Камень, ножницы, бумага
Если вы хотите создать новый бренд, по типу нашего винного бара Bibli, то можете прекратить на этом чтение – у вас достаточно информации, чтобы запустить процесс создания своего заг. Но если вы хотите репозиционировать ваш бренд или вам интересно, куда дальше двигаться после его создания, то этот раздел книги поможет вам понять, как и когда стоит обновлять свой заг по мере его движения по трем стадиям цикла конкуренции.
На семинарах по позиционированию бренда мне всегда задают такой вопрос: если фокус так важен для достижения успеха, как же многим расфокусированным компаниям удается вырасти до таких огромных размеров? Другими словами, как я могу объяснить успех General Electric, которая занимается всем: от создания электроустановок до выпуска пластиковой тары, от услуг по страхованию до организации развлечений, от выпуска электрических лампочек до легкорельсового транспорта? Или Mitsubishi, чье имя можно увидеть на 23 720 различных продуктах и предложениях, начиная с отрасли автомобилестроения, авиации и космоса, текстильной и табачной промышленности, банковского дела и заканчивая выращиванием брокколи?
Факт (такой же мощный, как и принцип фокуса) в том, что компании с различными степенями фокуса могут сосуществовать на рынке. Легче всего можно понять, как это работает, на примере детской игры «камень, ножницы, бумага».
Помните, как в нее играть? Ножницы разрезают бумагу, бумага накрывает камень, камень ломает ножницы. У каждой позиции есть свои сильные и слабые стороны. Создан сбалансированный цикл конкуренции.
История бизнеса показывает, что процветают обычно те компании, которые пребывают в стабильном состоянии, при котором бизнес-среда достаточно предсказуема и сотрудники уверены в том, что они делают. В теории самоорганизации – части теории хаоса, изучающей порядок, который, на первый взгляд, спонтанно возникает в сложных системах, – эти стабильные состояния называются точками притяжения. По мере роста компания начинает притягиваться к одному из трех состояний, которые мы можем назвать «камень, ножницы или бумага».
«Компании-ножницы» – это стартап или небольшой бизнес, чаще всего владеющий одним брендом. Отличаются очень четким фокусом. Они ведут конкурентную борьбу, отрезая себе кусочек белого пространства на рынке, где доминируют гораздо более крупные «компании-бумаги», которые либо слишком заняты, чтобы замечать подобное, либо слишком медленны, чтобы реагировать.
Когда «компания-ножницы» становится успешной и начинает расти, она превращается в «компанию-камень» – организацию средних размеров, в распоряжении которой имеется большее число брендов и меньший фокус.
Определяющей характеристикой таких компаний обычно является не столько фокус, сколько способность поймать момент и динамика. «Компании-камни» процветают, сокрушая «компании-ножницы», у которых недостаточно ресурсов, чтобы бороться с ними лицом к лицу.
По мере роста «компании-камня» ее динамика снижается, и в конце концов она превращается в «компанию-бумагу». «Компании-бумаги» отличаются своими огромными размерами, еще бо́льшим количеством брендов и меньшим фокусом, им удается выживать за счет сетей и ресурсов для сдерживания «компаний-камней».
И так все идет по кругу.
Наблюдая за циклом конкуренции, можно сделать следующие выводы: 1) компании имеют тенденцию к развитию по часовой стрелке, от ножниц к камню, от камня к бумаге; 2) конкурируют они против часовой стрелки – бумага накрывает камень, камень ломает ножницы, ножницы режут бумагу; 3) промежутки между стабильными и нестабильными состояниями – это периоды времени, когда изменения не только возможны, но и необходимы.
Теперь давайте более подробно рассмотрим методы, используя которые компания каждого вида сможет извлечь наибольшую выгоду из своего характерного преимущества.
Фокус ножниц
В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор выделяют два типа инноваций: устойчивые, которые вызывают постепенные поэтапные улучшения существующих предложений, и прорывные, которые пытаются найти новые рыночные пространства и чаще всего используют менее дорогие и изначально воспринимаемые как недостаточно хорошие продукты или услуги. Именно фокус на прорывные инновации позволяет «компаниям-ножницам» обойти «компании-бумаги» на маневре.
Почему же «компании-бумаги» не контратакуют своими собственными прорывными предложениями? Из‑за «асимметричной мотивации». Когда компания переходит в верхние эшелоны рынка, бо́льшая часть приращенной выручки падает в чистый доход. Когда компания двигается на дешевый рынок, то меньшая часть приращенной выручки переходит в чистый доход. Большие компании не могут получать большую прибыль на зарождающихся и развивающихся рынках, поэтому они проходят мимо них.
Компания eBay показала хороший пример использования прорывных инноваций – она стала «мировым онлайн-рынком» до того, как мир понял, что ему нужен такой. eBay преуспевала, будучи «компанией-ножницами» на протяжении доброй половины десятилетия. По наблюдению Маргарет Уитмен, «молодые компании обладают отличным фокусом».
Динамика камня
Как только определяются возможности дальнейшего развития, «компании-ножницы» вступают в первое состояние нестабильности на пути к превращению в «компанию-камень». Они могут думать об увеличении количества брендов и суббрендов или поглощении других компаний. Когда компании начинают систематизировать действия, которые приводили к хорошим результатам в прошлом, страсть заменяется отлаженным процессом. В этот период они могут принять решение о преобразовании в акционерное общество или привлечь профессиональных менеджеров.
Когда компании становятся «камнями», они начинают представлять опасность для «компаний-бумаг». Теперь у «компаний-бумаг» есть причины сдерживать «компании-камни» новыми предложениями, которые могут быть менее прорывными, но зато направленными на получение прибыли.
Если «компания-ножницы» попробует перейти из частной компании в акционерную, ее динамика может возрасти за счет дополнительных денежных вливаний. Но вскоре пыл будет поумерен высокими рисками порчи отношений между акционерами и менеджментом компании из‑за оказываемого давления на менеджмент и требований непрерывного роста уровня доходов.
У «компаний-камней» есть одно громадное естественное преимущество: их движущая сила и инерция позволяют им выходить на новые рынки, привлекать талантливые кадры мирового уровня и покупать «компании-ножницы», с которыми они раньше конкурировали.
Размер бумаги
Со временем динамика «компаний-камней» снижается, и они переходят во второе состояние нестабильности на пути к преобразованию в «компанию-бумагу». Самая сложная задача в период перехода – продолжать стабильный рост. К настоящему моменту компания, возможно, совершила несколько серьезных ошибок и растеряла часть огня и фокуса, которые имела в начале своего существования. Если у руля все еще стоит один из основателей, то сейчас наступило самое подходящее время для смены штурмана.
Первое, что должен сделать новый лидер, – перефокусировать бизнес и вернуть былую уверенность акционеров. Он сократит число сотрудников, уменьшит число убыточных направлений бизнеса и перестроит архитектуру бренда. «Компания-камень» не сможет вернуть былой острый фокус «компании-ножниц». Недостаток фокуса компания компенсирует размером. С ростом компании появляются широкие сети клиентов, партнеров, дистрибьюторов и сотрудников, а также доступ к большему резервному капиталу.
«Компании-ножницы» достигают больших успехов благодаря прорывным инновациям; «компании-бумаги», напротив, добиваются успеха при помощи устойчивых инноваций. Они выигрывают, пошагово создавая лучшие продукты, которые могут быть проданы клиентам за более высокую цену.
Тем временем «компании-камни» дышат им в затылок, а «компании-ножницы» атакуют их точечно. «Компании-бумаги» находятся под постоянным давлением. Им необходимо становиться еще больше, чтобы иметь возможность защитить себя.
Однако существуют веские основания полагать, что у любой компании есть свой предельный максимальный размер, превышая который она все равно не сможет увеличивать свою прибыль. В такой момент компания стремится к собственному обновлению путем завершения цикла конкуренции – подготавливая почву для будущих «компаний-ножниц». Она перефокусируется, отделяет некоторые направления бизнеса и превращает их в самостоятельные небольшие компании. Она уменьшает свои размеры, распределяя талантливых менеджеров, словно семена, по направлениям бизнеса. Прекращает вкладывать средства в инновации, которые окупятся недостаточно выгодно или быстро. Все это возобновляет ресурсы «компаний-ножниц» и подпитывает их успех.
Что даст вам принцип «камень-ножницы-бумага»? Многое. Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) взять на вооружение слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов, для того чтобы заблокировать движения конкурентов или просто для того чтобы выжить.
Как структура становится ограничением?
Бизнес – это организм, обладающий определенной культурой. Он растет, разрабатывая определенные процессы, и развивается, базируясь на ценностях, которые способствовали его успеху, а также идет по пути повышения самостоятельности сотрудников. Все это образует модели мышления и организационные правила, которые определяют культуру компании.
Но когда модель мышления приобретает черты неоспоримости, культура костенеет. Компаниям становится чрезвычайно трудно реагировать на возникающие трудности и решать задачи, которые не вписываются в их картину мира. Именно с этим столкнулся Луис Герстнер, когда в 90‑х принялся за работу в IBM: «Успешные организации почти всегда вырабатывают прочную культуру, усиливающую те первичные основы, которые превратили организацию в великую. Но это и становится огромным препятствием и снижает возможности компании к адаптации».
Такое «культурное запирание» выливается в малоподвижность компании даже перед лицом очевидных угроз. Когда основные ресурсы компании в самих людях, измениться и реагировать на угрозы достаточно просто. Но когда ресурсы обитают в процессах и ценностях, происходит запирание и что-то изменить становится очень трудно. Как сказал Сэмюэл Джонсон: «Оковы привычки слишком слабы, чтобы их можно было почувствовать, но только до тех пор, пока они не становятся настолько крепкими, что их уже нельзя разорвать».
Освобождаем свой «заг»
Герстнер превратил IBM из продавца «больших утюгов» в лидера в сфере технологий, потому что сосредоточился на решении главной проблемы построения бренда: как создать сложную организацию для воплощения простой идеи? Во-первых, вам необходима эта простая идея – ваш заг. Во-вторых, для того, чтобы изменить вектор вашего бизнеса, вы должны использовать порождающее обучение вместо простого обучения. Простое обучение помогает делать то же самое, но лучше. Порождающее обучение помогает создавать что-то новое. «Чаще всего, – говорит Герстнер, – для этого необходимо, чтобы организация начала делать что-то особенное, обрела бо́льшую ценность, чем в прошлом, и получила навыки, которых у нее раньше не было».
Исследователь в области теории организации Джеймс Марч выступает в пользу «притока свежих идей и наивного взгляда» для запуска процесса порождающего обучения. Он предупреждает, что люди постепенно перестают замечать возможности, когда тратят слишком много времени на разработку и слишком мало – на исследование.
В режиме разработки люди фокусируются на зарабатывании денег здесь и сейчас, отметая разногласия и копирования существующей модели. В режиме исследования они сфокусированы на отложенной прибыли и отрыве от прошлого.
Пополняя свои ряды свежей кровью, компания может привлечь людей, у которых еще не сформировалось закоренелых привычек.
Модели мышления бывают двух видов: те, которые решают проблемы и делают жизнь легче, и те, которые усложняют жизнь, создавая тупиковые ситуации.
Модель мышления зрелой организации действует как эластичная сетка – когда вы будете тянуть один из элементов какой-нибудь системы, она будет находиться в измененном состоянии, пока вы не перестанете тянуть. Как только вы отпустите элемент, все вернется на свои места. Но изменения могут произойти на удивление легко, если вы определите правильное место, куда нужно приложить усилие. Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса:
1. Что мешает изменениям?
2. Это является проблемой?
3. Что должно случиться, чтобы это больше не являлось проблемой.
Существует миф, что людям не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения. Они не любят, чтобы меняли их самих. Когда вы найдете свой заг, спросите своих коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую высвободите.
Нарисовать тот же квадрат большего размера – это простое обучение
Нарисовать абсолютно новую фигуру – это порождающее обучение
Когда хорошие акционеры становятся плохими
Сьюзен Аннунцио, президент центра повышения эффективности г. Гудзон, так определяет высокоэффективную компанию: это компания, которая может зарабатывать деньги, создавая новые продукты, услуги и рынки. «Самой большой помехой в достижении высокой эффективности, – считает она, – является фокус на краткосрочной перспективе». Фокус на краткосрочной перспективе очень часто бывает реакцией на запросы акционеров, которые готовы быстро расстаться с неэффективными активами. Но неэффективные активы и неэффективные компании – это две разные вещи.
«Гарвардский бизнес-обзор» изучил 275 компаний за последние 11 лет и выделил те, которые, по мнению клиентов, более и менее всего изменились. Рост количества акций компаний, подвергшихся большим изменениям, составил 4,8 % в год, число акций компаний с несущественными изменениями снижалось на 4,3 %. Более того, стоимость акций также выросла через год после изменений в компаниях. Другими словами, клиенты сразу видят то, что акционеры могут увидеть только после подсчета доходов.
Акционеров, которых не волнует взаимосвязь создания заг и эффективности, можно сравнить с водителями, которые пытаются управлять автобусом, сидя на заднем сиденье.
Новая первостепенная установка
СЕО ставят под сомнение необходимость создания акционерной стоимости в ущерб другим активам. Они считают, что это опасный путь, так как: 1) постепенные вложения не приводят к быстрому развитию; 2) акционеры обесценивают активы; 3) руководителей увольняют; 4) новые руководители по-своему срезают цены и возвращаются к прежнему уровню доходов; 5) компания снова стремится к быстрому развитию.
Аннунцио советует СЕО «дать отпор инвесторскому сообществу и объяснить им, что снижение цен не приведет компанию к устойчивому развитию». Вместо этого «они должны изменять свои продукты и использовать возможности новых рынков».
Недавние исследования доказывают, что компании, в которых 80 % доходов приносят инновационные продукты, за пятилетний период удваивают свою рыночную долю. Пятая часть всех инновационных компаний удваивали доходы акционеров, в отличие от оставшихся четырех пятых, не использующих инновации в той же мере. Все компании, которые радикально преобразовали свои бренды, ощутили реальные результаты, а их акции росли на 250 % в год.
Новая первостепенная установка – делать заг.
Двухступенчатая ракета
Пока существует культурный блок, компании могут столкнуться с ситуацией, в которой однажды оказалась компания Sears. Sears одно время была лидером в сфере продажи товаров по почте и доставляла клиентам тысячи полезных вещей, которые люди выбирали из ее информационных каталогов. До сегодняшнего дня многие считали Sears лучшей компанией, продающей инструменты, электроприборы и другие полезные товары. Но в погоне за большей прибылью Sears расширила свою сферу от продаж по почте до продаж в универмагах. Со временем она стала продавать под своим брендом услуги по страхованию, фотоуслуги и другие товары. Сейчас компания еле дышит, доживая свой век.
Старое направление деятельности начинает терять свою изначальную движущую силу
Старое направление отбрасывается, а новое набирает высоту
Sears упустила свою возможность в 90‑х, когда она могла кардинально преобразовать себя, вернувшись к своим корням – продажам по почте, – и снова стать самым надежным и проверенным магазином, только теперь уже онлайн-магазином. Но этой чести удостоилась Amazon.
Kodak недавно запустила свою двухступенчатую ракету и совершила путешествие из мира пленочных изображений в мир цифровых. Компания прекратила вкладываться в пленку и теперь использует свои доходы от старой дойной коровы для поддержки нового цифрового бренда. Она может пойти дальше и создать новое имя для цифровой компании, сохранив бренд Kodak для использования в профессиональных кругах. Новое имя может с самого начала закрепиться в качестве синонима фотокамер, специально созданных для цифрового мира, – это и есть заг, который заслуженно вызовет ажиотаж.
Делаем «заг» со скоростью изменений
Я начал эту книгу с закона Мура – предсказания из 1965 года, что производительность компьютеров будет значительно увеличиваться каждый год. Закончить хочу законом Уорхола – предсказанием художника Энди Уорхола, что в будущем каждый сможет стать всемирно известным на 15 минут. Закон Уорхола основан на наблюдении, что средства массовой информации становятся все более раздробленными, демократичными и индивидуализированными и не только позволяют, а даже требуют, чтобы все больше людей подпитывало эту информационную машину. Этот феномен неразрывно связан с резким ускорением, поскольку для постоянных изменений необходимо постоянное обновление. Мы живем в эпоху нескончаемых инноваций.
С увеличением возможностей выбора на рынке время жизни бренда будет уменьшаться. Первопроходец в создании накопителя на основе жестких магнитных дисков Эл Шугарт в шутку сказал: «Иногда я думаю, что наступит такой день, когда утром на свет появится какой-нибудь новый продукт, а вечером уже будет объявлено о его кончине». Этот день почти настал. Путь от инновации к возникновению полноценного предмета потребления стал настолько коротким, что практически не остается времени на извлечение из него выгоды. В то время как одна компания делает ставки на успех своей самой последней разработки, другие компании заняты запуском продуктов следующего поколения. Рынок как единое целое двигается гораздо быстрее, чем любая компания. В огромном рыночном казино выигрывает всегда казино.
Так как же ваша компания может победить казино? Только при помощи обновления и введения инноваций с той же скоростью, с которой движется рынок. Для этого вам потребуется сократить промежуток между изобретением и воплощением в жизнь. Вам необходимо запускать новые бренды в белых пространствах, пока центральные бренды спокойно существуют в своем ритме. Вам нужно создавать компанию на основе взаимодействия и сотрудничества брендов. Нужно побеждать рыночную перегруженность, а не вносить в нее свою лепту, и создать такую культуру, которая будет развиваться и цвести, основываясь на радикальных изменениях и отличиях.
По последним данным, полученным в ходе опросов СЕО различных компаний, при организации бизнеса необходимо ориентироваться на три самые главные цели: 1) устойчивый рост доходов; 2) скорость, гибкость и способность изменяться; 3) удержание клиентов и воспитание лояльности. Большинство руководителей сказали, что были бы рады добиться хотя бы двух целей. Что советую я? Будьте другими. Стремитесь ко всем трем вместе с брендом, который делает заг.
МЕТОД 17 ШАГОВ
1. Кто вы?
В КАКОЙ СФЕРЕ ВАМ БОЛЬШЕ ВСЕГО ДОВЕРЯЮТ?
ГДЕ У ВАС БОЛЬШЕ ВСЕГО ОПЫТА?
В ЧЕМ ВАША СТРАСТЬ?
НАПИШИТЕ БУДУЩИЙ НЕКРОЛОГ ДЛЯ ВАШЕГО БРЕНДА
2. Чем вы занимаетесь?
КАКИМ БИЗНЕСОМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ?
ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКОЙ СМЫСЛ СТОИТ ЗА ПРОДАЖЕЙ ВАШЕГО ПРОДУКТА ИЛИ УСЛУГИ
ЗАПИШИТЕ ВАШУ ИДЕЮ, ИСПОЛЬЗУЯ НЕ БОЛЬШЕ 12 СЛОВ
3. Каково ваше видение?
ЧЕГО ВЫ ХОТИТЕ ДОСТИЧЬ ЧЕРЕЗ 5, 10 ИЛИ 20 ЛЕТ?
КАКИМ ОБРАЗОМ ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ЭТО ОСЯЗАЕМЫМ, ЗАПОМИНАЮЩИМСЯ И ВООДУШЕВЛЯЮЩИМ?
НАРИСУЙТЕ НАГЛЯДНУЮ КАРТИНУ ВАШЕГО БУДУЩЕГО
НЕОДНОКРАТНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЕЕ, ЧТОБЫ ПРОИЛЛЮСТРИРОВАТЬ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА
ВЕРНИТЕСЬ И ПОРАБОТАЙТЕ НАД НЕЙ ЕЩЕ
ОПРОБУЙТЕ ЕЕ В РЕАЛЬНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ С ЛЮДЬМИ
4. На какой волне вы плывете?
КАКОЙ ТРЕНД УСИЛИВАЕТ ВАШ БИЗНЕС?
НАСКОЛЬКО ОН МОЩНЫЙ?
СМОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПЛЫТЬ НА ВОЛНАХ НЕСКОЛЬКИХ ТРЕНДОВ?
СОСТАВЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕНДОВ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПОДКРЕПЛЯТЬ ВАШ УСПЕХ
5. Кто ваши конкуренты?
КТО ЕЩЕ КОНКУРИРУЕТ В ОДНОЙ КАТЕГОРИИ С ВАМИ?
КТО ПРИХОДИТ НА УМ КЛИЕНТАМ ПЕРВЫМ, ВТОРЫМ И ТРЕТЬИМ?
ВЫЯСНИТЕ, КАКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ВЫ ЗАНИМАЕТЕ В ГЛАЗАХ КЛИЕНТОВ
ПРИДУМАЙТЕ СТРАТЕГИЮ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ ВАМ СТАТЬ НОМЕРОМ ОДИН ИЛИ ДВА
ИЛИ СТАНЬТЕ ПЕРВОПРОХОДЦЕМ В НОВОЙ КАТЕГОРИИ
6. Что делает вас уникальным?
НАЗОВИТЕ ОДНУ ВЕЩЬ, КОТОРАЯ ДЕЛАЕТ ВАШ БРЕНД ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫМ И ВЛИЯТЕЛЬНЫМ
НАПИШИТЕ ПРОСТОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ ОБ УНИКАЛЬНОСТИ
ДОБАВЬТЕ ДЕТАЛЕЙ, ОТВЕТИВ НА ВОПРОСЫ: ЧТО? КАК? КТО? ГДЕ? ПОЧЕМУ? КОГДА?
7. Добавить или убрать?
КАКИЕ ТЕКУЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ БРЕНДА ОТРИЦАТЕЛЬНО СКАЗЫВАЮТСЯ НА УНИКАЛЬНОСТИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ?
КАКИЕ НОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ БРЕНДА ПОМОГУТ СДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЕ УНИКАЛЬНЫМ?
КАК СУЩЕСТВУЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СООТНОСЯТСЯ С ВАШИМ ВИДЕНИЕМ?
СОСТАВЬТЕ СПИСОК ВСЕХ ТЕКУЩИХ И ПЛАНИРУЕМЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ВАШИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ И БРЕНДОВ
РЕШИТЕ, КАКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОСТАВИТЬ, КАКИЕ ДОБАВИТЬ И КАКИМИ ПОЖЕРТВОВАТЬ
БУДЬТЕ БЕЗЖАЛОСТНЫ – ЛУЧШЕ ДЕЙСТВОВАТЬ, ЖЕРТВУЯ ЧЕМ-НИБУДЬ
8. Кто вас любит?
КТО СОЗДАЕТ СООБЩЕСТВО ВОКРУГ ВАШЕГО БРЕНДА?
ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ ДОБАВИТЬ, А ЧТО УБРАТЬ, ЧТОБЫ ВСЕ БЫЛИ СЧАСТЛИВЫ?
НАРИСУЙТЕ СХЕМУ ЭКОСИСТЕМЫ ВАШЕГО БИЗНЕСА
ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ПРИВНОСИТ В НЕЕ И ЧЕМ ЖЕРТВУЕТ
9. Кто ваш враг?
КОГО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ВЫ МОЖЕТЕ НАЗВАТЬ «ПЛОХИМ ПАРНЕМ»?
РАССКАЖИТЕ СВОИМ КЛИЕНТАМ, КЕМ ВЫ НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ
10. Как вас называют?
ИМЯ ВАШЕГО БРЕНДА ПОМОГАЕТ ИЛИ ТОЛЬКО ВРЕДИТ?
ЕСЛИ ВРЕДИТ, ЕСТЬ ЛИ ВОЗМОЖНОСТИ ИЗМЕНИТЬ ЭТО?
ЕСЛИ МЕНЯТЬ ЕГО СЛИШКОМ ПОЗДНО, ТО ЕСТЬ ЛИ СПОСОБ КАК-НИБУДЬ ОБОЙТИ ПРОБЛЕМУ?
МОЖНО ЛИ КАК-НИБУДЬ ОБЫГРАТЬ ЭТО ИМЯ? ЕСТЬ ЛИ У НЕГО ТВОРЧЕСКИЕ «КОСТЫЛИ»?
ВЫБЕРИТЕ НЕПОХОЖЕЕ НА ДРУГИЕ, КОРОТКОЕ И ПОДХОДЯЩЕЕ ИМЯ
УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ЕГО ЛЕГКО ПРОИЗНЕСТИ И НАПИСАТЬ
ОПРЕДЕЛИТЕ, ЛЕГКО ЛИ МОЖНО БУДЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИМЯ В ИНТЕРНЕТЕ
ВЫЯСНИТЕ, ЛЕГКО ИЛИ СЛОЖНО ЕГО ЗАЩИТИТЬ АВТОРСКИМ ПРАВОМ
11. Как вы представляете себя?
КАКИМ ОДНИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ МОЖНО ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ ВАШ БРЕНД?
СОЧИНИТЕ «ЛИНИЮ ПРАВДЫ», КОТОРАЯ РАССКАЖЕТ, ПОЧЕМУ ВАШ БРЕНД ТАКОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ
ИЗБЕГАЙТЕ ЗАПЯТЫХ И СОЮЗОВ
ПРЕВРАТИТЕ ВАШУ ЛИНИЮ ПРАВДЫ В СЛОГАН, КОТОРЫЙ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ КЛИЕНТОВ
12. Как вы заявите о себе?
КАКИМ ОБРАЗОМ ВЫ МОЖЕТЕ РАСКРЫТЬ СВОЕ ИМЯ, ЛИНИЮ ПРАВДЫ И СЛОГАН?
КАК ПРИ ПОМОЩИ СВОЕГО «ЗАГ» ВЫ МОЖЕТЕ НАЛАДИТЬ ВСЮ ВАШУ КОММУНИКАЦИЮ?
КАК С ПОМОЩЬЮ СООБЩЕНИЙ ВЫ МОЖЕТЕ ПРИВЛЕЧЬ СТОРОННИКОВ БРЕНДА?
УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВАШИ ПОСЫЛЫ ТАКИЕ ЖЕ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ, КАК И ВАШ БРЕНД
ВЕДИТЕ БОРЬБУ ТОЛЬКО В ТЕХ СЛУЧАЯХ, КОГДА ВЫ МОЖЕТЕ ПОБЕДИТЬ
13. Как вы вовлекаете людей?
ЧТО И КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ?
КАКИЕ ТОЧКИ КОММУНИКАЦИИ ПОЗВОЛЯТ ВАМ КОНКУРИРОВАТЬ В СВОБОДНОМ ПРОСТРАНСТВЕ?
СОПОСТАВЬТЕ СВОЕ ЦЕННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ С ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ КОНКУРЕНТОВ
ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИХ ОБЛАСТЕЙ КОНКУРЕНЦИИ ВЫ МОЖЕТЕ ПОЛНОСТЬЮ ИЗБЕЖАТЬ
ОТКРОЙТЕ ТОЧКИ КОММУНИКАЦИИ С КЛИЕНТОМ, В КОТОРЫХ ВЫ НЕ ВСТРЕТИТЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ
14. Что люди испытывают?
КАК КЛИЕНТЫ УЗНАЮТ О ВАС?
КАК ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ИХ СТОРОННИКАМИ ВАШЕГО БРЕНДА?
КТО БУДЕТ КОНКУРИРОВАТЬ С ВАМИ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ КОММУНИКАЦИИ?
КУДА СЛЕДУЕТ ВЛОЖИТЬ СВОИ МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕСУРСЫ?
НАРИСУЙТЕ КАРТУ ПУТЕШЕСТВИЯ КЛИЕНТА ОТ НЕОСВЕДОМЛЕННОСТИ О БРЕНДЕ ДО ПОЛНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ К НЕМУ
ВКЛАДЫВАЙТЕ СВОИ РЕСУРСЫ В ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ «ЗАГ»
15. Как вы заслуживаете лояльность людей?
КАК ВЫ МОЖЕТЕ ПОМОЧЬ КЛИЕНТАМ ВЫСТРОИТЬ БАРЬЕРЫ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ?
КАК ВЫ МОЖЕТЕ ИЗБЕЖАТЬ ПОЯВЛЕНИЯ «ПРОГРАММ НЕЛОЯЛЬНОСТИ»?
СТАНЬТЕ САМИ ЛОЯЛЬНЫ КЛИЕНТАМ
НЕ ВЫЗЫВАЙТЕ У КЛИЕНТОВ ЧУВСТВА НЕПРИЧАСТНОСТИ
ПРЕДОСТАВЬТЕ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ ИНСТРУМЕНТЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ОНИ СМОГУТ ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ КЛИЕНТОВ
16. Как преуспевать?
КАК ВЫ БУДЕТЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ РАЗВИТИЕ БРЕНДА ГОД ЗА ГОДОМ?
ВЫБЕРИТЕ МЕЖДУ «ДОМОМ БРЕНДОВ» И «БРЕНДОВЫМ ДОМОМ»
РАСШИРЯЙТЕ БРЕНД ТАК, ЧТОБЫ УСИЛИТЬ ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ
ИЗБЕГАЙТЕ РАСШИРЕНИЙ БРЕНДА, КОТОРЫЕ ВОВЛЕКАЮТ ВАС В БОРЬБУ С ЛИДЕРАМИ
ИЗБЕГАЙТЕ РАСШИРЕНИЙ БРЕНДА, КОТОРЫЕ ОСЛАБЛЯЮТ ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ
17. Как вы защищаете свой портфель?
КАК ЦЕЛОЕ МОЖЕТ СТОИТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТДЕЛЬНЫЕ ЧАСТИ?
КАК ПОД ДАВЛЕНИЕМ НЕОБХОДИМОСТИ БЫСТРОЙ ПРИБЫЛИ ВЫ МОЖЕТЕ ОСТАВАТЬСЯ СОСРЕДОТОЧЕННЫМ?
ИЗБЕГАЙТЕ ВРЕДНОГО ВЛИЯНИЯ, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, ПРОТИВОРЕЧИВОСТИ И ЗАПУТАННОСТИ
ОСОЗНАЙТЕ ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ РАСШИРЕНИЯ БРЕНДА