3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды
Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.
#i_027.jpg Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра.
Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.
Возмутился Петр:
– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?
Ухмыльнулся барин:
– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.
Быстро вернулся Петр:
– Из Рязани будут…
– А куда направляются?
Снова быстро вернулся Петр:
– В Саратов едут…
– А что везут? – интересуется барин.
Вернувшись, Петр доложил:
– Рожь и пшеницу.
Позвал барин Василия:
– Там обоз идет, узнай, кто такие.
Возвращается Василий:
– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?
За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!
Пример 1. У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.
Вот его отличительные черты:
• его производительность нестабильна;
• он постоянно допускает ошибки;
• часто критикует своих коллег;
• предпочитает работать в одиночку, а не в группе;
• периодически болеет;
• сегодня он полон энтузиазма, а завтра подавлен.
Существует небольшое количество людей, которые вызывают указанное выше явление у других, создавая у них эмоциональные расстройства. Вред от таких сотрудников несопоставим с «видимой» ценностью.
Шестьдесят процентов сотрудников могут быть в большей или меньшей степени продуктивными.
Многие люди готовы и способны преуспевать в своей работе, хотя это и не означает, что они великолепно с ней справятся. На их работу сильно воздействует обстановка, в которой они находятся. В угрожающих или нестабильных условиях они допускают ошибки или работают не так хорошо, как от них ожидается. Но в благоприятной обстановке работают увлеченно и продуктивно. Это делатели — люди, которые желают действовать, помогать или учиться в пределах какой-то конкретной области деятельности. Ключевым моментом здесь будет именно желание и готовность делать что-то!
По этому признаку делателей можно разделить на хороших делателей и плохих делателей. Плохой делатель – это сотрудник, которого нужно всегда «уговаривать» или «подталкивать», чтобы он работал. Хороший делатель – работает при четко поставленной задаче, ожидать от него проактивной инициативы не приходится.
Люди в большинстве случаев являются носителями так называемых социальных масок. Задача руководителя – верно типологизировать каждого кандидата в команду.
Двадцать процентов сотрудников производят 80 % результатов. Это означает, что если бы компания потеряла эти 20 % сотрудников, она стала бы на 80 % «мертвой».
Для многих компаний потеря ключевых сотрудников – прямая угроза выживанию. Без этих людей с высокой мотивацией не было бы никакого расширения, никакой прибыли. Они опора любой организации. Таких сотрудников мы называем результатниками — это люди, которые обеспечивают результаты, ожидаемые от той области, за которую они отвечают. Они добиваются этого за счет того, что способны уладить любую ситуацию в данной области и притом не нуждаются в каком-либо давлении извне, советах или приказах. Это также включает их способность замечать и устранять недостаток в собственных знаниях или информации.
Пример 2. Посмотрите на результаты работы Натальи. Она результатник. Давайте взглянем на ее отличительные черты:
• очень хорошо знает свою работу;
• всегда работает с энтузиазмом;
• быстро приходит в себя после неудач;
• увеличивает свое производство;
• довольно легко справляется с проблемами;
• оказывает положительное воздействие на боевой дух команды;
• сосредоточивает свое внимание на достижении поставленных перед ней задач.
Согласно недавно проведенным опросам, большинство руководителей в качестве главного требования к кандидатам называют продуктивность будущего сотрудника, его способность производить ожидаемый от него результат.
Продуктивность – вот правильная основа при отборе кандидатов. Чтобы увидеть это наглядно, представьте себе человека в виде связанных между собой шарика с легким газом гелием и мешочка с песком.
Размер шарика – это показатель того, насколько человек продуктивен в жизни, сколько пользы он может принести компании (или уже принес, если говорить про существующих сотрудников).
Песок – это то, что ослабляет ценность человека и мешает ему и окружающим его людям хорошо справляться с делами. Песок – это слабости характера, нехватка образования и т. и.
Вся задача отбора кандидатов, по сути, сводится к двум моментам: вы должны найти кандидатов, у которых размер шарика заметно больше, чем размер мешочка с песком.
И желательно, чтобы размер самого шарика был достаточно крупным, чтобы человек потянул ваши задачи и планы.
Трудность в том, что на вашем пути будут встречаться люди, производящие прекрасное впечатление на собеседовании, но их мешочек перетягивает их шарик. Наем такого человека сулит компании известный результат, при кторым через некоторое время мы с горечью вынуждены этого сотрудника уволить.
Вам будут встречаться и люди, размер шарика которых постоянно меняется. Сегодня они приносят пользу, а завтра – ущерб, перечеркивающий всю пользу от них.
Но самое неприятное в том, что среди «специалистов» по прохождению собеседований встречаются люди-«колючки», которые не только не дают большой пользы компании, но и проделывают «дырочки» в шариках других людей, сводя их продуктивность к непредсказуемому уровню и создавая из них потенциальные источники неприятностей для компании и своих коллег.
Вряд ли вы услышите ответ «Нет» на вопрос кандидату: «Хотите ли вы работать в нашей компании?» Ответы всех кандидатов будут так или иначе одинаковыми.
Можно ли выяснить за несколько минут, чего у человека больше – гелия в шарике или песка в мешочке? Можно ли пробиться через все эти общие ответы? Ответ: «ДА!»
Открытия в этой области включены в технологию поиска и отбора продуктивных сотрудников. Мы применяем ее с 2011 года. По всей России. И это работает везде.
Создающие проблемы 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Когда вы изучите технологию FiSEQ Дениса Нежданова, вы сможете точно выявлять людей, представляющих большую потенциальную опасность для вашей компании.
Можно с уверенностью сказать, что мошенники – это люди, которые мастерски создают хорошее впечатление о себе. К сожалению, среди кандидатов тоже встречаются те, кто оставляет о себе при собеседовании великолепное впечатление. Но за их плечами горы вреда и бессонные ночи не одного руководителя!
Вы научитесь действовать быстро, уверенно и точно! Теперь вы будете распознавать таких людей в два счета!
При наполнении компании продуктивными людьми плохие делатели либо начинают производить больше, «переходя» в область хороших делателей, либо они просто покидают компанию. Продуктивность всей компании увеличивается!
Результатники – 20 % сотрудников производят 80 % результатов. Размещая правильно составленные объявления, вы сможете привлечь внимание не только обычных соискателей, но и перформеров и хороших делателей. Социальные пакеты, льготы и т. п. – это совсем не то, на что в первую очередь обращают внимание по-настоящему продуктивные люди!
Овладев методом ведения интервью для проверки продуктивности, вы сможете отбирать из всех кандидатов результатников и хороших делателей.
Предсказать незнакомого человека почти со 100 %-ной точностью под силу не каждому. Однако те, кто испытал тест на продуктивность в работе, говорят, что он попадает прямо в «десятку» и его прогнозы неоднократно подтверждались в жизни.
Долгое время в обществе считалось, что только личностные качества человека определяют его продуктивность и эффективность в работе. Оказалось, что это совсем не так. Очень часто можно увидеть человека, который просто невыносим в общении, но он добивается невероятных результатов в жизни. И в то же время вы могли встречать «милых и очаровательных» людей, которые абсолютно не могут производить какие-либо продукты (здесь под продуктом мы понимаем что-то законченное, полностью завершенное и имеющее обменную ценность; например, продуктом дворника был бы чистый двор, именно за это мы готовы платить ему деньги).
Поэтому главным критерием при найме будет продуктивность кандидата. И если в дополнение к знанию о ней вы знаете еще и о личностных качествах кандидата, то вам становится намного легче принимать решение о приеме на работу либо решение о назначении (перестановке) этого человека.
Так для чего же нужно знать личностные качества человека? И что под этим понимается? Проблема в том, что на собеседовании вы обычно видите самые очевидные личностные качества человека: насколько энергичным он выглядит, насколько ярко общается, его напористость, способность давать подходящие ответы. Именно это мы чаще всего и можем заметить при встрече. Это первое впечатление. И если бы ему можно было доверять на 100 %, то с наймом людей не было бы столько вопросов.
А вот что вы могли бы узнать, если бы имели результаты личностного теста. Доводит этот человек начатое дело до конца либо создает «много пыли», а дело так и стоит. Будет он сохранять порядок, либо в его окружении постоянно будет хаос. Будет он искать решения задач либо станет только говорить о проблемах и сложностях. Можно его ставить директором в новую для него область либо оставить на хорошо известной ему работе. Если это продавец, то как лучше его использовать: поручить ему VIP-клиентов либо он будет более эффективен в продажах простых товаров. Сможет он выдержать напор покупателя либо отдаст вашу прибыль, предоставив максимальную скидку по первой просьбе клиента. Не нанесет ли человек удар в спину.
Вы сможете увидеть:
• коммуникабелен или некоммуникабелен ваш кандидат;
• напорист он в достижении результата или осторожен;
• активен он или пассивен;
• последователен в решениях и делах или нет;
• смел он или труслив;
• позитивен или негативен;
• правильны его оценки или нет;
• способен он нести ответственность или склонен ее избегать.
Будет человек останавливать потоки в вашей организации либо, наоборот, будет ускорять их? Как он повлияет на работу коллег?
Этот список можно продолжать и продолжать. Сколько видов работ, столько и вопросов. Но на все такие вопросы вы смогли бы получить ответы, глядя на результаты теста для определения личностных качеств человека. В нем 200 вопросов и десять показателей, которые открывают вам человека со всех сторон. На его заполнение уходит всего 30 минут – и у вас на столе надежные данные для принятия решения!
3.2. Основы формирования команды с нуля: безошибочная психология выбора кандидатов
Из года в год и даже шире – из поколения в поколение все стартаперы совершают одни и те же ошибки и не делают то, что должны бы, набирая команду. А ведь на этапе стартапа ошибка в одном сотруднике может стоить очень многого.
Мы рассмотрим несколько самых распространенных ошибок, которые совершают бизнесмены при создании своей команды. Каждый пункт будет содержать конкретный инструмент по принципу «берись и делай», который вы сможете применить на практике. Потому что основная задача данной книги – не только указать вам на проблемы, но и дать конкретные инструменты их решения.
Итак. Ошибка первая: два сапога – и оба левых
Почитав в умных книжках, что первая, еще небольшая команда должна быть не просто коллективом, а чуть ли не семьей, молодой бизнесмен решает: они должны понимать друг друга с полуслова. И, сознательно или не очень, начинает набирать тех, кто ему более симпатичен – а нам всегда более симпатичны люди, похожие на нас, имеющие такие же вкусы, склонности и цели.
Что имеем на выходе? Штат сотрудников, которые, наверное, обладают высоким шансом стать лучшими друзьями, а то и найти свою вторую половину на работе. Смогут ли они эффективно работать? Вряд ли. Одинаковые установки, метапрограммы, если хотите, приведут к тому, что часть дел всегда будет на взлете, другая же – хромать, едва поднимая голову. А «закрывать дыры» будет попросту некому.
Члены одного коллектива должны не повторять, а дополнять друг друга. В любой успешной команде вы увидите совершенно разных по личностному складу людей. Так же подобран коллектив и нашей компании: у нас есть молчаливые и активные, вспыльчивые и спокойные, запоминающиеся и типичные. Одни любят поп-музыку, другие – рок, третьи вообще предпочитают чтение. Одни в свободное время ходят в клубы, другие – в бары, третьи – на рокабилли-концерты, а кто-то выбирает уютное кресло дома у окна. Одни любят заниматься всем и понемногу, другие сосредоточенно углубляются в конкретную задачу. Одни креативны и фонтанируют идеями, другие умеют их воплощать. Одним нравится планировать, другим – импровизировать. У нас есть и физики, и лирики, и универсалы, и специалисты, и технари, и гуманитарии, и бизнесовые ребята – разные, но прекрасно друг друга дополняющие. Нашим сотрудникам нравится общаться и вне работы, и они стали друг другу если не лучшими друзьями, то как минимум хорошими приятелями. Увы, такой коллектив сейчас редкость. А ведь именно таким и должен быть хороший штат.
Воплощаем на практике
Как же понять, кто есть кто, еще на этапе собеседования? В помощь вам различные психологические тесты, посредством которых не так уж сложно разобраться в характеристиках личности. Подробные описания взаимодействия разных характеров помогут вам собрать идеальную команду. Пожалуй, одной из основных методик является всемирно известная типология Майерс – Бриггс. Согласно ей, существует 16 типов личности, которые можно определить с помощью психологического теста. Типы личности характеризуются восемью шкалами, скомпонованными попарно.
Не бог весть какая сложность, а ведь это база многих и многих типологий! Действительно, с помощью четырех базовых критериев можно охарактеризовать любого человека. Экстраверсия и интро-версия, ориентировка на общую или конкретную информацию, эмоциональное или рациональное принятие решений, предпочтение планировать или импровизировать – вот эти восемь шкал.
Определите заранее, каким типом характера должен обладать тот или иной сотрудник. Менеджер по продажам должен уметь импровизировать, проводя переговоры и совершая звонки; контент-менеджер скорее интровертен и сосредоточен на деталях; а вот пресс-секретарь, предполагаем, типичный экстраверт. Впрочем, возможно, своих подчиненных вы увидите как-то иначе. В любом случае сначала составьте психологический портрет будущего сотрудника, а потом тестируйте кандидатов. Не полагайтесь на чутье! Увы, наши ощущения обманывают нас куда чаще, чем нам кажется.
Собственно, если структурировать процесс, становится понятно следующее.
• Сначала вы должны сформировать четкий психологический портрет кандидата. Ответьте для себя на вопросы и в идеале запишите ответы: какими качествами должен обладать сотрудник на вакантной должности? На что он обращает внимание и что для него не так важно в работе, в людях и в жизни? Он видит картину целиком и общий курс развития, не замечая мелочей, или именно детали обращают на себя его внимание? И прочее и прочее. На этом этапе вам помогут советы опытных управленцев, психологов и HR-менеджеров.
• В соответствии со своим сформированным теперь видением создайте идеальный тип личности вашего будущего сотрудника согласно типологии личности Майерс – Бриггс.
• Обзаведитесь тестом. Вы можете скачать его из Интернета, а можете обратиться к специалистам по психологии. Последние могут составить тест специально для вас, под ваши индивидуальные требования.
• Прелесть именно этой методики в том, что вам достаточно задать всего 4–6 вопросов – и вы уже довольно точно можете определить тип личности. При этом ответы на вопросы должны даваться по принципу «недолго думая». Поэтому проведите тестирование кандидата прямо на собеседовании, не давайте тест «на дом».
• Анализируйте результаты. Вы можете сделать это сами или поручить одному из сотрудников, который качественно обработает данные и представит вам готовый список идеальных кандидатов: тех, кто почти подходит по своим психологическим качествам (не стоит упускать их из виду, так как многие качества человек способен в себе развить, но обратите внимание, чтобы ключевые черты все же присутствовали), а также тех, кто категорически не подходит, если таковые имеются.
• Психологический отбор готов! Пора назначать повторное собеседование.
Методика Майерс – Бриггс общепризнанна и применяется во многих крупных западных компаниях. Есть даже компании, где все сотрудники носят специальные беджи, на которых указаны четыре латинских буквы. Это закодированное описание их типа личности по методике Майерс – Бриггс. В таких компаниях эффективность совместной работы персонала очень высока, потому что каждый сотрудник понимает, какие особенности при общении с тем или иным коллегой он должен учесть. Например, если человек склонен к тщательному анализу альтернатив, нельзя требовать от него немедленного ответа, потому что ему требуется время подумать. Или если человек привык воспринимать ситуацию в целом, то незачем ему подробно рассказывать обо всех деталях этой ситуации – его такое описание только утомит. Представьте, насколько вырастет продуктивность работы, если все члены команды начнут выбирать верный – наиболее эффективный – стиль взаимодействия друг с другом!
Алгоритм внедрения
1. Выпишите функции, которые должен выполнять человек на работе.
2. Оцените, какие личностные качества должны быть у человека для оптимального выполнения этих функций.
3. Найдите в Интернете тесты по методике Майерс – Бриггс и сформулируйте на их основе несколько вопросов (не более восьми).
4. Во время собеседования наряду с профессиональными задайте кандидату заготовленные вопросы.
5. Из описания методики вы поймете, какие типы лучше всего соответствуют перечню функций, которые вы определили для кандидата (кстати, учтите: подходящих типов, как правило, несколько!).
6. Примите решение о найме на основании не вашей интуиции или догадок, а того, кто максимально подходит по профессиональным и личностным качествам для вакантной должности.
Кстати, можете также выявить типы личности уже работающих у вас сотрудников. Поверьте, это очень ценная информация. Например, вы можете увидеть, что кому-то не подходят его текущие обязанности и лучше дать этому сотруднику другие задачи, которые он будет выполнять гораздо эффективней.
Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план. Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются в достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но и в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствие возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться. Помните, как сказал мудрый топ-менеджер: «Мотивированными людьми управлять не нужно».
Первый шаг рекрутинга команды – это отбор. Его принципов достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного той системе управления, которую вы строите, и о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.
Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.
Требование первое – ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.
Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.
Ректальный тип (от лат. rectum — «прямая кишка») предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.
Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.» – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.
Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?
Практически все менеджеры по найму считают себя хорошими интервьюерами. Однако парадокс: если несколько эйчаров побеседуют с одним и тем же кандидатом в одной и той же комнате, то с 90 %-ной вероятностью единодушия в решении о найме у них не будет.
В чем дело? Эта несостыковка натолкнула Лу Адлера, главу компании по подбору талантов, на поиски универсального вопроса для собеседования, который приведет кадровиков к согласию. После нескольких лет проб и ошибок он выбрал этот: «Какой один проект или задачу вы считаете самым значимым достижением вашей карьеры на сегодняшний день?»
Наверняка вы слышали этот вопрос. Насколько просто вам было ответить на него? А теперь представьте, как бы вы ответили в следующие 15–20 минут на эти дополнительные вопросы Адлера.
• Могли бы вы детальнее рассказать о достижении?
• Расскажите о компании, вашей должности, обязанностях и о том, какая роль отводилась вам в команде.
• Какие конкретные результаты были достигнуты?
• Когда это происходило и как долго длилась работа?
• Почему для работы выбрали именно вас?
• С какими 3–4 значимыми проблемами вы столкнулись и как справились с ними?
• В каких вопросах вы приложили дополнительные усилия и проявили инициативу?
• Расскажите пошагово, как вы руководили работой и как замеряли успешность.
• Опишите, в какой обстановке вы работали и какие у вас были ресурсы.
• Объясните вашу манеру управления. Нравится ли она вам?
• Какие технические навыки требовались для работы и как вы их применяли?
• Какие значимые ошибки вы допустили?
• Чем в проекте вы действительно наслаждались?
• Приведите примеры, как вы повлияли на других участников проекта.
• Как вы изменились и выросли в плане личности?
• Что бы вы сделали иначе, будь у вас такая возможность?
• В какой официальной форме были признаны ваши достижения?
• Какой результат вашей работы в должности, на которую вы претендуете, был бы для вас свидетельством успеха через месяц, полгода, год?
Обстоятельные и достаточно подробные для 20-минутной беседы ответы на эти вопросы расскажут интервьюеру о кандидате все, что надо знать, уверяет Адлер. Однако истинный секрет кроется не в вопросах. Самое важное – это детали, лежащие в основе достижений. В этом настоящий смысл интервью – вникнуть в детали.
Не тратьте время на заумные вопросы. Лучше учитесь получать ответ на этот главный вопрос, советует Адлер. Задавайте его снова и снова, связывая факты в единое целое. Наймите таким способом несколько людей, и, вероятно, вы сами поймете, что это действительно важнейший из всех возможных вопросов.
А какой собственный «главный вопрос» для собеседования есть у вас?
Второй критерий отбора сотрудников – это критерий доминирования их психологической роли.
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: «Я делю сотрудников на два типа: “кошки” и “собаки”. Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности, и она думает, что это она высший разум!»
Таким образом, руководителю в команде нужны преданные «собаки». Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство.
«Кошка» всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.
К большому сожалению, мы часто сами создаем «кошек» из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными «собаками» в вашей боевой «своре».
Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации «собак» в «кошек», возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный – в должности. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным. На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие «кошачьих» черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время в разумном, естественно, смысле.
Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата, ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.
Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.
Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель. «Профессионализм в рекрутинге – это когда соискатели прогибаются под тебя, а не ты под соискателей».
Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач, которые вы планируете на него возложить.
Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить в роли, соответствующей его новой должности, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы, противоположные обычным интересам вашей компании.
В случае если подчиненный успешно справится с заданием и вы готовы принять решение, обозначьте испытательный срок и задачу (задачи), выполнение которой необходимо для успешного прохождения испытательного срока, чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: «Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас!» Это ли не точно?
Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали, и он вам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.
Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вмените ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справится – платите все, не справится – покажите, что он, видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов обеспечивать результат за троих.
Таким образом, типичные ошибки, которые необходимо избежать при найме сотрудников, таковы:
• не подстраивайтесь под соискателей, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;
• не хвалите соискателя, не давайте оценок, просто спрашивайте;
• не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;
• постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на одно время собеседование 2–3 кандидатам);
• ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности соискателя («если вы справитесь»; «посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. д.);
• не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;
• не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;
• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;
• не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;
• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;
• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?» (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?» (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя «Да», то работодатель утверждает, что «коврика не было», ну а если «Нет», то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;
• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;
• не принимайте на работу без испытательного срока;
• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;
• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.
Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.
И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_
Новенький сотрудник – старому:
– Как давно вы работаете на нашем предприятии?
– С тех пор как припугнули, что уволят!
3.3. Пошаговый алгоритм эффективного найма как инструмент формирования команды
Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим «ответственность» руководителя, создающего команду, а по оси ординат – «компетентность» создающего команду.
Мы можем бесконечно долго мечтать о формировании команды, однако понятие «мечтать», как правило, сопряжено не только с низкой компетентностью (мечтать могут все, создавать компетентны лишь единицы), но и с низкой ответственностью (никто тебя не может упрекнуть в том, что ты безответственно мечтаешь).
Именно поэтому только цель, определяющая конкретно, измеримо, в установленный срок – желаемый субъектом управления (руководителем, тренером, капитаном) – результат, обеспечивает необходимый уровень ответственности управленцев и исполнителей и создает зону поиска компетентных решений по преобразованию виртуальной цели в осязаемую действительность.
Наличие, таким образом, идеи является необходимым, но не достаточным условием достижения результата. Далее следует выбор вариантов действий, сами действия и только потом результат.
Эффективный найм – это тоже набор результативных действий, объединенных в целостную систему, каждый элемент которой создает свою необходимую часть желаемого результата.
Первая часть системы эффективного найма – это формулировка грамотного технического задания на отбор кандидатов в создаваемую команду.
Пятишаговая модель квалифицированного отбора в соответствии с FiSEQ – подходом Дениса Нежданова – включает пять шагов разработки соответствующего технического задания. Эти пять шагов включают в себя ответы на пять вопросов, которые конкретизируют «хотелки» руководителя о том, кто, когда и как должен появиться в команде.
Формирование технического задания на отбор кандидатов
Шаг 1: определение результатов, которые должен создавать новый член команды в соответствующей должности. Для бухгалтера это может быть своевременная сдача отчетности с отсутствием претензий со стороны контрольно-надзорных органов. Для начальника цеха это может быть выполнение плана производства в каждом отчетном периоде с использованием необходимых и достаточных людских, организационных и материально-технических ресурсов.
Шаг 2: определение ресурсов, использование которых предполагается для обеспечения результатов соответствующим сотрудником.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
При открытии своего первого офиса в Москве я, воспользовавшись рекомендацией компаньона, взял в компанию на испытательный срок менеджеров из кондитерского холдинга на активные продажи. Спустя несколько недель безрезультатной работы я был абсолютно разочарован. Мне девушки были рекомендованы какспециалисты, способные за месяц выполнить 5 000 000-й план выручки. Нулевой результат показал, что они на это не способны. Оказалось, что девушки давали такой результат при рекламном бюджете, составляющем от 10 % суммы выручки. Таким образом, при 500000 рублей бюджета на рекламу и продвижение на входящем потоке они были способны делать план, а при бюджете 50 000 они оказались абсолютно недееспособны, поскольку их компетенции продаж на исходящем потоке были «нулевыми». В итоге компаньон мне не соврал. Я просто стал жертвой самого страшного вида обмана – самообмана, рассчитывая заполучить в считаные дни без особых усилий готовых специалистов, способных делать деньги из воздуха. Стоит ли говорить, что переучить мне их не удалось в сжатые сроки и пришлось с ними расстаться.
А ведь вопрос о том, какими ресурсами люди должны достигать результата, нетривиален! Если главный ресурс – это личная активность, гибкость, инициатива (при отсутствии бюджета на продвижение), то и искать нужно именно таких людей. Именно так формировать задание себе, коллегам и службе персонала!
Шаг 3: установление психофизических характеристик кандидатов. Иными словами, абсолютно не является лишним заранее определить «рост, пол, возраст и вес», уровень образования и опыта ваших кандидатов. Например, искать на роль коммерческого директора женщину с двумя маленькими детьми в условиях, когда четыре дня в неделю из пяти возможны командировки, – бесперспективно. Нужно как можно точнее составить портрет идеального кандидата.
Шаг 4: установление сроков подбора человека, специалиста, члена команды, претендующего на закрытие соответствующей вакансии. Именно при наличии четкого срока вы сможете более прицельно определить технологии, способные привести вас к результату.
Шаг 5: определение круга возможностей поиска кандидатов. Иными словами, это ответ на вопрос «Где искать?». Это могут быть рекомендации друзей, сайты с вакансиями, заказ в хедхантинговом агентстве, а иногда и то, и другое, и третье одновременно. Критерии и сроки определяют ресурсы и инструменты, которыми мы сможем воспользоваться.
Второй ключевой блок эффективного рекрутинга предполагает правильное составление текста вакансии. Текст должен быть одновременно увлекающим, но не подробным, конкретным, но оставлять вопросы, соблазнительным или дефицитным. И наконец, он должен привлекать преимущественно тех, кто соответствует вашему техническому заданию на подбор. Текст вакансии должен быть, как диктует восточная поговорка, не слишком сладким – как бы тебя не съели – и не слишком горьким – как бы тебя не выплюнули.
Давайте определимся, какие нюансы необходимо учесть в составлении вовлекающего текста вакансии.
Составление текста вакансии
Шаг 1: определение наименования должности – четкая формулировка ответа на вопрос «На какую должность есть вакансия?». В этом плане любопытно выглядят вакансии, казалось бы, на одну должность, но притягивающие разные целевые аудитории. Например, в тексте вакансии одной компании может требоваться «уборщик», а в тексте другой – «менеджер по клинингу». Вероятность, что на вторую вакансию пойдут русскоязычные студенты с гарантированным наличием среднего образования, выше. В то же время вероятность привлечь не владеющих языком граждан союзных республик выше в первом случае.
Когда должность непривлекательна, можно использовать известность и престижность бренда работодателя, если такой существует («Динамично развивающаяся компания примет на должность…»).
В любом случае требования должны быть понятны, и на всякий случай собеседование имеет смысл назначать только после анализа документов, представленных соискателем. Чтобы не стать заложником рынка труда и некомпетентных кандидатов, которые смогут ответить на ваш вопрос о том, есть ли у них рекомендации с прежнего места работы, только фразой: «Да, разумеется, мне там порекомендовали поискать другую работу».
Шаг 2: определение функционала в должности для потенциальных кандидатов. Здесь очень важно правильно сформулировать текст. Например, результатника будут привлекать объявления «с вызовом»: «Если вы способны…», «Для увеличения доли рынка требуется…», «Для перевыполнения планов необходимо…».
Напротив, объявления процессного характера вроде: «Обязанности: обслуживание заказов…» – будут привлекать процессников, слабо заинтересованных по складу характера создавать результат.
Шаг 3: указание финансового вознаграждения. Диапазон необходим, чтобы не отпугнуть неуверенных (его нижняя часть) и привлечь самоуверенных (его верхняя часть). Диапазон покажет остальным вашу гибкость и даст возможность устанавливать требования к результатам ваших сотрудников, вознаграждаемых по нижней, верхней и средней планке соответственно. Иногда работодателю и такой ход помогает выделиться.
Шаг 4: указание преимуществ вашей вакансии. Этим все сказано. В зависимости от того, какую позицию занимает компания на рынке и какую вакансию вы продвигаете, необходимо сформулировать ее положительные особенности, чтобы выделить на пестром фоне в конкурентной среде.
Шаг 5: указание графика занятости. Вам нужны кандидаты на вашу позицию, и пусть их не 100000 на должность, а всего 5000 – важно, чтобы из них десять пришли и двоих вы выбрали. Помните: вам никогда не нужен рынок всех свободных кандидатов – вам нужны лучшие, то есть те, которые идеально соответствуют техническому заданию.
Забавно выглядят истории с HR-форумов, где кандидаты пишут: «Мне страшно отправлять резюме в компанию, где в графике работы пишут с 9:00 до 17:00, а сама вакансия на должность выложена на сайте в воскресенье в три часа ночи…»
Итак, вы определились с вашими требованиями и пожеланиями к кандидатам в команду. Вы сформулировали текст вакансии или даже тексты вакансий, чтобы охватить разные целевые аудитории. Мы идем дальше, к первичному собеседованию. Здесь все не менее важно. Дело в том, что у вас не будет «второго шанса произвести первое впечатление».
Именно поэтому первичное собеседование – это уникальный шанс «влюбить» кандидата в свой бизнес-проект и, естественно, заинтересовать вступлением в команду в качестве продуктивного ее члена.
В этой связи позиция работодателя должна быть максимально конструктивна и доброжелательна. Хотите проверить кандидата «на крепость нервов» и «стрессоустойчивость» – оставьте это на потом. Только когда вы «продадите» участие в вашей команде кандидату на первом собеседовании, вы можете проверить его стойкость на втором, убедившись, что в целом он (кандидат) вам подходит.
Первичное собеседование
Шаг 1: приветствие. Вежливо приветствуйте кандидата. Предложите пройти и присесть, проявите разумную заботу. Не надо пытаться сразу занять «боевую стойку» и задавать вопросы вроде: «Почему вы считаете, что именно вы достойны работать в нашей умопомрачительной компании?»
Шаг 2: презентация компании. Расскажите о том, что собой представляет ваша компания, что вы в ней цените. Скажите о том, какие планы вы ставите и для чего вам нужно расширение команды, ее пополнение новыми кадрами.
Шаг 3: уточните, какие требования вы предъявляете к кандидатам. Но сделайте это без лишнего пафоса! Относитесь к человеку так, как будто он единственный отличный кандидат, но не забудьте сказать, что вы делаете выбор. Это необходимо, чтобы человек захотел соответствовать этим требованиям.
Возможно, вы сумеете трансформировать недостатки человека в его достоинства просто потому, что он хочет измениться, как внутренне, так и внешне, чтобы войти в вашу команду. Главное, чтобы он этого захотел. Затем вы будете выбирать лучшего из этих 3–4 захотевших.
Только после того, как вы увидели заинтересованность, здравый азарт при продаже вашей компании и команды соискателю, сделайте так, чтобы он начал продавать себя. Но сделайте это правильно! Не дайте запудрить себе мозги! Задавайте вопросы так, чтобы не был очевиден ответ, который вы хотите услышать от кандидата. Слушайте, записывайте, чтобы можно было оценить его позже, когда «обаяние момента» пройдет, в сравнении с другими кандидатами. Тогда вы сможете сделать взвешенный выбор. К сожалению, никто не застрахован от ошибочных решений. Именно поэтому при выборе кандидатов в качестве наилучшего ориентира при принятии решения для вас будет ваше техническое задание на подбор. В общем, сделайте так, чтобы кандидат начал себя вам продавать.
Шаг 4: интервью по продуктивности. Чтобы понять, кто перед вами, спросите: «Каких результатов в школе, в вузе, на прежнем месте работы вы достигали?» Это, пожалуй, самый главный вопрос при отборе. Ответ на него покажет вам, способен ли человек мыслить в категориях результата, способен ли он этот результат создавать и что, в конце концов, он считает результатом. Если ответить нечего или кандидат не может отличить процесс от достижения – это верный «звоночек», констатирующий, что человек, возможно, непродуктивен и вам он вряд ли пригодится.
В этой связи вам не обойтись без теста, который будет способен дать вам дополнительные ориентиры в принятии решений по дальнейшему рассмотрению кандидата. Точно так же тест будет полезен при оценке кандидата, прошедшего интервью на продуктивность успешно.
Тесты «Командные роли» или Exec-u-test, «Оксфордский тест» дадут вам дополнительное представление о кандидате в тех нюансах, которые помогут сравнить кандидатов друг с другом по личностно-деловым и психологическим качествам. Результатник, который шагает по головам и вырывает ресурсы у коллег из рук, способен принести больше вреда, чем пользы, и, скорее всего, «обработка его напильником» до нужного состояния заберет уйму времени и сил. Поэтому стоит решить, нужно ли вам это.
Итак, вы определились с 1–2 кандидатами на одну должность, с 1–2 на другую должность. Вы поблагодарили всех кандидатов за участие в собеседовании. Следующий шаг – вы говорите, что о своем решении вы сообщите в установленные сроки (завтра, послезавтра, во вторник на следующей неделе и т. д.). Пусть кандидаты находятся в неведении о том впечатлении, которое они произвели. Вы выбираете лучших и готовите второй этап вербовки в команду, а именно второе собеседование, как правило, с участием дополнительного Л ПР (лица, принимающего решение). Пусть кандидат продаст себя еще раз – пусть он защищает свое право работать в вашей команде.
Второе собеседование
Есть ли здесь подводные камни? Несомненно.
Шаг 1: вам необходимо еще раз сформулировать свои ожидания от работы кандидата в вашей команде. Сделайте так, чтобы кандидат принял на себя ответственность за выбор, а также за создание результата в должности, на которую он претендует.
Когда вы увидите решимость в глазах кандидата в вашу команду, можно переходить к шагу 2.
Шаг 2: «вопрос-провокация». «Готовы ли вы работать сверхурочно?» «Готовы ли вы к командировкам?» «Готовы ли вы к малому окладу и большим бонусам за результат?» Цель таких вопросов в том, чтобы спровоцировать кандидата взять на себя «повышенные социалистические обязательства» и создать необходимые психологические договоренности с ним, особенно если изначально ваши условия на рынке труда не самые привлекательные. Зачем говорить об этом сразу? Хороший продавец сразу не называет цену.
#i_028.jpg Клиент:
– Сколько стоит этот телевизор?
Хороший продавец:
– Этоттелевизор с диагональю 100 см, изготовленный по новейшей технологии мелкозернистого коллекционного кристалла, от лидера рынка компании LG стоит 2000 у. е.
Так же и хороший рекрутер: сначала «влюбит» в компанию и лишь потом назовет цену за право работать в ней.
Шаг 3: моделирование рабочей тестовой ситуации. Этот важнейший этап вторичного собеседования покажет вам новые качества и уровень компетенций кандидата.
– Сергей, для того чтобы мы смогли оценить ваши навыки, позвольте, мы предложим вам ролевое упражнение. Например, я буду вашим сотрудником, который не выполнил задание в срок (или «буду клиентом, который взбешен невыполнением заказа на оговоренных условиях», или «буду представителем прокуратуры, который намекает, что может приостановить деятельность компании, если вы не выделите средства на финансовую поддержку государственных органов» и т. д.). Примерим эти роли и в режиме реального времени построим диалог, в котором каждый будет действовать в соответствии со своей целью. Это позволит нам оценить уровень вашей готовности к выполнению функций в должности, на которую вы рассматриваетесь.
Обязательно нужно получить согласие и лишь затем моделировать ситуацию. Кроме того, все интерпретации кандидата на тему «Ну, я бы в этом случае» не принимаются. Мы все сильны задним умом. И только живой диалог способен показать навыки потенциального члена команды и адекватность принятия им решений.
В диалоге очень сложно держать локус контроля сразу из двух ролей в фокусе. Ты либо кандидат, либо сотрудник – третьего не дано. Проверьте человека, каким он будет сотрудником. Модельные упражнения показывают, как будет себя вести ваш кандидат в команду в стрессовой ситуации, что он сможет контролировать, а что – нет. Благодаря этому вы сможете понять, к чему в работе он уже готов, а к чему – еще нет.
После успешного прохождения модельного упражнения мы делаем…
Шаг 4: финальное интервью на продуктивность. Теперь, когда человек лучше знает требования, сложные ситуации, переходим в особый режим несения службы (если это для вас важно). Пришло время проверить его умение ставить цели и планировать, мыслить не ретроспективно, а перспективно.
Здесь наш лучший помощник – это вопрос «Что через неделю (месяц, год) для нас будет свидетельством того, что вы эффективны в должности, которую вы заняли?» или «Что будет свидетельством успешности вашей работы?».
Если все в порядке, движемся дальше! Если нет, разбираемся в том, чего не хватает кандидату. Возможно, нужно сразу отказать, но даже в этом случае это лучше сделать на следующий день, чтобы не стать героем анекдота.
#i_029.jpg – А что случилось с тем несчастным парнем, который не прошел собеседование в отделе кадров? Ведь он сказал, что если такое произойдет, то он за себя не ручается и у него не дрогнет рука…
– Паренек оказался человеком слова и стырил-таки мобильник у менеджера по персоналу.
Возможно, мы сами не в полной мере удовлетворены ожиданиями от потенциального члена команды и нужно смотреть еще кандидатов. Но если решение вами принято, кандидат вас устраивает и вы хотите его заполучить – время действовать молниеносно.
После непродолжительного ожидания финального решения вы делаете…
Шаг 5: четкое предложение: «Ваша кандидатура одобрена по основным требованиям. Предлагаем вам в понедельник (вторник), с 1-го числа, выйти на работу!» Установите четкий срок принятия кандидатом решения. Предложите привезти трудовую книжку и т. д. Действуйте!
Мы долго шли к этому, и потому следующий этап работы с кандидатом в команду не менее, а, возможно, еще более важен, чем четыре предыдущих этапа.
Итак, решение принято, кандидат в команду вышел на работу в оговоренные сроки. Что дальше? Дальше – введение в должность. Всего пять шагов: простых, но очень важных. Стоит помнить, что до 50 % сотрудников уходят после первых дней работы. Если вы не ввели кандидата в должность, не ввели в команду или сделали это неправильно, сделка срывается. А ведь кандидат – это не разовая сделка, это дополнительный движок, который способен приблизить командные результаты вашей команды. Значит, его важно правильно мобилизовать и заправить необходимым топливом.
Введение в должность
Этот процесс состоит из пяти шагов.
Шаг 1: указание на подчиненность. Кандидат должен четко понимать, кто является его непосредственным руководителем, перед которым он отвечает. Я был неоднократным свидетелем того, как классные кандидаты уходили от принятия предложения вопреки ожиданиям работодателя, потому что им была непонятна личная подотчетность. Компетентные люди не идут работать в качестве слуги двух господ, например генерального директора и вице-президента по финансам. Невозможно быть эффективным, выполняя противоположные поручения двух боссов. Если вы не определились со структурой и личной подотчетностью – никакой кандидат не захочет быть заложником отсутствия предметных договоренностей, тем более если он это «уже проходил».
Шаг 2: определение результатов работы в первую неделю. Зарядите своего кандидата работой на результат. Сделайте это четко, пусть он привыкает к культуре вашей команды.
Шаг 3: определите кандидату результаты первого дня работы.
Да-да, первого дня! Пусть это будет анализ эффективности рабочего времени, например анализ потерь времени в офисе, на складе или совещании, но эти наблюдения, оформленные в виде идеи или предложения, уже способны стать результатом первого дня работы!
Шаг 4: указание на ресурсы и полномочия, имеющиеся в распоряжении кандидата. Расскажите вашему перспективному члену команды о том, что он вправе использовать для обеспечения результата и что он может использовать в особых обстоятельствах. Не забудьте представить его коллегам, чтобы кандидат понимал, что каждый член команды может быть помощником для любого другого ее представителя: «В вашем распоряжении стол, стул, принтер, телефон (клиентская база “холодных контактов”, секретарь отдела и т. д.). Мне вы можете звонить по рабочим вопросам с трех до пяти вечера».
Шаг 5: указание на основные правила работы в компании. Это может быть корпоративный кодекс, система заповедей, дисциплинарный приказ и т. д.
Пусть для первого дня это будет что-то одно. Но о существовании правил кандидат должен узнать не тогда, когда он их нарушит, а тогда, когда он сможет их соблюсти. Это очень важно! Не шокируйте новичков резкими мероприятиями или стандартами глобального характера. Скажем, радикальные методы поначалу могут быть непонятны и новички не смогут отличить иронию руководителей от реальных рисков.
Хотя, вероятно, еще более пугающим для новичка может быть объявление из примера ниже.
#i_030.jpg Объявление в офисе: «Уважаемые коллеги! Наше предприятие купила шведская компания, в связи с чем в соответствии с приказом генерального директора с 1 апреля на нашем предприятии вводятся новые виды поощрений и взысканий. Для тех сотрудников, которые хорошо работают, будет организован шведский стол, а нарушителей трудовой дисциплины отдадут на перевоспитание в "шведскую семью”».
Ну а если без шуток, у нас первым документом дня может выступать дисциплинарный приказ, который гласит:
• в случае опоздания на работу до 15 минут – объяснительная на имя директора и выполнение предписания;
• в случае повторного опоздания – штраф 100 рублей. В случае трехкратного опоздания – штраф 1000 рублей. Мы не любим штрафовать, мы любим, когда все приходят на работу вовремя!
В творческих коллективах может быть другое правило, скажем правило целеустремленности. Новичку все понятно. Отговорки не пройдут!
Ключевая черта всех командных правил: правила команды действуют в отношении всех членов команды вне зависимости от статуса и времени. Мы не делаем исключения ни для кого. Только единство целей и соблюдение норм делают команду командой. Все интерпретации правил из разряда: «Все животные равны, но некоторые равнее» (как в повести Оруэлла «Скотный двор») – это первый шаг к саботажу, а следовательно, и к распаду команды. Единственное исключение – это, например, договоренность: кто вчера сделал (продал), (изобрел) больше всех, тот сегодня может получить поблажку, но все должны это знать. Все должны быть согласны и все должны иметь возможность этим правом воспользоваться. Это закон формирования и развития команды.
Система найма по методу FiSEQ Дениса Нежданова
