4.1. Теория воплощаемых состояний как методологическая основа построения команды

Команда – это всегда часть осознанной стратегии. При этом необходимо помнить, что стратегия стратегии рознь. И здесь речь идет не только и не столько о путях достижения результата, говоря метафорическим языком – «пешком, вплавь или на оленях». Речь идет о том, что методы выработки стратегии накладывают отпечаток на жизнеспособность команды. «Правда – это то, во что люди верят». Чем больше люди верят в стратегию, например, развития бизнеса вашей компании, тем эффективнее они работают для ее воплощения.

Как это работает? Очень просто. Не зря говорят, что «плохая погода может испортить настроение тому, кто предсказал хорошую, и наоборот». Попробуйте приказать подчиненному наперекор его воле строить отношения с партнерами и вести переговоры способом, в который он не верит, – он будет из кожи вон лезть, доказывая, что ваши методы не работают, сознательно или бессознательно.

Верно и обратное: если интеллектуальный вклад членов вашей команды есть в ее целях, нормах, ценностях и стратегии, их идеи, мысли, взгляды отрефлексированы в миссии, концепции позиционирования, SWOT-анализе, системе стратегических целей или в календарном плане внедрения стратегии – считайте, у вас есть единомышленники. На этом хорошие новости не заканчиваются.

А теперь, как я и обещал, немного теории. Надеюсь, эта теория внесет ясность, как она уже помогла сориентироваться сотням участников сессий стратегического планирования, проводимых с тренерами Корпорации NEZHDANOV-GROUP в России, СНГ и за рубежом.

Представьте себе, что у вашего коллектива и лично у вас есть цель. Одна, две, больше… Представим эту цель в виде солнца. Вы находитесь на пути к ее достижению, у вас, как у мага, есть своя способность к ее материализации. Целей у вас несколько, а ресурсы материализации, то есть способности к воплощению целей в жизнь, конечны.

В единицу времени, например в месяц, у вас есть личная сила, мощность – способность в материализации этих целей. Поэтому вы понимаете, что в этом месяце вы вряд ли сможете достичь этого, этого и этого, вот этого и еще кое-чего. И вы расставляете приоритеты. В этом месяце вы концентрируетесь на одном результате, в следующем – на другом и параллельно вы еще ведете третью и четвертую «темы», которые должны выстрелить через два и три месяца (или года) соответственно.

Способность человека к материализации его целей имеет свою единицу измерения. Не будучи знакомым с теплоэнергетикой, я предложил в 2009 году измерять эту способность в гигакалориях. Приставка «гига» произошла от слова «миллион» (подобно миллионам байт – гигабайтам информации). Убежден, что люди затрачивают огромную энергию для материализации своих целей. Калории, как известно, с детства отлично откладываются в виде лишнего веса, то есть материализуются в полном соответствии с надписью на этикетке готовых пищевых продуктов в самой что ни на есть предметной форме. Их можно реально пощупать.

Таким образом, способность человека к материализации целей измеряется гигакалориями. То есть человек может в месяц мобилизовать определенное, соответствующее его личным способностям и возможностям количество гигакалорий для осуществления своих целей.

У отдельных личностей большая способность к материализации. Это лидеры. Например, у губернатора или генерального директора холдинга данная способность исчисляется 10000 гигакалорий в месяц. У среднего чиновника или мелкого предпринимателя это, например, 2000 гигакалорий в месяц. У простого дворника, по моим подсчетам, например, сила воплощения составляет всего 500 гигакалорий в месяц и т. д.

Иными словами, способности людей к материализации различаются. Уверен, что их можно тренировать (развивать), но это уже тема отдельной книги и семинара.

Доказательством наличия различных способностей людей к материализации выступает пример моего менеджера из офиса в Екатеринбурге Екатерины, которая работала в NG в 2006 году. Будучи ребенком, она ходила в обыкновенный детский сад, и ее «приятелем» по группе в детстве был ныне здравствующий экс-председатель совета директоров концерна «Калина» Тимур Горяев.

Предприятие в детские годы Тимура еще не входило в состав лидеров отрасли, но было заметной парфюмерно-косметической фабрикой страны и носило название «Уральские самоцветы» или что-то в этом духе… К своим 34 годам в начале 2000-х Катя и Тимур достигли разных результатов в карьере.

Конечно, этот пример не в полной мере отражает масштабы целей наших героев, возможно, Катя никогда твердо не хотела быть успешным предпринимателем, в то время как Тимур спал и видел себя главой крупного бизнеса. При этом я неплохо знаю, чего в то время хотела Катя от жизни, и, поверьте, ее результаты расходились с желаниями так же, как с перспективой стать преуспевающей бизнес-леди.

Продолжим. У вас есть цель. Ресурс воплощения – 5000 или у кого-то 50 000 гигакалорий в месяц на ее реализацию. Что или кто еще влияет на достижение этих ваших задач и стратегических целей?

Разумеется, на это влияют ваши близкие, члены вашей «управленческой компании», «менеджерской тусовки». Почему я не употребляю здесь словосочетание «управленческая команда»? Дело в том, что команды, напомню, возникают тогда, когда людей объединяют общие предметные цели и когда члены коллектива не делают различия между своими и командными целями.

Вопрос: нужна ли вам команда? Давайте поразмыслим. У вас есть цель или система целей, например, вам необходимо для воплощения замысла акционеров о прибыли занять долю рынках процентов к 20.. году. Ваш коллектив вроде в курсе. К вам даже приезжал гуру из Москвы, Лондона или Дюссельдорфа и сказал: «Я, я, фаша права, толя, толя и исчо рас толя рынка!!!» Вы посмотрели на коллектив, все свои сказали: о’кей, поехали! А с лыжами что-то не то. Через полгода титанических усилий вы вспоминаете детскую мудрость: «Стою на асфальте я, в лыжи обутый… то ли лыжи не едут, то ли я jobанутый».

Вы по очереди по методу Ли Якокки, описанному в послесловии к «Карьере менеджера», вызываете своих людей на ковер для откровенного разговора. И тут всплывает, что главный бухгалтер смерть как боится больших оборотов, связанных с увеличением доли рынка, и пристального внимания налоговой, ФАС или ОБЭП. Коммерческий директор уверен, что долю нужно «выбивать» не в этом регионе, а в соседнем. А вице-президент по персоналу вообще не понимает, кому он или она подчиняется: вам, ПСД (председателю совета директоров) или всем акционерам сразу. Короче, их гигакалории работают в разные стороны. А должно быть наоборот.

Каковы шансы на нужный результат в обозримой временной перспективе? Они даже не стремятся к нулю. Они отрицательные, что выражается даже в уменьшении доли рынка по отдельным видам продукции и услуг. Но это еще незаметно, до тех пор, пока у вас растет ассортимент. То есть по традиционному ассортименту показатели продаж падают, а в целом вроде растут. И если вы не акционер, не сильно привязаны к бонусам от прибыли и у вас хороший контракт – все отлично.

Но если вы собственник и не сознаетесь себе в том, что компания в кризисе, ждете, когда «все само рассосется», то я вам не завидую. Поэтому если из десяти поставленных целей выполняется только один план по выручке – это значит, что уровень управляемости компанией 10 из 100 % возможных. А это уже серьезная заявка на удаление с поля! Вас выдавят, купят и распродадут на запчасти, либо ваши люди растащат все, убегая с тонущего корабля, начиная с клиентов и заканчивая канцелярскими принадлежностями, в отместку за применение несправедливых санкций и штрафов и неэффективное управление.

Каков выход? У ваших людей должна быть возможность интеллектуального участия в судьбе компании. Они должны видеть ее частью своей судьбы, а себя считать частью судьбы компании. Именно поэтому иногда в подобных ситуациях в первый день сессии стратегического планирования я задаю вопрос участникам: «Кто считает себя членом управленческой команды?» Если больше половины присутствующих (а список участников мы подробно согласуем заранее, поэтому случайных людей нет) не поднимают руки, я говорю: «Я не вижу смысла продолжать сессию. Здесь мало кто считает, что он влияет на управление компанией». Обычно после перерыва мы повторяем голосование, на этот раз возникает три варианта ответов: «считаю», «не считаю», «хочу быть». Обычно голосуют все, значит, результат достигнут, хотя и ценой серьезного эмоционального дискомфорта для отдельных участников. Надо понимать, что стратегия – это не шоу. Это официальное документирование отношений членов управленческой команды, накладывающее взаимные обязательства и ответственность, «пока обстоятельства непреодолимой силы или условия контракта не разлучат вас». Но даже в этом случае условия конфиденциальности являются непререкаемыми.

Кстати, парадокс или закономерность? «Иных уж нет, а те далече»: из легендарной первой семерки Золотой сотни Forbes – Россия начала 2000-х – сегодня реально остались в российском бизнесе только те, кто прежде всего не действовал в одиночку, а управлял бизнесом коллективно, вместе с партнерами своего уровня, – В. Потанин с М. Прохоровым, а М. Фридман – с Г. Ханом и А. Кузьмичевым. К чему я это? А к тому, что коллективное управление значительно повышает объективность оценки рисков и позволяет успешнее с ними справляться, когда они уже наступили. Вот такая конструкция и получается самой живучей.

Что делать, чтобы создать команду? Нужно найти объединяющие всех начало и систему ценностей. Нужно определиться с людьми, с которыми вам по пути. Нужно вовлечь их в проектирование стратегии. Нужно с ними дойти до конца, разделив цели, задачи и уровни ответственности за их воплощение. Нужно быть готовыми вовлечь каждого! А для этого потребуется введение норм и правил работы на сессии, тренинге или в оперативной и проектной работе.

 

4.2. Командные ценности и заповеди как инструмент развития команды

Помимо оперативного руководства подчиненными, большую роль в практике управления могут играть так называемые корпоративные заповеди, систематизирующие ценности, которые руководство компании ставит во главу угла при развитии эффективности системы управления предприятия и вокруг которых формируется команда. Те самые ценности, которые, как намагниченное поле, привлекают нужных людей и препятствуют появлению в коллективе людей, не способных те или иные командные ценности принять.

Корпоративные заповеди имеют своей целью закрепление в сознании и руководителей и подчиненных требований и ожиданий должностных лиц, находящихся в системе субординации, по отношению к задачам компании, функциям сотрудников, а также к деловому взаимодействию в коллективе. Кроме того, эти заповеди предвосхищают, предупреждают ошибки подчиненных, расставляют акценты во взаимной ответственности членов. Это приводит к возникновению подлинно эффективных коллегиальных отношений по достижению бизнес-результата.

Корпоративные заповеди используются как свод деловых правил, памятки руководства или негласные законы субординации во многих компаниях, но лишь на единичных предприятиях в России они собраны в настоящий кодекс, который присутствует в каждом офисе компании, где работают люди. К сожалению, а возможно, к счастью, этот свод работает не везде, а только там, где он есть, где люди понимают, что стоит за каждой корпоративной заповедью в реальности, и в идеале если люди, принимающие участие в обсуждении и принятии этих заповедей, были непосредственными участниками внедрения их в деловую жизнь компании.

Естественно, не очень понятно, о чем идет речь, пока сам не ознакомишься с подобными примерами корпоративных заповедей и кодексов.

Хотелось бы отметить, что, вероятно, было бы неверным слепо копировать все корпоративные заповеди других предприятий и помещать их в корпоративный кодекс своей компании. С другой стороны, очевидно, что отдельные корпоративные заповеди могут стать надежной основой качественно новой системы управления и служить кратному росту исполнительской дисциплины и уровню ответственности любой бизнес-команды.

О чем же идет речь? В чем суть этих золотых правил, которые многие компании по рекомендации тренеров NEZHDANOV-GROUP включают в программу сессий стратегического планирования и тренингов по управлению?

Впервые наиболее полный корпоративный кодекс заповедей я увидел в крупном парфюмерно-косметическом концерне. Сейчас это предприятие вошло в ведущий международный холдинг, после продажи контрольного пакета акций его ключевым акционером. Надо сказать, что, как показала практика, глава компании в качестве ведущего акционера создал эффективный и управляемый бизнес, который продолжает приносить прибыль и при смене топ-менеджеров, и при ротации руководителей среднего звена. Думаю, во многом это связано с повсеместным внедрением корпоративных заповедей.

Жесткость заповедей рождает слухи. Сами сотрудники предприятия отзываются о концерне как о месте, где сам свод заповедей внедрялся с «применением каленого железа». Слухи вне концерна интригуют обывателя своей неправдоподобностью, дескать, в концерне установлены датчики, фиксирующие то, с какой скоростью сотрудники предприятия передвигаются по нему. Разумеется, это преувеличено, но только с одной стороны. Если взглянуть иначе, то можно увидеть, что в сравнении с корпоративной культурой и привычками персонала других предприятий жесткость заповедей концерна заслуженно становится притчей во языцех эффективного руководства для нерадивых подчиненных и слабых руководителей, из которых подчиненные вьют веревки, не желая мобилизовать свои силы для решения поставленных задач.

Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.

Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.

Одна из первых заповедей концерна гласит:

«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».

Казалось бы, постулат понятен и не требует комментариев. Действительно, каждый сотрудник должен понимать, что поручение руководства должно выполняться полностью в оговоренном объеме. Часть достижения результата в бизнесе связана со 100 %-ным выполнением задачи. Это требование организует исполнителей и подчиненных на продуктивное исполнение должностных обязанностей и задач руководства.

Нельзя быть на 99 % беременной или обеспечить доставку партии товара на 99 % вовремя. Тем не менее сотрудники должны также понимать, что 99– или 101 %-ный результат выполнения задачи – это хороший результат, поэтому в проектировании корпоративных кодексов я рекомендую немного смягчить эту заповедь и формулировать ее так: «Если задача решена на 90 %, она считается нерешенной». Дело в том, что у руководителей-бюрократов «99 % выполнения» может стать поводом не только для поощрения подчиненных, но и для наказания, а также для возникновения демотивации. Обычно это случается так: «Недовыполнили норму – нет премии!» А ведь подчиненный старался. Вернее поступить иначе: за недовыполнение на 1 % получи премию на 10 % меньше. И терапевтический эффект есть, и мотивационный. В противном случае каждая следующая на 1 % недовыполненная задача может демотивировать сотрудников.

Чем хорош свод корпоративных заповедей? В нем одна ценность, одна норма подкрепляет и разъясняет другую. Поэтому ценным дополнением и логическим продолжением нормы о 100 %-ной результативности каждого является другая норма, предупреждающая безответственность многих и гиперответственность единиц. Она гласит:

«На нашем предприятии нет места подвигу, потому что подвиг одного возникает, как правило, при безответственности (халатности) другого».

Подвиг – это проявление нестабильности системы.

Подвиг – это как позитивный форс-мажор.

При этом подвиг определяется человеческим фактором. Есть благоприятное проявление человеческого фактора – это подвиг, а есть неблагоприятное – и вот это уже катастрофа. Когда мы говорим «нет» подвигу, мы вычеркиваем «пофигизм» из ежедневной работы, делаем ее плановой, стабильно интенсивной. Это позволяет избежать и катастроф и подвигов. Поэтому нужно не только поощрять за подвиги, но и наказывать за безответственность. Только тогда стабильность и надежность станут из теоретической ценности практическим руководством к действию.

Третья заповедь впервые была обнаружена мной в магазине бытовой техники в одном небольшом городе. Торговый дом тогда назывался «Комфорт». Чуть позже я узнал, что эта заповедь перекочевала в магазин из воинской части, где памятка в кабинетах офицеров и служащих гласила: «У нас (на нашем предприятии, в нашей части) не используются выражения: “Звонил, но не дозвонился”, “Думал, но не додумался”, “Делал, но не доделал” и т. д.» Мораль ясна. Эта заповедь предупреждает исполнителя, что нужен результат и нет места отговоркам. Подобно древней мудрости, армейский управленческий фольклор предупреждает служащих о том, что «у нас есть миллион причин для неудачи, но ни одной – для оправдания» и количество оправданий обратно пропорционально вероятности получения необходимого результата. Жестко, но справедливо. Дело в том, что любое оправдание – это не что иное, как свидетельство того, что вы не передали ответственность подчиненному за результат, а он, очевидно, ее не принял. С другой стороны, остается возможность для обоснованных возражений по выполнению плана. Если не было ресурсов и нет результата – это понятно. Но если нет результата и не было даже частично достигнуто желаемое, то, увы, такие «истории» не принимаются. Если не хочешь попасть впросак – покажи лучший результат из того, что было возможно!

Глядя на эти постулаты, я тоже сформулировал заповедь, предупреждающую безответственность подчиненных по вопросу коммуникаций с контрагентами. Я обнаружил, что около 20–30 % писем клиентам и поставщикам может быть отправлено с нашей стороны и не получено со стороны адресата. Тогда в корпоративный свод своей компании я внес правило: «Информация, отправленная клиентам и контрагентам, считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и в какое время ее получил с другой стороны». Разумеется, это касается и бандеролей, и заказных писем, и сообщений электронной почты, и факсов и т. д.

Простое правило позволило значительно повысить скорость переписки, а главное, эффективность контактов. Партнеры большей частью благодарны нам за то, что мы следим за каждым контактом, это дает им уверенность, что за своевременно полученным письмом последует точное соблюдение и других условий сотрудничества. А это часто важнее нюансов по ценам и другим деталям, если надежность партнера и его забота налицо.

Однажды один из моих клиентов – молодой бизнесмен, который унаследовал сравнительно большой и диверсифицированный бизнес отца, – выступил на сессии стратегического планирования с инициативой о введении следующего правила о нелогичности управленческих решений. В тот момент он дико устал объяснять исполнителям целесообразность своих решений. Его подчиненные, принятые на работу еще его отцом, постоянно хотели знать, с чем связано это решение, с чем другое, даже если это не входило в круг их компетенций.

Таким образом, молодой бизнесмен чувствовал себя ограниченным в скорости и масштабе принятия решений, которые были эффективными и актуальными без проведения долгих дискуссий. Тогда была принята заповедь, которая гласит: «Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика их принятия связана с соблюдением коммерческой тайны и эффективным развитием компании». Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».

Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»

В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.

«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».

Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.

«Искать решение, а не оправдание».

«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».

«Делать работу как для себя и членов своей семьи».

Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.

Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.

Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.

Разумеется, бывшему офицеру в управлении творческой командой архитекторов и инженеров здорово пригодились положения из цитируемого образца 1910 года, которые гласили следующее:

«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а потому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».(Из циркуляра морского технического комитета № 15 от 20 ноября 1910 года.)

Полагаю, что это правило могло бы стать заключительной заповедью всякого свода корпоративных правил, кодекса заповедей или золотых правил взаимодействия руководителей и подчиненных.

Каким быть вашему своду корпоративных правил, решать вам. Есть личные примеры достойных и эффективных регулятивов, которые помогают руководителям расставить точки над «i»: вводить в курс дела любого соискателя вакантной должности благодаря его знакомству с правилами, принятыми в компании, еще до принятия на работу, во время пребывания в комнате «для ожидающих собеседования».

Если же вам предстоит вводить эти правила в готовой команде, то соберите всех, кто вам нужен, огласите правила, примите коллективом, внесите разумные корректировки, не меняющие сути заповедей, и соберите подписи со всех сотрудников в том, что они ознакомились и готовы их применять.

Затем вывесите правила в каждом офисном помещении и начинайте наращивать исполнительскую дисциплину и обеспечивать полное взаимопонимание.

Кто не сможет следовать заповедям – тот отсеется, кто сможет – станет настоящим и верным единомышленником, членом вашей команды, Команды с большой буквы.

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ

Десять заповедей концерна «Калина»

• Знай и соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе.

• Покупатель нашей продукции – это твоя мама, ребенок, любимый человек.

• Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю.

• В компании не наказывают за ошибку: право на ошибку имеет каждый. Наказывают за невыполнение своих обязанностей.

• Задание, выполненное на 99 %, считается невыполненным.

• Отвечать именно на тот вопрос, который был задан.

• Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.

• Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику.

• В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат некомпетентности или безответственности.

• В компании нет слова «невозможно». Возможно все, нужно только определить необходимый ресурс: финансовый, трудовой, временной и т. п.

Золотые правила делового взаимодействия руководителей и сотрудников Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

• Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ного решения обратить их в результат!

• Высшая ценность компании – это постоянное развитие и рост.

• Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас.

• Интересы компании мы отстаиваем перед лицом клиентов и партнеров лучше, чем интересы клиентов перед лицом руководства.

• Отправленная клиентам и партнерам информация считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и когда ее получил с другой стороны.

Принципы корпоративного взаимодействия Корпорации «Компакт-диск»

• Если есть проблема – приходи на совещание минимум с двумя обоснованными вариантами ее решения либо не приходи вообще.

• Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы.

• Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика принятия решения не может быть публична в целях соблюдения коммерческой тайны и благополучия предприятия.

• Если проблема (задача) не решена, не интересует почему, интересует, что сделал для ее решения лично ты.

• Искать возможность, а не отговорку.

 

4.3. Отношение к бизнесу как фундамент внедрения стратегии

Никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат. Часто, ставя цели, мы начинаем играть

в игру с самими собой. Эта игра касается того, ставлю ли я действительно важные цели, готов ли я на 100 % выложиться для их достижения, способен ли я следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятных изменений внешней среды, способен ли я быть примером для успеха своей команды, учитывают ли цели, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают.

Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, которое всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, от психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности, являющейся антиподом целостности руководителя и лидера. Ничто не является столь разрушительным для командного результата, как нецелостность целей, планов, отношений и результатов внутри команды, между ее участниками.

Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических целей в компании становится притчей во языцех.

Разговаривать с Сергеем Галицким о секретах успеха бизнесмена – затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. «Все очень просто, – миллиардер пожимает плечами. – Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего».

Главная скала, о которую разбивались все выдающиеся бизнес-стратегии, – это скала нецелостности. Той самой нецелостности, в которой пребывают учредитель, акционер, топ-менеджер, руководитель дивизиона, директор филиала, менеджер, раздираемый сонмом противоречий о смысле или о выборе стратегии того дела, которое он делает. Лучше всего это выражается фразой: «Говорю одно, делаю другое, думаю третье».

Часто, внедряя стратегию, мы можем уловить собственный внутренний разговор по поводу того, что внешняя реальность: компаньоны, сотрудники, клиенты, поставщики, государство – определяет наши действия, наши поступки и наши достижения. И наш бизнес – это объективная реальность, лавирующая в море трудностей, достигающая лучшего из того, что возможно в складывающейся ситуации.

Этот тезис очень лукав по своей природе, он логичен для сознания обывателя, он даже может быть выгоден для нашего сознания, поскольку позволяет описывать или перекладывать ответственность за невнятные результаты или недостигнутые цели на внешние факторы, исключая собственную ответственность. Ответственность, которая не может быть половинчатой, поскольку нет разумной грани между тем, чтобы нести ответственность на 20 или на 50 %. Верно и обратное, что, перекладывая на других часть ответственности, сетуя на обстоятельства, мы неизменно скатываемся в пропасть личной безответственности за результаты своей деятельности, за невыполнение собственных целей, за нереализацию поставленных планов. Это с одной стороны. С другой – мы имеем поверхностные цели. По крайней мере не ниже, чем в прошлом году. По крайней мере не меньше, чем в другом дивизионе. По крайней мере меньшим количеством персонала (при меньшем объеме оборотных средств, при снижении спроса и т. д.). Список можно продолжать.

Именно поэтому первая категория стратегического командного мышления – это ответственность. Та степень ответственности, с которой мы, наши подчиненные и коллеги относимся к собственной роли в достижении результата, определяет жизнеспособность верно сформулированной стратегии.

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис заставил собственников компаний принимать решения, на которые они не пошли бы в более благополучное время.

Так, миллиардер и основной акционер крупнейшего в мире производителя алюминия РУСАЛ Олег Дерипаска спустя пять лет после ухода из оперативного управления в 2009 году вновь занял должность гендиректора своей основной компании. «Его кандидатура была предложена En+ [основной акционер РУСАЛа, входит в «Базовый элемент» г-на Дерипаски] и поддержана другими акционерами РУСАЛа», – говорится в сообщении РУСАЛа. Как поясняется, теперь г-н Дерипаска «сконцентрируется на обеспечении устойчивого функционирования компании в условиях мирового финансового кризиса и реализации комплекса антикризисных мер».

В последние годы практически все собственники вернулись на ключевые должности в свои компании. Г-н Дерипаска принял такое стратегическое решение одним из последних. До него лишь в начале декабря этой тактике последовал один из совладельцев и основатель Evraz Group Александр Абрамов, заняв должность председателя совета директоров. Эксперты говорят, что в условиях кризиса такие решения вполне логичны. «Как для г-на Абрамова, так и для г-на Дерипаски Evraz и РУСАЛ являются основными активами, которые в условиях кризиса не должны быть потеряны, – отмечает Дмитрий Смолин из УРАЛСИБа. – Поэтому именно на них они сделают упор…»

Определите, в чем для вас выгода половинной ответственности за результат! Вы не сядете в лужу при недостижении целей, вы будете красиво выглядеть в глазах компаньонов, коллег, подчиненных, обосновывая причины недостижения результата. Возможно, вы хотите предсказать поражение и в связи с этим, чтобы сохранить лицо, вы публично разделяете цели, а наедине с собой пишете мемуары на тему «Начало конца». Дайте себе искренний ответ!

Возможно, вы не уверены в людях, которые работают под вашим началом, и живете с убеждением, что с этим коллективом далеко не уедешь, и все ваши действия, осознанные и неосознанные, ведут к подтверждению этого тезиса. Тогда есть ли смысл продолжать эту «игру» без правил с предсказуемым финалом?

В связи с этим необходимо точно осознавать, с какой позиции вы собираетесь строить бизнес: с позиции «жертвы» («О боже, что за дерьмо наш коллектив» или «Теперь понятно, почему они были столь уступчивыми в переговорах по продаже этой бизнес-единицы – она же на грани выживания») или иной.

Принимая альтернативную «жертве» позицию и роль «автора», мы способны достичь подлинно экстраординарных достижений не только в бизнесе, но и везде, где это нам действительно важно – во всех сферах жизни, где мы выбираем 100 %-ную ответственность за все результаты, хорошие и плохие, и 100 %-ное авторство во всем, что мы делаем, независимо от внешних обстоятельств, которые, следуя логике авторской позиции, мы сами и притягиваем своим мышлением, своими установками, верованиями и, разумеется, действиями.

Второе ключевое понятие стратегического менеджмента вытекает из первого – ответственности. Речь идет о понятии результативности. Всерьез говорить о понятии «управляемость бизнесом» невозможно без понимания уровня своей результативности и уровня результативности своей команды.

Если из десяти поставленных целей стратегического и тактического формата ваша компания (команда), дивизион, холдинг достигает регулярно результата только по одному показателю, например по обороту, то управляемость бизнесом составляет всего 10 из 100 %. Почему? Потому что девять из десяти целей не реализованы, не достигнуты или достигнуты менее чем на 100 %. Как справедливо гласит уже рассмотренное нами одно из ключевых правил управления концерна «Калина», «задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной». Это правило одновременно является квинтэссенцией и ответственности, и результативности.

Результат ≠ Провал + Хорошая история об этом.

Большая часть топ-менеджеров, акционеров и рядовых исполнителей в крупном бизнесе привыкли носить маску «У меня все отлично». Мы все живем с ощущением того, что признание ошибок, неудач, поражений – это риск получить клеймо несостоятельности. Хуже, однако, то, что на пути к своим результатам мы часто «себе врем, делаем вид, что не врем, и продолжаем врать». Правило делать хорошую мину при плохой игре проникло в наши мысли настолько плотно, стало частью нас самих, что уже невозможно отличить желаемое от действительного. А с учетом того, что мы и наши подчиненные научились всегда интерпретировать результаты с точки зрения подтверждения своих установок «с целью проявления социально одобряемого поведения», искренний разговор не получается у управленцев ни с самими собой, ни с подчиненными.

В результате поставленные цели редактируются, уточняются, мотивы и санкции не применяются либо, напротив, стратегическое, производственное, коллегиальное совещание превращается в «наказание невиновных и награждение непричастных», что еще дальше отодвигает дату построения эффективной системы управления. Системы, где каждый понимает общие цели, видит в них вес собственных результатов, несет 100 %-ную ответственность за их достижение и предвосхищает провалы собственными действиями по их предотвращению, а не ждет, когда руководство, коллеги, партнеры, подчиненные сядут в лужу, расписавшись в собственной несостоятельности или ошибочности своих действий или бездействия. При этом, даже достигнув такого отношения, мы не можем почивать на лаврах, если не выстроена повторяемость достижения целей. Один раз – это случайность, два – совпадение, три – это закономерность. Подлинно эффективная система управления – это система, в которой получение результата является закономерным.

Закономерность в управлении возможна, когда от уровня знаний и умений мы переводим фокус управления на отношение команды к результату. Это особенно актуально в ситуации, когда мы нанимаем компетентных людей с развитыми навыками, но абсолютно индифферентных или недостаточно ответственных за достижение желаемых результатов. Именно отношение дает ответственные авторские идеи, авторские идеи дают импульс результативности, а нацеленность на результат дает импульс производительности даже в отсутствие необходимых знаний и навыков, которые, в принципе, возможно приобрести при наличии соответствующего отношения.

При этом, к сожалению, приходится констатировать, что наличие знаний и навыков никоим образом не компенсирует отсутствие верного отношения к желаемым результатам. В этом случае заряженный на результат любитель может превзойти по эффективности незаряженных профессионалов. Более того, у незаряженного профессионала есть причина его эффективности, которая находится на пересечении его опыта, верований, знакомых ему кейсов и арсенала ресурсов, которыми он до сих пор располагал. Отсутствие верного отношения делает эти границы стенами, через которые не видны новые возможности, поэтому часто приходится слышать: «Это невозможно, потому что это невозможно никогда». Это может иметь разные интерпретации восклицающего:

• «Вы не понимаете специфики нашего бизнеса»;

• «Вы ни дня не работали на металлургическом производстве (добыча нефти, газа)»;

• «Вы не понимаете нашей бюрократии» и т. д.

«Правда – это то, во что люди верят». И мы неизбежно будем находить подтверждения нашим верованиям, приведшим нас к тем результатам, которые у нас есть. И до тех пор, пока мы видим, что эти результаты маркетинговой, производственной, кадровой политики невозможно превзойти, качественно новые экстраординарные достижения будут недоступны ни для нас, ни для профессионалов под нашим руководством.

Одним из определяющих факторов отношения к делу является доминирующая форма взаимодействия членов управленческой команды – акционеров и исполнителей. Ее можно выделить двумя полярными, даже зачастую взаимоисключающими формами – отдавание и забирание.

Идеология эффективности – это идеология созидания и обеспечения окружающих ресурсами для достижения результата – физическими, идеологическими, эмоциональными.

Идеология деструктивности – это модель потребления, которая доминирует в вашем взаимодействии с членами коллектива. Вы можете либо отдавать – идеи, оценки, позиции, суждения, эмоции, либо забирать – эмоции, силы. И здесь доминирующим фактором является результат, ведь обратную связь команде через негативную оценку можно дать так, что все будут работать засучив рукава.

Верно и другое: вы можете быть настолько деструктивными, «забирающими» в предоставлении обратной связи компаньонам, коллегам и подчиненным, что ваше участие в коллективной работе будет извлечением их энергии и настроя из энергетического потенциала команды, что приведет к потере мотивации и отсутствию веры в себя и в результат, хотя вы, вероятно, и можете в этот момент почувствовать прилив энергии и позитива, связанный с ощущением собственной правоты, «ценности» и полноценности, не в пример слабой, несостоятельной, малоэнергичной команде, путь которой регулярно освещается вашим незабвенным нимбом, когда вы снисходите до откровенного, но неискреннего разговора.

Искренность – это следующая категория стратегического менеджмента. Мы можем откровенно распинать подчиненных за низкие результаты, взваливать на них ответственность, за выполнение сотен задач, но пока разговор неискренен, то есть вы откровенно говорите о том, каковы недостатки окружающих, но не признаете открыто свою меру ответственности, свою меру вины или свои ограничители, – это будет игра в одни ворота, игра на забирание. В этой ситуации вероятность того, что команда при потребительском отношении руководителя к ней сделает выбор в пользу целей руководства вместо собственных целей, стремится к нулю.

Невозможно создать отношения извне. Внешняя мотивация сотрудников работает ограниченное время. От рабства отказались потому, что пагубная система кнута оказалась настолько производительной, насколько дорого обходился труд надсмотрщиков. Только искренний разговор, предполагающий возможность выбора каждого члена команды: действовать во имя достижения результата или бездействовать открывает перспективу высокой личной ответственности каждого и искренний выбор. Откровенный, но неискренний разговор подобен «стимулу» – палке для направления быков. Именно поэтому стимулирование ограничено периодом эффективности своего действия. В то же время подлинная мотивация – это заряд подчиненных изнутри. Мотивированными, заряженными, зажженными людьми нет необходимости управлять постоянно.

Энтузиазм – это заключительная категория, которая является основополагающей для внедрения стратегии. Если тебя что-либо не вдохновляет, необходимо найти причины этого. Это не твой бизнес, это не те цели, это не те люди, это не тот я, кем я хочу стать, формируя эти цели.

Либо все в порядке с целями, но вы не готовы выкладываться на все 100 %, или цели вас вдохновляют при условии другого уровня вложения ресурсов.

Олег Бойко, президент инвестиционного холдинга Finstar (участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 71, состояние $1,4 млрд), раскрывая секреты успеха в рассуждении о том, как войти в «золотые двести», констатирует: «Есть одно качество, которое я называю “внутренним дятлом”, – последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. И это качество – врожденное. Оно может появиться рано или поздно, под влиянием каких-то людей, обстоятельств или само по себе. Но без такого “внутреннего дятла” постоянный успех невозможен…».

О. Бойко продолжает: «Предпринимательство невозможно без аппетита к риску. Коммерческие решения – это принятие рискованных решений, каждый день по многу раз. Если вести бизнес сверхконсервативно, с постоянной подстраховкой на случай любых потерь, то сделать прорыв не получится. Риск – это двигатель эволюции, вся цивилизация развивалась благодаря рискованным шагам вперед. Бизнес, как и спорт, наука, творчество, исследование мира, – это соревнование с природой, судьбой, с самим собой, с окружающей средой. Без соревнования человек обойтись не может, это базовый инстинкт. Но соревнования без риска проигрыша не бывает. Но риск – это не всегда вызов другим. Часто это вызов самому себе в реализации личных амбиций лидера, предпринимателя, руководителя».

Вы не готовы уделять бизнесу семь дней в неделю по десять часов, которые считаете необходимыми для достижения поставленных целей. Посмотрите вокруг, возможно, есть люди, которые готовы принять вашу эстафетную палочку. Примите искреннее решение, что экстраординарные цели вам необходимы в совокупности с теми усилиями, которые вы готовы вкладывать. В этом плане 10 % самоотдачи четыре часа в неделю – лучше, чем 10 % работы из чувства долга 70 часов в неделю.

Следующий вопрос: есть ли энтузиазм у членов вашей команды? Связывают ли они свой личный успех с успехом компании? В одну ли сторону вы гребете? Уверены ли они, что их успехи по достоинству будут вознаграждены? Возможно, они работают не в полную силу потому, что ваши отношения не искренни до конца, цели невнятны, а мотивация не основана на твердости 100 %-ного доверия и энтузиазма. Если так, возможно, нужно пересмотреть вашу ответственность и взять на себя новые обязательства, возложив необходимую долю ответственности на каждого члена команды!

Возможно, вам нужен командный разговор, где тренер поможет снять маски, поставить цели и сделать выбор. Поможет сделать выбор каждому! Ведь работа, основанная на иллюзии выбора и лжи самому себе, никогда не сможет иметь экстраординарных стратегических результатов!

Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой! Вам нужны качественно новые решения, качественно новые действия для качественно новых результатов.

Представить себе, что Сергей Галицкий («Магнит», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 17, состояние $8,2 млрд) уступает кому-то управление своим бизнесом, невозможно. «Я пробовал уходить от операционного управления, все это ерунда, – отмахивается миллиардер. – Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».

Если ваша команда не справляется с управлением – это повод задуматься о том, что сделали ВЫ для того, чтобы команда была недееспособной. Были ваши замы всегда такими или они такими стали, не имея возможности в вашем присутствии или с вашим спорадическим участием в судьбе компании получить аллергию на ответственность и самостоятельность в силу вашей директивности, агрессивности, критичности и спонтанности?

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды с моим близким другом произошел своеобразный случай, который оказал на него серьезное воздействие. Будучи преуспевающим предпринимателем, он был владельцем шикарной недвижимости и обладателем неплохих доходов. У него была прекрасная семья, работоспособный коллектив, большие планы на будущее. В то же время он начал понимать, что для выхода на качественно новый уровень жизни ему не хватает самообладания. В критических ситуациях он мог вести себя как капризный мальчишка, эмоционально сорваться. Но в связи с тем, что статус и возраст уже не позволяли «топать ножкой», он это делал иначе. Использовал разные нецензурные выражения на повышенных тонах, бил кулаком по столу, перекрикивал в семейных ссорах так, что ему невозможно было что-либо донести. Делал он это затем, чтобы последнее слово всегда оставалось за ним. Такое поведение он объяснял сложным детством, отсутствием права выбора, «игрушками, прибитыми к полу» и т. д. В какой-то момент, после очередной семейной ссоры, он принял решение: нужно серьезно заняться вопросом своего самообладания. Для этого он решил обратиться к психотерапевту – женщине с большим опытом работы. Случилось так, что психотерапевт с момента их последней встречи несколько лет назад переехала в другой город. Таким образом, моему другу пришлось обратиться за помощью к другому проверенному человеку из околопсихотерапевтических кругов. Мой друг рассчитывал на 3–4 сеанса стоимостью по $100 (в ценах 2010 года). Он приглашал консультанта к себе в шикарную квартиру в английском стиле с высоченными потолками и дорогой мебелью, встречал его в габардиновом костюме, дорогой рубашке с шейным платком, как знатный английский лорд.

Разумеется, его потенциальный консультант спросил о проблеме. Внимательно выслушав суть вопроса, консультант сказал: «Я могу вам помочь. Это будет стоить 2 200 000 рублей (около $70 000)». Мой друг был ошарашен. Да, проблема была для него важна. Он понимал, что и $70000 он способен с трудом, но найти для решения этого вопроса. Но он точно не ожидал такого расклада. Уже больше из любопытства он спросил: «Чем обоснована такая высокая цена?» Консультант ответил: «Ваш случай сложный. Помимо психотерапевтических сессий, нам с вами потребуется медикаментозная терапия дорогими израильскими препаратами. В этом случае я могу гарантировать успех». Видя замешательство моего друга, консультант сказал: «Прошу прощения, время бесплатного приема подходит к концу, мы с вами можем начать при условии договоренности об оплате». Мой друг сказал, что ему нужно подумать пару дней, и гость стал собираться. В это время тысяча разных мыслей пронеслась в голове у моего друга: «Да что он, обалдел? На эти деньги можно купить квартиру! Речь-то идет всего об одной-двух вспышках неконтролируемого гнева в неделю. Хотя, может быть, он прав: мне важен результат. А за результат нужно платить! Но $70 000!! Кроме того, он собирается превратить меня в амебу с помощью медикаментозной терапии. Принимая препараты, подавляющие психику, я вполне могу стать спокойным и индифферентным к любым раздражающим факторам и сам, и не за $70 000, а гораздо дешевле». Даже Рокфеллер, которому врачи в начале XX века прописали пить французское шампанское для регулирования кислотности желудочного сока, в приступе жадности воскликнул: «Шампанское? Каждый день? Вы сошли с ума! Сойдет и содовая!»

Однако уже перед выходом гостя за порог мой друг вдруг понял: «Я обратился за тем, чтобы мне продали то, что я вполне могу сделать за $70 000 и сам. Быть более сдержанным, осознанным и менее конфликтным. Я могу это сделать, чтобы сэкономить $70 000. В конце концов, от меня не так много и требуется – всего лишь быть спокойнее и не вспыхивать при малейшей возможности, которую можно просчитать, и сознательно отказаться от непродуктивной реакции, прибегая к которой не избежать испорченных отношений, что может мне стоить еще $70 000. Нетуж, извините!»

Эти мысли стремительно пронеслись у него в голове. И тогда он сказал гостю: «Вы знаете, несмотря на то, что мы с вами не приступили ктерапии, я бы хотел вас отблагодарить. Вы подарили мне ценную мысль». Он вышел, вернулся с несколькими купюрами, эквивалентными $100, и передал их консультанту.

В этот момент он поставил точку в своей игре. Точку в попытке лечить свой гнев. Он просто принял решение, что он перестает играть в игру «мой характер сильнее меня». «Я предпринимаю все возможное, чтобы одержать верх над самим собой».

С того момента, как мой друг посвятил меня в эту историю, я говорю своим клиентам, участникам тренингов, семинаров и коучинг-сессий: перестаньте играть в желание стать лидером и обуздать самого себя – станьте им!

Примите решение и будьте такими, какими хотите быть. Будьте решительными, эффективными, вдохновляющими, целостными! Будьте лидерами в управлении самими собой. Вы отправная точка, вокруг которой вертится ваш мир. Мир семьи, мир вашего бизнеса, мир ваших детей, мир вашей должности или службы, мир страны, в которой вы живете, мир работы, которую вы выполняете, мир денег, которые вы зарабатываете, мир всего, что для вас важно!

История моего друга – это история человека, у которого не было мотивации стать другим. Переживания его жены, матери, персонала в качестве ответной реакции на его неадекватный жизненным ситуациям гнев не мотивировали его стать другим. Но когда стал вопрос о $70 000 в качестве платы за его лечение, о деньгах, которые так непросто доставались ему на заре его карьеры, ему стало понятно: «Я могу заработать эти деньги легко. Мне просто необходимо заменять спонтанные реакции на осознанные».

Не нужно играть в желание что-то изменить, построить, развить, нужно делать это всякий раз, когда это будет необходимо, и в бизнесе и в жизни. Ведь, как бы то ни было, самый сильный форс-мажор в развитии любого бизнеса – это собственник, периодически участвующий в оперативном управлении: его вроде нет, но в то же время он есть! Определитесь на 100 %: вы либо управляете на 100 % и несете ответственность за результаты управления, либо владеете и несете ответственность только за это.

 

4.4. Практика лидерства в управлении командой

Лидеры могут быстро принять ряд важных решений (самые успешные из них делают это интуитивно), тогда как другим это время потребуется лишь для понимания сути проблемы. Постоянно принимая множество решений на протяжении всей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанному с высокой ответственностью за их последствия. «Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, по чьей воле все происходит», – утверждает мой коллега, бизнес-спикер Радислав Гандапас. Соответственно, и сам лидер – это человек, который заведомо стоит «над» – над массами, над системой, над моралью, в конце концов. Это не значит, что моральные принципы для лидеров не писаны. «Все дело в том, – отмечает эксперт по лидерству, не первый год вдохновляющий на новые свершения сотни и тысячи слушателей своих семинаров, тренингов и мастер-классов, – что мораль – тормоз, созданный для тех, у кого нет внутреннего представления о добре и зле. При этом мораль создана для них, а тормоз – для нас. Я за то, чтобы лидер был свободен. И в первую очередь именно потому, что от его действий зависят другие люди».

Наглядно демонстрирует суть вопроса пример. Возьмем ситуацию: кризис. Вы половину сотрудников уволили, половину перевели в худшие условия. Уволенные, которым вы не заплатите по три зарплаты отступных, потому что тогда ваша фирма прекратит существование, будут недовольны и будут считать ваш поступок аморальным. Высокоморальный поступок – продать квартиру и содержать всех, пока фирма не разорится. Лидер не ищет одобрения окружающих. Он всегда действует целесообразно. И с точки зрения целесообразности вы молодец, если уволили часть людей ради того, чтобы ваша фирма выжила. А с ней и другая часть людей.

Для каждого человека очень важно на всех этапах осознавать: дело, которым он занимается, правильное. Что поделать, мы так устроены – нуждаемся в подтверждении правильности того, чем мы занимаемся. Мы должны получить это одобрение извне или изнутри. Если лидер совершает поступок, который САМ считает неправильным и несправедливым, если он мучается от осознания этого, значит, этот поступок нецелесообразен. Нет ничего страшнее, чем понять, что ты поступил неправильно, а уже ничего изменить нельзя. И наступает страшный суд – здесь, в жизни, а не на небесах, – когда понимаешь, что сделано неправедное и непоправимое.

Успешные бизнесмены и предприниматели, помимо прочих качеств лидера, научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям, даже не несущим бремя владельца бизнеса, платят так много. Только в США в 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5 %, составив в среднем $14,5 млн в год, сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.

В противовес разговорам о собственниках-трудоголиках, участвующих в управлении собственным бизнесом, подобно Сергею Магницкому, Олегу Дерипаске и многим предпринимателям «золотых двухсот» Forbes, прозвучит рассказ моей коллеги Зифы Димитриевой об одном «ленивом» топ-менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании.

Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? – начинает свой рассказ Григорий. – Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень! Раньше, когда я утром выезжал на работу, уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч – не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел что дадут – и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем не спеша и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь, даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за 3–4 часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать?»

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным. В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» – как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, кактренеру, импонировал ход мыслей этого

владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей – низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. Вспоминая о методах руководства Григория, его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» – задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думаето последствиях своих действий, прежде чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил также, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.

В присутствии двух начальников Григорий отстраняется в кресле и говорит: «Мужики, решайте ваши проблемы сейчас, при мне, в моем кабинете, если нуждаетесь в няньке». Сразу после этих слов оба руководителя встали и пошли к выходу. Но не тут-то было. Генеральный директор лениво просит их, прежде чем они выйдут: «Решите ваши проблемы незамедлительно, то есть сегодня. И принесите мне в письменном виде алгоритм решения подобных конфликтов между вашими отделами на будущее. Назовите этот документ, например, Положением о ресурсных конфликтах и информационных потоках между отделами. Передайте документ секретарю не позднее среды, договорились?» Руководители молча кивнули и вышли.

В среду на столе у генерального директора лежал документ под названием «Положение об урегулировании ресурсных конфликтов и информационных потоках между складом и отделом продаж». А перед тем весь офис слышал, как два начальника весь вечер что-то выясняли на повышенных тонах, они просидели в офисе до полуночи, однако пришли к компромиссу и набросали черновой проект типового документа. Набирать его на компьютере они не стали (тоже ленивые или просто выдохлись), а ранним утром попросили секретаря напечатать то, что они набросали на листочках, то есть делегировали эту задачу секретарю, пообещав подарить ей шоколадку.

Поскольку они не были уверены в правильности формулировки отдельных статей документа, они также обратились за помощью к директору по персоналу, попросив ее привести отпечатанный секретарем документ в правильный вид, в формат какого-нибудь Положения. «Тем более, – добавили они, – ты профессионал в этой области, блестяще знаешь документооборот – ты точно сможешь нам помочь!» Как не помочь двум мужчинам, к тому же высоко оценившим ее профессионализм? Директору по персоналу понравился и комплимент, и сам мотив, ради которого она и без шоколадки согласилась бы им помочь, мало того – в ходе выполнения этой работы она так заинтересовалась их инициативой, что с удовольствием приняла участие в доработке документа, а на его базе попутно начала создавать похожие документы для других отделов.

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды – слаженная организованная работа всех участников на один результат. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.

Как ни смешно это прозвучит, но именно из-за «лени» генерального директора в этой компании:

• был разрешен затяжной конфликт между руководителями двух отделов;

• сплотилась команда руководителей среднего звена;

• разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами;

• разработано несколько аналогичных документов, снимающих проблемы между другими подразделениями компании;

• внедрение документов повлекло за собой коррекцию должностных инструкций линейных руководителей, что и было сделано.

Когда документы принесли на подпись генеральному директору, тот лишь мельком взглянул (скорее всего, глубоко ознакомился, но этого мы с вами никогда не узнаем) – ведь он доверял профессионализму своих сотрудников! Директор нашел некоторые недочеты, но, поскольку, как всегда, ему было лень самому их исправлять, он вызвал разработчиков, а также других участников проекта, похвалил их за работу и проявленную инициативу, поделился с ними своими соображениями и поручил внести какие-то поправки. Руководителям тоже было лень вносить их самостоятельно, поэтому они надиктовали их секретарю. Кстати, та тоже попала на «раздачу пряников» – генеральный вызвал ее к себе и похвалил за помощь, которую она оказала его подчиненным, после чего та с удовольствием доделала документ. Затем генеральный директор лениво надиктовал ей приказ об утверждении всех этих положений (сам бы он ни за что не стал печатать проект приказа на своем компьютере, как это сделали бы многие «трудоголики» на его месте).

Наконец, секретарша повесила приказ на доску объявлений. И что интересно – никого в этой компании им не пришлось уговаривать или убеждать выполнять этот приказ и соблюдать эти новые бизнес-процессы, поскольку приказ лишь констатировал в письменном виде факт внедрения в компании работы целой команды профессиональных руководителей. Все участники этого бизнес-процесса были довольны собой, люди ходили и смотрели на этот приказ. И гордились тем, что в нем не забыли объявить устную благодарность всем разработчикам, упомянули фамилии руководителей, принявших участие в проекте, и даже отметили добрым словом секретаршу [6] .

Что ж, пора подводить итоги. Ленивый ли у них начальник и действительно ли он считает, что это не барское дело – разбираться в таких пустяках? Или эти двое руководителей отделов – а как мы видим из примера, не только они – оказались способны решить свои проблемы сами, стоило им только доверить это? Так или иначе, но факт остается фактом: все члены команды этого проекта получили необходимую для решения вопроса мотивацию, а также полномочия, иначе инициатива их не была бы так поддержана на всех уровнях.

Сотрудники взяли на себя ответственность, нашли время (никто не заставлял их оставаться после работы), нашли ресурсы (нематериально заинтересовали подчиненных и коллегу-эксперта). И таким способом внесли свой вклад в развитие компании на много лет вперед. Теперь все, кто придет работать в компанию после них, будут пользоваться этими документами, хотя в компании уже вряд ли найдутся люди более востребованные, чем они, обретшие неповторимый и новый для себя опыт разработки документов, а также прекрасный навык урегулирования конфликтов.

Так в ходе выполнения задания, делегированного им генеральным директором, сотрудники повысили свой уровень подготовки, завоевали авторитет в компании и, как ни удивительно это прозвучит, повысили свой уровень лояльности. Ведь, когда вам доверяют, вы становитесь лояльными! И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает.

Как справедливо отмечает Андрей Мельниченко, владелец группы «Еврохим», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов – 2013», № 6, состояние $14,4 млрд: «Система в частной компании – это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет».

Что тут можно добавить, кроме 15 универсальных правил лидерства и авторитета, актуальных при построении бизнеса не только в России, но и за рубежом? Если вы хотите продвинуться по лестнице предпринимательского успеха с позиции топ-менеджера на позицию эффективного собственника или если вы уже занимаете ее, каждый день вы автоматически должны делать 15 вещей, чтобы не оставалось сомнений в ваших лидерских качествах.

1. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение.

Многие начальники, входя в кабинет, уже самой своей должностью и властью невольно заставляют сотрудников цепенеть. Успешные лидеры способны отвлечь внимание от собственной персоны и поощрить других к высказыванию своего мнения. Своим присутствием они создают благоприятную атмосферу для откровенного разговора.

2. Принимайте решения.

Успешные руководители – большие специалисты в принятии решений. Они либо способствуют диалогу, чтобы предоставить коллегам возможность самим прийти к стратегическому умозаключению, либо делают это сами. Они всегда «заточены» на достижение результатов в деле, где прогресс зависит от принятия решений. Лидеры не тратят времени на вопросы, которые мешают успешной деятельности. Они знают, как принять 30 решений за 30 минут.

3. Делитесь своими ожиданиями.

Успешные лидеры – великие мастера общения, особенно когда речь идет об ожидаемых результатах работы. Они регулярно, но ненавязчиво напоминают коллегам об основных ценностях и миссии компании, тем самым обеспечивая полное понимание ими концепции развития компании и надлежащее исполнение поставленных задач.

4. Побуждайте людей думать.

Самые успешные лидеры отлично знают возможности сотрудников и области для их совершенствования. Они используют эти знания, чтобы побудить свою команду думать и достигать еще большего. Чтобы преуспеть, такие лидеры-руководители постоянно держат подчиненных в напряжении, не позволяя им расслабляться, но взамен предоставляют им возможность личного роста. Если вы не думаете, то не научитесь ничему новому. А если не учитесь, то не растете. И с течением времени становитесь балластом в команде.

5. Будьте подотчетны коллективу.

Успешный лидер позволяет своим коллегам как бы управлять им. Это вовсе не означает, что он допустит, чтобы другие во всем контролировали его, а просто пытается заверить сотрудников, что проявляет внимание к их потребностям. Подотчетность персоналу – знак того, что лидер сосредоточен больше на успехе всего коллектива, чем на личном успехе.

6. Подавайте личный пример.

«Руководить на личном примере» – звучит вроде привычно, но в реальности немногие начальники способны на это. У успешных руководителей слова никогда не расходятся с делом, и они всегда помнят о своих обещаниях. Они знают, что все наблюдают за ними, и интуитивно вычисляют тех, кто только и ждет их провала.

7. Цените и вознаграждайте усердие.

Истинные лидеры всегда знают, кто лучшие работники в коллективе. Они не только заносят сумму прописью в их платежные ведомости, но и оценивают по достоинству их напряженные усилия (порой независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают хорошую работу как должное и не забывают о вознаграждении.

8. Обеспечьте непрерывную обратную связь с персоналом.

Сотрудники всегда хотят, чтобы их руководители обращали на них внимание и были благодарны им за их идеи. Успешные лидеры всегда обеспечивают обратную связь, создавая доверительные отношения с коллегами. Они узнали о важности обратной связи на ранних этапах карьеры, так как именно она послужила импульсом для дальнейшего продвижения по лестнице успеха.

9. Правильно используйте способности сотрудников.

Успешные лидеры назубок знают все способности своих сотрудников. И кому, как не им, развивать их скрытые возможности и уметь использовать их уникальные навыки.

10. Задавайте вопросы, ищите совета.

Лидеры не только по должности, но и по натуре все время задают вопросы и спрашивают совета. Со стороны кажется, что они и так все знают, но у них ненасытная жажда познания, они постоянно ищут новую информацию, стремясь совершенствоваться, используя мудрость других.

11. Не откладывайте проблемы в долгий ящик.

Настоящие лидеры решают проблемы по мере их поступления, зная, как докопаться до сути дела. Они никогда не медлят и таким образом становятся невероятно опытными в мастерстве troubleshooting. Они учатся на ошибках и не избегают дискомфортных обстоятельств, а идут на них с открытым забралом. Это означает – делать то, что большинство не любит делать.

12. Излучайте позитивную энергию и настрой.

Успешные лидеры создают позитивный и вдохновляющий настрой на рабочем месте. Они знают, как правильно задать мотивацию для успешной работы. И в глазах окружающих становятся симпатичными, уважаемыми волевыми людьми, которые никогда не позволят неудачам помешать их делу.

13. Будьте Учителем.

Многие сотрудники сетуют, что их начальники перестали быть наставниками. Успешные лидеры никогда не прекращают учиться и учить, поскольку стремятся познать самих себя. Они всегда найдут время, чтобы дать разумные наставления коллегам и поддержать тех, кто доказал, что способен и готов к продвижению.

14. Инвестируйте в отношения.

Успешные лидеры не нацелены на ограничение сферы своей деятельности, наоборот, они расширяют ее за счет взаимовыгодных отношений. Они делают это не только для собственного продвижения, но и для других. Хороший руководитель всегда разделит свой успех с коллективом, чтобы воодушевить сотрудников.

15. Получайте удовольствие от своих обязанностей.

Успешным руководителям нравится быть лидерами не ради власти, а из-за реальных результатов, которых они добиваются. Вы никогда не достигнете высшего уровня лидерства, если по-настоящему не любите то, что делаете.

Эффективные лидеры в управлении бизнесом способны поддерживать и развивать собственный успех, потому что эти 15 правил, которым они следуют ежедневно, в конечном счете позволяют им увеличить стоимость своей компании и в то же время свести к минимуму риски утраты достижений и завоеваний своего бизнеса. Это, в свою очередь, помогает привести в движение любую оргструктуру. А правильно соподчиненные члены команды умножают эффект лидерства учредителей и топ-менеджеров за счет коллегиальной реализации стратегических целей и решений.