1. Уловки в переговорах: как влиять и противостоять влиянию

В этой главе вы познакомитесь с приемами влияния, которые могут на вас оказать ваши партнеры, а также с методиками влияния на ваших партнеров, которыми вы можете воспользоваться для получения преимуществ при достижении желаемого результата.

Естественно, никакие сложные переговоры не обходятся без уловок и дополнительных приемов достижения результата помимо деловых аргументов.

Все эти специальные методы, мы будем дифференцировать по системообразующему критерию. Этим критерием будет выступать ориентация на взаимовыгодное сотрудничество.

Все уловки в переговорах можно разбить на две группы:

Итак, манипулятивные уловки имеют целью поставить партнера в заведомо более слабую позицию с целью получения максимальных выгод в переговорах для себя.

Уловки влияния имеют целью создание условий для достижения договоренностей на максимально выгодных условиях для обеих сторон.

Я не рекомендую злоупотреблять манипулятивными уловками. Эти уловки работают хорошо только в ситуации, когда ваше взаимодействие с контрагентом должно скоро закончиться раз и навсегда. Здесь может быть применима классическая технология манипуляции – это шантаж и т. д. Дело в том, что если вы злоупотребляете манипулятивными уловками и ведете игру «в одни ворота», рано или поздно ваш контрагент возьмет реванш. И не факт, что ваши прежние победы окупят издержки от его давления в дальнейшем.

Именно поэтому в переговорах я рекомендую делать ставку на уловки влияния, когда вы будете расставлять акценты, пользоваться слабостями, блефовать, менять точку зрения, применять методы психологической амортизации и коммуникативного айкидо, сохраняя свое равновесие в переговорах и склоняя контрагента к вашей точке зрения.

Давайте рассмотрим несколько методик влияния, применимых в двух противоположных ситуациях коммерческих переговоров: в ситуации покупки и в ситуации продажи (табл. 3.1).

Назначение каждого из перечисленных пунктов очевидно. Также становится понятно, что для ведения переговоров на равных вы можете просто копировать вашего партнера на переговорах. Например: ваш партнер применил первый метод, вы можете применить аналогичный. Он будет выглядеть иначе, но по сути будет иметь тот же эффект.

Иными словами, если ваш поставщик говорит, что вы – первый клиент, к которому он пришел с эксклюзивным предложением, вы всегда можете испытать действие этого приема влияния, сказав: да, именно поэтому вы его как стратегического партнера приглашаете без предварительной записи. С этого момента ваши переговоры вновь идут на равных, поскольку вы обладаете равным арсеналом переговорных методик, что позволяет вам создавать договоренности на взаимовыгодных условиях, не вступая в конфликт интересов.

Также необходимо быть готовым отвечать на манипуляции партнера.

В книге Пола Экмана «Психология лжи» приводится подробный анализ понятия «ложь». Автор делает вывод о том, что ложью следует при-

знавать не только информацию, содержащую сведения, отличные от действительности, но и действия, которые могут ввести партнера в заблуждение.

Таблица 3.1. Приемы влияния и торга в коммерческих переговорах

Таким образом, я склоняюсь к выводу о том, что манипуляция очень схожа с ложью, если мы или наши контрагенты применяют уловки с целью влияния на партнера вопреки каким бы то ни было его интересам, точнее вопреки всем его интересам.

Для того чтобы исключить манипулятивное влияние ваших партнеров на вас в ходе переговоров, необходимо знать большую часть манипулятивных уловок, видеть возможные последствия их применения, а главное – своевременно обращать внимание ваших оппонентов на то, что вы видите их уловки, отдаете себе отчет в целях их применения. Тем самым вы будете выводить диалог из манипулятивной фазы в искреннюю фазу прозрачных намерений. Кроме того, необходимо понимать, что против манипуляции манипулятивные уловки не действуют. Применение манипуляций в ответ на манипуляцию заведет переговоры в тупик, что всегда противоречит интересам обеих сторон, как бы странно это ни выглядело.

Именно поэтому все манипулятивные уловки необходимо встречать искренней оценкой действий оппонентов. При этом необходимо учесть, что искреннюю обратную связь с контрагентами по поводу их манипулятивных уловок необходимо применять, только если время работает против вас. То есть вам необходимо создать договоренности как можно скорее.

В том случае, если контрагенты пытаются вами манипулировать, а вам выгодно оттянуть создание договоренностей (например, потому, что вы ожидаете поступления альтернативного предложения от других партнеров), лучше не признаваться, что вы понимаете поведение партнеров и их намерения. Например: вы можете сделать паузу, ссылаясь на то, что вам необходимо проанализировать ход переговоров, провести дополнительные консультации и т. д.

Для того чтобы наглядно отследить манипулятивные уловки контрагентов, необходимо привести несколько наиболее знаковых примеров и описаний действий ваших оппонентов, противоречащих интересам создания договоренностей на взаимоприемлемых или взаимовыгодных условиях.

Таблица 3.2 наглядно демонстрирует уловки для манипуляции, цели их применения, а также ваши возможные действия с целью нейтрализации их воздействия на вас.

Можно сказать, что любое действие оппонентов может иметь соответствующее противодействие с вашей стороны, поэтому исход переговоров всегда зависит в первую очередь от вас, вашей степени подготовки к переговорам, вашего знания психологии контрагентов, вашего умения применять уловки и нейтрализовать уловки оппонентов.

При этом я не рекомендую злоупотреблять уловками. Опыт показывает, что при применении большого количества уловок одна сторона может запутаться в аргументах, ввести в заблуждение другую сторону. В результате возникнет ощущение, что каждая сторона добилась своего, а в действительности разговор идет на разных языках и результатом является отсутствие договоренности в едином формате ценностей.

Как говорит мой коллега Александр Меренков: «Прежде чем договориться, нужно договориться о том, о чем именно вы планируете создавать договоренности».

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

На одном тренинге по программе «МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ПРОДАЖ» участники, задействованные в переговорном поединке и представлявшие разные виды бизнеса (продажи техгаза, производство макарон премиум-класса и др.), только в режиме анализа видеозаписи переговоров поняли, что их удовлетворенность результатами коммуникации была иллюзорна. Одна сторона договаривалась о цене поставки, а вторая – о цене в рознице. Пришли к общему знаменателю, но каждый к своему. Этот пример показал, что обилие уловок способно помешать обеим сторонам достичь общих договоренностей, несмотря на иллюзию успеха в коммуникациях.

Итак, какие все же уловки в переговорах существуют, как их применять и нейтрализовать. Рассмотрим табл. 3.2.

Таблица 3.2.Переговорные «уловки» и приемы их блокировки

Конечно, при применении уловок в переговорах необходимо исходить из адекватности ваших методов и приемов складывающейся ситуации. Как вести переговоры при конфликте, мы увидим в следующей главе.

 

2. Переговоры при конфликте: как урегулировать претензии

Эта глава даст вам четкое представление о том, как нужно действовать в конфликтной ситуации, где возникает риск взять на себя неприемлемые обязательства под давлением партнеров или оппонентов.

Переговоры в конфликтной ситуации также имеют свои особенности. Часто претензии контрагентов необходимо уметь правильно отражать и не поддаваться эмоциям, сдавая свои позиции и пренебрегая своими интересами.

Какой бы сложной ни была ситуация, как ни тяжело отстаивать свой интерес, важно помнить, что любая сложная ситуация может быть урегулирована, учитывая интересы обеих сторон.

В зависимости от характера конкретной ситуации необходимо иметь несколько вариантов переговорных стратегий.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Несколько недель назад ко мне обратился мой клиент. У него возникла непростая ситуация, когда после поставки партии металлических труб в обход начальника металлобазы тот встал в позу и не подписывал документы о приеме, несмотря на то что допустимый предел недостачи трубы не был превышен. Он ссылался, что товар пришел не в должном объеме. В то время все прошло в соответствии с требованием Государственного стандарта. Для клиента это означало рискпотери большой суммы денег. Поэтому срочно нужно было ехать к заказчику генеральному директору, который был в курсе конфликта.

Я рекомендовал своему клиенту, молодому бизнесмену, отправляющемуся в командировку, построить разговор с генеральным директором с позиции сына, который спрашивает совета у отца.

Для того чтобы не терять времени, слушая претензии, я предложил клиенту построить разговор так:

Поприветствовать. Затем:

1. Описать объективно суть ситуации со своей стороны, свои риски и опасения.

2. Тут же спросить, что планирует делать клиент: наказать своего проштрафившегося поставщика или строить конструктивный разговор, апеллируя к взаимным интересам.

3. Спросить у клиента, как он видит развитие событий и что нужно сделать для урегулирования конфликта и подписания актов приемки-передачи.

4. Утвердить порядок действий на удовлетворяющих обе стороны условиях.

При этом я сказал: «Константин, ни в коем случае не показывай, какой ты крутой. В этом случае возникает желание поставить тебя на место».

Стратегия «вести переговоры с позиции сына» была выбрана еще и потому, что его контрагент был зрелым мужчиной старше 60 лет с большим опытом управления предприятиями добывающей промышленности на Севере.

Сразу расставив точки над «i», я предложил вести разговор начистоту и не терять времени на ненужные домыслы и размышления, имея почву под ногами в виде готового решения клиента: «казнить» или «миловать».

Редкий северный руководитель в зрелом возрасте в ответ на прямой вопрос скажет честно, что хочет тебя ободрать как липку. Слава богу, репутация в этом мире еще имеет какое-то значение, а передаваемая история о том, что Леонид Семенович прямо сказал, что имеет целью разорить поставщика, быстро уйдет дальше его региона. А это уже «дурная слава», которая здорово может подпортить работу с другими поставщиками, когда свободных денег нет, а материалы очень нужны.

С начальником металлобазы было принято решение сыграть в кролика из старого мультика про терновый куст. Помните, волк поймал кролика и говорит: «Я тебя съем», а кролик отвечает: «Ешь меня, что хочешь делай, только не бросай меня в терновый куст!»

В итоге нужно было в переговорах с начальником металлобазы просить смилостивиться, извиниться, сожалеть, что произошла поставка без его ведома, а затем просить закрыть глаза на эту провинность и уверить, что это никогда не повторится. Естественно, это нужно сделать без всякого гонора. Надо было раз и навсегда уйти с позиции силы, апелляции к договору, ГОСТу и т. д. Человеку, чьи эмоциональные выгоды были «попраны», нужно было дать взамен другие. Представьте себе: человек сел в твой автомобиль и уехал, а потом говорит: «Все имеют конституционное право на путешествия и передвижение». В сознании начальника металлобазы эта ситуация выглядит так: пока он отсутствовал, кто-то приехал, запудрил всем мозги и привез товара на 3 млн рублей, еще хочет и место дефицитное на складе занять. Надо только прощения просить. Удовлетворить хотя бы эмоциональную выгоду начальника.

На войне все средства хороши. И можно быть правым до бесконечности, но если это мешает достижению результата, значит, твоя правота – твой враг, а истина где-то посередине. Ее и нужно искать в переговорах.

Конфликты также имеют свою специфику. Исходя из специфики конфликта нужно занять разные позиции.

1. Если вам нужно заручиться поддержкой контрагента на будущее и работать эффективно в дальнейшем и от его решения зависит ваш намеченный успех, нужно вести переговоры из позиции КОМПРОМИСС В ВАШУ ПОЛЬЗУ.

2. Если вам важно поставить партнера на место и вести переговоры на равных во избежание в дальнейшем притеснения ваших интересов, нужно выбирать стиль СОТРУДНИЧЕСТВО НА РАВНЫХ. Для этого я предлагаю рассмотреть два алгоритма ведения переговоров: мягкие переговоры и жесткие переговоры.

Итак, что такое МЯГКИЕ переговоры:

Это переговоры из позиции снизу:

– Сергей, в чем дело, вы срываете все сроки, мы расторгаем договор!

– Андрей Юрьевич, я понимаю, что вы рассчитывали на более быстрое решение вопроса. К сожалению, не все зависит от нас. Сейчас погодные условия таковы, что ни одна компания не смогла бы решить вопрос. Скажите, что вас беспокоит больше всего?

ПЕРВЫЙ ШАГ

Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что?», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать по одну сторону баррикад. Дать возможность человеку выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру из позиции психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда вменяемы. Она говорила в ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою: «Да, я понимаю вас... «Однажды один офицер не выдержал и сказал, «Да что вы понимаете, тыловые крысы. Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Это присоединение было значительно более адекватным ситуации и помогало значительно лучше коммуникатировать с воинами в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.

ВТОРОЙ ШАГ в урегулировании конфликтной ситуации связан с уточнением того варианта событий,который представляется оптимальным для вашего контрагента.

Вопрос уточнения:

1. Что бы вы предприняли на моем месте?

2. Как вы полагаете будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?

3. Каким образом вы видите разрешение этой ситуации?

4. Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы? И т. д.

Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.

Единственное, что в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту сыграть белыми, поскольку предоставляем возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, то знаем, как к этому правильно относиться.

Как говорится: «Хорошо смеется тот, кто смеется последним». Исходя из этой мудрости, мы понимаем, что условия, невозможные для вас, нужно сразу вежливо и дипломатично отклонить.

ТРЕТИЙ ШАГ – ОТКАЗ.В конфликте интересов не нужно бояться отказывать. Единственное, очень важно, чтобы форма отказа была безличной: «Нет, мы на это не пойдем» – неверно. Лучше: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контекст с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.

При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как привлечь своего контрагента участвовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему 2 варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему выбрать.

Поэтому ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА –это предложение АЛЬТЕРНАТИВЫ.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил 2 варианта новой системы оплаты труда своей команде. Обе системы были хуже действующей, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», то нам и пришлось выбирать.

Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда персоналу было предложено на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50% или работать неполную рабочую неделю: 3 дня за 60% прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге удалось сохранить все лучшие кадры и выжить, несмотря на то что риски потерь персонала в тот сложный период были очень высоки.

Итак, ПЯТЫЙ ШАГ – это уточнение:какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще пару раз посидеть с партнерами и еще пару раз предложить им новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку для того, чтобы партнер понял вашу системность и просто рассмотрел предлагаемые вами варианты.

Таблица 3.3.Урегулирование конфликта

В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас резко повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Петр Геннадьевич, когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы, во-первых, показываете, что умеете держать себя в руках в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы проявите волю и покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит того, чего хотел: вашего суетливого желания урегулировать инцидент.

СЛУЧАЙ

Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и взвешенно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?..» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.

При аналогичной ситуации в теледебатах Жириновского и Немцова на выборах в Госдуму вспомним, что когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний неразумно последовал примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию. Не поддавайтесь на провокации, сильный создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений. Причем это в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.

Единственное, что необходимо помнить в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, – их повышенная эмоциональность – традиция, а не слабость.

Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой, мордобоем или поножовщиной.

Иногда в конфликтных ситуациях нужно прибегать и к крайним мерам. Если вы понимаете, что путей к отступлению у вас нет и сейчас вопрос решится в одностороннем порядке: либо в вашу пользу, либо в пользу оппонента, нужно идти до конца. Здесь не до психологического айкидо. Только прямая атака.

Несколько хороших примеров тому есть как у меня, так и у моих коллег в консалтинге и в политике: остановлюсь на нескольких из них.

ПРИМЕР ИЗ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ

Ирина Хакамада как-то на мой вопрос о том, где неприменимо айкидо переговоров, ответила, что у нее была пара таких ярких ситуаций в жизни. Она рассказала историю, когда на записи телевизионной программы один политолог сказал в микрофон, что Ирине Хакамаде не о чем заботиться, поскольку ее содержит муж, и все в этом духе. Ирине тогда предстояла избирательная кампания по выборам президента РФ, и ей было понятно, что этот тезис может ей стоить очень много, если будет озвучен в эфире федерального телеканала.

Ирина вспоминает, что тогда подошла к своему визави – тому самому политологу, который пользовался влиянием на редакцию телевизионной программы, и сказала: «Слушай, если ты не вырежешь эту фигню из записи, я сейчас позвоню людям, и они будут тебя ждать на выходе из студии». Она добавила что-то вроде «Я – девка борзая, ты знаешь, мне терять нечего» (цитата). Он понял, что шутки здесь ни к чему, и попросил вырезать этот кусок из записи, несмотря на то что после первой, вежливой просьбы Ирины он ей отказал, сказав: «Да ну, ерунда. Не бери в голову». После этого пришлось идти на крайние меры.

Эти примеры показывают, что вариантов в некоторых случаях действительно нет и нужно идти ва-банк, чтобы отстоять свои интересы до конца. Либо пан, либо пропал. Эти случаи были как раз такими. Как правило, и аргументы в этих случаях приходят сами собой, если вы лидер по натуре и не готовы достаться на завтрак никому. Но это, как мы с вами убедились, редкие случаи, однако, как правило, именно такие случаи являются определяющими в жизни. Часто к важным жизненным моментам относятся переговоры по возврату задолженности. Как это делать эффективнее, мы поговорим дальше.

 

3. Переговоры по возврату задолженности: как достичь результата и сохранить дружбу

Эта глава повествует о том, как нужно выстраивать переговоры с вашими должниками с целью получения денежных средств, в том числе при наличии так называемой дебиторской задолженности. Здесь повествуется о том, как избежать ошибок, к каким средствам прибегать нельзя и какие методы вам будут наиболее полезны в решении этого деликатного вопроса.

Современные условия ведения бизнеса диктуют необходимость выстраивания особых отношений работы с партнерами, часто создающих серьезные риски для экономической безопасности ваших бизнес-проектов.

Одной из главных причин, вызывающих головную боль у представителей современного делового мира, является просроченная дебиторская задолженность.

Этот вопрос тем серьезнее, чем сложнее вам повлиять на возврат денег. Ситуация осложняется еще и тем, что традиционные методы ведения переговоров здесь действуют только при наличии особой стратегии и тактики, а также отдельных методов влияния, усиливающих ваши основные посылы в достижении необходимой цели.

В переговорах по возврату задолженности есть еще одна особенность. Здесь как никогда остро ощущается эффект «хождения по лезвию бритвы». Дело в том, что переговоры по дебиторке всегда имеют 2 варианта: либо постепенное создание договоренностей на взаимоприемлемых условиях, либо получение «отказа» здесь и сейчас, при этом даже если отказ не прозвучал. Всегда есть риск, что вашим оппонентом принято решение не в вашу пользу, даже при кажущемся внешнем согласии с вашими доводами.

Так, если партнер принял однозначное решение вам не платить – он не заплатит. В отличие от других видов переговоров, где решение может быть со временем пересмотрено, в ситуации по дебиторке решение пересматривается крайне редко, даже при возникновении финансовой возможности партнера оплатить долг. Как говорится, в хорошей поговорке: «Берешь чужие деньги и на время, а отдавать приходится свои и навсегда». Поэтому главный принцип коммуникаций по возврату задолженности – это ставка на увеличение ценности возврата долга по отношению к ценности самих денег, сохраняемых в руках должника.

Именно поэтому в переговорах по дебиторке особое значение приобретает постоянный мониторинг эмоций оппонента. Эти эмоции должны быть всегда накалены, но никогда не переливаться через край. Если вы перегнете палку, это может привести к отказу от возврата средств.

Простая обида, которую вы вызовете у контрагента, станет причиной отказа от уплаты денег. «Меня обидели, и я еще должен. Да ни за что!» – может подумать контрагент.

Поэтому необходимо всегда давать возможность партнеру «сохранять лицо», даже когда у него временно нет денег или у него другие платежные приоритеты.

Строго говоря, у партнера деньги есть всегда. Проблема дебиторки в другом – партнер выбирает свои приоритеты уплаты средств. И если вам не платят, вы, скорее всего, в нижней части списка кредиторов. Поэтому ваша задача заключается в том, чтобы с помощью рациональных аргументов, эмоционального контакта, настойчивости и уверенности, демонстрируя выгоду от уплаты долга в установленный срок, убедить клиента, что именно оплата вашего долга должна занять первое место в его сознании. Иногда выгоды могут носить и эмоциональный характер. Особенно если ваш партнер значительно выше по статусу и вы просите его вернуть задолженность, предлагая принять роль вашего спасителя; ведь, если он не оплатит, вам срежут зарплату, лишат должности в вашей компании и т. д.

В такой ситуации сумма задолженности должна быть меньше, чем эмоциональные амбиции партнера, выступающего в роли вершителя судеб. Но даже в этом случае нельзя перегнуть палку. Иногда бывает так, что метод «заезженной пластинки» тоже неплохо работает: вашим оппонентом проще вернуть деньги, чем слушать ваши стенания или стенания ваших менеджеров по поводу уплаты денежных средств. Но эта тактика также носит ограниченный характер и работает с очень крупными партнерами, когда напоминание без вызова взрыва эмоций помогает достичь своей цели в работе с дебиторкой.

Иногда, правда, если вы недостаточно точно подбираете аргументы и у партнера очень высоки уверенность в себе и надежность позиции, вы можете стать героем следующего анекдота.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Поставщик звонит клиенту седьмой раз и говорит: «Сергей Геннадьевич, хотелось бы решить с вами вопрос по оплате». – «Миша, ты мне звонишь уже пятый раз на этой неделе. Давай я расскажу тебе, как мы платим по долгам. На столе у меня лежит пачка счетов толщиной в 30 сантиметров. ОДИН раз в день я вытаскиваю наугад один счет, подписываю и отдаю в бухгалтерию. Так вот, если ты не уймешься – твои счета в нашей лотерее участвовать не будут».

Чтобы этого не произошло, давайте определим шаги переговоров по возврату задолженности. Всего ключевых шагов пять, но вы всегда должны быть готовы изменить все этапы ведения переговоров: и УСТАНОВЛЕНИЯ РАППОРТА, и ВЫЯСНЕНИЯ ПОЗИЦИЙ, и АРГУМЕНТАЦИИ, и КОНТРАРГУМЕНТАЦИИ, и ОСОБЕННО СОЗДАНИЯ ТВЕРДЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ. По сути, чтобы вернуть долг, вам необходимо продать вашему партнеру выгоду от уплаты денег, которая как минимум должна быть в его сознании сопоставима с суммой долга, а как максимум превышать ее.

Вообще, если речь идет о значительной сумме, не надо форсировать события. Очень важно, чтобы партнер признал сам факт задолженности и начал гасить ее хотя бы частями. Так, чтобы каждый ваш контакт с ним заканчивался совместным конструктивным решением. Начните с малого. Как только ваш партнер вступил с вашей помощью на путь «расплаты», после того как он принял решение, вам будет значительно проще раз от раза стимулировать его на новые платежи. Главное – это растопить лед непонимания и отчуждения в межличностном взаимодействии ваших компаний или предприятий.

Обратите внимание, что переговорщики со стороны спецслужб всегда в первую очередь стараются установить эмоциональный контакт с террористами или экстремистами, захватившими заложников, даже разделяют отдельные ценности преступников. Все это делается для того, чтобы со временем повлиять на принятие ими решений в переговорах.

Предлагаю начать анализ переговорной практики с простого примера. Этот пример (табл. 3.4) показывает, что в переговорах по дебиторке необходимо меньше миндальничать с оппонентами, скорее переходить к сути дела и значительно меньше интересоваться его положением дел, а делать акцент на собственные цели по возврату дебиторки.

Таблица 3.4.Пример переговоров

Здесь, как вы поняли, диалог ведется оперативно, целенаправленно. И мы можем позволить себе вести его таким образом, поскольку партнер провинился. Именно чувство вины – это наиболее важный инструмент, который дает возможность сравнительно быстро переходить к сути вопроса.

1-й шаг: приветствие

Естественно, мы сначала приветствуем, обращаемся по имени. Сохранение эмоционального контакта, даже в положении натянутой струны, необходимо, поскольку, если сразу перейти к сути вопроса, мы проявим неуважение к партнеру и он может ответить нам тем же.

2-й шаг: проблематизация

Как вы поняли, мы здесь не уточняем время, которым располагает оппонент, если, конечно, это не человек с особым статусом, значительно превосходящим наш должностной статус. Сразу переходим к проблеме, причем желательно, чтобы клиент не думал, что он – единственная наша проблема. Нужно показать, что вы решаете вопрос системно. Вспомним наш вариант ПРОБЛЕМАТИЗАЦИИ:

– Сергей Михайлович, у нас сейчас началась реструктуризация системы экономической безопасности предприятия.

Сразу могу сказать, что словосочетание «реструктуризация системы экономической безопасности предприятия» имеет своей целью вывести ваш звонок из статуса 163 звонков по долгам в статус «какой-то сложной темы, которая закрутилась у поставщиков в конторе».

Обычно правильно подобранные сложные словосочетания создают эффект неизвестных последствий, а неизвестное всегда волнует (выглядит в некоторой степени пугающим, хотя бы в силу своей неопределенности). Это стимулирует логику контрагента: «Лучше заплатить, а то непонятно, чем эта реструктуризация может обернуться для меня». Лучше быть на хорошем счету.

Таким образом, пока 163 поставщика не позвонили по долгам, ссылаясь на «реструктуризацию своей системы экономической безопасности предприятия», у вас есть шанс подняться из конца списка приоритетных платежей в его начало.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды у нас проходил тренинг по продажам по программе «ПРОГРЕССИВНЫЕ ПРОДАЖИ» 2-я ступень. В программе был заявлен вопрос о работе с просроченной дебиторской задолженностью.

Одна дама-менеджер выразила озабоченность тем, что крупная торговая сеть на протяжении трех месяцев не произвела оплату ранее поставленного товара. Категорийный менеджер игнорировал все похожие аргументы менеджеров, просто не брал трубку и т. д. С учетом того, что все возможности рационального убеждения были исчерпаны, было принято сыграть на государственном статусе поставщика. Закупщику от сети было сказано, что имеющаяся задолженность подрывает экономику нашего государственного унитарного предприятия, и был задан вопрос о том, кто будет нести ответственность за убытки? Стоит добавить, что эту пламенную речь по телефону менеджеру при моей чуткой поддержке пришлось репетировать не менее 3 раз. Тем не менее через неделю на втором блоке программы менеджер заявила, что ситуация с контрагентом урегулирована, долг, движения по которому не было почти 4 месяца, возвращен и репутация строгого поставщика восстановлена.

3-й шаг: уточнение

Уточнение мы делаем для того, чтобы сохранить максимальное внимание нашего контрагента к нашим словам. Держать его в контакте. Дело в том, что если мы задаем вопросы, партнер прислушивается к нашим словам, ведь переспрашивать, чтобы не показаться бестолковым, никто не любит.

4-й шаг: постановка цели

Процесс идет по нашей жесткой схеме: кто, кому, когда, сколько и т. д. Здесь должна быть четкость. Не просите сразу больше, чем должны, но никогда не просите меньше, чем должны. Если просить меньше, то партнер подумает, что чем дольше он тянет, тем меньше его долг. Если вы просите больше, он может расценить это как «наглость» с вашей стороны, а на «наглость» обычно отвечают «наглостью».

5-й шаг это снова хитрый вопрос о действиях: «Что, как вы полагаете, необходимо предпринять для осуществления оплаты?»

Здесь мы сохраняем позицию: вы и контрагент – против долга, а не действие из позиции «вы против контрагента с его долгом». Второй вариант возможен только в случае большой зависимости контрагента от вас или вашей компании.

Для того чтобы рассмотреть практику переговоров по дебиторке более глубоко, предлагаю ознакомиться со следующим примером и анализом применения в нем инструментов влияния.

ПРИМЕР

Начнем с 5-го шага вступления в переговоры по дебиторке:

– Сергей Михайлович, что мы можем с вами сделать для погашения задолженности в 400 тыс. руб. к 1 июня?

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды, помогая моему компаньону, пришлось возвращать задолженность одного высокопоставленного человека, который пользовался услугами нашего агентства политического консультирования. Договоренности создавались через его ответственное лицо. Это лицо после выполнения работ решило, что можно сэкономить на таком проекте, и прибрало деньги к своим рукам. Договора не было, но о задолженности основной заказчик знал.

Возникла задача сделать так, чтобы заказчику стало выгоднее отдать нам деньги, нежели не отдать.

Нам удалось выяснить, что заказчик поставил своей целью продажу одного из своих политических проектов «под ключ». Тогда у моего компаньона возникла идея выступить посредниками в этой сделке перед лицом заказчика, предложив ряд потенциальных клиентов. Естественно, что перед подписанием агентского соглашения заказчику было предложено расставить точки над «i» и во избежание взаимного недоверия погасить задолженность за прошедший период, что и было сделано.

Деньги были получены.

Бывают, разумеется, и более сложные ситуации. На тренингах люди часто рассказывают мне, что их ситуация вообще безвыходная. Они уже сделали все, что можно, и остается только арбитражный суд.

Как, вы думаете, обстоит ситуация на самом деле? В действительности за 3 минуты тренинга, опросив всех посвященных лиц, устанавливается, что на самом деле действенные аргументы за 6 месяцев работы даже не были ни разу применены. Менеджеры не берут на себя ответственность по поводу возврата долга, особенно если долги не их и достались по наследству от другого менеджера или самого коммерческого директора.

Вот один из последних примеров.

Клиент должен уже 6 месяцев 500 тыс. руб. за поставку лакокрасочных материалов для антикоррозийной обработки металлических конструкций. Разговор с менеджером строится так:

– Здравствуйте, Антон Петрович. Компания «ПМВ» – Михайлов Дмитрий.

– Здравствуйте.

– Антон Петрович, я по вопросу оплаты. Когда вы погасите долг?

– Денег нет. Будут, начнем платить.

– Это не ответ.

– Знаю, да что поделать, с нами еще клиенты не рассчитались.

– Нам придется на вас в суд подать.

– Подавайте, я не возражаю. Мы на них подадим, а с вашим иском быстрее деньги получим.

Извините: полная ерунда. Начинаем разбираться в ситуации. Оказывается, что отгрузки в долг разрешил замгенерального по коммерческим вопросам как старому клиенту, который слезно просил войти в его положение. Елки-палки, ведь на это и нужно напирать, формируя потребность заплатить, а не на какой-то эфемерный суд.

– Здравствуйте, Антон Петрович. Компания «ПВМ» (или как там еще?), Михайлов Дмитрий.

– Здравствуйте.

– Антон Петрович, у меня к вам серьезный разговор... – пауза.

– Что случилось? – легкое волнение в голосе.

– Дело в том, что на следующей неделе у нас будет проходить анализ портфеля товарного кредита. По вашей компании задолженность составляет 500 тыс. руб. уже более 6 месяцев. Нам срочно нужно принять решение по работе с вами.

– Денег нет, я же вам говорил.

– Я все понимаю, но вопрос решить в любом случае надо. Я стараюсь вас прикрывать на планерках, но на этот раз ситуация очень сложная. Необходимо срочно начать платить.

– Денег нет.

– Речь сейчас идет не о том, что нужно погасить всю сумму сразу. Мне необходимо продемонстрировать, что движение по вашему долгу идет. Вы же знаете, что продукция к вам пошла только под честное слово замгенерального. Эта ситуация может самым неблагоприятным образом отразиться на нашем партнерстве. Когда у вас возникнет новая потребность в предоставлении товарного кредита, сами понимаете, приоритетность будет у контрагентов, которые отвечают по своим обязательствам. Поэтому необходимо, чтобы 100 тыс. руб. вы погасили до 10 сентября. В противном случае вы потеряете статус постоянного клиента...

Подводя итоги данной главы, необходимо обратить внимание на то, что переговоры по долгам, как и другие важные переговоры, требуют продуманной стратегии и применения специальных тактик, которые в контексте ситуации будут значительно более действенными, чем в любых других переговорах.

В ходе переговоров по возврату дебиторской задолженности очень важно, чтобы в каждом новом случае переговоров с одним неплательщиком ваши аргументы шли по нарастающей.

Первый разговор должен касаться простых и прозрачных причин:

– Сергей Михайлович, у вас срок платежа был вчера, давайте будем решать вопрос об оплате. Что у вас произошло?

Второй разговор должен быть более весомым:

– Сергей Михайлович, вы у меня единственный клиент с такой задолженностью. Вы меня не подводите.

В третьем случае твердость в голосе должна звучать не только в тексте, но и в интонации.

– Сергей Михайлович, вы создаете конфликтную ситуацию. Необходимо решить вопрос оплаты, в противном случае я вынужден буду передать ваш вопрос в службу безопасности (в коллекторское агентство).

Уже в четвертый раз по нарастающей мы апеллируем к мотивации партнера сохранить репутацию.

– Сергей Михайлович, необходимо установить срок и погасить задолженность до 1 июня.

К этому разговору вы присовокупите письмо на имя генерального директора или председателя совета директоров, в котором уточните, что если оплата в размере задолженности X не будет переведена на ваш счет, то все подрядчики и поставщики вашего должника в письменном виде будут уведомлены о сумме задолженности и сроках нарушения установленного периода оплаты.

И лишь на 5-6-й ступени вы подаете в арбитражный суд – естественно, если все необходимые документы у вас есть и вы приняли это решение.

К сожалению, часто бывает так, что договариваетесь об оплате вы с одним человеком, а решает вопрос – другой.

Поэтому необходимо всегда помнить, что для того, чтобы получить качественно новый результат в переговорах по дебиторке, нужно приводить качественно новые аргументы или выходить на качественно новых лиц, принимающих решения со стороны контрагента.

Многие сомневаются, стоит ли обходить лиц, принимающих решение одного уровня, выходя на более высокий уровень. Рекомендую относиться к этому так: результата у вас нет, терять вам нечего, поэтому качественно новые достижения по вашему вопросу могут быть достигнуты лишь при качественно новых решениях и вариантах поведения.

А вообще, дебиторскую задолженность лучше всего не допускать. Для этого необходимо строить первичные переговоры по контракту таким образом, чтобы клиенту всегда казалось выгоднее заплатить вперед. Для этого утверждаются специальные документы вроде «Системы привилегированного ценообразования» по контрактам с вашей компанией. Более подробно эти системы будут описаны в моей книге «Методы активизации продаж».

Кроме того, важно осуществлять профилактику возникновения просроченной дебиторской задолженности, поэтапно контролируя сроки оплаты и заблаговременно напоминая клиенту день оплаты, ее объем и обязательства. Чем раньше вы начнете отслеживать оплату, тем раньше поймете, что клиент водит вас за нос. И тем раньше вы поймете, какие качественно новые действия необходимо предпринять для возврата задолженности.

Необходимо иметь в виду, что чем больше срок неуплаты долга, тем меньше вероятность его возврата или, наоборот, тем выше вероятность невозврата.

Важным инструментом профилактики просроченной дебиторской задолженности является также механизм получения гарантийных писем об оплате.

Гарантийное письмо в известной степени подстраховывает вас от задержки оплаты, поскольку его подготовка, как правило, требует участия несколько лиц, принимающих решения: человека, который создает с вами договоренности, и человека, который подписывает гарантийное письмо. В том случае, если это одно и то же лицо, гарантийное письмо фиксирует на бумаге ваши договоренности. При этом, однако, необходимо учесть, что для фиксации не эфемерных, а твердых договоренностей рекомендуется, чтобы гарантийное письмо составлялось по вашей форме.

Там должен быть указан исходящий номер письма, дата его подписания, срок оплаты, а также сумма и должность с расшифровкой лица, подписывающего документ. Естественно, печать. В некоторых случаях необходимо, чтобы была поставлена подпись с расшифровкой и руководителя финансовой службы или главного бухгалтера. Эта совокупность требований к оформлению гарантийного письма снимает риск возникновения просроченной задолженности.

В переговорах по возврату дебиторки очень важно также соблюсти ролевые позиции в переговорах. Оптимально, если вы ведете переговоры из позиции «Взрослый»-«Взрослый». Но некоторые участники начинают играть роль «Родителя» и делают выговор партнерам, некоторые начинают просить из позиции «Дитя» и т. д. Для того чтобы определить, насколько часто вы ведете переговоры из той или иной позиции, пройдите короткий тест, который позволит вам сделать определенные выводы и понять, чего больше в вашей деловой позиции «детского» (Дитя), взрослого (Взрослый) или родительского (Родитель) (рис. 3.1).

Важно также при этом помнить, что если вы ведете переговоры из позиции «Родитель»-«Родитель» с взаимными обвинениями и желанием перевоспитать – это изначально проигрышная тактика. Позиция «Дитя»-«Дитя», когда разговор идет в русле: «"А я хочу". – "А я нет. Нам надо..."» – тоже ни к чему хорошему не приведет. Ваша задача заключается в том, чтобы перевести контрагента из позиции «Дитя» или позиции «Родитель» в позицию «Взрослый», тогда пошаговая технология переговоров будет наиболее эффективной.

Умение соблюдать четкую ролевую идентификацию поможет вам и при переговорах с персоналом или профсоюзом. Помните не нужно учить оппонентов жить. В этих ситуациях всегда есть риск научиться самому, но уже на своих ошибках.

ИНСТРУКЦИЯ

Оцените, в какой степени относятся к вам приведенные ниже высказывания (в баллах от 0 до 10).

Посчитайте баллы в следующих графах, для того чтобы их сложить и выяснить, какая ролевая позиция в переговорах наиболее для вас характерна:

Р – 3, 6,9, 12, 15, 18, 21 («родитель»).

В – 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 («взрослый»).

Д-1,4, 7, 10,13,16, 19 («дитя»).

Рис. 3.1.Пример теста «Родитель-Взрослый-Дитя»

 

4. Переговоры работодателя и профсоюза: как достичь согласия

Эта глава представляет собой интервью автора, посвященное вопросам урегулирования противостояния персонала и работодателя в рамках переговоров по инициативе профсоюзов. В интервью показаны возможности осуществления влияния в ходе переговоров обеими сторонами, основные ошибки, допускаемые участниками, а также методы отстаивания интересов в конструктивной манере, позволяющей достигать желаемого результата.

Конфликт интересов между коллективом и работодателем – тема вечная и всегда актуальная. Часто в компании складывается революционная ситуация, которую можно описать в двух словах: «Верхи не могут, а низы не хотят». Требуется желание для удовлетворения взаимных претензий, без этого обе стороны проигрывают: деньги не начисляются, производство встает. Как же урегулировать конфликт?

Денис, вы являетесь экспертом по результативным переговорам, автором учебного пособия «Сценарии управленческих и деловых коммуникаций» в парадигме Fi.S.E.Q.-подхода, депонированного Российским авторским обществом под патронажем Президента РФ. Вопрос: применимы ли технологии коммерческих переговоров для достижения консенсуса работодателя и профсоюза?

Д. Н.:Вне всякого сомнения. При этом, однако, необходимо учитывать ряд обстоятельств: в переговорах работодателя и профсоюза никто никому ничего не продает. Все друг друга достаточно хорошо знают. С одной стороны, это упрощает взаимодействие переговорщиков, а с другой – осложняет переговоры, поскольку уже нет шанса произвести нужное первое впечатление и создать договоренности «с чистого листа».

Какие алгоритмы и принципы переговоров тем не менее можно применить в урегулировании конфликта интересов в трудовых отношениях?

Д. Н.:Первый принцип заключается в том, что на каждые переговоры должны быть сформулированы четкие цели: стратегические и тактические. Стратегические цели должны касаться решения ключевых вопросов в обозримой перспективе. Тактические цели должны касаться создания договоренностей здесь и сейчас. Как правило, сразу решить глобальный вопрос, назревающий годами, не представляется возможным, поэтому часто необходимо приходить к общему знаменателю постепенно, делая из оппонента союзника, а из союзника – единомышленника в тех вопросах, которые вас объединяют. Иными словами, в переговорах необходимо концентрироваться на общих интересах, а не на противоречиях.

– Как распознать манипуляцию в переговорах?

Д. Н.:Это просто: если ваш оппонент не идет навстречу и склонен к ультиматумам «если не так, то мы отключим газ...», как в известном фильме, то здесь налицо манипуляция, проводимая в интересах только одной из сторон, причем за счет другой стороны. Это очень наглядно. Ключевое отличие манипуляции – влияние с целью выиграть в одностороннем порядке вопреки интересам другой стороны.

Также манипуляции в переговорах можно распознать, когда оппоненты делают продолжительные вводные к своим аргументам. Как правило, основная цель такой стратегии увеличить статус аргументов не за счет их содержательной части, а за счет большего времени обсуждения того или иного аргумента. Понятно, если на 3-часовых переговорах 40 минут уделяется аргументу, который не стоит и выеденного яйца, это изматывает противоположную сторону и в переговорах начинает играть роль не интеллектуальная составляющая, а физическая выносливость сторон.

– А какие уловки в переговорах вы считаете проявлением влияния?

Д. Н.:В действительности любые уловки могут быть проявлением влияния, если вы их применяете не только в своих интересах, но и в интересах другой стороны, например когда хотите формировать создание твердых договоренностей, учитывая интересы обеих сторон. Тем не менее хорошей уловкой является метод так называемых «красных слонов». Этот метод предполагает, что в проект соглашения вы закладываете три вида условий: третьестепенные, второстепенные и первостепенные. Первые вы отстаиваете большую часть переговоров, первые 2 часа, и с тяжелым боем сдаете, вторые вы обсуждаете почти так же интенсивно, как и первые, около полутора часов, но постепенно уступаете, а первостепенные – принципиальные – вы не отдаете ни в коем случае. Главное заключается в том, чтобы отвлечь внимание партнеров от наиболее важных, последних условий и получить их в любом случае в качестве финального бонуса, полностью вымотав партнера.

– Вы могли бы привести пример других уловок с целью оказания влияния в общих интересах сторон?

Д. Н.:Разумеется. Давайте вспомним разгар схлынувшего финансового кризиса. Инжиниринговая компания в период большого экономического спада оказалась перед дилеммой: сокращать персонал или сокращать фонд оплаты труда. Естественно, что уменьшение зарплат противоречило интересам персонала, а сохранение зарплат на прежнем уровне – интересам работодателя. В переговорах с персоналом была избрана стратегия «Выбор без выбора». Сотрудникам были предложены альтернативы: либо согласиться на двукратное снижение зарплат с сохранением распорядка сорокачасовой трудовой недели, либо выход на трехдневную рабочую неделю с пропорциональным снижением зарплат. Естественно, коллектив выбрал второй вариант как менее убыточный и более свободный. Таким образом, были учтены интересы всех сторон: работодатель уменьшил затраты и сохранил команду, а коллектив сохранил рабочие места и высвободил время для дополнительного заработка на период сложной экономической ситуации. Эта стратегия применима и наоборот. Например, если профсоюз готов договариваться, он может предложить работодателю два варианта: тот, который нужен ему, и другой – еще хуже первого для работодателя. Тогда у работодателя будет возможность «сохранить лицо», оставляя решающее слово по выбору варианта за собой. Другое дело, что это управляемый выбор, который подготовлен другой стороной.

– Какие психологические нюансы ведения переговоров существуют: на чем нужно делать акцент, когда аргументы партнеров неочевидны и нужно понять, истинны ли суждения и нет ли «блефа» оппонентов, который может повлечь за собой неверные решения?

Д. Н.:Очень важно уметь читать язык жестов. Если партнер скрещивает руки на груди, отклоняется от вас в ходе переговоров, скорее всего, вы высказываете спорные тезисы и он с вами не согласен. Тогда нужно делать акцент на тезисы, не вызывающие сомнения, постепенно подводя оппонента к собственной точке зрения. Что касается блефа в переговорах – его можно выявить, также основываясь на языке жестов. Например, если партнер приводит данные, которые невозможно проверить, он может выдать неправду, прикасаясь к носу или к мочке уха. Тело не врет, главное – уметь читать его знаки. Особенно важно обращать внимание на делегацию оппонентов, скорее всего, сигналы блефа вы найдете не у главного переговорщика, а у представителей его команды, которые невольно выдадут его ложь.

– На что важно обращать внимание при подготовке и ведении переговорного процесса?

Д. Н.:Принципиально переговоры включают несколько основных составляющих:

Во-первых, установление контакта сторон, эмоциональное расположение оппонентов с целью достижения результата на ваших условиях. На этом этапе рекомендуется четко формулировать вашу цель на переговорах. Как правило, в переговорах одерживает верх тот, кто первый озвучивает свою точку зрения на проблему и дает ее экономическое обоснование. Это как в шахматах – белые начинают и выигрывают. Конечно, может выиграть и вторая сторона, но изначально с психологической точки зрения шансы у нее чуть меньше.

Кроме этого, ни в коем случае нельзя заявлять одну и только одну позицию в переговорах, обязательно нужно предлагать альтернативные решения и демонстрировать готовность идти на уступки оппоненту.

При этом заранее надо понимать, на какие уступки вы готовы пойти, и изначально озвучиваемая цель не должна быть вашей крайней точкой переговоров.

Во-вторых, осуществляется выяснение позиций оппонентов в переговорах. Задавая вопросы, вы сможете предвосхитить аргументы другой стороны и правильно подобрать технологию контраргументации и ответов на возражения. Выяснение позиций оппонентов (особенно в условиях впервые проводимых переговоров) необходимо начинать с обоснованного вопроса. Например: «Для того чтобы нам с вами прийти к общему знаменателю, разрешите, я уточню ряд моментов». Затем с согласия оппонентов с помощью вопросов вы можете управлять ходом переговоров. И здесь помогут такие вопросы, как:

«С чем связаны ваши требования по... (интересующему вопросу)?»

«Насколько вы готовы договариваться?» Ключевой вопрос, который может предрешить исход переговоров: «Что нам с вами необходимо сделать для того, чтобы (допустим) обеспечить индексацию заработной платы на данном этапе?»

– Иными словами, мы не спрашиваем, согласна или нет другая сторона, а спрашиваем, что надо предпринять для решения вопроса?

Д. Н.:Да, тем самым мы устанавливаем плацдарм для решения вопроса на наших условиях, демонстрируя готовность идти навстречу работодателю по непринципиальным позициям. Нужно быть всегда готовым заплатить за ваш результат в переговорах какими-либо уступками, не меняющими кардинально вашу цель.

В-третьих, особое внимание необходимо обратить на подготовку аргументации. Всегда важно показывать оппонентам выгоды от принятия решений на ваших условиях, начиная от стабилизации социально-психологического климата и заканчивая перспективой роста производительности труда. При этом, разговаривая с представителями интересов работодателей, необходимо уметь оперировать стоимостными показателями (себестоимость, прибыль, рентабельность), чтобы общаться «на одном языке»; знать, какова стоимость ваших требований (увеличение социальных льгот, увеличение размера тарифной ставки 1-го разряда, увеличение доли постоянной части оплаты труда и т. п.) и насколько может сегодня позволить себе работодатель реализацию данных требований.

– Сложные переговоры рано или поздно повлекут за собой возникновение возражений. Как правильно переубедить принципиального партнера, готового на все для достижения своих целей в переговорах?

Д. Н.:В работе с возражениями на этапе контраргументации также существует несколько ключевых шагов. Первое: необходимо уметь смягчать любое возражение. Например, на возражение, связанное с ухудшением конъюнктуры рынка, падением спроса, можно ответить смягчающей фразой: «Если я вас правильно понял, динамика спроса на продукцию предприятия вызывает у вас сомнения в возможности увеличить ФОТ?» Дальше продолжаем: «Да, с одной стороны, оплата труда – это ключевая и наиболее управляемая статья себестоимости, на которой можно сэкономить. И все же давайте взглянем на это с другой стороны: низкая мотивация коллектива способна повлечь за собой еще более отрицательные экономические последствия и сказаться на доходности предприятия». И здесь уже можно переходить к формулировке конкретных предложений для создания договоренностей с оппонентами.

Например, предложить поэтапное увеличение заработной платы, изначально предлагая более высокий процент роста и постепенно приходя к тому проценту, с которым психологически будет готов согласиться работодатель.

Самое главное, чего никогда нельзя делать на переговорах, – это переходить на личности в обсуждении проблем. Если вы чувствуете, что решение клонится не в вашу пользу и вы не в силах этому воспрепятствовать, стоит выбрать момент и прекратить переговоры, сославшись на необходимость дополнительных консультаций. Тем самым вы сможете выбить почву из-под ног оппонентов, как бы ни профессионально строилась их аргументация.

– 27 июля 2010 г. принят Федеральный закон № 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)». Могли бы вы высказать свое мнение о законе и практической пользе деятельности медиаторов в настоящее время?

Д. Н.:Полагаю, что данный нормативный акт носит в известном смысле политический характер, акцентируя внимание на возможности досудебного решения конфликтов персонала и работодателя. Это цивилизованная практика, к которой нам еще предстоит привыкнуть. Безусловно, суд должен быть последней инстанцией, в которую необходимо обращаться. Медиатор способен действовать более рационально, не включаясь эмоционально в конфликт и сохраняя здравые суждения, не следовать вредным в стратегической перспективе принципам. Медиатор – это профессионал, который поможет урегулировать противоречие даже там, где стороны заходят в тупик, руководствуясь зрелыми, а не перезрелыми интересами.

Беседовала Светлана Гиниева,

исполнительный вице-президент СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами», кандидат экономических наук