Бей туда, где никого нет

Когда мне было пять лет, отец подарил мне детскую бейсбольную биту и стал обучать меня великой американской игре. Каждую свою подачу он сопровождал обильной порцией советов: «Согни колени. Локти выше. Смотри на мяч. Корпус чуть вперед. Развернись. Доводи биту до конца после удара». Но вот совет, который я помню до сих пор. Я спросил, как мне улучшить удар. Отец сказал: «Бей туда, где никого нет».

Отец повторил слова Вилли Килера – самого маленького игрока в истории бейсбола. При росте всего 1 м 62 см и весе 63 кг Килер провел серию сезонов с 1894 по 1902 год, набирая в каждом больше 200 хитов. После 19 лет игры в ведущих лигах он завершил карьеру со средним соотношением выходов на биту и хитов .347. Все это играя битой, которая была не больше моей детской. Как? Он работал мозгами, а не мышцами. Он научился находить пустые пространства между игроками в поле.

 

Динамика хорошего и другого

Компаниям, работающим над созданием радикально нового, трудно создать именно нечто радикальное. Думаете, если никто не проводит кардинальные изменения, это неразумно? Неверно. На самом деле, если вы хотите стать лидером в новом рыночном пространстве, правило говорит об обратном. Если все делают одинаковое, то неразумно повторять за ними. Вы не сможете стать лидером, если будете плестись в хвосте. Вместо этого вам необходимо найти пустые пространства между игроками. Вам нужно найти свой заг.

Сомнения в эффективности инноваций удерживают многие компании от решительных перемен. В попытках избавиться от неопределенности создаются фокусные группы, полезные во многом, но только не в вопросах введения инноваций. Это происходит потому, что радикально новое фокусными группами не проверяется. Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они неизменно отвечают, что хотят такое же, но только с лучшими функциями или дешевле. Для радикальных изменений это не подходит. С таким рецептом вы сможете изготовить неуникальный продукт с низкой потенциальной прибылью.

Лучший способ оценить новое предложение – совместить отклики потребителей с матрицей привлекательности. Нарисуйте две оси: ось «хорошее» и ось «другое» – и посмотрите, как ваша бизнес-концепция соотносится с другими успешными заг. Также вы сможете увидеть, как фокусные группы «обманывают» многие компании.

Ось «хорошее» может включать характеристики, которые обычно оценивают потребители: качество продукта, внешний вид, низкая цена, высокая функциональность, простота в использовании, скорость, мощность, стиль и т. д. Большинство товаров соревнуются между собой по этим параметрам. Ось «другое» содержит то, из‑за чего продукт можно считать особенным, уникальным. Это могут быть качества, из‑за которых потребитель охарактеризует продукт такими словами, как: необычный, нереальный, ужасный, свежий, сумасшедший, непривычный, нестандартный, оригинальный и т. д.

Как и в других видах подобных графиков, лучшее место – в правом верхнем углу. В нашем случае в этой части совмещены «хорошее» и «другое», это и определяет успешный заг. Вот несколько классических примеров: кресла Aeron, банк Citibank, автомобиль Toyota Prius, брокерская компания Charles Schwab и Цирк дю Солей. Однако успешные заг обычно плохо проверяются на покупателях, прежде чем вводятся на рынок. Они набирают очки по оси «хорошее», но часто вызывают отрицательные отзывы по оси «другое», и компании начинают нервничать и отвергают их.

График «хорошее и другое» помогает вам заранее соотнести реакцию клиентов с разными успешными моделями, в отличие от ситуации, когда вы получаете отклики номинально

Неудивительно, что компании более ориентируются на верхний левый угол матрицы. Предложения из этого сегмента очень хорошо проявляют себя в проверках на покупателях. «Хорошие» отклики редко сопровождаются такими словами, как «странный», «ужасный», «сумасшедший», «непривычный». Но причина отсутствия негативных комментариев у потребителей заключается в том, что ничего яркого, нового или особенного, способного вызвать обратную реакцию, предложено не было. Предложения из левого верхнего угла матрицы могут получать положительные отзывы потребителей, но вряд ли смогут привести к радикальным изменениям.

Предложения из левого нижнего угла матрицы, где «не хорошее» встречается с «не другим», также достаточно неплохо проходят проверку на потребителях, потому что в них нет ничего необычного, отталкивающего или непонятного. Руководствуясь лояльностью потребителей, компании могут инвестировать в подобные предложения, но потерпят неудачу из‑за низкого спроса или слишком высокой конкуренции.

Предложения из правого нижнего сегмента обычно даже не рассматриваются. Они с самого начала классифицируются как непригодные, коими, по сути, и являются.

Матрица «хорошее-другое» коварна: некоторые потенциально лучшие предложения из правого верхнего сегмента могут быть похожи на предложения из правого нижнего угла. Грань между ними очень часто размыта, а последствия неправильного выбора могут стать критическими. Только очень опытный инноватор, который может сопоставить отклики потребителей с матрицей привлекательности, увидит различия между этими предложениями.

Когда BMW решила запустить серию Mini Cooper, результаты исследований показывали, что американцам неинтересна идея миниатюрной машины – все хотят внедорожники. Несмотря на этот «факт», загмайстеры BMW вместо тормоза нажали на педаль газа и ворвались в новое прибыльное рыночное пространство.

У отважных парней из BMW было много общего с физиком Нильсом Бором. Однажды одному из его коллег-физиков пришлось представлять спорный проект группе ученых, включая самого Бора. Сразу после выступления физик спросил Бора, как восприняли его работу другие ученые, на что Бор ответил: «Мы все считаем, что твоя идея безумна. Но мнения разделились по поводу того, насколько она безумна». Люди, работавшие над Mini, были безумцами. Но в этом и был расчет.

 

Поиск белых пространств

Находить свободные рыночные пространства – парадоксальный навык. Человеческая система восприятия запрограммирована замечать только то, что существует. В теории восприятия существующее и несуществующее известны под названиями «фигура» и «фон», или «позитивные» и «негативные пространства». Художники специально обучаются воспринимать обе составляющие, поэтому они часто замечают то, что другие люди не видят. Когда компании ищут новое рыночное пространство, им нужно думать как художникам, потому что новое рыночное пространство, или белое пространство, – это секрет поиска заг.

Примерами белых пространств, которые впоследствии стали успешными рыночными пространствами, могут служить стикеры (Post‑it), фоновая музыка (Muzak), автомобили в стиле милитари (Hummer), сборно-разборные дизайнерские дома (Dwell magazine), компьютеры, сконфигурированные под заказ клиента (Dell), прямые авиалинии (Southwest).

Чего же не хватает среди этого разнообразия? Может, изысканных ресторанных блюд, которые можно заказать не выходя из автомобиля? Пластиковых бонусных карточек типа Diner‑club для кинотеатров? Комнат для сна в аэропортах с почасовой оплатой? Газа для барбекю с запахом древесины? Национального сервиса по уходу за животными? Галогеновых лампочек, которые легко заменить? Книг о брендинге, объясняющих все на пальцах? Погодите-ка – последняя идея уже занята.

Что вы увидели сначала? Знак доллара или сердечко?

 

Приподнимите завесу потребности

Очень мощная техника поиска свободных пространств представлена в книге Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора «Решение проблем инновации»: найдите работу, которую люди хотят выполнить, и помогите им в этом. Инновация, опирающаяся на потребности, в отличие от инноваций, опирающихся на продукт, поможет вам обойти проблему с испытанием продукта, который еще только предстоит ввести в коммерческое обращение.

Примером такой инновации могут служить десятидолларовые очки для чтения, которые продаются в аптеках. Категория дешевых товаров для чтения была белым пространством, пока кто-то не заметил, что потребность людей не удовлетворяется: люди не хотели тратить сотни долларов на очки, выдаваемые по рецепту врача, и обходились только одной парой. Но разве дешевые очки так же хороши, как те, что выписывает врач? Нет. Но это не имеет значения. За цену в 5 % от стоимости прописанных очков дешевые вполне справляются со своей задачей. И так хорошо справляются, что в домах в каждой комнате лежит по две пары очков. Эта категория товаров преобразовалась в целую индустрию с полумиллиардным оборотом.

Алан Джордж Лафли, СЕО Procter & Gamble, раскрутил свою компанию после того, как очень внимательно, практически под микроскопом, рассмотрел потребности своих клиентов. Напрямую изучив привычки потребителей, исследователи нашли такие, которые впоследствии привели к созданию очень успешного продукта Swiffer. Исследования показали, что для уборки мусора нужно ходить со щеткой и совком, и нашли решение, которое упростило уборку. Лафли говорит: «Один из самых простых принципов в жизни – выяснить, что человек хочет, и дать ему это. Этот принцип 35 лет помогает мне в семейной жизни, и так же хорош в вопросах уборки». Когда вы ищете, что нужно потребителю, не думайте слишком много о самом продукте, которого еще не существует, подумайте о человеке.

Конечно, прекрасный стимул для продвижения бренда, когда он попадает в струю, в тренд. Starbucks получила развитие благодаря моде на европейский стиль жизни. iPod Apple приобрел популярность, когда люди стали делиться музыкой онлайн. Брокерская компания Charles Schwab завоевала большую долю рынка, предложив персональные банковские решения для вкладчиков. Продуктовая сеть Whole Foods and Trader Joe’s выиграла на тренде перехода к здоровому питанию. Линия мужской косметики Tout Beau, Jean-Paul Gaultier’s получила хорошее подспорье в виде тренда на метросексуальность. Дезодоранты AXE – наоборот, из‑за популярности мужчин-мачо.

 

Возглавьте парад

Помню случай из детства: я вернулся домой с секции по бейсболу, стою на кухне и слушаю, как тихонько позвякивают в холодильнике баночки. У меня не было потенциала Уилли Килера, и поэтому я запивал свои печали литром молока.

Мама спросила меня: «Скажи мне, кем ты хочешь стать в будущем?»

Я ответил: «Не знаю. Я чувствую, что могу быть лидером или руководителем. Я просто еще не понял чего».

Она задумалась и сказала: «Что ж, это не так сложно. Найди какой-нибудь парад и встань в первый ряд».

Советы мамы и отца помогли создать небольшую серию книг по брендингу. Среди «бей туда, где никого нет» (перемен) и «первых рядов парада» (поиска тренда) лежат ключи к созданию вашего заг. Все, что вам останется сделать, – построить из него высокопроизводительный бренд.