Я одержим крикетом. Чем бы я ни занимался, эта великолепная игра всегда присутствует на задворках моего сознания. Радость, воспоминания, драматические моменты, сложности и проблемы, взлеты и падения – это бескрайнее поле возможностей.
Для тех, кто незнаком с крикетом, скажу – это интернациональный вид спорта, в который играют на зеленом поле овальной формы летом и ранней осенью. Популярнее всего крикет выше в бывших и нынешних странах – участницах Британского Содружества. Как и в бейсболе, в крикете игрок, получив крученый мяч, старается ударить по нему и сделать как можно больше ранов. Питчер – это боулер, бэттер – это бэтсмен, поле – это калитка, а филдеры стараются вытолкнуть бэтсмена с поля. Да, бывают варианты игры, когда матч продолжается по многу дней, но в этом случае в бейсболе команды состязаются до выигрыша в сериях из трех, пяти и даже семи геймов. Оба вида спорта очень сложные, но достаточно сказать, что команда, сделавшая больше ранов, выигрывает.
Эта книга – не учебник с описанием азов крикета, но все-таки в ней невозможно обойтись без метафор из крикета и бизнеса.
Как и большинство выходцев из Южной Азии, я непонятным образом влюбился в эту самую английскую из игр, в которую играют на пыльных площадках на плоскогорье Декан в Южной Индии.
Там, на этих полях, я многое узнал о себе самом, когда добивался побед и терпел поражения в качестве боулера, бэтсмена и филдера. Даже сегодня я ловлю себя на том, что размышляю о нюансах правил игры в крикет и о том, как красиво выглядит команда из одиннадцати игроков, действующих как одно целое.
В моем детстве, когда отцовская работа на государственной службе забрасывала нас в административные центры округов штата Андхра-Прадеш или на холмы Массури, который нынче располагается в штате Уттараханд, крикет не был настолько популярен, как сейчас. Это сегодня Индийская премьер-лига продает десятилетние права на телетрансляцию матчей за миллиардные суммы, но в те дни, когда мы переехали в Хайдарабад, знакомство с этой игрой стало для меня, восьмилетнего мальчугана, настоящим событием.
Мы поселились в арендованном доме в районе Сомаджигуда. Нашим домовладельцем был господин Али, снисходительный и немного надменный уроженец Хайдарабада, который во время работы в автомастерской всегда надевал крикетную кепку Университета Османия. Он знал множество историй о великих крикетистах Хайдарабада 1960-х годов и однажды взял меня на матч между командами Хайдарабада и Бомбея (который сегодня носит название Мумбаи). В первый раз я попал на огромный крикетный стадион «Фатех Майдан» – и в тот день крикет во всем своем великолепии сразил меня наповал.
Моими героями стали М. Л. Джесимха, Абид Али, Мумтаз Хусейн. За Бомбей играли такие звезды, как Сунил Гаваскер и Ашок Манкад, но я не помню, чтобы кто-то из них произвел на меня впечатление, хотя в тот день они и побили Хайдарабад. Я был заворожен уже самим присутствием на поле М. Л. Джесимхи – с его модным подвернутым воротничком и особенной манерой двигаться. Помню, как в тот день господин Али описывал мне «волшебные мячи» Мумтаза Хусейна, а я смотрел, как Абид Али в среднем темпе берет калитку.
Скоро отца вновь перевели в другой город, и я пошел в школу в Дели. Там я увидел свой первый тестовый матч на стадионе «Фероз Шах Котла». Играли сборные Индии и Англии. Матч произвел на меня неизгладимое впечатление. Помню, как английский бэтсмен Денис Эмисс и боулер Джон Левер сообща разгромили Индию за один иннингс – я переживал из-за этого неделями. Эмисс сделал двести ранов, а Левер, который играл в первом в своей карьере тестовом матче, весь день подавал мячи в среднем темпе с такой подкруткой, какой я никогда прежде не видел. Внезапно все индийские игроки оказались вне игры.
Когда мне исполнилось десять, я вернулся в Хайдарабад. В следующие шесть лет я был безнадежно влюблен в крикет как член команды Хайдарабадской государственной школы. Вместе со мной в школу ходили двое детей Джесимхи, так что мы жили в окружении славы, традиций и одержимости крикетом. В те дни все только и говорили о двух игроках нашей школьной команды. Одного из них звали Саад бин-Ян (это был племянник знаменитого индийского игрока в крикет, капитана команды «Тайгер Патауди»). Еще учась в школе, он сделал сто ранов в матче за сборную Южной зоны (которая представляла наш регион – Южную Индию) против команды Западной Индии. Я начал играть во второй команде, а потом перешел в старшую команду, которая выступала в высшей лиге Хайдарабада. Мы оказались единственной школьной командой в этой лиге; у всех остальных спонсорами были банки и различные компании. Участники турнира «Ранджи Трофи» часто появлялись на играх лиги, добавляя интриги в напряженное соперничество.
Знаете, что меня больше всего поражает в крикете? То, что он завораживает меня до сих пор, хотя я живу в стране, где в него не играют (пусть Америка больше ста лет назад время от времени и принимала у себя турниры с участием команд из Австралии и Англии). Мне кажется, крикет чем-то похож на удивительный русский роман с сюжетами внутри сюжетов, действие которых разворачивается на протяжении множества актов. А в конце один блестящий удар или три ловко закрученных мяча в корне меняют развязку.
Я люблю рассказывать три истории из моего краткого, как миг, крикетного прошлого. Они напрямую соответствуют принципам бизнеса и лидерства, которым я следую сегодня как глава компании.
Первый принцип – страстно и рьяно бороться до конца в ситуации неопределенности и страха. Однажды летом в школьные годы мы играли с командой, в составе которой было несколько игроков из Австралии. Во время матча наш учитель физкультуры, бывший кем-то вроде главного тренера команды, заметил, что нам нравится, как играют оззи. В самом деле, они нас сильно напугали: мы никогда не играли с иностранными командами, а Австралия, конечно же, высоко котировалась в крикетной табели о рангах. Теперь-то я понимаю, что наш учитель сильно походил на тренера по американскому футболу – он был слишком громогласным и очень агрессивным. Он нисколько не ощутил пережитого нами чувства восхищения и трепета. Сначала он рявкнул на нашего капитана: «Побольше агрессии!» Я был боулером и при этом ужасным филдером, а он поставил меня на линию нападения, прямо рядом с сильными австралийскими бэтсменами. Я был бы рад занять позицию где-нибудь подальше, а меня бросили в самую гущу схватки. Со временем, сосредоточившись и обретя новую энергию, мы стали вполне конкурентоспособной командой. Эта история научила меня, что нужно всегда уважать соперника, но не трепетать перед ним. Просто иди и борись.
По зрелом размышлении, второй принцип – это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом – личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне. Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелегким.
Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20–25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним. Это же наш звездный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко все разрушить.
Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип – это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручеными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своем примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на мое место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку – бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть ее будет непросто. Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных ее членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, – это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.
Тот капитан команды еще много лет после этого участвовал в престижных соревнованиях «Ранджи Трофи». Он преподал мне весьма ценный урок.
Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период ее взлета. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.
Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредоточиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, – так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания.
Рождение нашего сына Зейна в августе 1996 года стало точкой водораздела на нашем с Ану жизненном пути. Асфиксия плода в утробе невероятным образом изменила нашу жизнь. Мы пришли к пониманию того, что жизненные проблемы не всегда можно решить так, как нам хочется. Мы должны были научиться смирению.
Когда мы привезли Зейна домой из отделения интенсивной терапии, Ану немедленно взяла на вооружение данную философию. Каждый день мальчику нужно было делать различные процедуры, не говоря уже о нескольких хирургических операциях в рамках последующего лечения после изматывающего пребывания в больнице. И Ану с любовью сажала сына в детское автокресло и возила его по врачам – день за днем, с раннего утра до позднего вечера. Кроме того, они регулярно наведывались в отделение интенсивной терапии детской больницы Сиэтла. Эта больница превратилась для нашей семьи во второй дом, а медицинская карта Зейна разбухла и стала толщиной с кирпич. И сегодня, и всегда мы в неоплатном долгу перед персоналом этой больницы, где Зейна любили и заботились о нем всю его жизнь – с рождения и до совершеннолетия.
Во время одного из посещений отделения интенсивной терапии (это было уже после того, как я занял пост CEO) я заглянул в палату сына, где жужжали и попискивали медицинские приборы, и увидел все в ином свете. Мне бросилось в глаза, как много аппаратуры работает на Windows и что все больше устройств подсоединено к облаку. Я обратил внимание на сеть хранения массивов данных и на вычислительные мощности – на все те базовые технологические возможности, которые мы сегодня принимаем как должное. Это было наглядное доказательство того, что наша работа в Microsoft вышла за пределы одного только бизнеса. Сегодня она подарила жизнь хрупкому юноше. Кроме того, эта ситуация дала твердую основу нашим догадкам и предположениям в работе над облачными технологиями и Windows 10. Помню, как подумал: «Мы движемся правильным курсом».
Состояние моего сына заставляет меня постоянно поддерживать в себе увлеченность новыми идеями и чувство сопереживания, которые я унаследовал от родителей. Я и стараюсь – и дома, и на работе. Встречаясь с людьми в Латинской Америке, на Ближнем Востоке или в каком-нибудь городке в американской глубинке, я всегда пытаюсь понять их мысли, чувства и переживания. Я отец, который умеет сопереживать, и я постоянно поддерживаю в себе желание узнать, что у каждого на сердце. Это делает меня лучшим лидером.
Но невозможно быть лидером, способным на сопереживание, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии, которые мы создаем, влияют на их повседневную жизнь. Множество людей во всем мире сегодня зависят от мобильных и облачных технологий, сами того не ведая. Больницы, школы, предприятия, научные центры используют так называемую общедоступную облачную среду – систему универсальных компьютеров и сервисов обработки данных, имеющих защиту конфиденциальности и доступных через открытую сеть. Облачные вычисления дают возможность оперировать огромными массивами данных. Они позволяют производить аналитическую и интеллектуальную обработку информации и превращать догадки и гипотезы в обоснованные прогнозы. Облачные технологии способны менять судьбы людей, компаний и целых обществ.
Путешествуя по миру в качестве главы компании, я видел множество примеров взаимодействия между сопереживанием и технологиями.
В том государстве, где я родился, и в другом, где я ныне живу, школы используют силу облачных вычислений для обработки огромных объемов данных и получения аналитических выводов, которые позволяют снизить показатели отсева учащихся. И в индийском штате Андхра-Прадеш, и в городе Такома в американском штате Вашингтон многие дети бросают школу. Проблема в отсутствии возможности, а вовсе не в недостатке желания. Облачные технологии помогают прежде всего детям и их семьям. Потому что интеллектуальная обработка данных в облаке дает возможность предсказать, кто из учеников с большей долей вероятности бросит учебу, и направить ресурсы на оказание помощи, в которой они нуждаются.
Благодаря мобильным и облачным технологиям стартап в Кении создал аккумулятор солнечной энергии. Теперь люди, живущие на два доллара в день, могут взять в аренду безопасные и дешевые светильники и экономичные кухонные плиты, заменив ими опасные керосинки, которые к тому же загрязняют окружающую среду. Это гениальный план, потому что данный стартап может попутно обеспечить клиентам кредитный рейтинг, который впервые предоставит им доступ к капиталу. Инновационная система платежей с мобильного телефона позволяет обитателям обширных кенийских трущоб платить по 40 центов в день за солнечную энергию. Это, в свою очередь, генерирует данные для кредитной истории, которая позволит этим людям получить деньги на прочие нужды.
Один греческий университет сотрудничает с пожарными службами своей страны, прогнозируя и предотвращая крупные лесные пожары при помощи облачных данных. В одном из таких пожаров в 2007 году погибло 84 человека и выгорело 670 тысяч акров леса. Теперь пожарные вооружены аналитическими данными о скорости распространения пожара, его интенсивности, смещении периметра, близости к водным источникам, а также микроклиматическими прогнозами, составленными на основе сигналов удаленных датчиков. Это позволяет ликвидировать пожары на ранней стадии, спасая людей и имущество.
Шведские ученые используют облачные технологии, чтобы как можно раньше и точнее обследовать детей на предмет дислексии – расстройства чтения, влияющего на образовательные возможности миллионов людей. В школах анализируют данные о движении глаз учеников, которые сопоставляются с набором данных о людях, которым поставили диагноз «дислексия» 30 лет назад. Точность диагностирования возросла с 70 до 95 процентов, а время, требуемое для постановки диагноза, сократилось с трех лет до трех минут. Это означает, что ученики, их родители и учебные заведения раньше подготовлены к этой проблеме и им легче с ней справиться.
В Японии краудсорсинговые данные, собранные сотней датчиков по всей стране, помогли провести открытый мониторинг сведений о радиационном заражении после аварии на АЭС «Фукусима» и тем самым снизить риск в отношении качества пищевых продуктов и их перевозки. Тринадцать миллионов измерений с 500 удаленных датчиков позволили сформировать тепловую карту, предупредившую власти об угрозе производству риса в некоторых районах.
В Непале после разрушительного землетрясения, которое произошло в апреле 2015 года, сотрудники ООН, оказывающие помощь при стихийных бедствиях, использовали общественное облако для сбора и анализа огромного массива данных о школах, больницах и домах. Это помогло ускорить получение компенсаций, принятие антикризисных мер и оказание другой помощи.
Сегодня трудно представить себе устройства, не подсоединенные к облачной среде. Все пользовательские приложения, такие как O365, LinkedIn, Uber и Facebook, «живут» в облаке. В фильме «Крид: Наследие Рокки» с Сильвестром Сталлоне в главной роли есть замечательный эпизод. Чемпион набрасывает на листке бумаги расписание тренировок для своего протеже, который быстро делает снимок себе на смартфон. Когда парнишка собирается уйти, Рокки кричит: «Эй, а листок тебе не нужен?»
«Да он у меня уже вот здесь, в облаке», – отвечает парень.
Стареющий Рокки задумчиво заводит глаза: «Облако? Что еще за облако?» Рокки, возможно, и не слышал об облаке, зато миллионы людей полагаются на эту технологию, а Microsoft – лидер облачных технологий, которые сегодня меняют правила игры. Хотя еще несколько лет назад исход казался весьма сомнительным.
К 2008 году над Microsoft начали сгущаться тучи. Кривая поставок ПК – кровь в финансовых жилах компании – выровнялась. Тем временем продажи смартфонов и планшетов Apple и Google шли вверх, принося их создателям растущие прибыли за счет поисковых сервисов и интернет-рекламы – здесь Microsoft конкурировать не могла. А компания Amazon потихоньку запустила Amazon Web Services (AWS), обеспечив себе на годы вперед лидерские позиции в высокодоходном и быстроразвивающемся сегменте облачных сервисов.
Логика наступления эры облачных технологий проста и убедительна. ПК-революция 1980-х под предводительством Microsoft, Intel, Apple и других лидеров сделала вычислительные технологии доступными и дома, и в офисе – причем по всему миру. 1990-е годы ознаменовались наступлением эры «клиент – сервер», которая удовлетворила потребности миллионов пользователей, желавших передавать данные по сети, а не при помощи дискет. Однако увеличение расходов на обслуживание серверов в непрерывно расширяющемся океане данных, а также появление компаний и сервисов вроде Amazon, Office 365, Google и Facebook не оставили серверам ни единого шанса. Возникновение облачных сервисов коренным образом изменило экономические основы информационных технологий. Они стандартизировали и упорядочили вычислительные ресурсы, а также автоматизировали выполнение задач, которые прежде выполнялись вручную. Появилась возможность гибкого масштабирования на основе самообслуживания и оплаты по факту. Облачные провайдеры вкладывали средства в огромные дата-центры по всему миру, а потом сдавали их в аренду пользователям по сниженным ценам. Свершилась облачная революция.
Благодаря сервису AWS компания Amazon одной из первых получила выгоду. Там быстро поняли, что ту же облачную инфраструктуру, которую они использовали для продажи книг, фильмов и других розничных товаров, можно сдавать в аренду на временной основе другим компаниям и стартапам, которым это обойдется гораздо дешевле, чем создание собственного облака. К июню 2008 года в Amazon трудились 180 тысяч разработчиков, которые создавали приложения и сервисы для облачной платформы, а у Microsoft на тот момент еще не было коммерчески состоятельного аналога.
Все вышеперечисленное и стало источником проблем для Microsoft. Еще до Великой рецессии 2008 года наши акции покатились под уклон. В тот год Билл Гейтс совершил давно запланированный шаг, оставив компанию, чтобы сосредоточиться на деятельности Фонда Билла и Мелинды Гейтс. Но вместе с ним ушли и другие. Кевин Джонсон, президент Windows и направления онлайн-сервисов, объявил, что уходит из компании на должность CEO Juniper Networks. В ежегодном послании акционерам Билл Гейтс и Стив Балмер сообщили, что Рэй Оззи, создатель Lotus Notes, становится новым главным архитектором программного обеспечения (это бывший титул Билла), подтверждая тем самым, что на арену интернет-рекламы и поисковых технологий выходит новое поколение лидеров.
Облачные технологии в том году в послании не упоминались, однако стоит отдать должное Стиву – у него уже имелись и план на игру, и полное представление об игровом поле. Этот предприимчивый, храбрый и увлеченный лидер однажды позвонил мне и сказал, что у него есть идея: он хотел, чтобы я стал техническим руководителям направлений интернет-поиска и интернет-рекламы. Позднее этот продукт будет перезапущен под маркой Bing и станет одним из первых проектов Microsoft, рожденных в облаке.
К слову, поисковые движки генерируют прибыль за счет разновидности рекламы, известной как аукцион. Рекламодатели делают ставки на ключевые слова поиска, соответствующие их продуктам или услугам. Тот, кто заявит самую высокую ставку, получит возможность показать объявление на странице с результатами поиска. Задайте «найти автомобиль», и вам выпадут названия автосалонов, которые, скорее всего, заплатили, чтобы вы их увидели в выдаче поисковика.
Обеспечивать надлежащее обслуживание и потребителей, и рекламодателей слишком сложно и затратно в плане вычислений. Пока Microsoft сражалась за увеличение доли поискового рынка, Стив инвестировал в него, предвидя, что компании придется конкурировать и в других сегментах, помимо Windows и Office, а значит, нужно создать великую технологию, которая станет будущим нашей индустрии. Microsoft пришлось выдержать сильнейшее давление, чтобы не отстать от растущего облачного бизнеса Amazon. И в этот бизнес Стив и предложил мне вступить.
«Ты все-таки подумай, – добавил Стив. – Возможно, это твоя последняя работа в Microsoft. Если потерпишь неудачу – парашюта не будет. Упадешь вместе с самолетом». Мне тогда стало любопытно, что это было – черный юмор или совершенно недвусмысленное предупреждение. Ответа я не знаю до сих пор.
Несмотря на предостережение, это предложение меня заинтриговало. Я принял новый развивающийся бизнес под эгидой Microsoft Dynamics. Бразды правления мне вручил Дуг Бёргам, который впоследствии стал губернатором Северной Дакоты. Дуг был лидером, умеющим вдохновить подчиненных, и моим наставником в деле лидерства. В его представлении бизнес и работа не существовали сами по себе, а были частью более масштабной общественной конструкции и внутренней опорой человеческой жизни. Некоторые уроки, которые преподал мне Дуг, и сегодня во многом определяют мою лидерскую сущность.
Возглавить команду Dynamics! Об этом можно было только мечтать. Впервые я получил возможность руководить делом от начала до конца. Я готовился к этому почти пять лет и располагал всеми необходимыми связями как внутри Microsoft, так и вне компании, чтобы продвинуть бизнес Dynamics. Но все же предложение Стива заставило меня покинуть зону комфорта, ведь я никогда не работал в бизнесе, ориентированном на прямое взаимодействие с клиентом, особо не следил за успехами Microsoft в области поисковых систем и за нашими первыми опытами построения облачной инфраструктуры. И вот однажды вечером, проведя на работе долгий день, я решил отправиться в Здание 88, где размещалась группа инженеров, занимающихся разработкой интернет-поиска. Мне хотелось походить по коридорам и разобраться, кто есть кто. Как еще я мог установить контакт с командой, которой мне предлагают руководить?
Было около девяти вечера, но парковка была сплошь уставлена машинами. Я-то ожидал увидеть парочку трудоголиков, задержавшихся на рабочем месте, – но не тут-то было! Команда в полном составе трудилась за своими столами, поедая какой-то фастфуд. В общем, я ни с кем толком не поговорил, но то, что я увидел, заставило меня задаться вопросом: что движет этим людьми, почему они вот так работают? Должно быть, в Здании 88 происходит нечто очень важное!
Команда этих людей, их приверженность и преданность делу положили конец моим колебаниям. Я сказал Стиву: «Ладно, согласен». Какого цвета был мой парашют? Да у меня никакого не было! Я вступал в новый мир, и оказалось, что этот шаг стал счастливым случаем. Я и не подозревал, что новое назначение станет испытательным полигоном для меня лично как будущего лидера и для будущего всей компании.
Очень быстро я понял: чтобы выстроить онлайновый облачный сервис, доступ к которому будет возможен прежде всего с мобильных телефонов, а не с настольных компьютеров, нам понадобятся четыре ключевых умения.
Во-первых, я думал, что знаю многое о распределенных вычислительных системах, но оказалось, что мне придется полностью переучиваться – и все из-за облака. Если коротко, то распределенная система имеет отношение к способу коммуникации и координирования программного обеспечения в компьютерах, объединенных в сеть. Представьте себе сотни тысяч людей, которые одновременно печатают поисковые запросы. Если все эти запросы разместить на одном-единственном сервере где-нибудь в офисе на Западном побережье, этот сервер просто рухнет. А теперь представьте, как эти запросы равномерно распределяются в сети серверов. Многоэлементная группировка вычислительных мощностей обеспечит предоставление пользователям моментальных и релевантных результатов. А если будет больше трафика, можно просто добавить еще серверы. Подобная гибкость представляет собой главный атрибут архитектуры облачных вычислений.
Во-вторых, нужно было завоевывать лидирующие позиции в разработке пользовательских продуктов. Понятно, что нам была нужна замечательная технология. Но мы также понимали, что нужен еще и профессиональный опыт, к которому можно было бы обращаться снова и снова. Разработка традиционного ПО определяла, как, по мнению разработчиков, продукт должен будет выглядеть через год, когда его наконец выпустят на рынок. А разработка современного ПО включает в себя обновление онлайновых продуктов в процессе непрерывных экспериментов. Дизайнеры предлагают промежуточный вариант веб-страницы: например, некоторым пользователям, осуществляющим поиск, выдается старая версия Bing, а другим в то же время – еще не протестированная новая версия. Система пользовательских оценок определяет самый эффективный вариант.
Порой мелкие отличия имеют очень большое значение. Простая деталь – цвет, размер или шрифт – может оказать глубинное воздействие на намерения пользователей, запуская разные варианты поведения, которые могут обойтись в десятки миллионов долларов прибыли. Итак, Microsoft должна была мастерски применить этот новый подход к дизайну продукта.
В-третьих, нам следовало досконально разбираться в тонкостях создания двустороннего рынка, то есть знать экономические аспекты нового интернет-бизнеса. С одной стороны, есть потребители, заходящие в интернет ради поиска. C другой – рекламодатели, которые хотят, чтобы их товары и услуги можно было найти. Обе стороны желают добиться успеха. Отсюда возникает эффект аукциона, о котором я говорил выше. Обе стороны процесса равно значимы, поэтому очень важно обеспечить им обеим надлежащие условия работы. Чем больше пользователей поисковика вы привлечете, тем проще будет привлечь рекламодателей. А показ правильных объявлений – ключ к выдаче релевантных результатов. Итак, раскрутка этого онлайн-аукциона и повышение релевантности результатов поиска – такие насущные проблемы стояли перед нами.
Наконец, нам предстояло достичь высот в прикладном машинном обучении (МО). МО – весьма обширная часть анализа данных, на которой строится искусственный интеллект. Мы должны были досконально разобраться в том, как добиться двух вещей одновременно – распознать намерение человека, совершающего поиск в сети, и сопоставить это намерение с точным знанием, приобретенным в процессе просмотра сетевых ресурсов, усвоения и понимания информации.
В итоге Bing оказался замечательной тренировочной площадкой для создания гигантских облачных по своей сути сервисов, которыми славится сегодняшняя компания Microsoft. Мы создавали не просто Bing – мы творили основополагающие технологии, ставшие топливом космического корабля под названием «будущее Microsoft». Работа над Bing научила нас масштабированию, экспериментальному дизайну, применению МО и аукционному ценообразованию. Эти умения не только критически важны для миссии нашей компании, но и вообще необычайно востребованы в мире современных технологий.
Однако же мы вышли на рынок поисковиков далеко позади соперников; нам еще только предстояло запустить продукт, способный составить конкуренцию Google. Итак, я отправился в дальний путь. Я назначал встречи с топ-менеджерами Facebook, Amazon, Yahoo и Apple, продвигая нашу будущую поисковую систему. Я хотел заключать контракты, но еще больше я желал узнать о том, как эти компании разрабатывают свои продукты, которые не теряют актуальности. И я нашел ответ: скорость, скорость и еще раз скорость. Hyжно было действовать быстро и ловко, не уступая спортсменам мирового класса, чтобы заполучить пользователей – и не на один раз, а навсегда. Нужно было поставить и раз за разом выполнять краткосрочные цели, поставлять код в ускоренном темпе.
А чтобы этого достичь, нужно было время от времени собирать тех, кто принимает решения, на военный совет.
В сентябре 2008 года я собрал разработчиков поисковой машины на первое такое совещание, которое мы между собой окрестили «Поисковая контрольная точка № 1». (Может, следовало проявить больше изобретательности в нейминге, потому что оно прижилось, и теперь «контрольные точки» насчитываются сотнями.) Мы решили запустить Bing в июне 2009 года – новую поисковую систему и новый бренд одновременно. Я научился действовать в ураганном режиме и мобилизовывать лидеров с разными умениями и знаниями на достижение единой цели в совершенно новой для Microsoft области. Я осознал, что для успешной компании одинаково важно как избавляться от старых привычек, так и учиться новым навыкам.
В то время мое обучение заметно ускорилось благодаря доктору Ки Лу, который возглавил в Microsoft направление онлайн-сервисов. Ки был топ-менеджером в Yahoo – его наперебой зазывали к себе компании Кремниевой долины. Мы со Стивом и Гарри Шамом (нашим нынешним руководителем направления искусственного интеллекта и исследований) отправились в Область залива Сан-Франциско, чтобы побеседовать с Ки. По пути обратно Стив сказал мне: «Хорошо было бы его заполучить, но если ты не хочешь на него работать, то это будет проблемой».
Познакомившись с Ки, я немедленно понял, что у этого человека я смогу многому научиться и компании он тоже принесет многое. Так что я не колеблясь поддержал его назначение в Microsoft, хотя в каком-то смысле это и тормозило мое собственное продвижение. Но я понимал, что очень сильно вырасту в профессиональном отношении, работая на Ки и учась у него, пока буду заниматься нашим онлайн-направлением. Потом, в первые годы моего пребывания на посту СЕО, Ки стал одним из ключевых членов моей команды высшего руководства. Теперь он уже покинул компанию, но по-прежнему остается моим другом и советчиком.
Со временем Yahoo перешла на поисковый движок Bing, и на нашу совместную долю приходится до четверти всех поисков в США. Поисковая система, которой на заре ее существования прочили быстрый крах, продолжала отвоевывать все новые доли рынка, и сегодня это доходный многомиллиардный бизнес Microsoft. Не менее важно и то, что он придал резкое ускорение нашему переходу к облачным технологиям.
Как это часто случается в Microsoft, мы проводили разнообразные эксперименты для решения одной и той же проблемы, что вело к внутренней конкуренции и даже междоусобицам. Начиная с 2008 года Рэй Оззи в обстановке строжайшей секретности взращивал облачный инфраструктурный продукт под кодовым названием Red Dog. Корреспондентка Мэри Джо Фоли, много лет пишущая о Microsoft, узнала, что компания приглашает на работу инженера для работы над проектом Red Dog, и написала материал, в котором называла этот проект «ответом Microsoft на AWS Amazon».
Работая над Bing, в какой-то момент я встретился с командой Red Dog, чтобы решить, как нам лучше сотрудничать. Но я быстро осознал, что прославленному направлению серверов и инструментов Microsoft (разработавшему и создавшему продукты типа Windows Server и SQL Server), где теперь размещался проект Red Dog, так же далеко до Bing, как до Луны. По прибыльности направление серверов и инструментов было третьим в Microsoft после Office и Windows. В команде работали узкие специалисты по распределенным системам. Но когда я сравнил это направление с Bing, все встало на свои места. Этой команде не хватало обратной связи от масштабируемого облачного сервиса. Я понял, что они попали в ловушку – достигли локального предела, обслуживая только имеющуюся клиентскую базу. Они не желали быстро усваивать уроки нового мира облачных сервисов. Red Dog был для этой команды второстепенным направлением деятельности, которую игнорировали большинство лидеров и сотрудников.
В конце 2010 года Рэй Оззи в длинном послании для сотрудников компании объявил, что покидает Microsoft. В прощальном электронном письме он написал: «Существует одна неоспоримая истина – в любой крупной организации импульс к переменам должен исходить изнутри». Хотя Red Dog еще не проклюнулся из яйца и практически не приносил дохода, Рэй был прав в том, что трансформация Microsoft должна быть инициирована изнутри. Стив уже провозгласил, что компания поставила все без остатка на облако. Инвестиции в исследования и разработки составили 8,7 миллиарда долларов, львиная доля которых пошла на облачные технологии. Но, несмотря на то что инженеры корпели над облачными технологиями, четкое видение облачной платформы Microsoft еще не вырисовывалось, не говоря уже о реальном потоке прибылей.
Именно в тот момент Стив и попросил меня возглавить направление серверов и инструментов, которое превратилось сегодня в облачно-корпоративное бизнес-направление Microsoft. О своем назначении я узнал менее чем за неделю до предполагаемого вступления в должность. Стив чувствовал, что надо как можно скорее переходить в облако. Он лично – и весьма агрессивно – руководил преобразованием нашего Office в облачную среду и хотел и от нас такого же напора, когда дело доходило до облачной инфраструктуры.
Когда в январе 2011 года я принял под свое крыло едва оперившееся облачное направление, аналитики оценивали реальную прибыль лидера облачных технологий Amazon в миллиарды долларов, а Microsoft в списке лидеров не было и близко. Наши облачные сервисы приносили, возможно, миллионы, но никак не миллиарды. Хотя Amazon в те дни не раскрывал прибыль AWS, эта компания явно шла впереди нас и продолжала строить свой громадный бизнес, не встречая реального вызова со стороны Microsoft.
В ежегодном послании акционерам в апреле 2011 года, как раз когда я вступал в новую должность, СЕО Amazon Джефф Безос с воодушевлением выпустил краткий курс компьютерных технологий и экономики, который стал основой их облачного предприятия, переживающего расцвет. Он писал о байесовских оценках решений, машинном обучении, распознавании образов и вероятностном принятии решений. «Успехи в управлении данными, достигнутые инженерами Amazon, стали отправной точкой архитектуры облачных хранилищ и сервисов управления данными, которые предлагает Amazon Web Services (AWS)».
Итак, Amazon возглавляла облачную революцию, а мы еще даже не собрали собственные войска. Несколько лет назад я ушел из Sun Microsystems, чтобы помочь Microsoft захватить первые позиции на корпоративном рынке, и вот мы снова оказались далеко позади.
Что ж, если мы как компания упустили волну мобильной революции, облачную революцию упускать было никак нельзя. Да, я знал, что буду скучать по коллегам из Bing, но меня захватила возможность возглавить проект, которому, по моим ощущениям, суждено было стать величайшим преобразующим событием нашего поколения, – работу над облаком. На протяжении трех лет, с 2008-го по 2011-й, я изучал облако, испытывал его инфраструктуру, производил операции с его участием, оценивал экономическую составляющую, но как пользователь, а не провайдер. Этот опыт помог мне быстрее вжиться в новую роль. Но это было не так-то просто. Направление серверов и инструментов находилось на пике коммерческого успеха, однако не успевало за прогрессом. В компании имелись глубокие разногласия по поводу важности облачного бизнеса. Между противоборствующими лагерями наблюдались постоянные трения. С одной стороны, руководители подразделений могли сказать: «Да, это облако – стоящая штука» и «Да, нужно этим заняться», а с другой – тут же предупреждали: «Помните, нужно сосредоточиться на серверном направлении!» Серверы, сделавшие профильное направление силой как внутри Microsoft, так и в индустрии в целом, а именно Windows Server и SQL Server, теперь тянули команду назад, удерживали от обновления и мешали идти в ногу со временем.
Вскоре после того, как я возглавил направление, компания сделала следующее заявление: «Наделла и его команда наделяются полномочиями по руководству корпоративным преобразованием Microsoft в облачную среду, разработкой технологической дорожной карты и формированием видения в сфере будущего применения компьютерных технологий для решения бизнес-задач». Стив говорил, что трансформация не происходит за один день, но нам решительно не хватало времени. У меня имелась неплохая идея по поводу того, куда нам следует двигаться, но в то же время я понимал, что моя главная задача – сыграть на гордости лидеров серверного направления и пробудить в них желание идти со мной. Да, у меня была собственная точка зрения, но я также осознавал, что эта команда трепетно заботилась о предпринимателях – а это клиенты с очень четко сформулированными и сложными компьютерными запросами. Я хотел использовать в работе знания, которыми обладала эта команда, поэтому сперва решил поучиться у тех, кем мне предстояло руководить и чье уважение со временем я должен был заслужить. Только тогда мы сумеем мужественно преодолеть все преграды на своем пути.
Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. У своего отца, индийского государственного чиновника высокого ранга, я научился важной вещи – нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. Выбор стиля руководства – консенсус или авторитаризм – на самом деле ложный выбор. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуре, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх.
В школе бизнеса мне довелось прочесть книгу Young Men and Fire (Юноша и Огонь), автор которой Норман Маклин известен благодаря своему рассказу «Там, где течет река», по которому был поставлен кинофильм. В книге рассказывается о лесном пожаре 1949 года, в котором трагически погибли 13 пожарных-парашютистов, и о расследовании этого события. Мне запомнился урок, который главный герой книги не усвоил: для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Начальник пожарной команды, который в итоге сумел спастись из пламени, знал, что нужно зажечь маленький костер, чтобы избежать большого пожара. Но никто не последовал его примеру. Он знал, как вытащить людей из беды, но не смог обучить их этому, а без этого его руководство оказалось неэффективным. И команда заплатила за это высокую цену.
Я принял для себя решение не повторять этой ошибки. Как и начальнику пожарной команды, мне следовало убедить сотрудников взять на вооружение парадоксальную стратегию – сместить центр внимания с большого направления серверов и инструментов, за счет которого людям платили зарплату, на крошечный облачный бизнес, пока не приносивший прибыли. Чтобы заручиться поддержкой команды, нужно было обеспечить механизм обмена знаниями.
Я решил не забирать с собой старую команду Bing. Важно было, чтобы изменения шли изнутри, из самого сердца организации. Это единственный способ добиться существенных преобразований.
Команда, которая мне досталась в наследство, была не просто группой индивидуальностей. Поэт Джон Донн писал: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров», но, доведись ему побывать на наших совещаниях, он бы изменил свое мнение. Каждый лидер в группе был, по сути, CEO самостоятельного бизнес-направления. Каждый из них жил и работал в автономном режиме, и многие – уже очень давно. Мой послужной список не был для них центром притяжения, и, что еще хуже, многие члены команды считали, что именно они должны были оказаться на моем месте. Их отношение можно было определить словом «раздражение» – как же так, ведь они обеспечивают неплохие доходы, и вдруг на свет божий выходит эта противная штука под названием «облачные технологии»! Да им нет до нее никакого дела!
Чтобы переломить безвыходную ситуацию, я лично встретился с каждым членом руководящей команды серверного направления – изучал их настрой, задавал вопросы и слушал. Вместе мы должны были уяснить, что наша путеводная звезда – это облачная стратегия. Наши продукты и технологии следовало оптимизировать именно под облако, а не просто под частные серверы, принадлежащие той или иной организации. И хотя облако было в приоритете, наша серверная мощь должна была позволить нам стать компанией, предоставляющей клиентам гибридное решение, если они хотели и то и другое: и частные серверы на собственной территории, и доступ к открытому облаку.
Эта новая структура помогла изменить ход противостояния, сломив сопротивление всеобъемлющему переходу в облако. Я начал замечать новое, более открытое отношение к инновациям. Сотрудники искали хитроумные способы для удовлетворения нужд наших корпоративных клиентов. К несчастью, Red Dog, переименованная в Windows Azure, никак не сдавала позиции. Команда пыталась уклониться от нового подхода к облачным вычислениям, но рынок давал четкий сигнал, что в первую очередь нужно думать о насущных потребностях.
Марк Руссинович, один из пионеров команды Red Dog и нынешний технический руководитель Azure, имел четкое представление о том, как развивать Azure. Чтобы воплотить в жизнь его подход, необходимо было вливать в команду больше ресурсов. Пришло время превратить Azure из второстепенного проекта в основное направление работы.
Люди, человеческая составляющая любого предприятия, и есть в конечном счете его главный актив, поэтому я решил собрать хорошую команду – и начал со Скотта Гатри, высококвалифицированного инженера Microsoft и основоположника ряда успешных корпоративных технологий, предназначенных для разработчиков. Я предложил ему стать техническим руководителем Azure, чтобы превратить этот проект в облачную платформу Microsoft – таков был наш ответ Amazon Web Services.
Со временем к нам присоединились многие другие – как сотрудники компании, так и люди извне. Джейсон Зандер, еще один ключевой разработчик. Net и Visual Studio, возглавил направление базовой инфраструктуры Azure. Мы пригласили весьма авторитетного исследователя Big Data Рагху Рамакришнана из Yahoo, а также Джеймса Филипса, сооснователя компании по созданию баз данных Couchbase. Мы возлагали очень большие надежды на опыт Джоя Чика и Брэда Андерсона в продвижении наших решений по управлению устройствами в мир мобильных технологий. Под их руководством мы сделали первые важные шаги в предоставлении корпоративным клиентам необходимых им технологий управления устройствами на базе Windows, iOS и Android. Джулия Льюсон занялась нашими средствами разработки Visual Studio, превратив их в инструменты, которыми пользуются все разработчики, независимо от платформы или приложения.
Помимо инженеров мирового класса у нас были прекрасные специалисты по планированию и моделированию бизнеса. Такеши Нумото перешел в бизнес-направление серверов и инструментов из команды Office. Он стал важным членом команды, которая занималась разработкой и исполнением стратегии по преобразованию продуктов Office для облачной модели на основе подписки. В качестве бизнес-руководителя направления он сосредоточился на построении новой коммерческой модели, основанной на создании параметров измерения облачных сервисов, и на изобретении новых способов «упаковать» наши продукты для клиентов.
Одним из моих первых решений было отделить Azure от наших ресурсов в сфере обработки данных и искусственного интеллекта. Рагху и его группа создали платформу для хранения и обработки экзабайтов данных. Microsoft разрабатывала средства машинного обучения и ИИ в ходе работы над такими продуктами, как Bing, Xbox Kinect и Skype Translator. Я хотел, чтобы эти возможности стали доступны сторонним разработчикам как элемент Azure.
Важным человеком для Azure стал Джозеф Сирош, которого я переманил из Amazon. Джозеф на протяжении всей своей профессиональной карьеры увлеченно занимался машинным обучением. Он не оставил своего увлечения и в новой должности в Microsoft. Теперь наше облако могло не только сохранять и обрабатывать массивы данных, но и анализировать их, а также использовать их для обучения.
МО имеет необычайно высокую практическую ценность. Его можно применять в самых различных областях. Возьмем, к примеру, такого клиента Microsoft, как ThyssenKrupp – компанию, выпускающую лифты и эскалаторы. При помощи Azure и машинного обучения теперь можно заранее предсказать, когда у эскалатора или лифта возникнет потребность в техническом обслуживании, можно также дистанционно устранить нарушения и повысить эффективность работы наших клиентов. А страховая компания, например MetLife, может на ночь запустить в нашем облаке функцию машинного обучения, обработать громадное количество статистических таблиц и получить к утру ответы на важнейшие финансовые вопросы. Теперь компания сможет быстрее реагировать на радикальные изменения в области страхования в результате неожиданных эпидемий гриппа или сезона сильных ураганов.
Не важно, где вы живете – в Эфиопии или в городке Эванстон, штат Огайо; не важно, есть ли у вас докторская степень по теории и методам анализа данных, – любой человек должен иметь возможность использовать данные себе на благо. При помощи Azure Microsoft сумела сделать машинное обучение более доступным, точно так же, как осуществила это в сфере персональных компьютеров в 1980-е годы.
Для меня встречи с клиентами и возможность сделать выводы на основе высказанных и невысказанных пожеланий – ключ к инновационной стратегии любого продукта. На встречи с клиентами я обычно приводил других менеджеров и инженеров, чтобы мы могли учиться вместе. Во время одной из поездок в Область залива мы встретились с руководителями нескольких стартапов. К тому моменту нам уже было понятно, что необходимо обеспечить поддержку ОС Linux, и мы предприняли начальные шаги в этом направлении в рамках проекта Azure. Но когда наша команда вместе со Скоттом Гатри в тот день выходила с совещания, стало очевидным, что поддержка Linux в Azure должна быть первоклассной. Это решение мы приняли по пути к автостоянке.
На первый взгляд это может показаться чисто технической проблемой, но вместе с тем мы столкнулись и с крупным культурным вызовом. В Microsoft издавна считалось догмой, что открытое ПО Linux – наш враг. Но мы больше не могли позволить себе подобного отношения. Нам приходилось играть с клиентами по их правилам. Но что гораздо важнее, мы должны были приложить все усилия для того, чтобы видеть свои возможности не в зеркале заднего вида, а в ближайшей перспективе. Мы изменили название продукта с Windows Azure на Microsoft Azure, чтобы всем стало понятно, что наше облако пригодно не только для Windows.
Чтобы поставить облачный бизнес на широкие рельсы, нужно было не только создать правильную технологию, но и предоставлять сервис, который удовлетворит взыскательные требования ряда крупнейших клиентов. Мы уже поддерживали масштабируемые сервисы – например, Bing, Office 365 и Xbox Live. Но при помощи Azure мы стали ежедневно и ежеминутно обслуживать тысячи других бизнесов. Нашей команде пришлось усвоить подход, который я называю «реальное применение прежде всего».
Операционная культура была важна не менее, чем любой ключевой технологический прорыв. В одной телеконференции по Skype могли принимать участие десятки инженеров и сотрудники, непосредственно работающие с заказчиками. Они общались между собой, чтобы совместными усилиями решить проблему. Каждое подобное событие завершалось тщательным причинно-следственным анализом, результаты которого помогали нам постоянно учиться и совершенствоваться. Время от времени я участвовал в таких телеконференциях, чтобы посмотреть на наших инженеров в действии. Суть в том, чтобы топ-менеджеры не внушали страх и не сеяли панику, но вдохновляли людей на работу, а те решали насущные задачи и извлекали уроки.
Сегодня Microsoft близка к тому, чтобы получить в распоряжение собственный облачный бизнес стоимостью в 20 миллиардов долларов. Мы сумели выйти за рамки пакетных продуктов, сделавших компанию одной из самых дорогостоящих в мире. Это позволило нам разглядеть перспективы облачной платформы Azure и облачных сервисов вроде O365 – онлайн-версии нашего суперпопулярного пакета приложений Office. Мы вкладываем средства в эти новые продукты, совершенствуем их, наращиваем мускулы в качестве поставщика услуг, а также не упускаем из виду Linux и другие продукты открытого ПО. Все это делается ради наших клиентов. Это наш главный приоритет.
Облачный бизнес преподал мне ряд уроков, которые останутся со мной долгие годы. Вот, возможно, самый главный из них: лидер должен уметь видеть и внешние возможности, и внутреннюю мощь, и культуру (а также разнообразные взаимосвязи между ними), он должен реагировать прежде, чем все это станет очевидным для всех. Это искусство, а не наука, и не все решения лидера окажутся правильными. Однако то, насколько он в этом преуспевает, определяет, как долго он удержится в бизнесе. Эта мудрость стала мне хорошим подспорьем, когда я как глава компании оказался лицом к лицу с еще большими проблемами.