когда ему изначально не скажут, чего от него хотят, но потом возложат на него ответственность за невыполнение этого.

Существенно снизить риск можно, если при вступлении в новую должность сразу получить ответы на следующие вопросы (описание руководящей должности):

1. Какова цель работы моего подразделения?

2. Кто мои подчиненные?

3. Что является результатом деятельности моего подразделения?

4. Кто будет пользоваться результатами работы моего подразделения?

5. Кто будет оценивать результаты моего труда?

6. По каким критериям будет проводиться оценка?

Задание 3. Вступление в должность – ключевые вопросы

♦ С помощью вопросов составьте описание своей теперешней должности.

♦ С помощью вопросов составьте описание следующей должности, которую вы хотите занять.

Если, прочитав эти строки, вы обнаружили, что не в состоянии ответить на эти вопросы применительно к вашей текущей должности, то вы находитесь в состоянии неопределенности и вам нужно немедленно отправляться искать эти ответы.

Состояние неопределенности не обязательно является угрожающим. Оно просто непредсказуемо: вы не знаете, зачем вы все это делаете и как будут оцениваться результаты вашего труда. Такое состояние может продлиться еще очень долго, или уже завтра вам объявят о вашей ненужности. Этого никто не знает, но если вы хотите сами управлять своей карьерой, вы должны четко представлять, что вы делаете, зачем вы это делаете, за что вас будут хвалить, а за что – ругать.

Искать ответы нужно путем самостоятельного размышления и задавания вопросов окружающим. Если вы руководитель подразделения, то начинать спрашивать нужно у непосредственного руководителя, а потом и у других руководителей выше уровнем и всех, кто пользуется результатами вашей работы. Если вы руководитель компании, то спрашивать нужно у владельца и тех, кто взаимодействует с вашей компанией: клиентов, поставщиков, инвесторов, сотрудников и т. д.

В подавляющем большинстве случаев вы обнаружите, что найти ответы на эти вопросы непросто. Очень часто их будет трудно сформулировать и они будут противоречить друг другу. Ничего страшного. Вам просто нужно будет начать действовать так, как вы обычно ведете себя на переговорах: сформулировать идею, устраивающую вас, а потом согласовывать ее с другими участниками до тех пор, пока результаты не будут устраивать всех.

Для проверки нужно использовать следующие правила:

♦ ответы на 1 – й и 3-й вопросы должны стыковаться друг с другом, поскольку результат деятельности должен определяться ее целью и не должен ей противоречить;

♦ ответы на 4-й и 5-й вопросы должны совпадать, поскольку тот, кто пользуется результатами труда, должен и производить оценку;

♦ ответ на вопрос 6 должен логически вытекать из ответов на все предыдущие вопросы и быть увязан с ними.

 

У руководителей, как и у всех, есть свои мифы: неправильные убеждения, ложные концепции, которые искажают вашу картину мира. Наивные, передающиеся из уст в уста тезисы, в истинность которых слепо верят потому, что хочется поверить, или потому, что боятся, что это окажется правдой.

Если вы поверите в эти мифы, они могут оказать огромное негативное влияние на вашу карьеру. Они похожи на театр теней: могут напугать до полного безволия и апатии, но если посветить на них фонариком – бесследно исчезают.

Давайте выведем их из глубин нашего подсознания на свет!

 

Руководство само меня оценит и выдвинет на повышение

Это один из самых распространенных мифов, отражающий всеобщее неумение и нежелание заниматься продажами. А ведь добиться повышения – это на самом деле процесс продажи. Но наши люди продавать не умеют и не любят (даже себя), поэтому уверяют друг друга, что хорошая работа говорит о себе сама и это даже просто неприлично – самому себя расхваливать.

Пример

Представьте себе производителя какого-нибудь товара массового потребления (например, хорошего молока), который думает, что покупатель сам заметит, сам выделит его товар в ряду десятка прочих конкурентов, сам будет искать и покупать его, а ему самому ничего для повышения продаж делать не нужно. Не нужно заниматься маркетингом, позиционированием, давать рекламу, создавать отдел продаж и много чего еще.

На самом деле все это полная чушь. Если вы будете хорошо работать на своем месте, то так и останетесь на этом своем месте. А если будете очень хорошо работать на своем месте и станете незаменимым (в смысле – не подготовите себе замену), то гарантированно убьете все свои шансы на повышение. Любой руководитель просто побоится вас повысить, зная, что этим сам создаст себе проблему на вашей существующей должности.

Вы должны четко понимать, что процесс получения желаемой должности нужно рассматривать и организовывать как процесс продажи. В данном случае покупателем будет выступать ваш начальник. И для того, чтобы повышение состоялось, вам придется найти у него такую важную для него нужду, которую можно удовлетворить только с помощью вашего назначения. А размер вашей будущей зарплаты и других привилегий будут играть в этой сделке роль цены и других условий поставки.

Такой подход позволяет вам самостоятельно организовывать свою карьеру.

Если этого вам недостаточно и понадобится конкретная помощь, вы можете воспользоваться услугами карьерного коучинга. Оставьте заявку на сайте , и я с вами обязательно свяжусь.

 

Продвигают только своих

Эта фраза может иметь множество вариаций: стать начальником можно только по блату, все хорошие места уже заняты, продвигают только своих, кумовство – залог успеха и т. п.

Независимо от конкретной формулировки, общий смысл следующий: должность руководителя гарантирует множество привилегий, поэтому назначить на нее могут только того, кто является другом или родственником высокому начальству.

Встречали?

Если поверить в это, то последствия для вашей карьеры могут быть самыми печальными: дескать, зачем пытаться чего-то достичь, если результат заранее определен как негативный. Сиди на том месте, где сидишь, и ничего не делай.

Давайте посмотрим, соответствуют ли эти тезисы действительности:

♦ должность начальника связана с материальными привилегиями – истина;

♦ назначить на нее могут только друга или родственника высокого начальника – ложь;

♦ не всякий может справиться с должностью руководителя – правда, о которой умолчали.

Самый главный тезис – последний в списке: не всякий может справиться с должностью руководителя и эффективно управлять порученным подразделением. Поэтому могут существовать и наверняка где-то существуют организации, в которых на все должности назначают только «своих». Но нужно понимать, что подобная практика продвижения неминуемо приводит к снижению эффективности управления такой организацией (не каждый «свой» может быть хорошим руководителем) и к ее деградации. Мир меняется, плохо управляемые организации постепенно уходят с рынка.

Появляется все больше организаций, в которых руководителей назначают в первую очередь за их способность быть руководителем и добиваться заданных результатов от своих подразделений. Более того, растущие бизнесы (а такие есть даже во времена кризисов) требуют много активных умелых руководителей. Нужно только найти такие бизнесы, привлечь их внимание и делать карьеру вместе с ними. И, кстати, начинать нужно с проверки той компании, в которой вы уже работаете, – может быть, она и есть та, которой очень нужны настоящие руководители.

Если же по каким-то причинам вы пришли к выводу, что именно в вашей компании все делается по блату, а уходить из нее вы категорически не готовы, не отчаивайтесь. Если правильно сформулировать ложную вторую позицию в списке, то даже в такой ситуации еще не все потеряно.

Неправильный тезис – назначают друзей и родственников большого начальника. Правильный – назначают тех, кто полезен сейчас или может принести пользу большому начальнику.

Уже такое изменение формулировки позволяет вам начать действовать в области выяснения того, что может быть полезно вашему большому начальнику, как стать для него полезным и как сделать так, чтобы ему об этом стало известно.

 

Мне достались плохие подчиненные

Такого просто быть не может! У хорошего руководителя нет и не может быть плохих подчиненных, потому что он сам их себе подбирает, назначает на должности, развивает и увольняет (если они сами или их деятельность его не устраивает).

Признаемся откровенно, в основной своей массе граждане нашей страны не являются идеальными сотрудниками. Если взять каждого по отдельности, то практически все они – душевные люди, надежные друзья, приятные в общении. Если же собрать их вместе на работе, то окажется, что они плохо обучены, привыкли к разгильдяйству, воспитаны в недоверии к власти, считают богатство недостатком и имеют множество других комплексов.

Но другого народа у нас в стране нет. Поэтому жалобы на плохих сотрудников являются первым признаком плохого руководителя, которому в такой ситуации можно посоветовать следующие выходы из положения:

♦ или сокращайте свою компанию до размеров того небольшого количества подходящих сотрудников, которых вам уже посчастливилось нанять;

♦ или становитесь гением подбора кадров и научитесь из огромной массы людей выбирать тех немногих, которые на что-то способны, как находят крупинки золота, просеивая тонны пустой породы;

♦ или открывайте обогатительный комбинат – набирайте на входе в компанию любых людей и с помощью обучения превращайте их в тех сотрудников, которые нужны вашей компании.

Делайте что хотите и знайте – у вас, как у руководителя, всегда есть и будут только те подчиненные, которых вы заслуживаете, потому что вы сами делаете их такими.

 

У меня нет другого выбора

Это один из самых страшных мифов, поскольку парализует желание руководителя действовать.

Характерные фразы:

♦ мне не нравится работать в этой компании, но я вынужден это делать потому, что лучшего варианта мне не найти;

♦ мне здесь ничего не разрешают, но я вынужден терпеть.

Полная и абсолютная глупость.

Руководитель – самая востребованная профессия на свете. Откройте сайт любого рекрутингового агентства или портала по поиску работы – там каждый день публикуются десятки, сотни, тысячи управленческих вакансий. Спросите у хедхантеров, и они ответят вам, что у их клиентов постоянный, непрерывный спрос на хороших руководителей.

Так было и так будет всегда. Во время спадов нужны лидеры, способные вывести компанию или подразделение из кризиса, во время подъемов они нужны, чтобы запустить новый проект или развить уже существующий успех. Суть дела от этого не меняется – работа есть всегда. Поэтому не бойтесь покинуть существующую компанию – вы всегда сможете найти себе работу в другом месте.

Страх увольнения – это как страх совершить ошибку. Невозможно прожить жизнь, не совершая ошибок. Ошибки – это отрицательная обратная связь, не более того. Разрешите себе совершать ошибки, предоставьте самому себе право на них. Это коренным образом изменит вашу жизнь. Избавление от этого страха станет самым большим удивлением в вашей жизни. Потому что вы вдруг обретете свободу и перейдете на совсем другой уровень жизни. На этом уровне окажется, что от вас на самом деле долго ждали проявления инициативы, вашего личного мнения, ваших рискованных предложений и много чего еще – то есть всего того, что вы боялись делать, будучи скованным страхом увольнения.

А если вдруг вас уволят, вы будете удивлены тому, как много потрясающих возможностей вы сможете найти за пределами вашей бывшей работы.

Пример

Когда я вступил в должность финансового директора судостроительного завода «Ленинская кузница» (Киев, Украина), я был вынужден в процессе наведения порядка уволить некоторых руководящих сотрудников.

Почти все они через какое-то время связались со мной и выразили свою благодарность за увольнение. Общий смысл можно передать приблизительно так: «Мы проработали на заводе много лет, как в замкнутом мирке, и не видели другой жизни. Уволив нас, вы заставили нас выйти в другой мир, и там мы увидели новые возможности. И эти возможности оказались намного лучше прежних».

Так говорили те, кого уволили за то, что они, с моей точки зрения, были недостаточно хороши для тех условий и тех должностей. Если они нашли во внешнем мире лучшие возможности, что уж тогда говорить о вас? Вас ждут еще большие перспективы.

 

Цель – это одна из точек сходимости в мировом знании. Точкой сходимости я называю какое-либо положение или утверждение, которое звучит одинаково в совершенно разных теориях и системах знания. Разные лидеры по-разному рисуют картину мира для своих последователей. Точка сходимости – это то, о чем они говорят одинаково.

Причина такого поведения объясняется просто. Точка сходимости – это место, где проявляются глобальные законы природы, игнорировать которые просто невозможно. Поэтому даже разные картины мира вынуждены их одинаково учитывать.

Цель – одна из главных точек сходимости. Религии, наука, литература, теории успеха и личностного роста, советы великих людей – все сходятся на том, что человек должен иметь цель в жизни. Точно так же все сходятся на том, что масштабы наших целей определяют масштабы нашей жизни. И что эти самые масштабы задают не окружающие условия, а только мы сами, и больше никто.

Мы сами задаем себе цели, которые определяют, какой будет наша жизнь. Вывод: каждый руководитель должен иметь свою цель. Осталась мелочь – понять, как это сделать.

 

Подходы к постановке целей

Существует два подхода к постановке целей: гармония и концентрация.

При гармоничном подходе для счастья человеку нужно достичь определенного уровня во многих областях своей жизни. Количество и названия областей варьируются у разных авторов, но суть одна – областей должно быть много, а счастье – это сбалансированные уровни.

При подходе с использованием концентрации у каждого человека есть одна главная цель – свой путь, ради которого он пришел в этот мир.

Стратегия успеха в гармоничном подходе следующая.

Сначала вы формулируете все свои цели. Потом определяете свое текущее состояние по каждой из них. После этого выбираете одну цель – цель прорыва, достижение которой приводит к улучшению состояния по всем остальным направлениям. И концентрируетесь на ее достижении.

После того как цель прорыва достигнута, снова определяются цели и состояния по ним. Затем выбираем новую цель прорыва и т. д. В целом процесс движения при гармоничном подходе можно описать следующим образом:

баланс – цель прорыва – достижение – баланс – цель прорыва – достижение и т. д.

Стратегия успеха при использовании концентрации несколько другая.

Сначала мы выбираем главное направление своей жизни. Потом текущую цель в этой области. Потом достигаем ее. Потом анализируем свою жизнь – насколько она сбалансирована – и подтягиваем остальные области так, чтобы состояние по ним не создавало нам дискомфорта. Уточняем главное направление. Снова выбираем текущую цель и т. д. Схематично процесс движения при концентрации можно описать как:

главное направление – текущая цель – достижение – восстановление баланса – главное направление – текущая цель и т. д.

Оба подхода – две стороны одной и той же медали. В гармоничном подходе рано или поздно, но у вас проявится какое-то главное направление жизни. В подходе концентрации время от времени нужно проверять свой баланс и «подтягивать» остальные стороны жизни до уровня главного направления.

Вы можете использовать для себя любой подход, который вам нравится. Главное, чтобы вы его применяли на практике.

 

Как определить свое призвание

 

Существует множество методов определения своего призвания, своего пути в жизни. Укажу несколько самых простых, но достаточно эффективных. Для того чтобы их использовать, вам нужно уединиться, отключить все, что может вас отвлекать (телефоны, почту, службу мгновенных сообщений и т. п.), и сосредоточиться.

Желательно сделать так, чтобы все, что с вами будет происходить, фиксировалось без вашего участия. Например, вы можете проговаривать свои мысли вслух и записывать это на диктофон. Или попросить кого-то из друзей выступить вашим партнером и записывать за вами все, что вы скажете. (Если вы будете сами записывать на бумаге, то вам придется для этого выходить из состояния медитации и это будет сложно.)

 

Чем я буду заниматься, если стану богат и мне не нужно будет больше работать, чтобы жить

При использовании этого метода вам нужно закрыть глаза и представить, что вы уже богаты настолько, что вам больше никогда в жизни не нужно работать. Представьте себе, что это уже произошло и вы можете позволить себе все, что захотите. А после этого спросите себя: чем вы тогда будете заниматься?

Понятно, что сначала вы захотите вознаградить себя – купить все, что хотели купить, путешествовать по миру и т. д. (Кстати, записывайте эти мечты тоже, вы ведь хотите, чтобы это стало реальностью, не так ли?)

Но развлечения рано или поздно вам наскучат. Не много найдется людей, которые хотели бы всю жизнь провести в путешествиях. Материальные ценности типа домов, машин и прочей мишуры приедаются еще быстрее. Вам нужно будет чем-то заполнить свою жизнь: каким-то лекарством от скуки, какой-то деятельностью, которую вы будете совершать уже не для заработка, а для собственного удовольствия.

Что это за деятельность? Чем вам хочется заняться для себя? Запишите это. Скорее всего, эта деятельность и есть ваше призвание.

Работа по призванию приносит удовольствие. Это главный признак того, что вы на правильном пути.

 

Какую ценность вы хотите оставить миру после себя

После моря положительных эмоций из области богатства погрузимся в море печали.

Представьте, что вы уже умерли и давно похоронены. От вас остался только памятник – единственное напоминание о том, что вы вообще были на этой земле.

Прочувствуйте эту ситуацию как можно полнее, а потом спросите себя: какую память о себе вы хотели бы оставить?

Что представляет собой ваш памятник? Что вы хотите оставить людям после себя?

Это какая-то материальная ценность (дома, вещи, мосты, дороги.)? Это что-то общественно-социальное (компании, деяния, политические события)? Это нечто духовное?

Запишите это – возможно, как раз это и есть то самое Дело вашей жизни.

 

Что я буду делать, если жить мне осталось недолго

Обычный человек проживает свою жизнь так, как будто у него в запасе вечность. Все важные дела он обычно откладывает на завтра. А потом, внезапно для него, приходит смерть, и перед ее лицом он вдруг осознает все, что собирался, да так и не успел сделать. Но теперь уже поздно…

Поэтому люди, пережившие клиническую смерть или ситуацию, очень опасную для жизни, часто по-новому осознают, что на самом деле является для них важным. И начинают проживать свою жизнь по-другому.

Вам не нужно подвергать свою жизнь риску, чтобы понять это. Достаточно, если вы сейчас сосредоточитесь и попробуете представить себе, что вы точно знаете, что вам осталось жить всего год, а потом вы умрете. И это неизбежно, поэтому нет смысла тратить оставшееся время на хождение по врачам.

Вам нужно успеть за это время совершить все важные дела, потому что другого времени у вас не будет. Что это за дела?

А если вам осталось шесть месяцев? Насколько изменится список важных дел? А если один месяц? Что останется в списке? А если один день? Что это будет за важное дело? Почему для вас так важно его сделать?

 

Подведение итогов

Можете использовать только один метод, а можете попробовать несколько, хоть все. Главное, чтобы в результате этих экспериментов у вас появились одна или несколько гипотез о том, что может быть делом вашей жизни.

А потом нужно пробовать это делать и прислушиваться к своим ощущениям – помните, если мы занимаемся правильным делом, то это доставляет нам удовольствие и ощущение полноты жизни? Это ваша жизнь, поэтому только вы можете определить, нашли вы свое призвание или нет.

Что делать, если не получилось? Это случается. Трудно посмотреть на себя со стороны без зеркала. Проще всего попросить помощи со стороны. Спросите максимальное количество своих знакомых – что у вас получается лучше всего? Соберите вместе их ответы, и, может быть, это натолкнет вас на какую-то мысль.

Если вам это надоест, вспомните о том, что есть много специальных технологий определения призвания. И есть профессионалы, коучи, которых можно просто нанять и быстро получить гарантированный результат. Если этот вопрос действительно для вас важен, напишите мне письмо на [email protected], и я вам обязательно помогу.

 

Как правильно формулировать свои цели

Цели – это мечты с конкретным сроком их исполнения. Их нужно формулировать правильно, иначе они будут плохо достигаться.

Цели бывают трех типов:

♦ направленные на результат – например, занять такую-то должность или заработать столько-то денег;

♦ направленные на процесс (опыт, который мы получаем) – получить опыт работы в таком-то проекте;

♦ направленные на привычку – например, выработать у себя привычку хвалить своих подчиненных.

Существует несколько правил постановки цели (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Правильные и неправильные формулировки целей

Цель должна быть сформулирована позитивно в настоящем времени.

«Позитивно» означает формулировку в критериях того, чего вы хотите, а не того, чего вы не хотите (негативная формулировка). Позитивная формулировка позволяет прояснить для вас самих, чего же вы на самом деле хотите, и переместить зону вашего внимания именно туда.

Пример

В маршрутке едет мужчина и горько перечисляет все свои неудачи: работа – каторга, начальник – дурак, жена – зануда, дети – непослушные. У него за спиной стоит невидимый ангел и тщательно записывает. После чего тяжко вздыхает и проговаривает сам себе:

– Ну вот, опять то же самое заказывает. Зачем ему все это нужно, не пойму? Сам мучается и меня мучает. Это ведь каких трудов мне стоит всю эту гадость для него опять и опять организовывать.

В каждой шутке есть доля шутки…

Негативные цели использовать нельзя, иначе зона вашего внимания сместится туда, куда вы не хотите попасть. А куда направлено наше внимание, туда мы и попадаем.

Не верите? Понаблюдайте, куда вы смотрите, когда идете по улице.

Цель должна вдохновлять.

Вдохновение нельзя путать с мотивацией. Мотивация манит людей результатом: сделай вот это неприятное дело и получишь «пряник» – деньги или любые другие материальные блага. Это как морковка, которую вешают перед ослом, чтобы он тянул тележку вперед.

Вдохновение – это то, что идет от души, приносит радость от самого процесса работы. Это когда ваша цель окрыляет вас. Вдохновение – то, что может поднять вас среди ночи и дать вам силы, чтобы сделать то, что вам нужно сделать.

Не путайте эти вещи. Цель должна вдохновлять, а мотивацию пусть используют ваши враги.

Цель должна быть с вызовом.

Ставьте значительные цели, которые заставляют вас развиваться, ведут к росту, даже если этот рост вызывает некоторые затруднения и заставляет вас выйти из зоны комфорта. Чтобы потом не было мучительно больно за то, что «так мало хотел».

Цель должна быть в зоне вашего контроля.

Это означает, что реализация цели должна зависеть только от вас, а не от действий других лиц (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Формулировки целей в зоне контроля и вне зоны контроля

Цели вне зоны вашего контроля редко достигаются, и это расстраивает, разочаровывает, вводит в депрессию. Мы злимся, и эти отрицательные эмоции разрушают нашу жизнь.

«Экологичность» – не навреди себе и другим.

Лучше всего это отражается в пословице «Что посеешь, то и пожнешь». Реализация вашей цели не должна наносить вред вам или другим людям.

Цель должна соответствовать набору критериев SMART:

♦ S (specific) – конкретность;

♦ М (measurable) – измеримость;

♦ A (achievable) – достижимость;

♦ R (relevant) – соотносимость с другими целями;

♦ Т (timed) – ограниченность во времени.

Чтобы лучше понять эти требования, представьте, что вы добрый волшебник, который осуществляет заветные цели людей, и рассматривайте свою цель с точки зрения того, достаточно ли хорошо она описана, чтобы вы могли ее исполнить для другого человека.

Конкретность цели означает ясное и четкое ее описание: что за результат, как он будет выглядеть, каким образом, где. Это необходимо для собственного осознания деталей цели и для понимания сложности ее достижения.

Если ваш заказчик говорит, что хочет иметь машину, то это слишком абстрактная мечта, которую вы не можете выполнить без ошибки. Если же мечта – это «Honda CRV», черного цвета, текущего года выпуска, в комплектации Sport, объем двигателя 2,4 л, то это уже конкретно и выполнимо.

Но не нужно становиться слишком конкретным. Если вы хотите стать радиоведущим, то не нужно зацикливаться на желании работать именно на этой радиостанции и именно в этой программе (конечно, если не оказывается, что вас вдохновляет работа именно на этой, а не на какой-нибудь другой радиостанции). Вполне достаточно поставить себе цель стать ведущим программ такого-то направления на радиостанции такого-то уровня.

Например, можно сформулировать так: я хочу стать ди-джеем и вести свою программу о музыке в стиле рок на радиостанции, которая может обеспечить мне приемлемый уровень для работы и жизни. Очевидно, что в такой формулировке главное – работа ди-джея и направленность программы на определенный музыкальный стиль. Все остальное – вторично.

Такая обобщенная формулировка позволит вам проявить главную составляющую цели и увидеть множество вариантов ее достижения.

Измеримость цели означает, что вы должны иметь возможность путем измерения (то есть использования объективных критериев) понять, достигли вы ее или нет. Желательно также назначать себе некоторые промежуточные этапы, чтобы по ним можно было определить, в правильном ли направлении идет процесс достижения цели.

Наилучший критерий измеримости имеют денежные цели: если вы поставили себе цель заработать 10 000, а пока заработали только 3000, то по этому критерию видно, что вы уже движетесь в правильном направлении, но цель еще не достигнута.

Не все цели являются измеримыми. Например, если вы поставили своей целью выработать в себе какие-то личные качества, то далеко не все из них можно измерить напрямую. Зато можно измерить появление в своей жизни результатов проявления этих качеств.

Достижимость.

Цель должна находиться в пределах достижимости, и не нужно ставить свою планку слишком высоко. Если вы сейчас зарабатываете $100 в месяц, не ставьте себе цель сразу стать миллионером. Сначала поставьте цель заработать $200 или даже $150.

Цели важно достигать. Один из самых больших мифов утверждает, что если поставить очень высокую цель, то обязательно чего-нибудь достигнешь. На самом деле это не так.

Если цель не достигнута, то мы разочаровываемся в себе. Самооценка падает, руки опускаются, уверенность в себе снижается. Недостигнутая цель служит немым укором – монументом нашей несостоятельности, который отнимает силы. Это заставит нас свою следующую цель ставить уже ниже наших потенциальных возможностей.

В противовес этому достигнутая цель повышает самооценку, пополняет список побед, служит источником вдохновения и силы, дает возможность свою новую цель ставить с еще большим вызовом.

Поэтому очень важно ставить цели с вызовом, но они обязательно должны быть достижимыми. Если ваша текущая цель касается карьеры, то пусть ею будет достижение ближайшей к вам руководящей должности.

Соотносимость с другими целями.

Необходимо, чтобы данная цель соотносилась с другими вашими целями. Если вы хотите стать экспертом в определенной области и ставите себе цель написать об этом книгу, то две эти цели являются соотносимыми. Если же вы ставите себе цель написать книгу в другой области знаний, то эти цели будут противоречить друг другу.

Ограниченность во времени.

Привязка цели к конкретной дате создает положительное давление на вас, заставляющее вас увеличивать свои усилия по достижению цели.

Цели должны быть написаны «на песке, а не на камне».

Мир изменяется, и мы изменяемся вместе с ним. Нужно своевременно отслеживать свои изменения и вовремя отказываться от неправильных целей или корректировать их.

Если вам уже не хочется достигать эту цель, откажитесь от нее. Если вы увидели, что недооценили или переоценили сложность достижения цели – измените ее параметры, чтобы она была достижимой или чтобы сохранить в ней вызов.

Пример

Как-то моему старшему сыну Ивану очень понравился внедорожник «Range Rover». В тот момент я не мог себе позволить такую роскошь. Пришло некоторое время, и сын заявил, что «Range Rover» ему разонравился и теперь ему нравится другой автомобиль. Дети часто инстинктивно ведут себя правильно…

Это ваши цели, и вы вольны изменять их, если в этом будет необходимость. Правда, нужно понимать, что если вы все время корректируете свои цели, то это уже ненормально.

Краткосрочные цели лучше долгосрочных.

Очень важно иметь долгосрочную стратегию, чтобы вообще понимать, куда мы движемся. Поэтому дальние цели лучше ставить по-крупному, без излишней детализации (я это называю «рисовать крупными мазками»).

Но конкретные цели имеет смысл ставить на близкий период. Слишком далекие цели нас расслабляют, вселяют в нас уверенность, что времени еще полно и мы всегда успеем этим заняться чуть попозже.

Поэтому рекомендуется ставить свои цели на срок от 1 до 3 месяцев. Тогда мы понимаем, что времени в запасе очень мало и нужно срочно что-то делать.

Цели нужно записывать, а не держать в голове.

Существует статистика (во всяком случае, так утверждают идеологи технологий достижения успеха), что записанные цели достигаются на 60–80 % чаще, чем те цели, которые вы просто держите у себя в голове.

Не знаю, как насчет точных процентов, но в целом я с ними согласен: записывание цели на бумаге, а еще лучше – развешивание листков с этими записями в тех местах, где вы находитесь, значительно повышает вероятность достижения цели. Хотя бы потому, что вы ее регулярно видите и она попадает в зону вашего внимания.

Цель прорыва – обязательна.

Не забывайте про цели прорыва – те цели, достижение которых автоматически приводит к достижению других наших целей.

Например, в свое время для меня целью прорыва было написание этой книги.

Задание 4. Постановка цели

1. Выбрать свой подход к постановке личных целей: гармония или концентрация.

2. Несколькими способами определить свои жизненные ценности и то, чем хочется заниматься.

3. В выбранных зонах сформулировать несколько целей (для гармонии) или выбрать одну масштабную жизненную цель (для концентрации).

Чтобы не смешивать впечатления, разные упражнения рекомендуется делать в разные дни. А потом собрать результаты вместе и выделить из них общее.

 

Организация как инструмент достижения цели руководителя

Обычный человек для достижения своей цели рассчитывает только на свои силы и ресурсы (ну, может, еще на ресурсы ближайшего окружения: семья, родственники, близкие друзья).

Отличие руководителя от обычного человека в том, что руководитель может и должен использовать свою организацию как инструмент для достижения своей цели.

При этом нужно понимать, что у разных категорий руководителей разные цели и разные возможности для использования организации в качестве инструмента.

Главная задача владельца бизнеса – создать такую компанию, которая позволит ему добиться своих целей. Для этого он создает компанию как таковую и задает ей желаемые цели, реальность достижения которых корректируется внешним окружением. Он при этом находится вне компании – над ней. И его личная цель становится руководящим документом для целей компании.

Цель руководителя обычно более масштабна, чем цель компании или даже сама компания. Компания может быть только этапом в достижении этой цели, а может быть, для этого потребуется создать несколько компаний.

Богатство – всего лишь одна из возможных целей и обычно не самая главная. Более того, самое большое богатство обычно достигается как побочный результат движения к какой-то другой, более масштабной цели.

Пример

Уоррен Баффет – инвестор. Чтобы стать богатым, он инвестировал в различные компании.

Билл Гейтс – предприниматель. Он поставил цель сделать так, чтобы у каждого был персональный компьютер. И для этого создал одну компанию – Microsoft. Гейтс не декларировал, что его цель – стать богатым, но в списке самых богатых людей мира много лет подряд Гейтс стоял на первом месте, а Баффет – на втором.

Главная задача руководителя компании (топ-менеджера) – сделать так, чтобы его компания стала лидером рынка. Тогда его положение как руководителя этой компании будет более значимым. Компания для него – транспортное средство, на котором он движется к цели. Его цель неразрывно связана с компанией, но находится вне нее.

Главная задача руководителя подразделения – сделать карьеру внутри компании, руководить все более и более крупными и важными подразделениями, пока не будут достигнуты самые большие высоты внутри организации. Его цель неразрывно связана с компанией и находится внутри нее.

Кроме целей у разных категорий руководителей и разные зоны влияния, в которых у них есть полная свобода действий.

Самая большая зона влияния у владельца компании – он может делать со своей компанией все, что хочет: он ее создает, реорганизовывает и при необходимости вообще закрывает. Свобода топ-менеджера уже ограничена. Масштаб ограничений устанавливается владельцем. Обычно ограничиваются возможности по изменению внутренней структуры компании и ее поведение во внешнем мире (например, по политическим соображениям). Зато топ-менеджер может совершать любые действия внутри заданной структуры (например, принимать и увольнять персонал) и управлять поведением компании во внешнем мире в рамках заданных ограничений.

Зона влияния руководителя подразделения, как правило, ограничена размерами его подразделения. Зато он имеет полную свободу действий внутри своей функциональной задачи (например, организации продаж) и может организовывать свои личные действия по продвижению внутри компании (рис. 5).

Рис. 5. Лестница целей

Проще всего представить иерархию целей на примере океанской яхты, которая участвует в призовой гонке – какой-нибудь международной регате.

Цель владельца яхты при этом может быть любой. Главный интерес обычно – это слава и известность. Деньги тоже присутствуют, но не очень ярко, поскольку затраты на яхту и участие команды обычно во много раз превышают ценность приза. Может быть и множество других интересов – например, любовь к яхтенному спорту или желание создать самую скоростную яхту.

Цель капитана яхты – сделать ее лидером гонки и занять призовое место. Чем лучше позиция яхты в гонке, тем больше славы, почета и материальных благодарностей ее капитану. Его цель – это позиция яхты в гонке. Цель находится во внешнем мире, но неразрывно связана с яхтой.

Цель члена команды яхты – сделать карьеру внутри команды от простого матроса до значимых постов: рулевой, помощник капитана и т. п.

Руководитель всегда использует свою организацию как инструмент для реализации своих целей! Он не только может, но и должен это делать, ибо в этом сущность работы руководителя – организовывать работу других людей для достижения цели.

Личные цели не являются исключением – руководитель их тоже реализует с помощью своей организации. Просто потому, что другого инструмента у него нет и быть не может. И это нормально, при условии, что наемный руководитель всегда правильно выставляет приоритеты: сначала цели владельца, потом цели компании и уже внутри заданного владельцем направления – непротиворечащие цели наемного руководителя.

Само собой разумеется, никто не мешает руководителям воздействовать на убеждения вышестоящих руководителей так, чтобы скорректировать их цели в свою сторону. Топ-менеджер может убедить владельца изменить цель компании. Например, мотивируя это тем, что так личная цель владельца будет лучше достигаться. А руководитель подразделения может убедить топ-менеджера поставить его подразделению другую цель.

Но это не меняет сути дела: руководитель может убедить вышестоящего руководителя изменить его вышестоящие цели так, чтобы добиться совпадения (свои цели он может менять сам, для этого ему никто не нужен). Но он не имеет права требовать, чтобы его личные цели имели более высокий приоритет, чем цели вышестоящего руководителя. Потому что это будет попыткой украсть у вышестоящего руководителя право распоряжаться своей властью. А ни один нормальный руководитель никогда не позволит своему подчиненному сделать это и никогда не простит этой попытки.

С другой стороны, для владельца бизнеса очень хорошей инвестицией в достижение его целей будет выяснить, какие цели есть у его наемного руководителя. А потом – создать условия для того, чтобы они тоже реализовывались, если компания станет такой, какой нужно для достижения целей владельца. Тогда руководитель будет вести компанию вперед для достижения своих собственных целей (ну и попутно реализует цели владельца).

 

Помощники руководителя во время движения к цели

Очевидно, что подниматься вверх по карьерной лестнице – это сложная и трудоемкая работа. Существует масса советников со стороны, предлагающих свою помощь. Возникают естественные вопросы: зачем нужны советники, чем они отличаются друг от друга и сколько их должно быть.

Зачем они нужны? Затем, что человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Он смотрит на мир изнутри себя, да еще и через призму своих убеждений. А для развития и работы с целями нужно смотреть на себя снаружи: какой ты есть, куда ты идешь и т. п. Любому человеку нужно зеркало, в которое он может посмотреться и увидеть себя. Этим зеркалом и являются его советники.

Чем они отличаются друг от друга?

Различных советников много, и каждый из них явно или скрыто претендует на роль «единственного и неповторимого», равно как и на роль «носителя истины в последней инстанции». Но если присмотреться, то всех их можно разделить на выполняющих три роли:

♦ эксперта;

♦ коуча;

♦ наставника.

Эксперт – это человек, наделенный какими-то знаниями. Не имеет значения, как он их получил – сам придумал или научился у кого-то другого. Главное, что они у него есть и предполагается, что он умеет ими пользоваться. Не имеет значения суть этих знаний – это может быть что угодно: научное знание или религиозное учение. Главное, чтобы оно давало некую систему координат и рекомендации, как стать успешным и двигаться к цели с помощью этого знания.

Именно эксперт олицетворяет собой лозунг «Знание – сила». Но эти же знания и предопределяют его ограниченность – он может действовать только внутри своей системы знаний. За пределами такой системы он беспомощен и ограничен в своих действиях.

Коуч – это человек, который способен помочь человеку осознать свои желания и мотивировать его к действиям по их реализации.

Существует много различных школ коучинга. Классический коучинг исходит из следующих убеждений:

♦ человек сам знает, чего хочет;

♦ человек сам знает, как этого можно достичь;

♦ нужно только правильно задавать человеку вопросы, и он сам найдет выход из любой ситуации.

Поэтому такие коучи считают, что не должны навязывать свои мысли и суждения, и даже специально учатся тому, чтобы в процессе коучинга не оказывать влияния на своего клиента.

Наставник – это человек, который путь к вашей цели прошел раньше и дальше вас. Он уже находится там, где вы хотели бы быть. И именно в силу этого он может быть для вас источником опыта – практических знаний о том, каково находится там, куда вы хотите попасть, и о том, как он сам туда попал.

У каждого из описанных советчиков есть свои достоинства и свои недостатки (которые, как известно, являются продолжением достоинств).

Достоинства эксперта – знания, которые могут помочь нам определить свое местонахождение и прояснить наши цели, а также существенно облегчить путь к достижению цели и вообще сделать это достижение возможным. А недостатком эксперта является то, что с высоты своих знаний он может навязать нам свое видение мира. И мы можем ошибочно воспринять его цели и его образ жизни как свои.

Достоинства коуча в том, что он не навязывает нам свои цели, а помогает выяснить наши. И главное – делает так, что мы начинаем что-то делать для их достижения.

А недостатком коуча является тот факт, что у него нет никаких ограничений:

♦ ему все равно, способны ли мы достичь заявленной цели и насколько при этом будем успешны. Цель клиента всегда воспринимается как данность: раз мы этого хотим, значит, это возможно;

♦ коуч уверен, что человек сам знает, как ему достичь этой цели, – нужно только его правильно спросить.

В этих условиях может возникнуть опасность того, что он поддержит любую вашу цель (в том числе и ту, которая вам полностью противопоказана, – он ведь не берет на себя ответственность рекомендовать вам цели). А потом благословит на достижение этой цели тем способом, который вы сами же ему и расскажете. В результате вы пойдете не туда и не тем путем, но в полной уверенности, что все в порядке, – вы ведь сами этого захотели.

Достоинство наставника в том, что он уже достиг того, к чему вы только еще стремитесь. Эксперт может быть теоретиком, а наставник – всегда практик. Его советы могут быть намного более действенными, чем любые другие. Но и у наставника есть недостатки. Его картина мира и жизненные ценности могут отличаться от ваших. Это особенно важно, если вспомнить, что человек меняется в процессе жизни и его отношение к цели существенно меняется после ее достижения. Поэтому его отношение к жизни и ваше могут существенно различаться, а его опыт движения к цели может оказаться устаревшим.

Исходя из изложенного становится очевидным, что желательное минимальное количество советников у руководителя три – наставник, эксперт и коуч. Каждый из них по-своему помогает человеку двигаться к цели, но гармония возникает только тогда, когда их трое. Тогда влияние каждого из них уравновешивается влиянием других и вектор самого человека становится определяющим (рис. 6).

Рис. 6. Картина влияния советников на человека, идущего к своей цели

На практике один советник может совмещать несколько ролей. Но будьте осторожны: роли конфликтуют друг с другом, поэтому, по моему мнению, один ваш советник может совмещать не более двух ролей. Например, наставник и коуч, или эксперт и наставник, или эксперт и коуч. И в любом случае, какую-то одну роль он будет исполнять лучше, чем другие.