Как вести переговоры о получении желаемой должности
Самое важное качество, которому нужно научиться кандидату в руководители, – это умение продавать, потому что любые переговоры о чем угодно – это продажа.
В чем суть процесса продажи? Вам следует узнать, что человеку нужно, а потом предложить ему это в обмен на то, что нужно вам. Ваша будущая работа руководителя – это одни сплошные непрерывные продажи. Вы все время будете что-то кому-то продавать.
Чтобы сотрудники вашего подразделения работали лучше, чем обычно, вам нужно узнать, какой цели они добиваются, а потом показать, что хорошая работа – это путь к достижению их собственной цели. Вы продаете им путь к достижению их цели в обмен на хорошую работу под вашим руководством.
Чтобы ваше начальство утвердило предлагаемый вами проект, вам нужно выяснить, что нужно начальству, и затем продемонстрировать, как реализация вашего проекта помогает достижению этой цели. Вы продаете начальству свой проект как средство достижения его собственной цели.
По этому принципу работает все. Именно в соответствии с ним и нужно вести переговоры о своем повышении. Вы должны продать начальству свое повышение. А для этого нужно всего-то узнать, что ему нужно, и показать, что ваше повышение – самый простой, легкий и надежный способ достижения этой цели.
Только не путайтесь в понятиях: вы не продаете начальству себя. Вы лично ему вообще не нужны. Вы продаете ему решение его собственных проблем, а ваше назначение на должность – это только средство, обязательное условие, не более того.
У каждого начальника в данный момент времени свои потребности: одному хочется славы, другому – покоя, а третьего учредитель пригрозил выгнать, если прибыль не увеличится на 10 %.
Как и любая продажа, переговоры о назначении проходят четкие этапы.
1. Выявление потребности. На этом этапе вы должны выяснить, в чем проблема начальства, а оно – осознать, что эту проблему можно решить с помощью вашего назначения.
2. Оценка вариантов. На этом этапе руководство должно убедиться, что именно ваше назначение является самым лучшим вариантом решения проблемы, именно в этом месте вы торгуетесь об условиях назначения, именно здесь руководство сравнивает вас с другими кандидатами на эту должность и с другими способами решения своей проблемы.
3. Разрешение сомнений – самый сложный этап. Руководство уже убедилось, что ваше назначение – самое лучшее решение, но начинает задумываться о том, стоит ли вообще с этим связываться? Может, проблема решится сама собой или «овчинка выделки не стоит»?
Чем важнее для начальства его собственная проблема, тем больше ресурсов оно готово потратить на ее решение. Эти ресурсы – условия вашей работы на новой должности: зарплата, бонусы, кабинет, служебный телефон, служебный автомобиль и далее до бесконечности. Оценивайте степень важности и торгуйтесь. В этом нет ничего зазорного.
Если вы будете рассматривать переговоры о своем назначении как продажу, ваша жизнь станет намного проще, а карьера приобретет дополнительное ускорение. Хотя бы потому, что из самой философии процесса продаж вытекает несколько очень полезных советов, которые могут быть использованы применительно к карьере, хотя это редко кто делает.
♦ Продавец, которому не удалось что-то продать покупателю, не переживает и через некоторое время снова повторяет свою попытку что-то продать этому же покупателю. (А вдруг теперь условия изменились, и покупателю это уже нужно и он уже может себе это позволить?) А вы допускаете для себя возможность еще раз обратиться к тому же руководителю с предложением о своем назначении?
♦ Если продавец не смог продать данный товар конкретному покупателю, он предложит его кому-то другому А вы можете продать кому-то другому идею своего повышения?
♦ Продавцы регулярно используют в своей практике рекламу и скидки. А вы?
♦ Продавцы утверждают, что для того, чтобы покупатель свыкся с мыслью о покупке, продавец должен предложить ему купить не менее шести раз в разное время и разными способами. Сколько раз и каким образом вы продаете руководителю идею своего повышения?
Миром движут продажи. Но люди покупают только тогда, когда им что-то очень нужно. Заботьтесь о том, чтобы ваше назначение на новую должность было решением насущных проблем для тех, от кого зависит это назначение. И тогда вас будут повышать намного чаще, чем других.
Этика руководителя
Мир власти циничен. То, что в одной компании «хорошо», в другой считается «плохим», и наоборот. Каждый может найти себе компанию, моральные ценности которой совпадают с его личными моральными ценностями. Поэтому мы не будем здесь говорить об общечеловеческой морали.
Но есть вещи, которые считаются «хорошими» или «плохими» с точки зрения руководителей в целом. Вот об этом говорить можно и нужно. Особенно когда руководитель остается один на один с очень деликатными вопросами.
Сколько можно украсть без ущерба для репутации
Окружающий мир не всегда настроен благодарно по отношению к руководителю. Вокруг полно экономных, жадных, а то и откровенно скупых работодателей. Поэтому каждый из нас рано или поздно может попасть в ситуацию, когда даже самые фантастические результаты нашей деятельности вознаграждаются, мягко говоря, неадекватно и даже откровенно плохо. Это тем более обидно, что в распоряжении руководителя полно самых разнообразных ресурсов и часто нужно всего лишь протянуть руку, чтобы их легко взять.
Человек с психологией вора никогда не сможет сделать карьеру руководителя. Я лично осуждаю воровство и считаю, что руководитель сам должен организовать себе достойные условия труда. Но жизнь всегда шире и многограннее любых наших представлений о ней. Поэтому я допускаю попадание руководителя в такую же ситуацию, как у закупщика продуктов, который сначала ездил по всей округе их добывать, а потом его забыли накормить, но не забыли поставить охранять склад с этими добытыми им же продуктами. И вот он стоит и решает для себя задачу: бросить все и уйти, продолжать мучиться от голода или разрешить себе съесть без спроса какую-то их часть.
Есть или нет – это проблема, которую каждый решает для себя сам. А вот сколько допустимо съесть, чтобы тебя не сочли хапугой, – это уже общий вопрос, ответ на который можно хоть как-то регламентировать.
Возьму на себя смелость предложить свою версию ответа. Она состоит из нескольких взаимосвязанных тезисов.
♦ Если у предприятия нет прибыли, ничего брать нельзя вообще. Такая ситуация означает, что руководитель поработал плохо и пусть довольствуется теми крохами, которые ему достались по договоренности с нанимателем.
♦ Хорошая работа руководителя начинается только тогда, когда прибыль от работы компании есть. И не просто есть, а в размере выше среднего по рынку и среднего показателя для этой отрасли.
♦ Вы можете позволить себе взять без спроса только часть той прибыли, которая превышает средний показатель по отрасли и рынку. Только тогда вы вольны надеяться на то, что этот поступок будет признан достойным поступка руководителя.
Пример
Под вашим руководством компания добилась прибыли в размере 100 % годовых. Средний показатель прибыльности для компаний из вашей отрасли – 30 % годовых. Средний показатель в целом по рынку (максимальная прибыльность инвестиций в бизнес, в игру на бирже и т. п.) – 50 % годовых.
Вопрос: сколько вы можете себе присвоить без потерь для репутации? Ответ: превышение ваших показателей над рынком – 50 %, значит, вы можете претендовать только на часть этих денег.
Скажем, если вы втайне выплатите себе премию 10 %, то это будет означать, что фактический результат от вашей деятельности уже будет составлять не 100, а 90 % годовых, что все еще значительно выше рыночных и отраслевых показателей. Ваше начальство и сторонние инвесторы, скорее всего, будут более чем довольны. На жаргоне это называется «воровать из прибылей».
Не нужно стремиться делать вашу часть слишком большой. Вы не являетесь партнером у своих инвесторов и не несете те риски, которые несут они. Поэтому и не можете претендовать на сопоставимую долю. Пытаясь ее увеличить, вы только увеличиваете риск своего разоблачения.
«Воровать из убытков» – это совершенно другой подход. Он означает, что менеджер запускает лапу в кассу компании и берет из нее столько, сколько может утащить, совершенно не беспокоясь, будет у компании прибыль или нет. Конечно, при таких подходах у компании будут одни убытки. И конечно, ее владельцы и руководство испытывают жгучую ненависть к тем, кто тянет из нее последнее. Те, кто будут на этом пойманы, жестоко поплатятся. И поделом. Нечего воровать.
Никогда не воруйте из убытков. Это недостойно руководителя. Если уж разрешили себе украсть, воруйте только из прибыли.
Я не случайно выделил это слово. Воровать – плохо! Если вы хороший управленец, лучше найдите себе работодателя, который будет ценить вашу хорошую работу и хорошо вам за нее платить. Или создайте свой бизнес и там забирайте себе все. А если плохой, то что вы делаете на этой работе? Ищите работу в области своего волшебства.
Как использовать служебное положение в личных целях
Мы уже говорили, что организация – это инструмент реализации цели руководителя. Теперь давайте поговорим об использовании организации в более мелких масштабах.
Обыватели считают, что использовать служебное положение – плохо. В уголовном законодательстве даже есть специальная статья по этому поводу. Я же считаю, что должность – это такой же инструмент руководителя, как телефон или авторучка. Я не знаю ни одного человека, который, получив служебный телефон, не разрешал бы себе использовать его для звонков по личным делам (речь идет об обычных звонках, междугородные, международные и прочие высокозатратные не в счет).
Если вы с этим не согласны, попробуйте представить себе человека, которому на работе выдали авторучку, но дома он пишет своей, чтобы не истратить служебную пасту Смешно? А в чем принципиальная разница между этими двумя случаями?
Разница только в масштабах потерь компании от такого использования. Когда они малы, вам кажется, что это допустимо, а когда велики, кажется, что недопустимо.
Давайте вообще оставим затраты в покое. Если они малы, то и говорить не о чем, а если они велики – то см. предыдущий пункт о допустимых масштабах воровства. Похоже, нужно определиться с тем, что вообще следует понимать под использованием служебного положения. Мне кажется, что практически все случаи можно свести в три группы (табл. 8.1).
Таблица 8.1. «Хорошо» и «плохо» в использовании служебного положения
«Плохо» – когда мы заставляем другого человека действовать против собственных интересов. Сексуальные домогательства на работе – один из таких примеров. Но если секс на работе происходит по взаимному согласию, он уже превращается в служебный роман и попадает в категорию «обсуждаемо». Для участников это становится приемлемо, но для самой компании – уже зависит от дополнительных условий, поскольку одни компании служебные романы осуждают, а другие поощряют.
«Хорошо» – когда мы используем свое служебное положение для создания чего-то своего или для достижения собственных целей, которые не мешают окружающим. В табл. 8.1 приведен пример с финансовым директором, который получает личный кредит, используя служебные связи. Но если он сам его оплачивает и возвращает, то это никому не мешает.
Служебное положение – законный инструмент руководителя для достижения любых его целей. Нужно только, чтобы это никому не мешало, и тогда оно будет попадать в категорию «хорошо».
Написать личную книгу, используя доступную для вас служебную информацию и ваш опыт руководителя, – хорошо. При условии, что в книге вы не будете разглашать коммерческие тайны и/или наносить ущерб репутации компании. Получить в банке кредит для «выкупа компании менеджментом» – хорошо. Использовать свое знание проблем компании для создания личного бизнеса, целью которого будет решение этих проблем, – хорошо. При условии, что ваш бизнес будет работать на обычных конкурентных условиях, и т. д.
Не нужно думать, что если работодатель платит вам зарплату, то он покупает вас целиком, вместе со всеми мечтами, идеями и прочим содержимым. У вас честная сделка: вы обеспечиваете компании результаты работы своего подразделения, а она вам платит вознаграждение и сдает во временное пользование вашу должность. Вы не можете ее приватизировать и передать по наследству. Вы можете только ею пользоваться, пока вы ее занимаете.
Вот и используйте свою должность и все, что она вам предоставляет, в личных корыстных целях, но так, чтобы не нарушать сторонних интересов. Иначе попадете под действие законодательства, и тогда уж не взыщите – вас заранее предупреждали о возможной уголовной ответственности.
Как вернуть авторитет после публичного унижения
Да, это случается не только с исполнителями. Руководитель – тоже чей-то подчиненный и тоже может подвергнуться публичному унижению. Речь, конечно, идет не о будничных мелочах, а о чем-то действительно серьезном. Публичное оскорбление, интриги, переманивание подчиненных, нарушение неписаных правил руководителя, перераспределение власти…
Если униженный руководитель – человек слабый, то он просто сломается и на этом его карьера закончится. Психологически сломленный человек будет плохим руководителем. Скорее всего, его потом придется увольнять.
А как поступит на его месте настоящий руководитель? Он простит кому-то, в том числе и своему начальнику, свое публичное унижение? Конечно нет. Никогда. С точки зрения настоящего руководителя – это преступление без срока давности. Глупый обидчик этим только наживет личного врага, потому что ничто так легко не создает личную вражду, как публичное унижение. Потерпевший не просто отомстит, а отомстит жестоко и публично. Даже если оскорбитель впоследствии принесет свои извинения, это не решает проблему.
Дело в том, что авторитет потерпевшего после публичного унижения обязательно упадет. Информация о его позоре очень быстро распространится по компании (будут обсуждать в курилках, шептаться за его спиной и т. п.) и станет преградой на пути дальнейшего повышения. Все будут вспоминать эту историю при обсуждении кандидатов на очередную руководящую должность и на всякий случай исключать потерпевшего из рассмотрения.
Если потерпевший не совершит что-то великое, полноценная карьера в этой компании ему больше не светит. Он может «смыть позор» только «кровью оскорбившего его начальника». В мире обычных руководителей, конечно, никого не убивают, только наказывают, понижают в должности и в крайнем случае увольняют.
Поэтому если цель потерпевшего – восстановить свой авторитет, он должен сделать так, чтобы его начальника адекватно наказали, понизили в должности или даже уволили. Причем сделать это нужно изящно, с учетом многих требований:
♦ месть должна быть публичной, такой, чтобы те, кому нужно, знали, кто был инициатором. Иначе не будет восстановления авторитета;
♦ публичность должна возникать тогда, когда поверженный начальник уже ничего не может изменить и тем более ничего сделать отомстившему. Иначе из карьериста мститель превратится в камикадзе;
♦ сделать это нужно, оставаясь в рамках принятой в данной организации морали.
Высший пилотаж – самому стать начальником своего обидчика, дать ему прочувствовать всю полноту совершенной им управленческой ошибки, а потом уволить за несоответствие занимаемой должности.
Пример
Судостроительный завод. В списке кадрового резерва – руководители, проработавшие на заводе не менее 15 лет и прошедшие длинный карьерный путь начиная с младших управленческих должностей.
Одного из кандидатов решили назначить на должность заместителя по внешнеэкономической деятельности. Это вход в первую пятерку или даже первую тройку управленцев на одном из значимых в городе предприятий. Согласовали его кандидатуру во всех инстанциях, а потом отправили на полгода в США подучиться для новой должности.
Однако после своего возвращения получивший уникальное образование кандидат вдруг обнаружил, что обещанная должность, оказывается, уже занята другим кандидатом, которого просто назначили на нее без всякого дополнительного обучения. На родном заводе обойденному уже адекватного места не нашлось: его старая и новая должности уже были заняты. Да и в родном городе практически не было должностей, соответствующих его уровню. Не говоря уже о том, что никто их даже не собирался ему предлагать. Зато было много злорадных, снисходительных и жалостливых взглядов со всех сторон.
Наш герой покидает родной город и уезжает в столицу. Он был хорошим управленцем, поэтому через много лет неожиданно вернулся на родной завод генеральным директором. Его старый обидчик все еще работал заместителем по внешнеэкономической деятельности. За это время он превратил свой пост во второй по значимости после поста генерального директора.
По существующей тогда практике все ключевые сотрудники должны были приходить на прием к новому генеральному директору: представлять себя, своих подчиненных и свои дела. По результатам таких встреч генеральный решал: кого оставить, кого повысить, кого уволить. Первыми приходили самые важные, потом – рангом поменьше.
Обидчика в соответствии с рангом пригласили первым. И он пришел во всем своем величии, как владетельный герцог приходит на прием к новому и пока еще слабому королю. Но в кабинет его не позвали, оставили ждать в приемной, на виду у всех остальных. И так он стоял там целый день, наблюдая, как мимо него проходят сначала заместители, потом начальники ведущих отделов, потом приглашенные рангом поменьше. Как личный консультант генерального я получил аудиенцию рано утром и тоже его видел. И все другие приглашенные наблюдали за тем, как он там стоит и как будто постепенно уменьшается в размерах. Для тех, кто еще не знает, – ожидание мести хуже самой мести.
В конце дня меня снова зачем-то вызвали к генеральному. Заместитель все еще стоял в приемной. Вернее там уже стояла его бледная тень.
Я был поражен и спросил у знакомого сотрудника, что бы это могло значить? Тот удивленно ухмыльнулся – как ты разве не знаешь? И с удовольствием поведал мне историю более чем десятилетней давности.
Заместителя позвали в кабинет только поздним вечером и говорили о каких-то пустяках. Он был уже полностью сломлен. Его уволили с завода через несколько недель.
Весь завод гудел и восхищался. Авторитет нового генерального поднялся на запредельную высоту, что позволило ему с места в карьер начать довольно масштабные преобразования без малейшего сопротивления со стороны «старой гвардии».
Для тех, кто еще не понял, повторяю: у таких дел нет срока давности.
Как попасть в состав высшего руководства
Казалось бы, все просто и очевидно – шагай себе по ступенькам карьеры аж до самого верха. Но не так все легко. До должности функционального руководителя дошагаете – и стоп, дальше хода нет.
В обществе почему-то считается, что в состав руководства компании можно попасть, просто хорошо выполняя свои обязанности на должности руководителя функционального подразделения: продаж, производства, финансов или какого-нибудь другого.
Но если вы еще помните содержание главы о ключевых подразделениях, то знаете, что между должностью функционального подразделения и руководством существует глубокая пропасть, не преодолеваемая эволюционным путем. Ни в одной должностной инструкции функционального руководителя не написано, что он должен заниматься разработкой стратегии предприятия и подбором руководящих кадров. А ведь руководство только этим и занимается, и больше ничем другим.
Для того чтобы попасть в состав руководства, функциональный руководитель должен делать то, чего он никогда раньше не делал и что ему не предписывается делать никакими должностными инструкциями.
Ни одна функциональная должность не является сама по себе гарантией попадания в состав высшего руководства компании просто потому что само по себе выполнение должностных инструкций не создает навыков, требуемых для члена руководства, и не создает результатов, ожидаемых от члена руководства.
Подсознательно всем нам хочется, чтобы нас сначала включили в состав руководства, потом научили, что и как там нужно делать, а потом уже мы будем вести себя как большие руководители.
Это все иллюзии. На практике так не бывает (если вы «блатной» или «позвоночный», вас это не касается).
Чтобы вас включили в состав руководства, вы должны сначала начать вести себя как член руководства. И только по истечении времени, если у вас будет хорошо получаться, вас могут формально назначить на должность, которую вы фактически уже давно исполняете. Но для этого нужно будет приложить специальные дополнительные усилия.
Как это выглядит в реальности?
Чтобы попасть в состав руководства, функциональный руководитель должен начать самостоятельно исполнять его функции: участвовать в формировании стратегии и подборе руководящих кадров. При этом новоиспеченный кандидат-самовыдвиженец обязательно столкнется со следующими трудностями:
♦ функции руководства придется исполнять в условиях возможного
недовольства и противодействия со стороны действующего руководства и руководителей других подразделений;
♦ функции руководства придется исполнять на общественных началах.
Но другого способа попасть в состав высшего руководства просто нет!
Пример
Предположим, что вы директор по продажам. И вы узнаете, что другой функциональный руководитель (например, руководитель службы закупок) плохо руководит своим подразделением и закупает не самое лучшее сырье для вашей компании.
В пределах вашей функциональной ответственности вас это вообще не касается. Более того, если вы будете вмешиваться, общественное мнение может оказаться не на вашей стороне.
Но если вы воспринимаете себя как члена высшего руководства, то это уже становится вашим делом, поскольку член руководства должен следить за тем, чтобы руководители компании эффективно управляли своими подразделениями.
Значит, вы добровольно принимаете на себя ответственность донести до сведения руководства информацию о том, что руководитель закупок не соответствует своей должности. Нужно будет добиться, чтобы этот вопрос был рассмотрен руководством, организовать сбор необходимых доказательств, если нужно – выступить с докладом и т. д. Вплоть до принятия решения о его увольнении и поиска замены.
Скорее всего, вам не нужно будет лично заниматься подбором нужного руководителя. Но вам точно придется держать этот вопрос на контроле, следить, чтобы кто-то им занимался, и делать все от вас зависящее, чтобы нужный человек был найден и введен в эту должность.
Очевидно, что все вышеперечисленное – очень непростая и деликатная задача. А вы думали, что высшее руководство только деньги делит?
Я привел сейчас сложный и потенциально скандальный пример. Но таких вопросов в деятельности высшего руководства множество. Особенно в вопросах подбора и расстановки кадров.
Утешает только то, что к моменту, как вы столкнетесь с задачей попадания в высшее руководство, вы уже будете матерым управленческим «волком», способным устанавливать связи, договариваться, выступать публично, добиваться своих целей и т. п.
Я не вижу смысла в том, чтобы здесь и сейчас обсуждать, насколько сложно будет это сделать. Если вас пугает сложность, может быть, эта задача – вообще пока не для вас. Давайте лучше поговорим о том, что нужно сделать и как этого можно добиться.
Прежде всего давайте обозначим, где вы возьмете нужную вам информацию. Это только кажется, что она недоступна. На самом деле она находится в открытом доступе. Особенно теперь, когда вы можете видеть то, что скрыто от многих глаз.
Формирование стратегии предприятия
Информации для формировании стратегии должно быть много:
♦ совещания, на которых владельцы или руководители компании ставят для нее цели или рассказывают о ситуации на рынке;
♦ оперативные совещания и отчетные собрания;
♦ корпоративные документы – планы, цели, приказы, информация о рынке;
♦ ваши личные встречи с теми, кто определяет стратегию компании, – маркетологами, продавцами, производственниками, отделами развития.
У вас в резерве еще остается ваш Коммуникатор и другие Коммуникаторы, которым вы можете задавать осторожные вопросы и аккуратно собирать ответы. Рано или поздно, но ваше усердие будет приносить плоды и вы начнете получать ответы на вопросы:
♦ чего хотят владельцы компании от нее и руководства;
♦ какие задачи официально сформулированы в виде целей компании;
♦ чего хочет руководство компании;
♦ насколько цели владельцев, руководства и компании увязаны между собой;
♦ как руководство собирается добиваться этих целей, что для этого должны совершить подразделения компании (в том числе и ваше)?
Добавьте к этой информации то, чем теперь владеете вы, и посмотрите, на какой стадии жизненного цикла находится ваша компания, какие у нее система управления и организационная форма? Насколько они соответствуют тому, что должно быть? Новая точка зрения обязательно поможет вам увидеть ситуацию по-новому, разглядеть в ней какие-то новые возможности. Это могут быть возможности для компании в целом или же только для вас и вашего подразделения. Вы можете просто использовать их сами в своей повседневной деятельности, но лучше, если вы будете использовать их, чтобы добиться приглашения на совещания по разработке стратегии, а также чтобы на этих совещаниях вы показали себя как полезный участник: внимательно выслушивали, выдвигали идеи и т. д.
Ваша главная цель – показать себя как человека, который интересуется стратегией компании, разбирается в ней и может быть полезен при ее разработке и реализации. Ведь это первая неотъемлемая функция руководства.
Подбор и расстановка управленческих кадров
В данном вопросе легче сформировать собственное мнение, но труднее сделать так, чтобы его начали слушать.
Сформировать свое мнение легко. Имея знания, изложенные в этой книге, достаточно простого наблюдения за действиями других руководителей компании, чтобы через некоторое время все стали видны как на ладони и эффективные руководители, и те, кого давно пора менять.
Сложнее понять, кто и как формирует кадровую политику вашего предприятия. Скорее всего, в этом принимает участие руководитель отдела кадров. Но кто еще, как принимаются решения, кто на них влияет? Это вам еще предстоит выяснить.
Есть один маленький секрет, который может вам в этом помочь. Дело в том, что критиковать уже имеющихся руководителей и требовать заменить их хорошими легко, и это могут все. Намного труднее и хлопотнее привести реального достойного кандидата. Ведь для этого нужно заниматься рутинной работой по подбору кадров:
♦ формировать требования к управленческой должности;
♦ придумывать, где искать кандидатов на должность;
♦ просматривать кучи резюме в поисках подходящих кандидатов;
♦ проводить собеседования с кандидатами и т. д.
Это рутина, которую мало кто умеет делать и которой никто не любит заниматься. Полюбите ее, научитесь ее делать. Это редкое умение, которое очень пригодится вам в жизни.
Предложите руководителю отдела кадров свою помощь. Скорее всего, он ее примет. Позаботьтесь о том, чтобы установить с ним хорошие отношения. Кадровики знают много руководящих секретов и могут быть бесценными источниками информации.
Если вы будете целенаправленно действовать в этом направлении, скоро вы сможете замечать на рынке и предлагать на рассмотрение руководства интересных кандидатов, которые могут быть полезны вашей компании.
Вы будете удивлены, увидев, как легко можно проверять удовлетворенность руководства компании состоянием дел в той или иной области, просто предлагая на рассмотрение интересных кандидатов на руководящую должность.
Кандидаты на должности в областях с хорошим состоянием дел отвергаются сразу. Возможно, даже без обсуждения. Кандидаты на должности в областях с плохим или спорным состоянием дел вызывают искренний интерес руководства и будут обсуждаться. Если вы сами приведете интересного кандидата, то, наблюдая за тем, как его будут обсуждать и принимать на работу, вы сможете обнаружить тех людей, которые участвуют в формировании кадровой политики, и увидеть, кто и как принимает окончательное решение.
Ваша главная цель – та же: показать себя как человека, который может быть полезен в подборе и расстановке управленческих кадров. И сделать так, чтобы вас привлекали к этому процессу и учитывали ваше мнение по этому вопросу.
Это вторая главная функция руководства компании.
Как попасть в заветный список
Вы можете очень долго выполнять функции члена руководства на общественных началах. Но этого мало для того, чтобы официально попасть в его состав. Да, ваше мнение будет учитываться в работе руководства, вы будете участвовать в принятии решений и станете неформальным влиятельным лицом. Но все это, как я называю, «до первого милиционера».
Вы станете формальным членом руководства не раньше, чем вам начнут за это платить. Добиться этого будет вашей самой сложной и самой рискованной задачей во всем процессе, поскольку принимать добровольную помощь при определенных условиях готовы все, но делиться доходами – уже совсем другое дело.
Не надейтесь, что это произойдет само собой. Это так же наивно, как автору какой-нибудь бесплатной интернет-рассылки рассчитывать на то, что раз вы получаете его письма уже давно, то в конце концов сами предложите ему за это заплатить.
В один прекрасный момент вам придется взять на себя инициативу и предложить начать с вами делиться, что станет моментом наивысшего столкновения интересов, поэтому сделать это нужно особым образом:
♦ заявить о своих претензиях нужно тогда, когда без вас уже очень трудно обойтись;
♦ заявить о претензиях как о чем-то само собой разумеющемся, что не обсуждается и просто должно быть выполнено.
Пример
Заканчивается какой-то очередной отчетный период, и уже очевидно, что члены руководства могут рассчитывать на выплату солидной премии. Вы улучили момент и спросили того, кто явно участвует в процессе формирования списка участников (пусть это будет финансовый директор), что-нибудь вроде: «Нам с вами дадут премию в два оклада или больше?». Такая формулировка вопроса предполагает, что премию вам обязательно дадут, обсуждаемо только – сколько дадут.
Задача – так спросить, чтобы на это обязательно обратили внимание и начали этот вопрос обсуждать в руководстве. Главное, что будет обсуждаться, – стоит ли вам платить вообще? Основной аргумент в вашу пользу – ваша текущая полезность и то, что произойдет, если вам не заплатить.
Если вы уже успели стать для всех полезным, то есть шанс, что обсуждение закончится решением в вашу пользу в духе: «Давно пора, полезный член руководства, давайте формализуем его присутствие, заплатим и пусть работает еще лучше». Если же вашу полезность признают сомнительной, то никто ничего не заплатит.
А дальше уже ваш выбор: продолжаете свою деятельность по повышению своей полезности и через какое-то время пробуете снова или ищете для себя другие возможности для продолжения карьеры.
Попадание с поста функционального руководителя в состав руководства эволюционным путем почти невозможно и крайне редко встречается. Почти всегда это путь революционный, представляющий собой инвестиции времени и сил в предварительную подготовку, это риск возможной неудачи.
В момент перехода риск для руководителя заключается в том, что для попадания в высшее руководство нужно уже демонстрировать стиль руководителя, хотя вы еще не стали членом высшего руководства. В этом переходном периоде модель руководителя еще не является успешной, а модель подчиненного уже полностью неприменима. Но других доступных моделей поведения в этот период вообще нет, поэтому делайте свои ставки, рискуйте и добивайтесь карьерных успехов.
Если вам нужна моя поддержка в этом важном деле – обращайтесь.