1. Цели в переговорах: с чего начать подготовку

Из этой главы вы узнаете, как правильно намечать цели переговоров, о чем нужно говорить, а о чем недоговаривать в ходе делового общения и какие требование предъявляет метод Fi.S.E.Q, Дениса Нежданова к постановке целей переговоров.

Мудрость Алисы из Страны чудес Льюиса Кэрролла очень актуальна в любых деловых переговорах.

«Если ты не знаешь, куда идешь, как же ты узнаешь, что пришел?» Не уверен в точности цитаты, но если вдуматься в смысл этой фразы, можно увидеть десятки и тысячи ошибок переговорщиков, вступающих в переговоры как в процесс.

В действительности вся мудрость постановки целей переговоров заключается в ответе на несколько кратких вопросов:

1. Что будет наилучшим результатом переговоров для тебя?

2. Когда ты хочешь достижения результата?

3. Какую цену ты готов заплатить за достижение этого результата?

И вот здесь начинается шараханье из стороны в сторону.

– Я хочу договориться о встрече с лицом, принимающим решение. – Значит ли это, что решение будет принято в твою пользу?

– Я хочу договориться о сотрудничестве. – Значит ли это, что договоренность на любых условиях будет отличным результатом?

– Моя цель: договориться о погашении задолженности. – Значит ли это, что погашение десятой доли задолженности вас устроит?

Это лишь некоторые вопросы, которые приходится задавать участникам тренингов, провоцируя их на активный самоанализ.

В действительности нечеткость целей может означать одно: вашу позитивную оценку любого результата переговоров, если вас не выставили за дверь в самом начале. Нужен ли вам такой результат?

Именно поэтому так сильно отличаются друг от друга ведущие переговоры собственники бизнеса и наемные специалисты. Собственники точно знают, чего хотят, и стремятся получить больше. Специалисты думают о выигрыше в переговорах, как только партнер упал «пузом» кверху, имитируя сдачу своих позиций.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Помню, коммерческий директор одной из транспортных компаний продемонстрировал отличный пример на переговорах с командой известного модельера о расценках на перевозку груза одежды из Италии. В какой-то момент транспортник и логист «зациклились» на цене. Логист требовал больше ценовых привилегий, чем ему были даны. Тогда транспортник заявил: «Семен, шеф сказал, что все дополнительные дисконты ниже этой цены пойдут за счет моей зарплаты». Логист отступил, довольный, что «отжал» поставщика по цене. Так ли это на самом деле. Для меня очевидно, что нет. Просто дело в том, что транспортник точно знал, какую цену хотел получить, и подготовил аргументы, неопровержимо свидетельствующие о том, что нижний уровень цены достигнут.

Именно поэтому переговоры сродни игре в покер, когда игроки имеют право блефовать, отстаивая свои интересы. И границы правды и вымысла в переговорах тесно переплетаются. Единственным четким моментом в буре эмоций и водовороте уловок является твоя цель. Причем не исключено, что лучше руководствоваться оптимистической целью или в крайнем случае оптимальной, приберегая пессимистическую цель в качестве плацдарма для более масштабных переговорных побед. То есть для тех случаев, когда, уступая в малом, есть шанс выиграть в стратегической перспективе.

Например, сегодня дал хорошую цену, а завтра стал продавать вагонами. На моем опыте одной из крупнейших медицинских компаний в России в свое время пришлось поставить по государственному контракту компьютерный томограф стоимостью более $1 млн, так что в результате сделка оказалась даже убыточной на $1 тыс., но зато компания в одночасье проделала путь от образа маленькой фирмы по поставкам бинтов и шприцев до крупного поставщика медицинского оборудования, способного выполнить обязательства по федеральному контракту.

Итак, цель переговоров ставится во главу угла.

СПРАВКА

Подготовка переговоров

Стадия подготовки переговоров включает определение необходимых РЕЗУЛЬТАТОВ переговоров для вашей команды, фиксируемых в виде ЦЕЛЕЙ, которые определяют выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, подбор членов команды и распределение их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о ваших партнерах.

Кто ваш партнер? Какое место в системе он занимает, в каком состоянии его дела на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, на каком, локальном или международном, почему, есть ли трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.).

Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним вы сможете судить, как стремиться выглядеть ваш визави, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров может быть самым разнообразным. Заказ (продажа) нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка / продажа сырья, оборудования и т. п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ партнер обратился именно к вам, к вашей компании, какие преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Подумайте, каких выгод для своей компании вы можете добиться, зная мотивы и потребности ваших партнеров по переговорам? В этой формуле слово «партнер» легко меняется на «оппонент», «цены» – на «условия» и «выигрыш» – на «замысел». Таким образом вы можете анализировать расстановку сил в любых переговорах.

Давайте посмотрим, какими правилами формулировки целей необходимо пользоваться на этапе подготовки переговоров.

Правило 1. Цель должна быть конкретна.Если ваша задача продать, нужно знать, кому и что вы хотите продать.

Если ваша цель снизить арендную плату, вы должны точно определить, с кем и каких договоренностей вы хотите достичь.

Если ваша задача – получить компенсацию или вернуть долги, вы должны точно определить, с кем и каких договоренностей вы планируете достичь.

Помню, любопытная ситуация на тренинге переговоров с торговыми представителями вызвала у меня искреннее изумление. В оптовой компании торговый представитель на протяжении полугода не мог заключить договор о поставках мелкооптовых партий слабого алкоголя. Так, во всяком случае, «торговый представитель» формулировал свою проблему.

Закономерный вопрос профессионального тренера не заставил себя ждать:

– А как зовут лицо, принимающее решение, которое уже полгода тебя не пускает на порог?

– Не знаю, – ответил торговый представитель.

– Если ты не знаешь, как зовут твоего потенциального партнера, ты никогда не сможешь с ним ни о чем договориться!

Правило № 2. Постановки целей переговоров это измеримость.Измерить можно все. Даже если твоя цель договориться о проведении серии бесплатных испытаний своего абразива для обработки стальных конструкций потенциального заказчика, ты должен только знать, сколько тонн абразива твоя компания может выделить для соблазнения пробными испытаниями нового стратегического заказчика.

Все можно измерить тоннами, рублями, нормо-часами – всем, что поддается измерению и понятно партнеру. А главное, тебе самому.

Правило № 3. Цель переговоров должна быть амбициозна.Ты ставишь цель, а партнер без боя ее сдает. Скорее всего, он и сам был готов вам дать то, за что вы планировали сражаться до последней капли крови. Амбициозная цель должна быть качественно новым достижением по отношению к ранее достигнутым договоренностям. Если написано в договоре: «45 дней отсрочки платежа», то амбициозным будет согласовать с поставщиком увеличение отсрочки до 60 дней и т. д.

Правило № 4. Цель должна быть реалистична.Заведомо нереальные цели сделают вас в глазах партнера фантазером, узколобым и недалеким. Поэтому все цели необходимо просчитывать на реалистичность, выполнимость и вероятность.

Умение просчитывать реалистичность цели – важный момент, хотя правда жизни такова, что в процессе переговоров возможно достичь любой, даже самой невероятной цели, если вы к ним правильно подготовились. Получить цену поставщика на уровне себестоимости можно, заранее получив информацию о том, с кем еще он работает на таких условиях. И тогда нереалистичная цель становится вполне предметной и осязаемой. Партнеру всегда проще идти на уступки, если он делает их не в первый раз, особенно если вы на это правильно ссылаетесь.

Правило № 5. Цель переговоров должна иметь срок ее достижения.

Многие переговорщики путают цель переговоров и конечную цель. Это две разные модели, которые имеют разный срок. Договориться о возврате задолженности в размере $1 млн к четвергу и согласовать график платежей возврата задолженности 15 марта к 16:00 – это принципиально разные цели, которые, без сомнения, дополняют друг друга, но не замещают.

Важно понимать цель, которую необходимо реализовать в делах, и вторичную цель – цель переговоров.

СПРАВКА

Стратегия ведения переговоров

• Определите цель переговоров.

• Отслеживайте, на каком этапе переговоров вы сейчас находитесь.

• Двигаясь по этапам переговоров, определите свои цели на каждом из этапов, «удерживайте» их в голове.

• Периодически задавайте себе вопрос: «Где я нахожусь по отношению к общей цели переговоров и по отношению к общей цели этапа?»

• Переходите к следующему этапу, только если вы достигли цели предыдущего.

• Анализируйте причины, по которым вы не можете приблизиться к цели.

Так, например, ваша цель в делах вернуть $1 млн к 20 апреля компании X,а цель переговоров – согласовать перевод суммы в размере $300 тыс. до 5 апреля сегодня к 16:00.

Иными словами, чтобы решить задачу целиком, не исключено, будет проще провести серию переговоров, каждые из которых должны закончиться необходимым результатом. Это реалистично, и амбициозным итогом будет возврат миллиона после четырехмесячного игнорирования задолженности со стороны «партнера».

Цель – маяк, она должна быть четко сформулирована, но при этом иметь два уровня. Первый уровень – уровень внешний – то, как цель выносится на обсуждение с партнером, и второй уровень внутренний – то, как эта цель встраивается в ваши планы. Точно так же, как бывает противопоказано говорить девушке о намерении увлечь ее в постель во время свидания, нет никакой необходимости говорить партнеру, сколько и когда мы хотим заработать на нем.

С партнером, как с девушкой, мы говорим о желании «провести вечер», создать взаимовыгодные договоренности, сделать оптимальное предложение и т. д. И лишь в уме ориентируемся на маяк – собственную цель: с кем, сколько, насколько и когда.

В ходе переговоров на первом этапе такая конкретика может отпугнуть партнера, восстановить против себя, но завуалированная формулировка цели может помочь достигнуть желаемого результата.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Есть много примеров необычных целей переговоров. Приведу один. Вечером, после субботнего тренинга, мне позвонила жена моего хорошего друга. Она была обеспокоена, сказала, что муж находится в камере предварительного заключения, и просила срочно подключиться к урегулированию ситуации.

Когда я приехал в РУВД, выяснилось, что мой друг пытался выпроводить из одной из своих квартир арендаторов, поскольку те не оплачивали арендную плату на протяжении нескольких месяцев. К сожалению, он взял с собой травматический пистолет. Арендаторы, не долго думая, написали заявление в РУВД об угрозах и хищении под угрозой применения оружия двух своих сотовых телефонов. Дело принимало очень серьезный оборот. До восьми утра необходимо было убедить арендаторов не только найти свои якобы похищенные телефоны (поскольку ситуация могла быть квалифицирована по жесткой статье), но и сделать так, чтобы съемщики жилья написали заявление в РУВД о том, что телефоны нашлись. Три часа понадобилось, чтобы убедить арендаторов, жаждущих мести, найти телефоны, и еще два часа писались и заверялись заявления об их обнаружении. В обмен на эти заявления пришлось не только закрыть глаза на задолженность по арендной плате, но и подготовить расписку от лица моего друга на сумму более $30 тыс. в обмен на подписание заявления о находке телефонов. Эта ситуация запомнилась мне надолго. Мой друг был оправдан, а на заявителя возбудили уголовное дело. Стоит отметить, что это стоило нам бессонной ночи. Еще несколько часов – и ситуация могла стать непоправимой.

Кроме того, нельзя забывать ключевое правило торга в переговорах. К торгу необходимо быть готовыми. Внешняя цель всегда должна быть больше внутренней цели: и здесь метафора ухаживания уже не работает.

Внешняя цель, цель переговоров, озвучиваемая своему оппоненту, должна быть более крупной по отношению к оптимистичной (внутренней цели) и более масштабной по отношению к цели оптимальной.

Проси больше – получишь меньше. Если же просишь столько, сколько нужно, – не получишь и этого. Это правило работает в 90 случаях из 100.

Поэтому цель с заранее завышенными требованиями – это единовременная возможность получить необходимое.

Резюмируя вышеизложенное, мы можем увидеть, что цель – это ориентир как для нас, так и для нашего партнера. Эту дихотомию цели мы можем видеть на примерах, приведенных в табл. 1.1.

Таблица 1.1.Примеры целей переговоров

Для удобства формулировки целей вы можете воспользоваться табл. 1.2.

Таблица 1.2.Сформулируйте и запишите свою цель на предстоящие переговоры в соответствии с правилами SMAART

Правильно поставленная цель – это половина результата, который может быть получен при выборе верной стратегии переговоров. Вопросу о том, как выбрать верную стратегию переговоров, посвящена следующая глава книги.

 

2. Стратегии переговоров: как выбрать логику достижения результата

В этой главе рассказывается о трех ключевых стратегиях ведения переговоров и характеризуются ключевые подходы достижения согласия с партнерами на разных условиях: 1) с чувством собственного превосходства; 2) на равных и 3) в качестве сценариста без доминирования над партнером. Здесь вы также найдете ответ на вопрос, что такое модельные переговоры и зачем необходимо проектировать ход достижения результата в важных деловых встречах.

Для того чтобы погрузиться в предмет переговоров, предлагаю нам с вами определиться с понятиями.

Итак, что такое стратегия? Стратегия определяет ваше поведение на переговорах и способ достижения необходимых вам результатов.

В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий:

1. Стратегия открытого сотрудничества.

2. Стратегия активного соперничества.

3. Аналитическая стратегия.

Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одной из стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Правило 1. Доверяй, но смотри, кому доверяешь

Стратегия открытого сотрудничества (СОС).В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых вы знаете все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о вашей компании и о вашей команде. Они знают реальное положение вещей в вашей компании и могут точно рассчитать ваши цели в данных переговорах и поведение членов вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться.

СОС подразумевает, что переговоры начинаются с изложения положений программы-минимум как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество у той стороны, которая высказывает свои положения последней.

Какими бы открытыми ни были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же вы не уверены, что ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на взаимный успех.

Правило 2. «С вероломным мужем надо играть в нарды вероломства»

Стратегия активного соперничества,САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно.

Ярким примером применения данной стратегии являются переговоры на высшем уровне между Россией и Украиной по вопросам транзита газа в Европу и регулирования уровня закупочных цен.

Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того как вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, можно скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС – стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество будет у того, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум.

После этого вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией.

В САС подразумевается, что если вы не уступите, то придется уступить вашим партнерам; основные аргументы вы должны придерживать до тех пор, пока не убедитесь, что если сейчас не сформулировать сильного обоснования вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации.

Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на ваши условия. Поэтому нужно быть дальновидным, чтобы не стать героем по аналогии с ситуацией в следующем анекдоте.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Однажды требовательная теща в очередной раз подходит к зятю, требует срочно шубу из горностая. И говорит: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу шубу завтра к вечеру!»

Зять сбился с ног. Срочно втридорога достал теще шубу.

Прошло несколько дней. Теща срочно требует путевку на Бали: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу послезавтра в отпуск».

Теща отдохнула и по возвращении говорит: «Зятек, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу быть похоронена в Кремлевской стене!»

Зять вконец расстроился, поднял весь город, через пару дней приходит к теще и говорит: «Теща, дорогая, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся – похороны послезавтра!»

САС целесообразно применять в том случае, если у вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимые обязательства. При выборе САС ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны. Это работает, если вы не особо планируете взаимодействовать в дальнейшем.

Рационально-аналитическая стратегия (РАС)самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае РАС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. Вы должны научиться использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по потенциалу всех сторон, участвующих в переговорах, что, несомненно, поможет быстро найти правильное решение в условиях недостатка времени.

Применение аналитической стратегии отлично демонстрирует метод «челночной дипломатии», которому посвящен замечательный анекдот.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Студент обращается к преподавателю МГИМО:

– Профессор, завтра экзамен, а я не могу найти материалов по одной теме, помогите.

– Хорошо, что за тема? – спрашивает профессор.

– «Челночная» дипломатия!

– Давайте я вам кратко объясню все на примере, раз вы такой смелый студент. Представьте, что ваша цель – выдать замуж дочь Рокфеллера за ядреного сибирского мужика. Ваши действия.

Едем к Рокфеллеру и спрашиваем:

– Вы хотите выдать дочь замуж за ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Эти русские, они же такие недалекие!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем в швейцарский банк и спрашиваем:

– Вы хотели бы иметь председателем банка ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Русские не умеют вести себя в обществе!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был зятем Рокфеллера?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к ядреному сибирскому мужику и спрашиваем:

– Хотели бы вы жениться на дочери Рокфеллера?

– На этой тощей американке? Чтобы всю жизнь зависеть от ее денег?! Ни за что!

– А что бы вы сказали, если бы при этом стали председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к дочери Рокфеллера:

– Хотели бы вы выйти замуж за председателя швейцарского банка?

– Ни за что, этих скучных очкариков ничего не интересует, кроме их денег!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был ядреным сибирским мужиком?

– Ну, это в корне меняет дело!

Важной положительной стороной РАС является ее гибкость, что, несомненно, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить вашу ориентацию на РАС. Применяя РАС, важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми вы пришли на переговоры. При выборе РАС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как видно, все три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговоров, несомненно, позволит вам добиться поставленных целей, особенно если у вас есть план.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определению условий и места следующего раунда, если это потребуется.

При разговоре о стратегиях переговоров нельзя не упомянуть актуальный метод моделирования переговоров. Что это?

Модельные переговоры.Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных переговоров, при которых ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т. п. ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям.

Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, так как члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению.

Меня часто приглашают чтобы не только отредактировать стратегию переговоров, но и отработать практику переговоров, поэтому в их подготовке я рекомендую учесть целый ряд обстоятельств.

Вводная информация о команде-партнере поможет вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать ее сильные и слабые стороны для достижения целей вашей команды. При этом будьте готовы к тому, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все ваши сильные и слабые стороны.

Вывод: проанализируйте, какие у вас есть слабые стороны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что вы человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты. Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если вам свойственно многословие, помните, что вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если вы любитель споров, причем вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение и твердые договоренности.

Выбор команды. Участники и роли.Один в поле не воин, поэтому, если вы – глава команды на предстоящих переговорах, вам предстоит набрать и вышколить вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выбор членов вашей команды должен определяться следующими факторами: 1) компетентностью; 2)профессионализмом высочайшего уровня и 3) отличными способностями в общении с людьми. Хороший человек – это не профессия, это бремя.

Помимо правильно подобранной команды в деле расположения ваших партнеров и даже оппонентов вам поможет управление полем переговоров. Об этом далее...

 

3. Поле переговоров: как создать правильный контекст встречи

Из этой главы вы узнаете, как создать правильный контекст деловой встречи. Здесь также рассказано о том, что влияет на ход деловых переговоров, как нужно выглядеть, где и почему лучше проводить деловые встречи.

Как мы уже говорили, контекст переговоров может иметь серьезное влияние на их результат. Все окружающие факторы: внешний вид участников, место переговоров, рассадка сторон, цвет помещения, территория, small-talk, манера общения, спутники участников, – все, все оказывает влияние на ход, а значит, и на результат переговоров.

Место переговоров.Идеальный вариант, если в качестве места переговоров будет обозначена ваша территория. Но это не значит, что иная территория вам не подойдет. Все зависит от того, какое впечатление на партнеров и оппонентов вы хотите произвести.

Если вам важно выстроить переговоры с позиции благодетеля, получить наибольшие преференции в свой адрес, то, вероятно, лучше назначить переговоры на своей территории.

Если нужно провести переговоры на равных так, чтобы к вам отнеслись как к равноценному партнеру, стоит организовать переговоры на нейтральной территории.

И наконец, если вы хотите продемонстрировать добрую волю и желание идти навстречу, чтобы расположить партнеров, можно согласиться на встречу на территории оппонентов, но даже в этом случае необходимо не сразу соглашаться на обозначенное время и место, а предлагать партнеру варианты выбора: у нас или у вас. Таким образом, если партнеру важно чувствовать себя в своей тарелке, на своей территории, он вам это обязательно продемонстрирует, активно приглашая к себе.

В идеале, если он вас попросит приехать – в этом плане, при грамотной постановке вопроса, он уже немного в долгу у вас, что позволит вам просить со временем что-то важное взамен. Поэтому решение приехать к нему с вашей стороны «не манна небесная», а некоторое одолжение.

Рассадка сторон.На первом этапе переговоров нежелательно ставить партнеров в неудобное положение. Если вашим партнерам будет комфортно, им не будет дуть в спину кондиционер, лампы не будут светить в глаза, стулья под ними не будут скрипеть, то вам легче будет вести конструктивный диалог. Мудрые женщины знают, что лучше не тревожить своих мужей серьезными вопросами, когда они голодны. Точно так же и здесь. У партнеров должны быть удовлетворены базовые потребности: они должны быть настроены на диалог. Подчеркиваю, настроены на диалог, но не сконцентрированы на нем.

Как сделать так, чтобы вашим партнерам было комфортно при переговорах? Для начала вы можете предложить им занять любые удобные им места. Так, чтобы они понимали, что вы к ним относитесь как к «белым» людям и уважаете их интересы и комфорт. В переговорах всегда есть два вида выгоды: рациональная, которая заключается в сути создаваемых договоренностей, и эмоциональная, которая заключается в удовлетворении потребностей в эмоциональном и физическом комфорте. Времена, когда аргументом были горячий утюг и кляп во рту, давно прошли. Эти методы уже не представляются действенными при всей своей кажущейся убедительности. Они работают только при допросе, когда ухудшение условий содержания под стражей сменяется заботой следователей в ходе игры в «доброго» и «злого» полицейского. Рассмотрим упражнение на рис. 1.1.

Итак, главное – создать эмоциональный и физический комфорт, но ровно настолько, чтобы партнеры не чувствовали себя в менее удобной ситуации, чем вы сами. Элементы дискомфорта должны носить исключительно психологический характер, когда партнеры, например, могут потратить больше времени на создание договоренностей, чем вы. Сделать это очень просто! Необходимо просто задержаться перед появлением на переговоры, главное, чтобы ожидание партнеров было в известной степени комфортным.

Рис. 1.1.Упражнение на определение стиля ведения переговоров в зависимости от выбора рассадки сторон

Вспоминается пример одной из федеральных продуктовых торговых сетей, где нормой было «помариновать» поставщиков в комнате переговоров около часа, прежде чем начать переговоры. Затем категорийный менеджер входил в комнату переговоров, говорил поставщикам, что у него буквально 10 мин, поэтому каждая минута сверх установленного лимита была большим одолжением поставщику и переговоры шли по правилам торговой сети. Единственное, категорийные менеджеры часто заигрывались в своем превосходстве, не извинялись за задержку, демонстрировали пренебрежительное отношение к продуктам и товарам поставщика, занижали цену и требовали невозможного, что часто приводило к тому, что сеть теряла интересные контракты просто потому, что эмоциональные выгоды поставщиков не были удовлетворены. «Категорийщики» жестко давили, что приводило к срыву поставок, упущенной прибыли и потере оборотов, особенно в ситуации, когда сеть задерживала платежи своим поставщикам.

Желание «отжать» поставщиков было сильнее желания увеличить прибыль. Закупщики получали удовольствие от эмоционального превосходства, и товар мог приходить не вовремя, худшего качества или не приходить вообще. Сеть таким образом теряла прибыль.

Лучший вывод, который можно сделать при анализе такой ситуации, заключается в следующем. Все технологии влияния должны знать меру. И цель – максимизация прибыли – не должна подменяться «задачей» глумления над поставщиком. В этом мире главенствуют не договоры, а договоренности между людьми, поэтому если вы «отжали» партнера один раз, он захочет взять реванш и отыграться на вас, на ваших партнерах, сотрудниках или клиентах. Именно поэтому в переговорах никогда не оставляйте партнера «без штанов» – это аукнется там, где вы этого не ожидаете. И цена забытой победы может оказаться слишком высокой. Именно поэтому партнерам стоит предложить место, где будет удобно, либо на нейтральной территории. Вам самим следует занять позицию без особого территориального превосходства.

СПРАВКА

Причины, мешающие достижению целей на переговорах.

1. Цели нечетко определены.

2. Ваше собственное поведение:

– нет четкости в формулировке целей, предложений, требований;

– неточное понимание идей собеседника.

Необходимо использовать ОПВ (основной порядок выслушивания) для уточнения слов партнера.

3. Поведение партнера:

– отсутствие четкости, конкретности формулировок.

Необходимо уточнять смысл слов собеседника:

– уклонение от обсуждения конкретных условий – сроков, цены и пр.

Необходимо конкретизировать сроки, цены и пр.:

– двойственность (неконгруэнтность) его поведения, вызывающая мое недоверие.

Можно поделиться своими чувствами по поводу поведения партнера.

4. Ошибки коммуникации:

– вы думаете, что понимаете друг друга, а на самом деле говорите о разных вещах.

Необходимо вернуться на этап прояснения целей (этап обмена «информацией»):

– вы утеряли эмоциональный контакт с партнером – находитесь в эмоциональном диссонансе.

Необходимо восстановить контакт (отражение чувств: «Мне кажется, что вы чем-то недовольны. Могу я узнать причину вашего недовольства?»).

Находитесь с партнером в различных позициях: он – в подчиненной, вы – в доминирующей (или наоборот), таким образом, или вы сами оказываете психологическое давление, или его оказывают на вас, что вызывает сопротивление и нежелание сотрудничать у вас или у вашего партнера.

Главнейший принцип переговоров – вы с партнером против проблемы, а не друг против друга. Именно поэтому в ходе переговоров не стоит садиться строго друг напротив друга. Не занимайте позицию противоборствующих шахматистов, спортсменов по армрестлингу или боксеров.

Даже если расстановка стульев и столов такова, что вам приходится сидеть, глядя глаза в глаза своим оппонентам, срочно меняйте позицию, чтобы находиться под углом в 30 или даже в 45 градусов, чтобы вам не приходилось смотреть в глаза друг другу или отводить глаза, устав от напряженного общения.

Если вы смотрите глаза в глаза, вы создаете ситуацию эмоционального противоборства. Помните детскую игру в «гляделки», кто кого переглядит? На уровне стереотипов кто отводит глаза, тот проигрывает. А поверьте мне, никто не любит проигрывать. Это влияет на самооценку и создает эмоциональный дискомфорт, поэтому, выиграв в «гляделки», вы можете столкнуться с непреодолимой позицией партнеров в других, более важных для вас вопросах.

С другой стороны, если вы сами опускаете глаза – это может быть невербальным сигналом неискренности для вашего партнера, что может вызвать недоверие к вашим аргументам.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

В 2003 г., когда наша команда консультировала федеральную политическую партию перед выборами в Государственную думу, за длинным столом переговоров я всегда садился с другой стороны стола, напротив моих компаньонов. Это создавало впечатление, что мы придерживаемся разных точек зрения. При этом, подводя итоги каждого совещания, мы всегда приходили в итоге к нужным для нас решениям. Дело в том, что в политике любой проект всегда является встречей интересов разных сторон. Именно поэтому перед лицом заказчика мы всегда выступали в качестве противоположных сторон, рождающих истину в споре. Дискуссионный характер принятия решений был очень важен для председателя федерального политсовета, представляющего главное лицо со стороны заказчика.

Если бы все представители нашей команды садились по одну сторону стола переговоров и совещаний, мы бы постоянно «мерялись» мозгами с нашими оппонентами, представителями исполкома, которые плотно «сидели» на финансах и изо всех сил держались за власть, не думая о результатах избирательной кампании. В то же время избранная нами манера размещения сторон на переговорах позволяла быстрее приходить к соглашению в принципиальных вопросах за счет того, что кто-то из наших всегда «разбавлял» круг оппонентов по другую сторону баррикад.

Говоря о рассадке сторон в ходе переговоров, нельзя не упомянуть о составе делегации. Совершенно очевидно, что небольшое численное превосходство может иметь некоторое значение. Но самое главное не в этом. Более важно то, как вы можете повлиять на ход переговоров с помощью пола ваших спутников или спутниц.

Если вам предстоит вести переговоры со зрелым мужчиной и в вашей делегации будет миловидная женщина, вас, скорее всего, не растопчут ногами. Дело в том, что желание понравиться женщине делает любого нормального мужчину более великодушным. В таких переговорах вы, скорее всего, получите и дополнительное время, и небольшое снижение обязательств, если для вас это важно и если, конечно, женщина из вашей делегации будет участвовать в переговорах и вызовет симпатию у партнера. Просчитать это тоже возможно.

То же самое происходит при переговорах зрелых дам, когда их сопровождают интересные мужчины, достойно одетые и компетентные. Накачанные самцы при таких переговорах, скорее всего, не произведут желаемого впечатления, если ваша встреча носит интеллектуальный характер.

Стиль одежды.Когда вы готовитесь к важным переговорам, стиль в одежде и аксессуарах может быть как вашим помощником в достижении желаемого результата, так и явным противником.

О чем идет речь?

В первую очередь необходимо учесть то впечатление, которое вы хотите произвести.

Приведу несколько примеров.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В 2005 г. один мой клиент, коммерческий директор федеральной транспортной компании, бывший офицер, принимал участие в тендере по грузоперевозкам, объявленном солидной международной компанией. Компания имела более 90 м2 офиса на территории Кремля, серьезный номер кремлевской АТС и т. д. При этом организатор тендера задумал столкнуть лбами две транспортные компании в ходе личных переговоров. По замыслу заказчика, транспортные компании должны были «порвать друг друга в клочья» на переговорах и затем их можно было бы взять тепленькими и получить услуги с максимальными привилегиями.

Наш клиент, назовем его Александр, коммерческий директор транспортной компании, приехал на переговоры в шикарном костюме от Zegna и галстуке от Hermes, с дорогим портфелем, с модным хронографом Breguet на руке.

Когда появилась конкурирующая компания, внешний лоск Александра проявился в новых красках. Представители альтернативной транспортной компании выглядели весьма бледно на фоне Кремля и Александра. Когда команды сели за стол переговоров, организатор тендера, не выдержав испытания своего чувства стиля, сказал представителям альтернативной транспортной компании, участвующей в тендере: «Господа, прошу прощения, вы на трамвае сюда приехали...» Повисла пауза. Председатель тендерной комиссии продолжил: «Вы свободны, – сказал он конкурентам Александра, – мы не готовы подписать с вами контракт на 6 млн евро». Вот и все.

Другой пример:

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В шикарном мебельном салоне, изготавливающем мебель на заказ, появился скромный мужичок, попросивший сделать расчет изготовления погонного метра на гарнитур для новой квартиры. Не секрет, что продавцы мебели «на заказ» часто делают наценку в зависимости от внешнего вида клиента, поскольку сравнить цены на мебель достойного производителя крайне сложно. Скромному заказчику был сделан расчет с 50%-ной наценкой, в то время как до этого модному парню с брелоком от «Porsche» похожий заказ был сделан с наценкой в 200%.

Когда девушка-консультант выехала на замеры к скромному седовласому заказчику – она обалдела от уровня, качества и площади недвижимости нашего «скромняшки», у которого, помимо всего этого, оказалось две дочери, выбравшие в качестве средства передвижения «Porsche Cayenne».

Какой из этого можно сделать вывод?

Как говорит мой компаньон по группе компаний CBS-Complexed Business Solution:хочешь дорого продать – выгляди дорого, хочешь экономно купить – выгляди скромно.

Мне хотелось бы добавить, что главное – выглядеть адекватно ситуации. Вы никогда не должны выглядеть богаче клиента, но можете выглядеть скромнее поставщика. Этот момент просто необходимо продумать до переговоров.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды мне пришлось «продавать» членам ученого совета желание проголосовать за присуждение мне ученой степени. Мне хотелось выглядеть уверенно, красиво, поскольку я более десяти лет готовил свою диссертацию на соискание ученой степени кандидата политических наук. Я приготовил пламенную речь для восхождения на научный Олимп, надел хороший немецкий пиджак, красивый модный темно-красный галстук от Ermenegildo Zegna, часы из коллекции OMEGA De Villе и... с треском провалился. Я оказался чужаком в тусовке ученого совета, где даже именитые политконсультанты, доктора наук, чиновники и консультанты администрации губернатора выглядели скромно в свитерах от White Horse и серых рубашках. Стильный внешний вид придал мне излишнюю уверенность, и из роли соискателя я перешел в роль бизнес-тренера, тренирующего ученый совет по теме диссертации, которая только одним названием разрушила иллюзии научного коммунизма. В результате для получения ученой степени мне не хватило всего одного голоса. При повторной защите я учел все ошибки стиля. Серые брюки, серая рубашка, серый галстук. Все добротное, но скромное. Такой внешний вид позволил сохранить и скромную уважительную манеру коммуникации. Защита прошла единогласно. 18:0 против 13:7, по сравнению с первой защитой.

Этот пример показывает нам, что поле переговоров – далеко не пустяковый фактор, оказывающий влияние на их ход, а главное – результат. Именно поэтому в работе с собственной командой я всегда говорю: «Если вам нужен результат, делайте все возможное для его достижения, и, когда вы сделали 100% возможного, помните, что вы все еще не сделали все необходимое, если не поставили в храме свечу в пользу достижения вашей цели». К вере и суевериям можно относиться по-разному. В связи с этим приведу пример отношения к приметам из жизни одного из великих людей XX в. – лауреата Нобелевской премии по химии Нильса Бора, в его честь назван один из элементов Периодической таблицы Менделеева. Это будет особенно актуально перед тем, как мы с вами познакомимся с психологическими типами наших оппонентов на переговорах.

СЛУЧАЙ В ТЕМУ

Однажды к лауреату Нобелевской премии по химии Нильсу Бору, в честь которого был назван один из элементов Периодической системы Менделеева, приехал коллега, профессор из США. Первым, что увидел заокеанский ученый, очутившись у особняка Бора, была подкова, повешенная перед входом в дом. Когда коллеги встретились, гость издалека воскликнул:

– Нильс, вы великий человек, докопавшийся до основ материи. Неужели вы верите, что подкова приносит счастье?

– Нет, мой друг, – ответил Бор.

– В таком случае зачем вы ее прикрепили при входе в ваш дом?

– Вы знаете, – невозмутимо ответил Бор – мне сказали, что она приносит счастье вне зависимости оттого, веришь ты в это или нет.

 

4. Психологические типы оппонентов: как подобрать ключ к любому человеку

Из этой главы вы узнаете, какие психологические особенности людей помогают нам типологизировать личности партнеров и оппонентов, а также почему выделяются именно 4 типа личности и каковы их основные мотивы и потребности в межличностном общении. Кроме того, вы познакомитесь с так называемыми фразами-открывашками, которые помогут вам расположить к себе любого собеседника, если вы правильно определили его психотип.

Мы с вами продолжаем наше исследование искусства переговорного жанра. Как и в любом искусстве, в переговорах существует масса нюансов. Одна из важных целей, которую я ставлю на каждом бизнесе-тренинге, связана с увеличением нормы результативности переговоров участников тренинга.

Так, например, если до сих пор вы добивались результата, необходимого вам в двух случаях из десяти, то наша с вами задача – вывести вашу результативность в переговорах на качественно новый уровень и сделать так, чтобы вы увеличили свою продуктивность в 2, 3 и даже 4 раза.

Если вы можете достигать целей в переговорах в 1-2-3 случаях из десяти, скорее всего, вы умеете общаться только с одним из четырех психологических типов людей. Вам понятен этот психотип, вы, скорее всего, тоже принадлежите к нему. Именно поэтому вам значительно проще настроиться на одну волну с такими людьми.

Определить психотип сравнительно несложно. Проблема в другом: как это сделать быстро, буквально в первые минуты переговоров, для того чтобы понять, какой стиль поведения избрать и какие аргументы привести.

Подобно замкам, люди открываются не всеми ключами. В связи с этим имеет смысл знать, какие ключи подходят каждому из 4 психологических типов клиентов, поскольку нет никакого смысла открывать ключом от ригельного замка замок сувальдный, и наоборот. Результата не будет. Вы повредите либо замок, либо ключ или вступите в конфликт, который помешает вам создать взаимовыгодные договоренности с вашим партнером.

Итак, что мы можем увидеть в человеке в первые 30 секунд общения? Что в его поведении может помочь нам квалифицировать его психологические особенности, оценить психотип?

На тренингах часто можно услышать, что в первые секунды мы можем определить пол, возраст, вес, опрятность партнера, но часто дальше этого дело не заходит. Приходится спрашивать, что еще и еще нам демонстрирует человек в начале общения.

Итак, ваш партнер входит: что его выделяет и отличает от окружающих?

Первое, что мы можем увидеть, – это его манеру держаться: насколько он уверен, прямо ли держит спину, как себя чувствует в незнакомой обстановке. Насколько уверенны его движения, не ждет ли он чьего-то одобрения, разрешения на какие-либо действия. Действует он прямо или с оглядкой и т. д. Уверенность либо есть, либо нет.

Далее нас с вами ждет сюрприз. Уверенность не всегда означает коммуникабельность партнера, его доброжелательность или элементарное желание установить с вами контакт. Мы можем увидеть, что некоторые переговорщики склонны занимать выжидательную позицию, некоторые вообще больше склонны слушать, чем говорить. Любопытно, что последние часто одерживают верх в сложных переговорах.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Однажды тренер по командообразованию нашей профессиональной команды Ольга решила принять участие в городском турнире по управленческим поединкам. Эта интересная и продуктивная практика, которая помогает не только закрепить навыки, но и получить мощную обратную связь, исправить свои ошибки в технологии личных переговоров в стиле self-made man.

После того как Ольга вышла в финал, она полагала, что победа у нее в кармане. Но не тут-то было. Ей попался любопытный оппонент, который практически в ходе всего поединка (поединок был ограничен по времени) молчал. Изредка задавал вопросы. И в итоге подвел финальную черту.

В течение всех переговоров Ольга держала инициативу в своих руках, была активной, предлагала варианты. Она полагала, что судьи по достоинству оценят ее коммуникативные качества. А судьи руководствовались задачами, которые стояли перед каждым участником, и соответственно степенью их достижения. Ольга не получила согласия партнера на свои предложения, а партнер потянул время и достиг нужного ему результата. Иногда молчание – золото, в том числе на переговорах.

Итак, иногда нам может встретиться неразговорчивый оппонент. В нашей классификации мы будем именовать его закрытым психотипом.

Альтернативой ему является отрытый психологический тип личности, когда партнер может оказаться многословным, активным, играющим на опережение и т. д., подобно нашей Ольге из предыдущего примера.

Что нам дает понимание степени уверенности или неуверенности партнера? И как мы можем воспользоваться ситуацией, когда видим, что партнер коммуникабелен и открыт или, напротив, закрыт и немногословен.

Объединяя в единую систему признаки уверенности – неуверенности, а также закрытости – открытости, мы получим типологию, которая позволяет нам достаточно точно определить психологический тип личности нашего оппонента, а также стратегию и тактику переговоров и создания договоренностей с ним (рис. 1.2)

Посмотрев в правый верхний угол рис. 1.2, мы увидим, что первый рассматриваемый нами психологический тип личности объединяет в себе качества уверенного и открытого психотипа. Этот тип личности, объединяющий в себе уверенность и открытость в деловом поведении, называется целеустремленным(рис. 1.3).

Рис. 1.2.Психологические типы партнеров и оппонентов

Рис. 1.3.Целеустремленный психологический тип партнера (оппонента)

Такие люди любят контролировать ситуацию, говорят всем, что делать, определяют порядок. Они часто берут на себя инициативу в начале переговоров, когда устанавливаются регламент и роли. Говорят, что в глубине души они понимают, что делают это, стараясь предотвратить влияние со стороны оппонентов на себя, как бы предвосхищая действия другой стороны и демонстрируя всем своим поведением: если здесь и есть лидер, то это Я. Причем это относится и к мужчинам, и к женщинам. Целеустремленный тип личности особенно трепетно относится ко времени, он его очень ценит (особенно свое время).

Для целеустремленного психотипа характерно быстрое принятие решение, он не любит тянуть с ответом и старается четко соблюдать достигнутые договоренности. Часто для него это вопрос чести и верности слову.

При этом целеустремленный психотип будет всегда стремиться к доминированию и установлению правил игры (рис. 1.4).

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Около 7 лет назад коммерческий директор нашей консалтинговой компании назначил встречу председателю правления крупного регионального банка. Председатель правления, зрелый экономист, доктор наук целеустремленного психотипа в начале встречи поставил перед Юрием песочные часы и сказал: «Юрий, у вас пять минут...»

В общении с целеустремленными людьми к такому повороту сюжета нужно быть готовым всегда.

Естественно, что у целеустремленного психотипа есть свои струнки, на которых лучше всего играть для достижения результата. «Целеустремленные» люди любят все престижное, статусное, громкое, звучное. Мощные бренды, громкие связи, серьезные контакты, масштабные проекты. Они любят подчеркнуть свою исключительность, и для них важно чувствовать и понимать, что их партнеры тоже «не промах».

Рис. 1.4.Целеустремленный психотип: степень уверенности в себе

Другой пример.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Около 10 лет назад у меня состоялась встреча с заказчиком, представлявшим птицефабрику – крупное государственное унитарное предприятие. Очень важный заместитель генерального директора по экономике и финансам в самом начале встречи начал жесткую атаку: «Денис Викторович, – сказал он, – наша птицефабрика является ведущим предприятием РФ, у нас лучшее яйцо в стране, а вы, собственно, кто такой?» Я немного опешил от такого поворота сюжета, тем более я знал, что клиент должен быть в курсе всех рекомендаций, которые у меня к тому времени были.

Но я понимал, что времени мало, нужно срочно брать инициативу в свои руки, поскольку, спасовав, я бы не смог «вытащить» ситуацию в дальнейшем.

Честно говоря, на меня накатило возмущение и я начал. Во-первых, сказал я, похвастаться собственными достижениями в области качества яиц мы не можем, да, впрочем, и не стремимся к этому. Во-вторых, я сказал, что при этом мы занимаем лидирующие позиции на рынке бизнес-обучения и управленческого консультирования, работая с металлургическими холдингами, международными концернами и выступая экспертами ведущих деловых изданий. Я перечислил все громкие наименования и бренды и предложил, не теряя времени, перейти к сути нашего предложения в сфере бизнес-обучения персонала. Вы знаете, он достаточно быстро ретировался. Наш разговор из пафосно-эмоционального перешел в рационально-предметную плоскость, и договор был заключен.

В данной ситуации единственно верным было решение занять аналогичную позицию, чтобы вести диалог на равных. Чувствуя робость и слабость оппонента, целеустремленный психотип теряет уважение к партнеру.

А поскольку договоренностей у вас пока нет и терять нечего, нужно идти ва-банк; люди испытывают симпатию к похожим на себя, до тех пор пока не начинают соревноваться в достижениях в аналогичной отрасли. Вот если бы я был представителем другой птицефабрики и сказал, какие мы крутые, у нас бы завязался спор и, скорее всего, мы бы ни о чем не договорились.

Самое главное, что необходимо учесть в переговорах с целеустремленным психотипом, – это, конечно, умение грамотно подчеркнуть его исключительность, не обижая себя. Эксклюзивное отношение, даже выраженное простой фразой-открывашкой, станет ключом, способным расположить любого партнера и переломить ход переговоров в нужном вам направлении.

Что такое фразы-открывашки?

Это маленькое know-how бизнес-тренера, которое содержит в себе емкое понимание того, что нужно сказать в ходе переговоров партнеру соответствующего психологического типа.

С целеустремленным психотипом фраза-открывашка работает следующим образом.

После продолжительного бряцания орденами и медалями, когда дело доходит до разговора о получении особых условий (целеустремленные торгуются из спортивного интереса, проверяя свою способность добиваться нужных результатов), после ряда контраргументов вы можете сказать: «Обычно мы так не делаем, но для вас...» и как бы немного пойти на поводу у партнера. Сама фраза «Обычно мы так не делаем...» подчеркивает исключительность или хотя бы эксклюзивность условий, которых добился наш целеустремленный собеседник. Кстати, это фраза помогает минимизировать риски дальнейшего торга, который будет уменьшать ваши достижения на встрече с целеустремленным партнером.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Фраза «Обычно мы так не делаем, но для вас...» родилась в практической работе. Около 6 лет назад нам пришлось пододвинуть по срокам одного заказчика со сравнительно малым бюджетом в пользу большего контракта с серьезным заказчиком. Целеустремленный клиент был возмущен до предела, он жаждал компенсации. Привыкнув держать слово во всем, он требовал этого и от окружающих. Клиент был стратегически интересен, поскольку нет-нет да и размещал заказы на нашем предприятии. И здесь у меня сама собою вырвалась фраза «Обычно мы так не делаем, но для вас...», а затем последовал какой-то незначительный бонус, который мы дали клиенту без ущерба для экономики проекта.

Так родилась первая фраза-открывашка. И это стало доброй традицией – верно определив психотип, пользоваться этим ключом для расположения клиентов не только целеустремленных, но и других психотипов, для которых были подобраны другие вербальные ключи, как, например, к типу аналитическому(рис. 1.5).

Рис. 1.5.Аналитический психологический тип партнера (оппонента)

Рис. 1.6.Аналитический психотип: степень уверенности в себе

Аналитический психотип личности по нашей типологии располагается в левом верхнем углу. Это означает, что эти люди являются одновременно уверенными и замкнутыми. С ярким примером такого психотипа мы познакомимся в следующей главе, посвященной установлению раппортав разделе «Личный опыт».Этот учредитель – генеральный директор компьютерной сети. Хотя, поразмыслив хорошенько, мы можем увидеть в нем черты и другого, гармонического психотипа. Но давайте все по порядку.

Аналитический психотипспокойно относится ко времени. Он не торопится принимать решение и делает это взвешенно и обдуманно, руководствуясь четкими фактами и аргументами, примерами и цифрами, на основании которых старается делать обоснованный и оптимальныйвыбор, не лучший из лучших,а именно оптимальный (рис. 1.6). Ключевым ориентиром для аналитикаявляется выгода.Он руководствуется выгодой всегда и во всем. Должен получить 1 отгул за работу сверхурочно – будет просить 2 отгула, ссылаясь на сложность работы и на якобы задержку на работе свыше установленного лимита.

Вот, допустим, аналитический психотип идет за покупками. Например, ему необходимо купить что-то нужное из одежды или бытовой техники. Но, даже найдя то, что ему подойдет сразу, – он никогда не покупает в тот же момент даже при наличии денег. Он обязательно посетит 2-3 места аналогичного профиля, чтобы удостовериться, что в первом магазине был наилучший вариант. Это – аналитик.Именно поэтому принятие решений может часто задерживаться, пока аналитик сравнивает варианты или считает выгоду.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Иногда может показаться, что во время кризиса 2008-2010 гг. все люди превратились в аналитиков. Отчасти это верно.

Припоминаю, как в 2010 г. мы готовили переговоры по продаже малого частного завода по сборке судов малой авиации.

– Сколько стоит? – спрашивали покупатели;

– 80 млн руб., – отвечали продавцы,

– Дорого, – отвечали покупатели, не зная, что есть на балансе, каковы обороты и объемы производства и какими свидетельствами и сертификатами обладает команда завода.

После 2009 г. слово «дорого» стало настолько модным, что звучало на каждой первой сделке еще до сравнения вариантов. Такую привычку посеял кризис. Все, видимо, рассуждали: они все возражают мне, что дорого, и я буду говорить: «Дорого».

Итак, для аналитикаважна выгода, именно поэтому искусство переговорщика заключается в том, чтобы непрямо, ненавязчиво продемонстрировать выгоду. В России так повелось, что в деловых переговорах, сказав партнерам: «Это выгодно», – ты сразу увидишь реакцию: «Это? Выгодно? Я тебя умоляю!»

Если же ты, как бы намекая на неофициальные источники, говоришь, например, что, похоже, объект готовят на продажу.

– Да, не может быть.

– Да, точно говорю, я видел, как вчера у них был агент.

– Ну, я бы знал.

– Да не факт, что нужен вал покупателей, возможно, хотят продать кому-то своему, по хорошей цене.

– Выясни за сколько!

И вот когда у аналитика проявился интерес, как бы по секрету можно говорить о выгодах. Эмоциональное увещевание, что это отличное предложение, уже давно не работает, да и не факт, что работало в России вообще.

Поэтому после соответствующей подготовки фраза-открывашка для аналитика звучит так: «Сергей Геннадьевич, это предложение содержит ряд весомых преимуществ для вас: во-первых, оптимальное соотношение цены и качества. Во-вторых, вы сможете сэкономить на доставке, оформив все одним договором. И в-третьих, наши гарантии позволят оптимизировать стоимость доставки за счет сокращения издержек на страхование».

Иными словами, аналитику всегда потребуется серия аргументов, а не один довод. И каждый из ваших аргументов должен бить точно в цель, концентрируя внимание партнера на его преимуществах и выгоде при таком выборе. Переговоры с аналитиком всегда напоминают дополнение груза на чаше весов: какая чаша перевесит, какие аргументы будут тяжелее. Это не значит, что аналитик всегда выбирает самое дешевое, вовсе нет. Часто аналитики покупают очень дорого, но, скорее всего, все модное, что есть в их гардеробе, куплено либо в конце сезона во время распродаж, либо в сети DutyFree,либо с возвратом налога и после хорошего торга. В этом их суть.

Следующий психологический тип личности гармонический(рис. 1.7). Этот тип находится в левом нижнем углу. В нижнем потому, что не уверен, а в левом – потому, что закрыт в межличностном взаимодействии. Такие люди редко принимают решение самостоятельно. Они стремятся разделить ответственность Они никуда не торопятся и с удовольствием перенесут принятие решения на неопределенное время, или до возвращения босса, или до наступления холодов и т. д. Оказывать давление на них не имеет никакого смысла, если вы не являетесь их руководителем, но даже в таком случае это нужно делать правильно.

Рис. 1.7.Гармонический психологический тип партнера (оппонента)

Рис. 1.8.Гармонический психотип: степень уверенности в себе

Все дело в том, что ключевая потребность гармоническоготипа – это безопасность.Здесь имеются в виду все виды безопасности: и физическая и психологическая.

Гармонические люди любят укрываться в своей раковине, делать механическую и рутинную работу, избегают конфликтов и всячески отгораживаются от возможного давления.

Во взаимодействии с ними необходимо быть терпеливым и последовательным. Если вам нужно быстрое принятие решений с их стороны, нужно посоветоваться с гармоническим типом на предмет того, кто еще может помочь в решении вопроса. Иногда даже имеет смысл предложить гармоническому поддержку во взаимодействии с его коллегами и т. д.

Фраза-открывашка в работе с гармоническим должна касаться его безопасности и уверенности, подтверждать гарантии со стороны других лиц или из опыта других, сходных по масштабу и целям компаний.

Поэтому нужно все время увещевать гармонического в том, что: мы его не бросим: «Михаил Семенович, мы вам обязательно поможем во всех ключевых вопросах».Опять же во всех «ключевых» вопросах, а не вообще во всех вопросах, чтобы некоторая грань отношений все же существовала. Гармоническиевообще не склонны злоупотреблять вашей заботой, но уверенность в вашей поддержке для них очень важна. Не цена, не престиж, не дай бог, эксклюзив (за него большой спрос и много внимания). Нет. Но забота, забота и еще раз забота на каждом ключевом этапе сотрудничества.

Удостоверившись в вашей порядочности, такой партнер может долгие годы работать с вами, не завышая требований и не меняя условий в отличие от следующего типа партнера – эмоционального(рис. 1.9).

Я часто люблю иллюстрировать эмоциональный тип образом дамочки в магазине женской одежды. «Девочки, покажите, мне эту шляпку. Господи, ну не эту, а эту. Ну что вы мне показываете... Нет-нет, да, эту! Вот, уже кое-что, хотя тоже нет!.. Причем и выбирать-то нечего. Сегодня полдня потратила и ничего не нашла. Ну что же вы над ассортиментом-то совсем не работаете! Беда какая-то!»

Рис. 1.9.«Эмоциональный» психологический тип партнера (оппонента)

Это типичное поведение женщины эмоционального психотипа, жаждущей, чтобы ей оказали внимание, подчеркнули ее чувство вкуса и стиля, помогли ощутить психологический и физический комфорт, взяв на себя ее заботы.

Мужчины эмоционального психотипа ведут себя несколько иначе, но в целом похоже. Они быстро принимают и меняют решения, делают вид, что ценят время, а в действительности желают лишь одобрения своей деловитости. Но самое главное – они ориентированы на КОМФОРТ, ЧТОБЫ НЕ БЫЛО ЛИШНИХ ЗАБОТ. Они легки на подъем на первый взгляд, но обожают превозносить свои идеи, которые считают блестящими. Однако, к сожалению, они нечасто склонны доводить дело до конца.

Фраза-открывашка для эмоционального психотипа тесно связана с их ориентацией на комфорт. Если вы будете грузить эмоциональногонеобходимостью заполнения горы документов или прохождения согласований, вы, скорее всего, вызовете у него неприязнь.

Единственное, ради чего эмоциональные готовы чуть «напрячься», – это собственный комфорт.

– Всеволод Анатольевич, для того чтобы не пришлось тратить время в следующий раз, я предлагаю заполнить все документы сегодня.

Возвращаясь к фразе-открывашке, мы можем увидеть простую формулу, работающую с любым психотипом:

Рис. 1.10.Эмоциональный психотип: степень уверенности в себе

–  Все, что вам нужно сделать, это только..., все остальные вопросы мы возьмем на себя.

Просто и со вкусом. Конечно, фраза-открывашка имеет свои вариации. Кроме того, вы совершите большую ошибку, если, неправильно определив психотип, вставите фразу-открывашку для другого психотипа личности.

Поэтому будьте аккуратны. Тем более что чистые психотипы встречаются довольно редко. Скорее всего, вы будете сталкиваться со смешанными психотипами:

• АНАЛИТИЧЕСКИ-ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫМ, у которого выгода будет на первом месте, а престиж на втором.

• ЭМОЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫМ, который не захочет напрягаться, чтобы получить лавры победителя, но будет всем говорить, что им делать.

• ГАРМОНИЧЕСКИ-АНАЛИТИЧЕСКИМ, который захочет очень безопасно и гарантированно, но не подставляясь, зарабатывать хорошие деньги, и т. д.

Именно поэтому, чтобы стать успешным переговорщиком, нужно уметь распознавать все психотипы и их вариации. Необходимо также учесть, что система ценностей и приоритеты в ключевых потребностях со временем могут смещаться даже у ваших хороших знакомых, поэтому вряд ли можно проводить переговоры на разные темы с одним человеком по одному сценарию.

Кроме того, определив психотип, помните, что эмоциональные и рациональные выгоды от сотрудничества с вами должны быть понятны вашим партнерам на всех этапах переговоров. Поэтому, сказав фразу-открывашку целеустремленному, вы не должны делать крен в сторону гарантий для гармонического, конечно, если в переговорах с другой стороны нет человека, озабоченного безопасностью и надежностью сотрудничества с вами.

Кто-то верит, кто-то не верит в переговоры с учетом психотипов. И для тех и для других есть отличные примеры из жизни. Подробно пример, который демонстрирует, как работает вера человека, – с Н. Бором и его подковой – приведен ваше.

В заключение главы предлагаю вам потренироваться в определении психотипов. Выберите одного из своих оппонентов и оцените наличие у него черт всех психотипов, руководствуясь описанием психологических типов людей на рис. 1.11.

Для этого поставьте «+» напротив тех характеристик в описании четырех психотипов, которые вам представляются характерными для вашего партнера. Затем сложите плюсы в описании каждого психотипа и сделайте вывод.

Оцените психотип партнера и готовьтесь к следующим переговорам. А для того, чтобы процент удачных переговоров у вас постоянно рос, вам необходимо освоить технологию выяснения позиций в переговорах. Причем важно сделать это так, чтобы постоянно управлять ходом переговоров. Единственная важная деталь в управлении коммуникацией заключается в том, что ваш партнер не должен этого почувствовать. У него постоянно должно возникать ощущение, что вы как минимум на равных, а еще лучше, если у партнера будет ощущение, что он немножко ведет.

Рис. 1.11.Определение психологических типов партнеров

Не загоняйте партнеров в тупик. В безвыходной ситуации люди становятся малоуправляемыми. Зачем вам это нужно? Пусть у партнера будет ощущение, что он сам принял решение в вашу пользу и учел все необходимые интересы со своей стороны, а для этого необходимо, чтобы между вами и вашими партнерами был эмоциональный «раппорт». Как выйти на это состояние, вы узнаете чуть позже, а сейчас мы с вами рассмотрим вопросы специфики ведения переговоров с иностранцами.

 

5. Международные переговоры: когда предстоит иметь дело с иностранцами

Их этой главы вы узнаете о 4 видах деловых культур, какие национальности к какому типу деловой культуры относятся, каких сюрпризов от них можно ждать и как в конечном итоге на них реагировать, чтобы выстроить конструктивное взаимодействие при создании договоренностей и ведении совместных дел.

Время от времени представителям бизнеса необходимо создавать договоренности с зарубежными коллегами или лицами, принимающими решение на международном уровне.

Интересы российского бизнеса лежат во взаимодействии с Китаем, Германией, Францией, Финляндией, Норвегией, Италией и Латинской Америкой, представителями США и Канады и многих других стран.

В наши дни практически весь мир является страной для построения бизнеса. При этом чем масштабнее ваш бизнес, тем скорее вам придется вести переговоры с зарубежными партнерами. Отличный повод познакомиться с культурой других стран возникает на отдыхе за рубежом. При этом часто вы сталкиваетесь с международной субкультурой, и только отдых «дикарями» позволит вам понять, как лучше вести переговоры за рубежом.

Принятая классификация деловых культур выглядит следующим образом (рис. 1.12)

Рис. 1.12.Классификация деловых культур

Обычно зарубежные исследователи относят российских предпринимателей к латинской деловой культуре. Полагаю, что это большое заблуждение. Некоторые представители российского бизнеса более англосаксонцы, чем даже англичане или американцы, типичные представители этой деловой культуры.

Именно поэтому я предлагаю в вышеприведенной классификации помещать представителей российского бизнеса в центр. И точная, на мой взгляд, схема выглядит так (рис. 1.13):

Рис. 1.13.Уточненная классификация деловых культур

Россия, пожалуй, единственная страна, которая одновременно находится на севере и на юге, на западе и на востоке. Это накладывает соответствующий отпечаток на российскую деловую культуру.

При этом чем более «восточным» по своим корням является человек, вынужденный взаимодействовать с западным миром, тем более прозападным будет его поведение. И напротив, чем человек «западнее», тем выше вероятность того, что в интересах своего бизнеса он будет изучать восточные техники и философию бизнеса и жизни. Естественно, это касается в первую очередь динамичных и дальновидных людей, пока еще не нашедших собственную философию успеха.

Именно в связи с этим российскую культуру можно охарактеризовать как культуру деловой игры, когда типичный образ высокоэффективного бизнесмена или политика – это образ вездесущего игрока, примеряющего различные маски в зависимости от того, какое впечатление он хочет произвести на партнеров: от образа рубахи-парня до образа настоящего «батюшки-царя», имеющего право казнить и миловать челядь.

Точно так же на Западе сильные переговорщики понимают, что единый стиль ведения переговоров не всегда является уместным, где-то нужно надавить, где-то проигнорировать, кого-то приласкать, а с кем-то разделить грусть и сожаление. Все эти инструменты нужно уметь применить вовремя и к месту.

Ярким проявлением типа переговорщика Игрок является Владимир Путин. Он разный. Его образ может быть непримиримым и властным, когда он обещает «мочить террористов в сортире» с экранов телевидения. Он может быть дипломатичным, когда ведет переговоры о восстановлении транспортировки газа по зарубежным контрактам через Украину. Он может быть милым и обаятельным, когда общается с детской аудиторией или дарит наручные часы чабану из горного аула. Именно адекватность образа той аудитории, которая складывается, позволяет премьер-министру России набирать политические очки везде, начиная с голосования Международного олимпийского комитета в пользу России как организатора очередных зимних Олимпийских игр и заканчивая переговорами с представителями действующих в России политических партий на предмет ведения честной электоральной борьбы.

Второй тип переговорщика – это так называемый Бонвиван. Такой человек ориентирован на особое отношение к себе. Он постоянно наслаждается межличностным общением и лишь во вторую очередь переходит к делам. Его черты мы можем увидеть в результате смягчения черт целеустремленного и эмоционального психологического типов личности. Этот образ хорошо прочитывается в образе Бориса Немцова, бывшего лидера СПС.

Третий тип – «Технократ». Технократ – это непримиримый буквоед, мыслящий стереотипами. Его сложно убедить поменять точку зрения, но если вам удастся доказать, что вы соответствуете его стереотипам лучшего человека на том или ином месте, то вам будут обеспечены и поддержка, и доверие.

Иногда такие люди готовы отдать вам пальму первенства в том или ином деле только потому, что услышат из ваших уст несколько сложнопроизносимых и малопонятных англоязычных выражений, являющихся свидетельством вашей осведомленности и компетентности в обсуждаемом вопросе.

Зачастую такой человек может вести себя как непримиримый оппонент, который упрямо отстаивает свою точку зрения даже вопреки своим интересам, лишь бы его конкурентам тоже было плохо.

Опыт показал, что на выборах в Государственную думу РФ по партийным спискам в 2003 г. публичный конфликт и нелицеприятная полемика партий на правом фронте, а именно СПС и «Яблока», в соответствии с социальными замерами значительно повредили электоральному рейтингу этих правых партий. Когда компетентные консультанты обратили на это внимание Анатолия Чубайса, предложив ему прекратить информационную войну СПС против «Яблока», он ответил: «Пусть нам будет плохо, но этих выскочек в парламент мы тоже не пустим». Вот такая позиция!

Как же вести переговоры с различными представителями различных деловых культур? Первое, что нужно иметь в виду, это то, что квалифицировать отношение вашего партнера к той или иной деловой культуре не так просто, как может показаться на первый взгляд. Поэтому национальность вашего визави будет лишь первым ориентиром и, например, француз будет относиться к латинской культуре на 100%, только если он и его родители жили и родились во Франции. Если этот француз родился в США или Канаде, он вполне может быть представителем англосаксонской культуры.

Что это может означать для нас?

Англосаксонская культурахарактеризуется жесткостью и четкостью при создании договоренностей. Представители этой культуры очень ценят время. Они ориентированы на победу в любых переговорах.

Положить партнера на лопатки с ощущением превосходства – это типичная манера вести переговоры. Ведение переговоров с позиции силы – их ключевая стратегия, которая вполне предсказуема и поэтому уязвима.

Лидерство в этой культуре является ресурсом сильных и успешных личностей, точно знающих, кто что хочет, и действующих напролом, прибегая к угрозам и давлению. Именно поэтому представителей этой культуры так не любят в Латинской и Южной Америке и презрительно называют gringo.

Латинская культура(к ней относятся французы, итальянцы, испанцы, бразильцы, кубинцы, мексиканцы) – иная. Здесь люди ценят отношения. Бизнес строится преимущественно с друзьями, с теми, чью семью ты знаешь. Ошибки и обман в делах считаются слабостью. Любой конфликт может быть замят, если человек смог покаяться и принести извинения.

Известен случай, когда французского банковского служащего поймали на растрате 2 млн евро. Служба внутреннего контроля раскрыла махинацию. Служащий покаялся, в результате чего на него не было заведено не только уголовное, но даже административное дело. Более того, его оставили на работе с небольшим понижением в должности. Такие случаи, конечно, бывают и в России при наличии протекции, из чего следует, что черты латинской культуры мы тоже отчасти впитали.

Азиатская культура– иная. Ее представители во многом созерцательны и терпеливы. Такого же терпения они ожидают от своих деловых партнеров. Подписанный с ними договор мало что означает. И если вы наивно полагаете, что азиаты (японцы или тем более китайцы) будут ему следовать весь период его действия, – вы глубоко ошибаетесь.

Скорее всего, нужно быть готовыми к тому, что долгие первичные переговоры, закончившиеся долгожданным согласованием, – это лишь начало сотрудничества. И если вы не будете проявлять уважения к интересам восточных партнеров и «тыкать их носом» в законы и содержание контракта – они будут лишь кивать в ответ, действовать по-своему и оставлять вас без товара в пик сезона либо вообще разорвут с вами отношения. Только терпение и невозмутимость позволят вам завоевать авторитет партнеров из Азии.

В качестве ценностей и факторов, оказывающих влияние на ход и результат переговоров с зарубежными партнерами, сошлемся на мнение международного эксперта Эрвана Хенри.

Он предлагает выделить следующие факторы деловой культуры, различия в отношении к которым со стороны представителей разных национальностей необходимо учитывать при планировании и ведении переговоров.

Прежде чем перейти к опыту переговоров и описанию системы ценностей каждой деловой культуры в отдельности, давайте разберемся, к какой культуре относятся разные национальности.

К англосаксонской культуре относятся:

• американцы, канадцы;

• британцы;

• немцы, датчане;

• норвежцы, шведы.

В англосаксонской деловой культуре принято оперировать такими категориями (табл. 1.3):

Таблица 1.3.Параметры и особенности англосаксонской деловой культуры

К латинской культуре относятся:

• итальянцы, французы;

• бразильцы;

• мексиканцы;

• испанцы;

• португальцы;

• греки, румыны;

• большая часть населения Южной Америки.

Таблица 1.4.Ценности латинской деловой культуры

Азиаты:

• японцы;

• китайцы, тайцы, сингапурцы;

• корейцы;

• жители Таиланда, Индонезии, Вьетнама.

Таблица 1.5.Ценности и категории азиатской деловой культуры

Как уже было сказано, роль российской деловой культуры – это роль медиатора, находящегося на стыке культур. У россиян есть черты всех типов культур, поэтому своим зарубежным партнерам они кажутся очень противоречивыми. И в этом есть своя доля правды. Давайте взглянем, как представляет россиян международный эксперт по бизнесу француз Эрван Хенри. В 2010 г. Эрван по приглашению консалтинговой фирмы «Лестница» и «Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP.RU» провел свой первый семинар в России на тему «Первый шаг в международный бизнес» для топ-менеджеров и владельцев российских компаний. В табл. 1.6 приведены его наблюдения, касающиеся российской деловой культуры.

Таблица. 1.6.Ценности и категории российской деловой культуры

Когда вы ведете переговоры по закупкам, при организации масштабных поставок оборудования или сырья или даже когда торгуетесь во время туристической поездки, необходимо помнить несколько ключевых моментов при торге с представителями различных деловых культур.

Ключевые слова азиатской культуры – это «почтение» и «созерцательность». Поэтому очень важно с уважением относиться к товарам, которые предлагают в Азии. Вы даже можете демонстрировать пренебрежение к самому продавцу. Но только не к его товару. Хотите купить дешевле – хвалите товар, но говорите, что дорого, я не могу себе позволить по этой цене.

Ключевые слова латинской культуры – «персонификация» и «дипломатия». Здесь нужно не хвалить товар, а восхищаться вкусом хозяина, качествами продавца и его магазина или компании, где он работает. Тем самым вы покажете ему эмоциональную выгоду продать вам товар по более низкой цене. Ведь вы такой классный клиент, который ценит то, что важно для самого продавца. Но здесь важно быть абсолютно искренними.

Американцы, англичане, немцы, как мы уже говорили, относятся к одной культуре – англосаксонской. С ними нужно вести диалог на языке рациональности и напористости, нужно тщательно продумывать аргументы для торга. Не выражать восхищения товаром, но говорить, что он вам нужен по конкретной цене. Для торга надо применять рациональное убеждение, например говорить, что вы готовы взять по нужной вам цене не 1, а 2-3 партии товара, заказать что-то еще или, например, указать на то, что, продав вам товар даже по заниженной стоимости, продавец все равно выиграет, сократив сроки оборачиваемости своего капитала: получит деньги сейчас, а не когда-то потом.

Все приведенные наблюдения очень хорошо демонстрируют «срединность» российской деловой культуры. В работе с россиянами, коллегами и партнерами необходимо учитывать особенности всех возможных деловых культур. А для этого хорошо знать эти особенности. Видеть то, к какой культуре в большей степени тяготеет ваш партнер или оппонент, и уметь находить рычаги влияния, которые приведут вас к наилучшему результату в переговорах при минимуме необходимых затрат. Также необходимо иметь в виду, что не все уловки в переговорах, которые работали при вашем взаимодействии на родине, пригодятся вам за рубежом и не все из них будут давать необходимый эффект. При этом, однако, универсальным эффектом обладают следующие пять шагов к убеждению, о которых пойдет речь во второй части книги.