Когда я полез в карман пиджака и извлек оттуда айфон, вокруг раздалось изумленное аханье и сдавленные смешки. Такого прежде не случалось, чтобы глава Microsoft показывался на людях с продуктом Apple. И уж тем более не на конференции по продажам, которую организовали конкуренты.

«Это совершенно уникальный айфон, – сказал я участникам ежегодной маркетинговой конференции Salesforce, когда гул в зале затих. Эта компания одновременно являлась и конкурентом, и партнером Microsoft в сфере онлайновых услуг. – Я бы назвал его iPhone Pro, потому что на нем установлены все существующие программы и приложения Microsoft».

На гигантском экране за моей спиной появился телефон крупным планом. Иконки приложений вспыхивали одна за другой: айфоновские версии классических продуктов Microsoft – Outlook, Skype, Word, Excel и PowerPoint, а также новые мобильные приложения – Dynamics, OneNote, OneDrive, Sway и Power BI. Аудитория разразилась аплодисментами.

Видеть, как я демонстрирую программное обеспечение Microsoft на айфоне, разработанном и созданном Apple, одним из наших самых давних и непримиримых конкурентов, было удивительно. Казалось, что это что-то новенькое. Microsoft против Apple – это столь выдающееся и даже ожесточенное соперничество, что люди забывают о том, что мы создаем ПО для Mac аж с 1982 года.

Сегодня один из моих главных приоритетов – убедиться в том, что потребности миллиарда наших клиентов удовлетворены вне зависимости от того, каким телефоном или платформой они предпочитают пользоваться. Только так мы сможем двигаться вперед. А для этого порой приходится зарыть топор войны, забыть о былом соперничестве, создавать новые поразительные союзы и возрождать старые связи. С годами мы стали достаточно зрелыми, чтобы уделять больше внимания нуждам клиентов. При этом мы научились одновременно сосуществовать и соперничать.

В предыдущей главе я писал, как важно построить правильную культуру. Здоровое партнерство, зачастую непростое, но взаимовыгодное, – естественный и востребованный продукт создаваемой нами культуры. Стив Балмер когда-то помог мне по-настоящему это осознать при помощи своих «трех К».

Представьте себе мишень с тремя концентрическими кругами. Внешний круг – это концепции. У Microsoft, Apple или Amazon могут быть поразительные идеи продуктов, но достаточно ли этого? Организация может обладать концептуальным видением – мечтой или воображением, которое наполнено новыми идеями и новыми подходами. Но есть ли у нее второе кольцо: ключевые сотрудники? Есть ли у них люди, обладающие достаточными инженерными и дизайнерскими навыками, чтобы воплотить концепции в жизнь? И наконец, центр мишени – это культура, которая вбирает в себя новые концепции и новых ключевых сотрудников, а не душит их в зародыше. Чтобы создавать и поддерживать продукты, которые способствуют инновациям и радуют клиентов, нужны разумные партнерские отношения. Концепции улучшаются, а навыки ключевых сотрудников повышаются, если культура помогает партнерам сесть за стол переговоров. Две головы (и даже больше) всегда лучше, чем одна.

Несколько лет назад у Apple родилась концепция того, что можно получить выгоду за счет обновленного партнерства с нашими ключевыми сотрудниками и нашей культурой. Вскоре после вступления в должность CEO я решил, что нужно распространить Office повсеместно, включая устройства на iOS и Android. У нас к тому времени уже были рабочие версии, и мы просто выжидали подходящего момента для их запуска. Я хотел недвусмысленно заявить как нашей корпорации, так и всему миру: наша стратегия состоит в том, чтобы инновационные свершения концентрировались вокруг нужд наших пользователей, а не просто их гаджетов. Мы объявили, что Office для iOS выйдет в марте 2014 года – через два месяца после моего вступления в должность.

Вскоре Apple прислала нашей команде Office зашифрованное послание, в котором нашего инженера просили подписать соглашение о конфиденциальности и приехать в Купертино на встречу. Это стандартная рабочая процедура в нашей засекреченной отрасли, где следует защищать интеллектуальную собственность. После нескольких встреч стало ясно, чего хочет Apple от Microsoft, – совместной работы над оптимизацией Office 365 для их нового iPad Pro. Apple сообщила нам, что, по их ощущениям, в Microsoft возникла новая атмосфера открытости. Нам доверяли и хотели, чтобы мы поучаствовали в выпуске нового продукта.

В компании разразились бурные дебаты по поводу уместности подобной идеи. Вначале руководители продуктовых линеек Microsoft чувствовали себя неуютно при мысли о партнерских отношениях с конкурентом. Я точно знаю, что за закрытыми дверями тлело скрытое сопротивление. Объяснять логику этого предложения пришлось при помощи теории игр, которая использует математические модели для разъяснения последствий сотрудничества и конфликта.

Партнерство очень часто рассматривают как игру с нулевой суммой – если один игрок что-то приобретает, другой обязательно теряет. Но я смотрю на это по-другому. При правильном подходе партнерство – это пирог, которого хватит на всех – не только на клиентов, но и на каждого из партнеров. В итоге все согласились, что партнерство с Apple поможет обеспечить повсеместный доступ к функциям Office, к тому же Apple при помощи своей iOS наглядно покажет замечательные вещи, которые умеет делать Office. В конечном счете это укрепит позиции Microsoft как одного из главных разработчиков для Apple.

В день запуска старший вице-президент Apple по глобальному маркетингу Фил Шиллер, демонстрируя один из слайдов презентации iPad Pro, публично пошутил: «Нам повезло, что к нам пришли новые разработчики, демонстрирующие истинно профессиональную производительность. Да и кто знает о производительности больше, чем Microsoft?» В аудитории раздались нервные смешки: «О да, эти парни всё о ней знают!»

Кирк Кёнигсбауэр, глава маркетингового направления Office, вышел на сцену и объявил, что мы выполняем для iPad неоценимую работу.

Но рекламная ценность работы бок о бок со старыми конкурентами занимала далеко не самое высокое место в моем списке мотиваций. Конечно, люди любят слушать о примирении соперников. Но выстроить крепкое деловое партнерство непросто, если единственная цель – это пиар. Я считаю, что союзы – и особенно с конкурентами – должны способствовать укреплению основных бизнес-направлений компании, а в центре этого всегда лежит создание прибавочной стоимости для клиента. Для компании, занимающейся платформенными решениями, это означает создавать вместе с конкурентами новые вещи, благодаря которым одна из платформ попутно приобретет добавочную стоимость.

Порой это означает необходимость работать с давним соперником, а порой – создавать новые необычные союзы. К примеру, мы сотрудничаем с Google, чтобы Office заработал на их платформе Android. Кроме того, мы – партнеры Facebook и хотим, чтобы их приложения функционировали на всех продуктах Windows, а наши игровые приложения Minecraft – на их устройстве виртуальной реальности Oculus Rift, которое привлечет внимание к нашему собственному продукту HoloLens. Точно так же мы работаем вместе с Apple над тем, чтобы обеспечить клиентам лучшие возможности для работы с айфонами в корпоративной среде. Мы взаимодействуем с Red Hat, платформой на основе Linux, которая конкурирует с Windows, чтобы предприятия, работающие на Red Hat, могли пользоваться нашим облаком Azure, развиваться в глобальных масштабах и получать пользу от наших инвестиций в местные дата-центры по всему миру. Возможно, наше партнерство с Red Hat не столь захватывающе, как с Apple и Google. Но когда я стоял на сцене, а за моей спиной сиял слайд с надписью «Microsoft ♥ Linux», один аналитик сказал, что, должно быть, небо упало на землю.

Подобные партнерства с конкурентами могут существовать – порой не без трудностей, – когда дело касается отдельных категорий продуктов или услуг. Мы отчаянно боремся с Amazon на облачном рынке, это однозначно. Но почему бы Microsoft и Amazon не посотрудничать в других сферах? К примеру, на планшетах Amazon Fire поиск работает на базе Bing.

Нужно смотреть правде в глаза. Если у нас есть замечательный продукт вроде Bing, Office или Cortana, а чей-то сервис или устройство завоевали сильную рыночную позицию, нет смысла оставаться на вторых ролях. Нужно отыскать правильный путь к сотрудничеству, чтобы наши продукты были доступны на чужих популярных платформах.

В нынешнюю эпоху цифровых трансформаций любые организации и целые отрасли экономики способны сотрудничать друг с другом. Возьмем, к примеру, такси или индустрию развлечений. Девяносто процентов пассажиров Uber ожидают машину менее 10 минут. У обычных перевозчиков такое время ожидания зафиксировано лишь у 37 процентов клиентов. Netflix обходится пользователям в 0,21 доллара за час просмотра, в то время как при старой модели проката видеофильмов от компании Blockbuster зрители платили 1,61 доллара в час. Вот лишь несколько наиболее ярких примеров цифровой трансформации. Однако то же самое происходит и в других отраслях. По нашим оценкам, в следующее десятилетие прибыль от цифровизации бизнеса достигнет двух триллионов долларов.

Компании прежде всего желают удостовериться в том, что они удержатся на своем уровне и сохранят конкурентоспособность в результате такой трансформации. И мы хотим, чтобы Microsoft стал их партнером в этом деле. Добиться этого помогут четыре инициативы, придерживаться которых нужно в приоритетном порядке.

Во-первых, использование данных из клиентской базы для повышения уровня удовлетворенности клиента. Во-вторых, повышение потенциала собственных сотрудников для достижения более гибкой продуктивности и более эффективного взаимодействия в новой цифровой рабочей среде. В-третьих, оптимизация операций, а также автоматизация и упрощение бизнес-процессов в отношении продаж, операционной деятельности и финансов. В-четвертых, трансформация продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Все компании постепенно становятся цифровыми компаниями, и процесс этот начинается с наделения своих продуктов разумом. По оценкам экспертов, к 2020 году человечество будет использовать от 20 до 50 миллиардов подключенных к интернету устройств, которые предоставят компаниям великолепную возможность произвести цифровую трансформацию. General Electric стала полноценной цифровой компанией с помощью своей платформы Predix. Сотрудничество с Microsoft позволило ей соединить промышленное оборудование между собой, анализировать данные с этих устройств и получать результаты обработки информации в режиме реального времени. У Toyota есть специальное автоподразделение, которое превратило автомобили и грузовики в настоящие цифровые транспортные средства нового поколения. Эти подвижные электронные платформы умеют общаться с другими машинами и даже с городской инфраструктурой. Rolls-Royce проектирует свои двигатели как платформы Big Data, которые способны предсказывать поломки и сводить к минимуму вероятность аварии.

Упор на стратегическое партнерство вовсе не нов. Это лишь еще один пример того, как мы заново открыли для себя все то, что составляет душу Microsoft. Если говорить о наших основателях, то Пол Аллен ясно понимал силу новых компьютеров, а Билл Гейтс – силу программного обеспечения. Вместе они сумели сотворить настоящее волшебство и, что еще важнее, сделать компьютерные вычисления более доступными. Иногда я спрашиваю себя: если бы Билл и Пол не добились успеха с Microsoft, на что стал бы похож мир? Имелись бы в нем независимые производители «железа», независимые разработчики ПО, системные интеграторы и так далее?

Наша изначальная бизнес-модель была основана на построении экосистемы партнеров: независимых разработчиков ПО вроде Adobe и Autodesk, создателей видеоигр вроде EA Sports, производителей аппаратного обеспечения вроде Dell, HP и Lenovo, ретейлеров вроде Best Buy. Не думаю, что корпорация Google существовала бы, если бы не существовало браузера для ПК. Microsoft дала Google возможность создать тулбар для нашего Internet Explorer, за счет чего услуги Google стали более заметны и доступны. В результате этого и других союзов Microsoft и ПК помогли взрастить целый ряд компаний с миллиардной капитализацией, а Microsoft привлекла миллионы новых клиентов.

Когда я занял пост CEO, мне стало понятно, что мы забыли, что именно талант к партнерству стал ключом к нашему величию. Такое может случиться с каждой великой компанией. Добившись успеха, люди порой забывают о привычках, которые привели их к цели. Мы осознали, что необходимо вновь напрячь партнерскую мускулатуру, окинуть свежим взглядом панораму IT-индустрии и изыскать способы помочь нашим клиентам получить прибавочную стоимость вне зависимости от того, используют ли они устройство Apple, платформу Linux или продукт Adobe.

К счастью, этот инстинкт заложен у меня на генетическом уровне. Моя первая работа в Microsoft в 1992 году целиком и полностью была связана с партнерством. Тогда мы разрабатывали 32-битную операционную систему Windows NT. Но большая часть серверных приложений, в которых мы нуждались для достижения желаемого результата, была основана на миникомпьютерах на базе Unix, а не Windows. А моей задачей как молодого технического евангелиста Windows NT было перевести эти приложения на архитектуру ПК. Поскольку Microsoft недоставало репутации серьезного игрока на корпоративном рынке, компании пришлось немало попотеть, чтобы ее заметили.

Мы строили прототипы приложений на своей ПК-платформе, а потом везли их своим клиентам, занятым в сфере промышленного производства, розничной торговли и здравоохранения, чтобы продемонстрировать: большие и функциональные мини-компьютерные приложения способны работать на ПК так же хорошо, а может, даже лучше. Клиенты поражались тому, что критически важные для них приложения работают с графическим пользовательским интерфейсом на устройстве, которое они считали игрушкой.

Я живо вспоминаю одну из наших первых дизайнерских побед. В сфере розничной торговли кассовые терминалы – это обширный и высокодоходный рынок для IT-продуктов. Но ранее не существовало программного стандарта, который бы обеспечивал совместимость кассовых аппаратов, сканеров и прочей периферии с программами складского и бухгалтерского учета. Поэтому мы с коллегами разработали стандарты и спецификации, сделавшие возможным проникновение Windows на рынок кассовых терминалов. Мы начинали буквально на пустом месте – и создали крупный бизнес, рассчитанный на корпоративные информационные системы.

Конечно, партнерские отношения таят в себе немало проблем, даже если речь идет о давних партнерах. Иногда приходится возрождать старые отношения. Возьмем, к примеру, Dell, которая за прошедшие годы продала миллионы компьютеров на базе ОС Windows.

В 2012 году, когда Microsoft впервые приняла решение о проектировании и производстве собственной линии аппаратного обеспечения – серии Surface, мы сменили свой статус, превратившись из просто партнера в нечто непонятное – партнера и одновременно прямого конкурента. После этого, чтобы окончательно запутать ситуацию, Dell нацелилась на одно из самых ценных для Microsoft бизнес-направлений, приобретя компанию EMC – ведущего производителя облачных технологий. Эта покупка до сих пор остается одной из величайших сделок в истории индустрии хай-тек. И все-таки, несмотря ни на что, Dell и Microsoft продолжили сотрудничество в областях, сулящих обоюдную выгоду. Например, Dell ставит лицензионные версии Windows на свои ноутбуки и продает продукты Microsoft Surface через свою разветвленную глобальную дистрибьюторскую сеть. Dell, HP и другие компании, заметив, насколько популярен Surface, запустили собственные инновации – новую линию компьютеров «два в одном».

Но отраслевая пресса задавалась вопросом, не потерпит ли в скором времени полный крах старинное партнерство двух наших компаний. Вступив в должность CEO, я поехал в Остин, штат Техас, чтобы вместе с Майклом Деллом принять участие в ежегодном стратегическом мероприятии, посвященном ответам на вопросы журналистов и фондовых аналитиков. В 2015 году, сразу после слияния с EMC, озадаченная Эмили Чанг из Bloomberg News попросила Майкла и меня охарактеризовать наши отношения: «Вы друзья? Или закадычные враги?» Простой вопрос, на который я дал простой ответ: «Мы – давние друзья, которые соперничают и служат одним и тем же клиентам».

Но истинный ответ требует более подробного описания ситуации. В 1990-е годы Microsoft пользовалась репутацией партнера, которому, так сказать, палец в рот не клади. Документы и свидетельские показания в Министерстве юстиции США по антимонопольному делу против Microsoft (не говоря уже о книгах и публикациях в печати) изобилуют порой убийственными историями о компании, которая быстро принимает решения, безжалостно конкурирует и сметает с дороги многочисленных партнеров. Но правительство предприняло меры, конкурентная среда изменила очертания, и теперь у нас совершенно иные миссия и культура. Компания, некогда уличенная в нарушении правил конкуренции, теперь сосредоточилась на расширении бизнеса путем увеличения спектра возможностей каждого человека на планете.

В 1990-е годы я работал в жесткой и агрессивной компании Microsoft, но не был лично вовлечен в антимонопольное разбирательство. На самом деле я тогда убеждал клиентов и партнеров работать вместе с нами над едва зародившимся серверным направлением. Эта работа требовала скорее смирения, чем гордыни. Один из уроков, которые я извлек из антимонопольного дела (а там было много полезных уроков), состоял в том, что надо бороться изо всех сил, чтобы потом на равных пользоваться возможностями, которые мы создаем для каждого в горниле жесткой конкуренции. И это не игра с нулевой суммой.

Я принял этот урок близко к сердцу. Сегодня Google – лидирующая компания в нашей отрасли. Годами мы соперничали на рынке, засыпая правительственных регуляторов, как американских, так и иностранных, бесконечными жалобами друг на друга. Став CEO, я решил перевернуть эту печальную страницу и отказаться от такой стратегии, рассудив, что настало время положить конец кабинетным баталиям и направить всю энергию на борьбу за облачных клиентов.

CEO Google Сундар Пичаи – мой конкурент, которого я одновременно считаю другом. После серии весьма продуктивных дискуссий и содержательных переговоров между нашими компаниями, которые организовывал президент и главный юрист Microsoft Брэд Смит, мы с Сундаром, к немалому удивлению тех, кто был свидетелем нашего долгого соперничества, сделали совместное заявление: «Наши компании ведут напряженное соперничество, но теперь мы хотим делать это, приумножая достоинства своей продукции, а не втягивая друг друга в судебные разбирательства».

Изменить точку зрения мне помог простой факт, что для всех я – новое лицо, свежая кровь в верхнем эшелоне. Поэтому мне легче сбросить бремя прошлых отношений и сломать древние стены недоверия. Но будет ли этого достаточно?

На заре моего пребывания в должности CEO я решил переговорить с Пегги Джонсон, которая проделала потрясающую работу по налаживанию партнерских отношений и развитию бизнеса в Qualcomm – компании из Сан-Диего, занимающейся полупроводниками и беспроводной связью. Однажды в субботу я позвонил ей домой и спросил, не хочет ли она подумать о переходе в Microsoft. Должен сказать, что Пегги отнеслась к этому предложению скептически, боясь проявить нелояльность к своему работодателю, но мне все же удалось убедить ее встретиться со мной за обедом в Кремниевой долине.

Когда я пришел на встречу в отель Four Seasons, меня узнали лишь несколько человек. Мое появление не вызвало у собравшихся никаких эмоций, кроме легкого любопытства. Мы уселись в тихом уголке и вскоре обнаружили, что увлеченно беседуем об окружающем интеллекте – о том, что все больше объектов у нас дома, в офисе и других местах автоматически распознают присутствие человека и реагируют на его предпочтения. Для того чтобы Microsoft успешно возглавила цифровую трансформацию, понадобятся новые, нетрадиционные, удивительные союзы, инвестиции и приобретения. Я ощущал, что Пегги разделяет это видение. Позднее я узнал, что немедленно после нашего обеда она позвонила мужу, чтобы убедить его – их будущее в Редмонде. Она приняла и предложение о работе, и задание «сделать Кремниевую долину нашим лучшим другом».

Легкий характер Пегги, полное отсутствие гордыни и увлеченность технологиями по-настоящему поразили меня. Именно такие качества я желал видеть в Microsoft, чтобы произвести впечатление на потенциальных деловых партнеров. Но тогда я даже представить не мог, как скоро понадобится доказать это на деле.

Одна из наших ключевых целей в области партнерства заключается в создании приложений Microsoft для конкурирующих платформ вроде ОС Android от Google и iOS от Apple. Необходимо было, чтобы наши приложения предустанавливались на телефоны с различными операционными системами – так потребитель, купив телефон, мог бы сразу ими пользоваться.

Одним из важных партнеров для совместной работы на этом фронте была компания Samsung, корейский производитель самых популярных в мире смартфонов на базе Android. Мы сотрудничали с Samsung более тридцати лет, но летом 2014 года, когда Пегги готовилась к переезду в Редмонд, отношения Microsoft и Samsung разладились. Несколькими годами ранее Samsung заключила лицензионное соглашение по некоторым объектам интеллектуальной собственности Microsoft, но с тех пор продажи смартфонов компании возросли вчетверо, и телефоны на Android стали мировым бестселлером. После заявления Microsoft о покупке подразделения устройств и сервисов финского производителя смартфонов Nokia нам сообщили из Samsung, что более не считают себя связанными заключенным соглашением. Президент Samsung Чен Кюн Син настолько расстроился, что даже отказался встречаться с представителями Microsoft. Бывшие партнеры готовились к судебным разбирательствам.

Мы быстро подключили Пегги к решению проблемы с Samsung. Она изучила документы обеих сторон, задала правильные вопросы и выдвинула очень конструктивные предложения о том, как урегулировать разногласия. К счастью для нас, Пегги удалось наладить хорошие контакты с Чен Кюном, и он согласился с ней встретиться. Пегги вместе с юристами и сотрудниками отдела по развитию бизнеса отправилась в его офис в Сеуле, где лицом к лицу встретилась с людьми, известными жестким стилем ведения переговоров.

Пегги и ее команда изо всех сил старались во время встречи демонстрировать уважительный подход. Вместо того чтобы предъявлять требования, она решила внимательно выслушать противоположную сторону, оставив свое мнение на потом и пытаясь взглянуть на ситуацию глазами Samsung.

Они вернулись в Редмонд не как адвокаты Microsoft, а как люди, убежденные в необходимости найти решение, которое устраивает обе стороны. Хотя Пегги и была в компании новым человеком, она уже успела проникнуться духом нашей культуры. Она видела, чего можно достичь при помощи мировоззрения роста, если не указывать друг на друга пальцем и не искать виновных. Она и ее команда усадили всех за стол переговоров, на деле продемонстрировав, что такое многообразие и всеобщая вовлеченность. Пегги показала, как важно выбраться за пределы нашей штаб-квартиры в Редмонде – подальше от комфортного внутреннего мирка, в мир наших партнеров и клиентов.

В итоге нам все-таки пришлось урегулировать некоторые вопросы в суде, однако мы по-прежнему выказывали друг другу уважение. «Microsoft ценит и уважает наше партнерство, – говорилось в нашем заявлении. – К несчастью, даже у партнеров порой бывают разногласия».

Сегодня на смартфонах Samsung установлены популярные приложения Microsoft, а Windows 10 работает на планшетах, помогая дальнейшему распространению интернета вещей.

Примерно в то же время мы были вовлечены в споры с Yahoo, которая использовала поисковый движок Bing в качестве эксклюзивного поискового партнера. Microsoft и Yahoo обладали долевым участием в прибылях от поисковых операций Bing, но, как и в случае с Samsung, наши отношения с Yahoo начали ухудшаться, когда бизнес-модель компании оказалась в стрессовой ситуации. Возникла угроза судебных исков, и Yahoo пожелала разорвать договор.

Мы не пытались восстановить эти отношения путем предъявления списка требований. Вместо этого мы слушали, сопереживали ситуации, в которой оказался наш партнер, изучали идеи и возможности. В итоге мы решили отказаться от требования, чтобы Bing оставался эксклюзивным поисковым партнером Yahoo. Эта проблема создавала слишком много ненужных трений между компаниями, но мы были уверены, что наши технологии и наше партнерство все же возобладают. В итоге мы избежали дорогостоящих разбирательств, а Bing продолжает обрабатывать большую часть поисковых операций Yahoo.

Это был крайне полезный для нас опыт, который одновременно внес свежую струю в дух партнерства. Microsoft уже обладает крупнейшей партнерской экосистемой в мире. Сотни тысяч компаний по всему миру разрабатывают и продают решения, которые оказывают поддержку нашим продуктам и услугам. Кроме того, миллионы клиентов во всех сферах строят свой бизнес на технологиях Microsoft. Моя главная цель – стать крупнейшим платформенным провайдером для всего предпринимательского сообщества, который четко сфокусирован на создании экономических возможностей для других людей и компаний.

Но если мы хотим убедить миллионы новых компаний по всему миру воспользоваться нашей платформой, нужно для начала завоевать их доверие. В главе 7 мы подробно поговорим о том, что доверие строится на корректных и предсказуемых отношениях в течение долгого времени. Оно предполагает ясное осознание того факта, что в одних областях нам придется конкурировать за право быть лучшими, а в других мы можем сотрудничать, чтобы приносить пользу клиентам друг друга.

Доверие состоит из многих прочих элементов: уважения, умения слушать, прозрачности, способности сосредоточиться на главной цели, а еще – готовности нажать кнопку «Обновить», когда это необходимо. И в этом следует придерживаться твердых принципов.

Партнерство – это совместное путешествие в поисках нового, так что необходимо оставаться открытыми для неожиданных союзов и обновлять пути к сотрудничеству. Открытость начинается с уважения – к людям за столом переговоров, к опыту, который они привносят, к другим компаниям и их миссиям. Всегда ли мы приходим к согласию? Конечно, нет. Но мы всегда стараемся внимательно слушать, чтобы не просто слышать слова, но и угадывать намерения, скрытые за ними. Я делаю все возможное, чтобы за столом переговоров не поминать старое и не позволять былым ограничениям влиять на будущее.

С годами я обнаружил, что открытость – это лучший способ решать вопросы и гарантировать, что все участники заинтересованы в результате. В постоянно и быстро меняющемся мире нельзя попусту тратить время на ненужные рабочие циклы и напрасные усилия. Быть честными друг с другом – наилучший способ в кратчайшие сроки добиться результата, который устроит все стороны.

Если осложнения могут завести процесс выстраивания партнерских отношений в тупик, нужно акцентироваться на долгосрочных целях. Вместо того чтобы отвлекаться на обсуждение бесконечных вариантов сотрудничества и на решение бесчисленных вопросов, которые возникают по ходу дела, я предпочитаю начинать с одной-двух главных задач. Если компании сумеют успешно сработаться, тогда можно переходить к другому набору идей и проблем.

Наконец, не стоит бояться взять паузу. Даже если обе стороны преисполнены самых благих намерений, ситуация порой развивается по неожиданному сценарию. Возможно, даже намечается застой. Иногда нужно взглянуть на существующий союз свежим взглядом. Стратегия, не сработавшая в прошлом, может оказаться действенной в будущем. Меняются технологии. Меняется деловая среда. Меняются люди. Нельзя списывать со счетов какие бы то ни было союзы. Завтрашний день всегда начинается с шанса создать новые возможности.

Подобный подход обеспечил настоящий прорыв в нашем партнерстве с флагманом творческого сообщества – компанией Adobe. Она является пионером в разработке шрифтов, создателем PhotoShop, Illustrator, Acrobat, Flash и многих других продуктов, столь любимых художниками и дизайнерами. Adobe основывается на ОС Windows, однако мы конкурировали в области стандартов документов и со временем просто разошлись в разные стороны, несмотря на то что наши продукты выбирают одни и те же пользователи. Мой друг по школе в Хайдарабаде Шантану Нарайен был CEO в Adobe, и, когда я стал CEO в Microsoft, наши компании вновь начали сближаться. Мы по-прежнему соперничаем в пересекающихся областях, однако сейчас наш союз намного глубже: теперь креативное ПО Adobe служит источником вдохновения для новых устройств Microsoft вроде Surface Studio и Surface Hub. Вместе мы преобразуем возможности, которые открывает компьютер для художников. Мы вышли за пределы креативного облака и проникли в маркетинговое облако Adobe, выстроенное на нашей платформе Azure.

Меня часто спрашивают: «В каких случаях партнерство лучше поглощения?» Я отвечаю вопросом на вопрос: «Мы принесем больше пользы своим клиентам, выступая как одна организация или как две?» По моему опыту, успешные поглощения начинаются как партнерства, рожденные в процессе тщательного анализа пользовательских нужд, вне зависимости от того, идет ли речь о гигантских приобретениях вроде нашей сделки по покупке социальной сети LinkedIn или о приобретениях поменьше вроде разработчиков приложений Xamarin, Acompli и MileIQ. Именно так обстояло дело с LinkedIn, которую Microsoft приобрела в 2016 году за 26 миллиардов долларов, и это стало крупнейшей подобной сделкой в истории. Более шести лет Microsoft и LinkedIn работали совместно, позволяя миллиарду наших пользователей и почти полумиллиарду участников LinkedIn – на диаграмме Венна наши клиенты на 100 процентов пересекаются с их пользователями – синхронизировать контакты так, чтобы контакты Office были доступны в LinkedIn и наоборот. Microsoft открыла доступ к своим техническим спецификациям, чтобы LinkedIn смогла создать отличное приложение для Windows, и наладила партнерство с Social Connector. Оно обеспечило нам множество связей и возможность взаимодействия на обеих платформах. Чтобы продолжать дальнейшую интеграцию, создавая все больше мотивирующих сценариев и принося больше пользы нашим клиентам, обеим сторонам необходимо было работать как единое целое.

Вместе мы добились не просто высоких рабочих показателей, но и общего видения и взаимного доверия. Вот почему в день, когда было объявлено о покупке, CEO LinkedIn Джефф Вайнер, объясняя суть сделки журналистке Каре Свишер, пишущей об IT-отрасли, сказал: «Посмотрите, какой становится Microsoft – более подвижной, новаторской, открытой, целеустремленной. Это сыграло большую роль».

В то время, когда я был инженером, я использовал следующую мысленную модель, описывающую, как я распределял свое время: «Сотрудники. Клиенты. Продукты. Партнеры».

Каждый из элементов требует времени, внимания и сосредоточенности, чтобы получить результат, на который я рассчитываю в итоге. Важны все четыре, но без должного уровня дисциплины даже лучшие менеджеры способны проглядеть один из них или даже несколько. Сотрудники и продукты требуют внимания каждый день, потому что они нам ближе всего. Клиенты обеспечивают ресурсы, которые нужны для нашей деятельности, так что они тоже требуют энергетических затрат. Но партнеры придают импульс, позволяющий нам взмыть до небес. Они помогают взглянуть на вещи более широко, определить новые возможности, которые мы бы сами не заметили.

Став главой компании, я осознал, что в этом созвездии присутствует гораздо больше элементов. К примеру, государственные органы и общественность также имеют большое значение. Необходим дисциплинированный подход, который позволяет всем игрокам осознать ценность компании, ее продуктов и услуг. А добиться максимальной ценности можно только за счет достижения максимального благополучия и соразмеренной работы всех составляющих.