Будьте собой

Бьюсь об заклад, вы слышали этот совет много раз и прежде. Я точно слышал. И наверняка вам говорили и на работе, и дома, что быть собой означает быть заслуживающим доверия, надежным, естественным, а если вам это не удается, то вы уже потерпели провал, потому что никто не захочет пойти за вами далеко в будущее.

Интересно, что при каждом удобном случае люди дают советы. Они советуют вам быть собой на собеседовании при приеме на работу или на первом свидании, чтобы помочь вам успокоить нервы и снять напряжение. Они считают, что вам мешает ваша скованность. Расслабьтесь. Будьте собой.

Легче сказать, чем сделать. В действительности быть собой намного труднее, и многие не хотят этого признавать.

Вспомните случаи, когда вам приходилось видеть кого-нибудь из коллег или кого-то по телевидению и вы сразу же замечали, что этот человек держится неестественно. В 2008 году во время предварительных президентских выборов в Соединенных Штатах, помню, я следил за новостями и все время качал головой, когда различные кандидаты с трудом пытались отстоять свое место, но проваливались снова и снова. Я помню видеосюжет о приезде Барака Обамы в Пенсильванию, где он отставал по количеству голосов: он, надев ботинки для боулинга, отправляется на дорожку, пытаясь наладить взаимоотношения с избирателями – представителями рабочего класса. Как же раздражала его манера бросать мяч! Не из-за отсутствия навыков, а потому, что в нем чувствовалась напряженность, натянутость и скованность. И наоборот, он был намного раскованнее и приветливее на другом мероприятии, где играл с избирателями в свой любимый баскетбол. Сразу было видно, что это его игра. Кстати, тогда он сделал довольно много результативных бросков.

Примерно в то же самое время пресса неодобрительно писала о Хиллари Клинтон, которая в одном из баров Индианы пила виски и пиво целыми кружками. На своем сайте Gawker высмеивал ее за использование единственного способа обратиться к рабочим – пить «как в студенческом братстве» (не говоря уже о ее предпочтении именно канадского виски). Еще на одном мероприятии в Нью-Гэмпшире, когда один из избирателей спросил ее, как ей удается так держаться изо дня в день, она застыла, а потом ответила: «Это нелегко, и я не смогла бы выдержать, если бы страстно не верила, что я поступаю правильно. Эта страна дала мне столько возможностей. И я не хочу, чтобы мы скатились назад». Такое проявление эмоций поразило людей своей искренностью. Она набрала большое число голосов и продолжала выигрывать в предварительных выборах в Нью-Гэмпшире.

Раз уж я привожу политические примеры, посмотрим на кандидата от Республиканской партии Джона Маккейна. Он известен как человек независимых взглядов, всегда отстаивающий то, во что он верит, иногда даже задевая свою партию. Но когда он выбрал Сару Пэйлин в качестве партнера на выборах, поползли слухи, что этим он сделал одолжение независимому сенатору Джо Либерману, и его рейтинг доверия в некоторой степени снизился. Его попытки убедить американцев в том, что он сам выбрал ее партнером и что ни один из членов его партии не оказывал на него давления, прозвучали неубедительно.

Суть вот в чем: эти политики – невероятно талантливые люди. Плюс ко всему у них есть консультанты, помогающие им создавать свой имидж, привлекательный для публики, и все же они часто ошибаются и делают неверные шаги, когда пытаются быть такими, каковыми они не являются на самом деле. Быть верным себе – это каждодневная задача, ни для кого она не является легкой, и это не зависит ни от должности, ни от титула.

 

Быть по-настоящему искренним и открытым

Люди занимаются реальными делами, когда они это понимают. Они всю жизнь сохраняют свои принципы, остаются верными своим убеждениям, никогда не отступают. Каждый из нас может назвать имена таких людей, и мы часто приходим к единому мнению, что такие разные фигуры, как Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Опра Уинфри, Мухаммед Али и Уинстон Черчилль, являются (или являлись) реальными примерами, ставшими свидетельством того, что неподдельность и честность могут проявляться по-разному.

Я называю это «истинной честностью», что означает способность быть самим собой даже в самых сложных ситуациях.

И здесь всегда возникает парадокс: чтобы вдохновлять других, будучи лидером, вы должны знать собственный характер, а кроме того, уметь признаться в том, что вы недостаточно себя знаете. Вы должны быть уверенным в себе, но в то же время чувствительным и восприимчивым. Мне самому пришлось столкнуться с такой парадоксальной ситуацией в 1996 году, когда в сорок три года я стал президентом KFC.

Прежде мне никогда не приходилось быть президентом чего бы то ни было, хотя руководить каким-нибудь бизнесом было долгосрочной целью в моей карьере. Я был взволнован. И мне действительно хотелось, чтобы все получилось, чтобы я мог успешно развивать бренды, чтобы благоприятно влиять на людей, с которыми я работаю. Я хотел улучшить бизнес, осуществив перемены, чтоб получить удовлетворение своей работой. Но подобно большинству людей, имеющих благие намерения, я прошел трудный путь осознания того, что мне удается плохо. Например, никогда в своей жизни я не мог сказать заранее подготовленную шутку.

В конце первого года моего президентства я собрал на встречу в центральном офисе в Луисвилле директоров ресторанов нашей компании, а их было около двух тысяч человек. Дела в бизнесе шли все лучше, и я хотел дать им возможность отметить достигнутые успехи и вдохновить всех на будущие свершения в том же духе. Когда мы готовились к этому мероприятию, кому-то в офисе пришла в голову мысль создать видеофильм и показать его по дороге из отеля к месту проведения мероприятия. Это должно было стать своего рода приветствием директорам и настроить их на то, что ожидает их дальше.

Видеофильм (со мной в качестве комментатора) начинался с розыгрыша из шоу Дэвида Леттермана, там был мой вступительный монолог и приводился список лучшей десятки в стиле Леттермана. Когда фильм показывали, можно было подумать, что я считываю шутки с телесуфлера или что меня даже нет в том же самом автобусе, а фильм идет без моего участия. Единственными взрывами смеха, которые звучали во время показа, были звуковые треки, вставленные техниками.

У меня до сих пор вызывает раздражение тот парень в фильме. У него нет ничего общего со мной. Я никогда не держусь официально, а здесь видна какая-то натянутость. Я никогда не умел правильно пользоваться телесуфлерами, предпочитая им записи на бумаге, по старинке. Единственным эпизодом в фильме, который действительно удался, был тот, где я отбрасываю в сторону текст и требую принести куриные ножки, которые всегда имелись у нас в запасе для проведения детских мероприятий. Дальше я становлюсь самим собой и иду по центральному офису KFC, беседуя со всеми, кого встречаю на пути, обо всем, начиная с истории Полковника Сандерса, основателя сети KFC, и заканчивая нашей кухонной лабораторией.

Я показывал этот фильм на семинарах по лидерству в течение ряда лет, и всегда он вызывал смех (надо мной, конечно, а не над моими шутками). Нетрудно научиться замечать неестественность поведения других людей. Самое важное то, что, показывая этот ролик, я не скрываю ни от кого, насколько мне самому ненавистен мой провал. Быть собой означает не скрывать свои слабости от других.

Позволять другим видеть вашу уязвимость, наверное, трудно для большинства из нас, но в мире бизнеса понятие «быть самим собой» еще более осложняется тем, что приходится общаться с разного рода людьми и при этом оставаться верным себе. Разумеется, вы не можете сказать коллегам или гостям: «Я такой, какой я есть, хотите – принимайте меня таким, хотите – нет». Это возможно только в том случае, если вы не собираетесь продолжать дело. Вместо этого задумайтесь, как оставаться самим собой, чтобы это способствовало росту вашей притягательности и влияния, а не отталкивало от вас людей, а также способствовало гармоничному развитию вашей корпоративной культуры.

СЕО компании PepsiCo Индре Нуйи тоже пришлось с этим столкнуться, когда она впервые приехала в Соединенные Штаты из Индии. «Мне много раз приходилось чувствовать себя не в своей тарелке, и иногда я задавала себе вопрос: смогу ли я приспособиться?» – рассказывала она мне. Чтобы не переделывать саму себя, Индра нашла другие способы адаптироваться. Один из них был связан с ее любовью к крикету, который в этой стране совсем не был популярен. Но здесь увлекались бейсболом и другими играми с мячом и битой. Поэтому она занялась бейсболом и вступила в местную команду New York Yankees, прочитала множество книг, пока не смогла свободно говорить на данную тему. «Освоив бейсбол, – говорила она – я могла уже сказать, что действительно полюбила этот вид спорта и команду Yankees, и мне уже не надо было притворяться».

Нуйи могла бы таким же образом изучить все о футболе или заняться гольфом, чтобы больше соответствовать своим американским коллегам, но это не соответствовало бы ее личности и ее интересам. В то же время она не позволила себе расслабиться и заявить: «Мне плевать, как эти глупые американцы проводят свое свободное время. А если эти ребята хотят узнать меня лучше, пусть спросят у меня, какая я». Но она стала искать способы сближения с людьми, что помогло и ей, и другим. «Вместо того чтобы изменить себя и стать другой вопреки себе, я адаптировалась и приспосабливалась, но таким образом, что продолжала чувствовать себя комфортно». Чтобы понять, как лучше адаптироваться в новой среде, требуется время, и Индра нашла для себя уникальный и подходящий способ.

Проверка установок

Обратитесь к инструменту (на стр. 40) «Выбирайте раскрепощающие установки». В каждой из глав этого раздела вам будет предложено продумать ваш образ мышления относительно каждой текущей темы. Спросите себя: способствует ли мой образ мыслей тому, чтобы я совершенствовался как лидер и достигал больших успехов? Или это происходит благодаря моей удачливости? Существуют ли более эффективные установки, которые я мог бы перенять?

«Всегда имеется возможность расти, совершенствоваться и изменить себя к лучшему»

или

«Я не нуждаюсь ни в каких изменениях. Я хорош такой, какой есть»

 

Знайте себя

Нам также мешает быть самими собой незнание самих себя, особенно в начале карьеры. Требуются время и опыт, чтобы добиться доверия, и знания, чтобы успешно достичь этого.

Мне пришлось работать со многими высокообразованными людьми, получившими дипломы магистров бизнес-администрирования (МВА) в престижных частных университетах, в то время как у меня была лишь степень бакалавра, причем даже не в сфере бизнеса. Я изучал журналистику в университете Миссури. Я был другим, и я это знал. Но потребовалось некоторое время, прежде чем я осмелился это признать. Как глупо я себя вел! Когда заходил разговор о том, кто и где получил диплом МВА, я искал предлог выйти, чтобы избежать ответа на этот вопрос.

К счастью, со временем я понял, что утаивание не приведет к достижению моих целей. Пусть у меня нет МВА, но я многое сделал для получения знаний, которые мне нужны будут в дальнейшем. Будучи главой маркетингового отдела Pepsi-Cola, я как-то пришел к СЕО компании Крейгу Ведерапу и попросил его назначить меня директором по операционной деятельности, хотя на тот момент я не имел в этом абсолютно никакого опыта. Тем не менее я знал, что не хочу заниматься маркетингом всю жизнь, и если я стремлюсь к расширению возможностей, значит, мне нужен более широкий опыт. Мы с Крейгом были в хороших отношениях, но выбор явно был не в мою пользу. Поэтому я предложил ему сделку: проверить меня на этой должности, и если я провалюсь, он может отправить меня обратно в маркетинг и даже уволить – как он посчитает нужным. Он дал мне шанс. И ни один из нас никогда не пожалел об этом.

Я чувствовал себя вполне комфортно в собственной шкуре, хотя имел массу внутренних проблем. Когда мы преобразовались в открытую компанию, у меня очень плохо получались выступления на публике… Значит, мне необходимо было этому научиться. Когда наш бизнес еще только начинался, я никого не вел за собой, но я был членом многих спортивных команд… И меня озарило: черт возьми, если я смогу заставить всех ощутить, что мы одна команда, то мы сможем всё!

Боб Уолтер, СЕО Cardinal Health

Самоанализ – это идея, которая снова и снова будет встречаться в этой книге, потому что без этого вы не можете стать лучше в том, что вы делаете. Каждому руководителю важно знать, кто он сейчас и где он был прежде. Следующее упражнение является своего рода приглашением к тому, чтобы пристально посмотреть на свое прошлое и подумать о тех событиях, которые оказали особенно сильное влияние на ваше формирование, ваши ценности, ваши цели. Как пример я привожу здесь мою линию жизни. В нее включены и события, о которых я упоминал выше. Я смотрю на нее сейчас и делаю дополнения время от времени, чтобы напомнить себе, где я находился прежде, чему научился и какие уроки давались мне нелегко.

Знания не приходят внезапно из ниоткуда, и это упражнение продемонстрирует вам, кто или что помогло вам в приобретении знаний.

Моя линия жизни

 

Упражнение «Линия жизни: познай себя»

 

Чтобы стать лучше, определите, кто вы и как вы оказались там, где вы сейчас находитесь. Используйте это упражнение как возможность поразмышлять над этими вопросами и лучше себя узнать. Найдите на это время. Включите в свою линию события личной жизни и вашей профессиональной деятельности, которые тем или иным образом повлияли на вас.

 

Указания

1. Вычерчивая линию жизни, отметьте ее ключевые события, такие как окончание высшего учебного заведения, женитьба, утраты, профессиональные возможности и так далее, а также другой опыт: достигнутые победы, пережитые кризисы, преодоленные страхи, занимаемые позиции и полученные уроки.

2. Расставьте точки над i под горизонтальной линией, соответствующие интенсивности переживаний, которые сопровождали каждое из событий и случаев.

3. Когда вы будете уверены, что указали все события и случаи, сформировавшие вас, соедините точки линией. Добавляйте пометки, надписи, рисунки – все, что делает интереснее вашу линию жизни. Все, что делает ее более личной.

 

Развивайте себя

Я начинал с рекламного бизнеса, и у меня неплохо получалось. Довольно рано, в двадцать семь лет, я стал руководить Frito-Lay, одним из гостей нашего агентства.

Мой тогдашний шеф считал, что я никогда не сглаживаю острые углы. Кроме того, я был лет на десять моложе своих гостей. Он считал, что меня следует немного пообтесать, и отправил меня в Даллас к консультанту по имиджу, которого звали Джек Байрем. Это был человек-легенда, он работал со многими влиятельными руководителями и знаменитостями, включая Джонни Карсона, ведущего телешоу Tonight Show.

От Джека я узнал потрясающие вещи о самоанализе и естественности поведения. Но что еще важнее, он учил меня постоянно задумываться над тем, как я могу улучшить эти черты. Ну, вот ты познал себя, а дальше что?

Ваша линия жизни

Чтобы в своей самооценке я мог подняться на следующий уровень и сосредоточить свое внимание на том, куда двигаться дальше, Джек давал мне выполнять очень простое упражнение, которое называлось «три на пять». Он просил меня написать на карточке размером три на пять дюймов короткие ответы на два простых вопроса:

Что я представляю собой сегодня?

Как я могу стать лучше завтра?

Я каждый раз проделываю это в Новый год. Найдется ли более подходящее время для проведения оценки: где ты сейчас и где ты хочешь быть через год? К примеру, в прошлый Новый год я ответил на вопросы следующим образом:

Чтобы вы лучше поняли, как это может работать, я объясню вам на одной из пар, взятых из этого примера. Я, естественно, очень эмоциональный человек, это полезная черта для любого руководителя, так как позволяет мотивировать людей, поднимать их дух. Но учитывая ту власть, которой я облечен по должности, и тот факт, что я обладаю сильными убеждениями, эмоциональность может и напугать, особенно тех членов команды, которые меня плохо знают. Поэтому я должен делать все что могу, чтобы быть уверенным, что побуждаю их высказывать свою точку зрения. Особенно задавая вопросы тем, кто не любит раскрывать свои мысли.

Я творчески мыслящий человек и больше всего люблю генерировать новые идеи. Это звучит неплохо, но здесь может таиться опасность. Может наступить день, когда мне нечем будет заняться. Такие дни некоторые используют как возможность расслабиться и отдохнуть. Но только не я. Предоставленный самому себе, я начинаю размышлять о том, что еще можно сделать в нашей компании, еще до завершения текущих проектов. Это плохо. Потому что это означает поиск деятельности, а не активное действие. Но так как я вижу это в себе, то могу над этим работать. Именно этим я и занимался в этом году.

Упражнение «3 × 5: развивайте себя»

Для выполнения этого простого упражнения нужна карточка 3 × 5", чтобы ответить на два вопроса: где вы находитесь сегодня в своей карьере и в личном развитии и где вы хотите находиться в будущем.

Я прошу вас сделать это упражнение прямо сейчас на оставленном для этого месте, а также делать это постоянно на протяжении всей карьеры. Все, что вам потребуется для этого, – карточка 3 × 5" и немного времени на размышления.

Кто я сейчас?

Напишите четыре-пять ключевых слов, которые передают то, как вас сейчас воспринимают другие. Будьте честны перед собой. Подумайте о реакции со стороны других и о том, что вы увидели сами в себе.

Каким образом я могу стать эффективнее?

Напишите, как вы можете стать лучше. Как вы можете использовать свои сильные стороны? Как вы можете исправить или компенсировать более слабые черты? Закончив этот упражнение, обращайтесь к этой карточке почаще, чтобы настроиться на совершение задуманного. Я свою карточку даже заламинировал и прикрепил на своем рабочем столе, чтобы видеть каждый день.

 

Будьте лучшими в своей уникальности. Станьте своим шедевром

Успешные лидеры знают, что это долгий процесс – на всю жизнь. Даже достигнув вершины, вы никогда не перестаете работать над собой. Вы должны продолжать самопознание, чтобы понимать, какой вы руководитель и как вы можете продолжать расти и совершенствоваться дальше.

Уоррен Баффет, один из настоящих реалистов, которых я знаю, именно такой. Мне нравится у него учиться. У нас есть традиция: я имею честь приглашать его на ланч в KFC в Омахе, где расположен центральный офис его компании Berkshire Hathaway, и мы разговариваем обо всем, что нас волнует.

За одним из таких ланчей, когда он поглощал нашего цыпленка по оригинальному рецепту (добавив неимоверное количество соли), я спросил, чего он ожидает, приобретая компании.

– Я ищу компании, которыми управляют художники, работающие над незаконченным полотном.

Мне понравилась проведенная аналогия, она напомнила мне о том, что бизнес – это бесконечный процесс развития. Это также заставило меня задуматься: а как появляются великие полотна? Находите некоторое сходство с собой? Ни у кого нет такой ДНК. Нет никого подобного вам. Выдающиеся лидеры – это те, кто понимает, что нет никого, подобного им, что они обладают уникальным набором слабостей и сильных черт, увлеченностей и знаний и что их работа никогда не закончится.

Мы не сможем стать кем хотим, если остаемся такими, как есть.

Макс де При,

 

Как быть собой

Я говорил на эту тему однажды, проводя занятия по программе «Вести людей за собой», и кто-то сказал мне: «Ну, вам-то легко быть самим собой. Вы ведь СЕО. Вы можете быть каким вам захочется, а другие должны подстраиваться под вас. А как я могу это делать?» Это был хороший вопрос. Да, правда, сейчас мне это легче, но я же не всегда был СЕО. Оглядываюсь на свой трудовой путь. Много раз мне хотелось перейти на следующую ступень, но чтобы там оказаться, требовалось решить, что надо делать и кем мне надо быть. И каждый раз я приходил к одному и тому же – мне надо быть самим собой и на этом стоять.

Ты родился оригиналом, не умри копией.

Джон Мейсон, писатель

Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:

• Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.

• Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.

• Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей. Вспомните пример с Индрой Нуйи: в бизнесе вы должны быть собой, но при этом вписываться в корпоративную культуру.

• Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей. Спрашивайте их, что они сделали бы на вашем месте.

• Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.

• Говорите и думайте о себе в позитивном ключе. Напоминайте себе о своих сильных качествах, и ваши достоинства помогут вам поверить в успех. А если в душу начнут заползать сомнения в себе, самое время оглянуться на свою жизнь, чтобы вспомнить, как далеко вы уже ушли, оставляя все негативное в прошлом. Мы все должны осознавать, что от нашего взгляда на жизнь зависит наше поведение по отношению к другим людям и разным ситуациям в повседневной жизни. Поэтому настройте свои мысли на позитив, насколько это возможно. Попробуйте, и вы увидите: невозможно, думая позитивно, одновременно испытывать негативные чувства!

• Выйдите из зоны комфорта. Используйте свой уникальный талант, раздвиньте границы своих возможностей. Марк Чу, президент Yum! China, начинал свою карьеру с должности директора в ресторане McDonald’s. Он очень живой, искрометный оратор, когда говорит на родном языке, но, когда я впервые встретил его в 1997 году, английским он едва владел. Теперь он выступает перед советом директоров по-английски и может даже отпускать шутки. Никогда не знаешь до конца своих способностей. Я, между прочим, знаю по-китайски только «привет», «спасибо» и «создавайте больше!».

Еще меня спрашивают вот о чем: «Как можно оставаться собой, если вы не согласны с начальником?» На это я отвечаю: «Работать вместе, работать врозь». Под этим я подразумеваю, что когда вы вместе со своей командой, то всегда смелее высказываете свою точку зрения. И спать вы будете крепче оттого, что вам удалось высказаться. Если ваш шеф решается идти другим путем, то поддержите его в этом. Вы сделали все возможное, вы оставались верны себе, но в то же время вам надо смириться с тем, что шеф есть шеф. Этим вы продемонстрируете, что независимо мыслите и можете править бал в команде. А это и есть тот самый ключ, который поможет вам подняться по служебной лестнице в любой компании.

 

Как помочь другим оставаться самими собой

Если вы лидер, ваша ответственность не заканчивается на том, чтобы оставаться самим собой. Вы должны убедить и тех, кем руководите, в том, как важно для них быть собой. Вот несколько идей, которые могут пригодиться:

• Верьте во всех людей. Отмечайте индивидуальности. Даже если личности в вашей команде окажутся очень разными, но при этом каждый работает ради достижения тех же самых целей и руководствуется похожей системой ценностей, направленной на уважение других, и чувством личной ответственности, это хорошо. Я называю это «единством ценностей и различием стилей». Позвольте людям, которыми вы руководите, достичь успеха по-своему и не быть вашими точными копиями.

• Создавайте планы индивидуального развития. Нет ничего лучше отлаженной конструктивной обратной связи. Цените достоинства людей и находите время на то, чтобы понять, что придает им силы. Помогайте им найти способы, позволяющие стать еще более деятельными.

• Создайте безопасную гавань. Обеспечьте им возможность свободно высказываться, разделяйте с ними их точку зрения, цените их индивидуальность. Позволяйте людям не соглашаться с вами, а когда они с вами согласны, не забудьте их поблагодарить за это.

• Открыто интересуйтесь точкой зрения других людей и их знаниями. Не ждите, когда они заговорят. Спросите их о том, что им известно и что они думают о том или ином вопросе.

 

Анализ и ваши действия

 

Занимаясь самооценкой и выполняя упражнения в конце каждой главы, задумайтесь о том, как те, кого вы ведете за собой, могли бы охарактеризовать ваши лидерские качества. Спросите мнение коллег и членов команды, если потребуется. Даже если вы считаете, что вы очень хороши в какой-то определенной области, постарайтесь задуматься, как вы могли бы стать еще лучше в этом. Мы нацелены на прорывные результаты, а это значит, что недостаточно быть просто очень хорошим.

Данные вопросы составлены для того, чтобы выделить ваши слабые и сильные стороны и определить, что вы можете еще сделать, чтобы стать еще лучшим лидером, а следовательно, лучше подготовиться к достижению своей Смелой цели.

 

Самооценка

 

Упражнения

Посмотрите еще раз на свою линию жизни и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие события на вашей линии жизни оказали самое большое влияние на тот путь, которым сегодня вы ведете людей за собой?

2. Кто оказал самое сильное влияние на вашу линию жизни? Кто вел вас за собой?

3. Какие качества больше всего вас восхищают в лидерах, оказавших на вас самое значительное влияние? Что вы могли бы предпринять, чтобы быть такими, как они, но в то же время оставаться самим собой?

 

Всегда учиться – вот один из самых эффективных путей, чтобы постоянно расти и совершенствоваться. Я считаю, что увлечение чтением – это то, что отделяет хорошего руководителя от Смелого. Тот, кто страстно тянется к знаниям, обязан вдохновлять других своей страстью и любознательностью. Он может придать активности целой организации путем привнесения новых идей.

Я никогда не проходил тест IQ, но знаю, что у многих людей интеллект выше моего. До сих пор мне сопутствовал успех в карьере. От других меня отличает то, что я всегда стараюсь отдать приоритет знаниям и идеям, а не самодовольству и самолюбованию. Почему это так важно? Чем лучше знаешь проблему, тем выше вероятность того, что ты примешь правильное решение. Но еще важнее способность признаться всем, что у тебя не на все вопросы есть ответы. Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены вашей команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы, и охотно делятся своими знаниями с вами и друг с другом, то, скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше.

Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти. Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, и я не без гордости признаюсь, что некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов. Например, когда я пришел в Pizza Hut руководить отделом маркетинга в 1986 году, продажи шли вниз, а бренд уже давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этой сфере не было равных California Pizza Kitchen. Ее отличало умение сочетать вкусы при изготовлении уникальных фирменных пицц. Среди них были пицца барбекю с курицей, тайская пицца с курицей, пицца BLT.

Однажды я повез свою команду в Лос-Анджелес, и мы отправились пообедать в CPK. Мы заказали практически все фирменные пиццы, которые были в меню, и получили истинное наслаждение. Да, им это удалось. Но мы ведь не CPK. Смогли бы мы заставить такую идею работать у нас в Pizza Hut, не утратив при этом своей уникальности?

Pizza Hut была и до сих пор остается более крупной, чем California Pizza Kitchen, поэтому возникла идея создания тайской пиццы с курицей специально для Pizza Hut. Сначала мы попробовали запустить Cajun pizza, но она не привлекла толпы покупателей. Всем хотелось нового меню, но никого не манили странные новые сочетания вкусов. Наконец, мы решились на создание фирменной пиццы, которая превзошла ожидания покупателей. Первой появилась Meat Lover’s Pizza, она стала настоящим хитом и способствовала появлению Cheese Lover’s Pizza, а затем и целой линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Pepperoni Lover’s Pizza, обычная пицца с дополнительной порцией пеперони сверху, оказалась одним из самых успешных новых продуктов за всю историю Pizza Hut.

 

1 + 1 = 3

Подход, когда вы смотрите, как что-то работает у кого-то еще, и потом применяете это к своей ситуации, для вас и вашей команды будет одним из лучших путей к свершению Смелых дел. Соединение знаний других с тем, что знаете вы о вашем бренде и ситуации в отрасли, может привести к результатам, которые можно будет назвать чем-то большим, чем просто постепенное улучшение. Оно может помочь вам сделать гигантский рывок вперед. Окончательный результат в сумме будет превосходить значения его отдельных составляющих.

Подобный случай произошел в самом начале моей карьеры. Моим гостем в рекламном агентстве была компания Frito-Lay. Однажды я решил сводить команду в гастроном, чтобы высмотреть и развить новые идеи. Это не вызвало удивления ни у кого, учитывая тот факт, что продукты Frito-Lay продаются в продовольственных магазинах по всей стране. Удивительным оказалось то, как много времени мы там провели, причем не в отделе фастфуда, а у полок с салатными соусами и заливками.

У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?

Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.

Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:

«Ты увидишь еще больше, если будешь стоять на плечах у гигантов, гордиться этим доверием и благодарить их за увиденную перспективу».

Проверка установок

«Я лидер и знаю больше всех»

или

«Всегда есть чему учиться, и каждый, кого я встречаю, знает что-нибудь, чего не знаю я»

 

Что произойдет, если вы не…

Важно, как вы себя мысленно позиционируете, чтобы не упустить имеющиеся возможности из-за собственной надменности или ограниченности. Большинство из нас имеет благие намерения, и, пусть ненамеренно, каждый из нас грешит тем, что отбрасывает какую-нибудь идею или не считает необходимым ее рассмотреть полностью просто потому, что не считает ее применимой к своему бизнесу, или же считает недостойным источник, откуда она пришла. То, о чем я буду говорить дальше, возможно, происходит и в вашем бизнесе, если вы недостаточно открыты, чтобы прислушиваться к знаниям других.

Я всегда пытаюсь обнаружить определенного рода скромность у большинства вышестоящих руководителей, людей, которые не считают, что они знают все… Каждый день приходится бороться с надменностью и бюрократизмом, и если среди вас есть такие, в этом нет ничего хорошего.

Джефф Иммельт,

Вы упустите важную идею. Самой значимой из упущенных возможностей в моей карьере был отказ от знаний, которыми обладали окружающие меня люди. В Pepsi важнейшим компонентом в категории напитков была вода. Несомненно, канадская вода с разными вкусами пользовалась особенно большим успехом среди всех новых продуктов. Однажды я сидел в своем офисе, размышляя обо всем этом, как вдруг меня осенила идея, лучшая из всех, что приходили мне в голову на протяжении карьеры. По крайней мере, в то время я так думал.

Идея заключалась в создании чистой пепси, Crystal Pepsi. Я позвонил своему боссу Роджеру Энрико, в то время СЕО компании Pepsi, и он тоже нашел эту идею отличной. Мы создали фокус-группы и запустили ее на пробный рынок. Результат был невероятный. Дэн Разер даже отметил этот продукт на канале CBS в вечерних новостях после успеха на пробном рынке в Колорадо.

Я так и рвался вперед, мне хотелось, чтобы продукт вышел на рынок как можно скорее, опередив компанию Соса-Cola. Более того, я вбил себе в голову, что нам надо запустить этот продукт по всей стране к началу следующего чемпионата Суперкубка, чтобы начать продвигать его во время одного из крупнейших событий года.

Пришло время обратиться к разливочным предприятиям. Когда я представлял эту идею на заседании совета директоров Ассоциации разливочных предприятий Pepsi-Cola, я был настолько уверен в себе, что подумал, что они встанут в конце собрания и зааплодируют. Идея им понравилась, но они высказали свои опасения. «Дэвид, – сказали они, – есть проблема, касающаяся самого продукта. Он мало напоминает пепси-колу по вкусу».

Они были правы. Но я просто отмахнулся от этого. Вовсе и не предполагалось, что напиток будет точно таким же по вкусу, как Pepsi. Предполагалось, что вкус колы будет более легким, а продукт был нацелен на новую группу гостя.

«Да, – сказали они, – но вы же называете ее Crystal Pepsi, а если в названии есть слово Pepsi, то люди будут ожидать, что у нее вкус Pepsi. Вам надо подумать над тем, чтобы она больше походила на Pepsi».

Иногда наши лучшие качества могут стать белыми пятнами. Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что действительно никогда не прислушивался к критике, потому что воображал себя специалистом по маркетингу. Невзирая ни на что, я не стал отказываться от своей идеи и выпустил на рынок этот продукт. Нам так быстро удалось это сделать, что возникла небольшая проблема с контролем качества. В лаборатории продукт имел хороший вкус, но на отдельных рынках продаж обнаружился какой-то странный привкус.

Проблемы с Crystal Pepsi стали своего рода легендой. В передаче Saturday Night Live сделали пародию, заключавшуюся в том, что они наливали Crystal Pepsi на картофельное пюре, уверяя, что она имеет вкус подливы. Журнал Time позднее поместил Crystal Pepsi на десятом месте в списке 100 основных маркетинговых провалов года. Но самое удивительное в этой истории то, что меня даже не уволили после всего этого. Почему? Потому что мы заработали на этом деньги. Всем хотелось ее попробовать, а это был первый из продуктов, выпущенных компанией Pepsi, продававшийся по повышенной цене. Разливочные предприятия называли его новинкой, которая недолго продержится на рынке, и они были правы. Но что меня до сих пор убивает, так это моя убежденность в том, что идея была хорошей. Если бы я послушал тех, кто говорил мне, что продукт еще не доработан, то, может быть, Crystal Pepsi до сих пор сметали бы с полок. Если бы мы проработали вопросы, касающиеся качества вкуса, с нашими предприятиями… Если бы добавили немного больше оттенков вкуса… Если бы в то время можно было бы меня приостановить, чтобы я не вел себя как реактивный снаряд…

Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».

Вы опоздали к обеду. Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS-Caremark, стал участником столь же серьезной истории, которая учит понимать разницу между выслушиванием из вежливости и выслушиванием ради получения нужной информации. Ему казалось, что он слушал, когда в начале девяностых в его компании предложили начать программу создания аптек быстрого обслуживания, где люди приобретали бы лекарства, не выходя из автомобиля. Двое конкурентов, занимавшихся этой идеей, имели некоторый успех, но Райан изначально находил эту идею ужасной.

Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.

Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.

Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.

Кого бы вы больше хотели всего видеть в своей команде? Того, кто осуществляет непродуманную, незрелую идею, которая может стать, а может и не стать хитом?

Роджер Итон,

Или того, кто вышел и увидел хорошую идею, уже успешно работающую, затем воспользовался знаниями других о той среде, в которой они работают, делая эту идею еще лучше и еще значимее?

CEO компании KFC

Вы растрачиваете ресурсы. Несколько лет назад Taco Bell пыталась найти свою нишу в производстве завтраков. Другие бренды быстрого обслуживания преуспевали в этой сфере, и Taco Bell хотела оторвать себе кусок.

Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.

Но дело в том, что новые завтраки Taco Bell тоже отпугивали людей. После проведения тестирования, результаты которого всех сильно разочаровали (в течение тридцатидневного показа рекламы в ресторанах почти не было посетителей), команда задумалась, в чем же дело. И каков ответ? Люди не хотели пикантного и острого по утрам. Им не нужен был завтрак в стиле рок-н-ролла. Они предпочитали комфорт, спокойствие и минимум эмоционального возбуждения, а Taco Bell предлагал им совсем обратное.

Досадно было, что Taco Bell протестировала завтраки один раз и пришла к тому же выводу. Более того, KFC в Великобритании тоже пыталась выпустить на рынок новый набор завтраков и столкнулась с похожей проблемой: они разработали идею «голодного человека», которая более соответствовала имиджу KFC, где едят сидя за столом, в противоположность тем покупателям, которые предпочитают съесть что-нибудь легкое на ходу. Но почему-то компания Yum! не использовала эту информацию, чтобы поучиться на опыте прошлого. Мы недостаточно вникли в то, что получилось у наших конкурентов в сегменте завтраков и что не работало у нас, когда мы предпринимали свои первые попытки. Мы недостаточно хорошо прислушивались к своим посетителям, постоянно говорившим нам о том, чего они хотят. Taco Bell, по сути, должна была начать все сначала и пересмотреть свою концепцию по увеличению привлекательности завтраков. Теперь, вместо того чтобы возбуждать эмоции за завтраком, мы привлекаем покупателей другим достоинством продукта, развернув кампанию «Зачем платить больше за завтрак». Мы, как и KFC, изменили свои продукты на основе полученных уроков и достигли намного большего успеха.

 

Что произойдет, если вы…

На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь. Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности. Моя дочь Эшли, будучи еще маленькой, если допускала ошибку, смотрела на меня и спрашивала: «Папа, я должна это переделать?» Точно так же было и у нас в нашей компании. Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».

Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.

Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:

1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».

2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник».

3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».

4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.

5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.

Теперь задумайтесь о том, насколько далеко вперед мы продвинулись по кривой знаний, необходимых нам для того, чтобы стать крупной компанией, на основе изучения опыта тех, кто уже достиг большого успеха. Та поездка по изучению лучшего опыта позволила создать нам базу знаний и определить базисную точку, от которой мы начали свое развитие.

 

Станьте приверженцем дела

 

Первая поездка по изучению практического опыта действительно подкрепила наше понимание того, что мы должны уметь решить каждую проблему в компании, и начинать мы должны с изучения всего, что ее касается. Всегда можно узнать больше, и когда меня спрашивают, чему я отдаю предпочтение при приеме на работу новых сотрудников, я отвечаю, что на первое место ставлю стремление к знаниям. Люди, стремящиеся к знаниям, любят свое дело и всегда стараются найти что-то новое повсюду, где только можно. Это способствует повышению их компетентности, и они достигают более высоких результатов. Приведенные ниже примеры – это ощутимая выгода, полученная как результат существующей в нашей компании всеобщей убежденности в том, что необходимо всегда учиться, быть фанатами своего дела. Эти примеры могут дать вам представление о том, как искать новые возможности для себя и своей команды, чтобы расширить знания о своем бизнесе.

День полного погружения в McDonald’s. За последние шесть лет McDonald’s увеличил свой средний объем на сорок процентов, что поразительно изменило бренд. Несколько лет назад я собрал команду руководителей наших предприятий во всем мире, чтобы поехать учиться у McDonald’s. Мы узнали о них все, что можно, побывав в их торговых точках, исследовательских отделах, расспрашивая бывших служащих. Все это еще больше усилило нашу убежденность в том, что необходимо сосредоточить внимание на основах профессионального мастерства, а также использовать наши рестораны весь день, выпустив новое меню завтраков и расширив линейку напитков в дополнение к безалкогольной газировке.

Наилучший из всех Apple. Бизнес компании Apple со стороны кажется совершенно иным, чем наш. Тем не менее СЕО Taco Bell Грег Крид и высшие руководители его команды побывали в Apple в 2010 году в связи с тем, что эта компания имела совершенно феноменальный успех в области создания новых продуктов, пользующихся высоким спросом, и привлекательности имиджа бренда. Руководство Apple в числе прочего говорило об идее «сложения путем вычитания». Это для них означало, что если даже они смогут разместить сорок кнопок на своем iPod, разве гость не отдаст предпочтение меньшему количеству кнопок? Они снова обращаются к простоте и ясности, а их концептуальные идеи не раз применялись руководителями Taco Bell. Например, команда попыталась упростить меню, уменьшив число предлагаемых наименований продуктов, чтобы покупатель мог быстрее выбрать и заказать и в то же время мы могли его обслужить быстрее.

Обмен знаниями в iChing. У нас такая большая компания и так много новых начинаний, что одной из проблем стал эффективный и рациональный обмен знаниями. Для выяснения того, как легче можно это сделать, команда во главе с Эмилем Броликом посетила IBM, Microsoft и P&G с целью изучения того, как у них построена система обмена опытом. Результатом стало появление iChing, нашей международной сети общения для обмена опытом и идеями, созданной для всех нас, находящихся в различных уголках мира. Самое удивительное то, что эта система оказалась такой успешной, что многие компании считают ее лучшей в области обмена новым опытом. Мы поделились своим опытом с компаниями Kimberly-Clark, Marriott, Best Buy и Disney и прочими.

 

Четыре тактических приема в достижении большего успеха в своем деле

1. Избавиться от мыслей «это придумано не здесь».

Эта фраза свидетельствует о нежелании что-нибудь принять только потому, что это исходит не от вас. Будучи руководителем, вы не должны отбрасывать никакие хорошие идеи, откуда бы они ни пришли.

2. Действовать так, будто ты собственник.

Я не имею в виду то, что вы должны вести себя так, будто все здесь принадлежит вам. Я касаюсь только бизнеса. Если бы компания, в которой вы работали, принадлежала вам, то вы проявляли бы внимание ко всем сторонам бизнеса. Вы не думали бы о своей роли в работе какого-нибудь отдела, вас интересовала бы общая картина, а это потребовало бы от вас изучения всех аспектов бизнеса, что открыло бы вам более широкие перспективы и продемонстрировало бы другим ваши возможности. Возьмите на себя больше ответственности.

3. В первую очередь думать о своей Смелой цели.

При наличии большого количества информации ее можно найти повсюду, и вам следует подойти к этому стратегически. Замечали ли вы, что, выбрав автомобиль, вы сразу же обнаруживали, что все ездят на таком же? Да, но дело не в том, что у всех одинаковые автомобили, а в том, что думая, чего же вам хочется, вы сконцентрировали свой мозг и тут же включали фильтр. Вот точно так же надо поступать, думая о своей Смелой цели. Всегда держите антенну подключенной, и ваша Смелая цель будет всегда находиться у вас в подсознании, что позволит вам внезапно увидеть идеи, которые помогут в ее достижении.

4. Искать тех, у кого есть идеи и ресурсы.

Будьте активны в поиске источников знаний и опыта.

Кто знает, над чем вы работаете? Идите к этим людям, поговорите с ними.

Вас удивит, сколько дверей сразу откроется перед вами, как только вы скажете людям, что пришли у них учиться. Где можно найти информацию о том, над чем вы работаете? Идите и ищите самые разные источники: учебные примеры, книги, журналы по бизнесу и все, что у вас имеется.

Мне хотелось, чтобы каждый последующий год был лучше, и, понимая, что мы не можем стоять на месте, в конце каждого года я брал какую-нибудь тему, касающуюся игры, и изучал ее. Например, я выбирал отскоки, или зону защиты, или резкий удар.

Мне хотелось иметь все книги, написанные тренерами, преуспевшими в данной области, и я читал все написанное ими и делал для себя заметки.

Джон Вуден

По некоторым вопросам я звонил тренерам и узнавал у них как можно больше.

тренер баскетбольной команды UCLA’s,

Когда пришел Алсиндор (позднее известный как Карим Абдул-Джаббар), я понял, что прежде рядом со мной никогда не было столь высокого игрока. Тогда я связался с Уилтом Чемберленом и другими тренерами, у которых в командах были игроки сверхвысокого роста, а также пообщался с самими игроками лично, чтобы узнать как можно больше о том, как работать с очень высоким и талантливым игроком. То, что я во время «мертвого сезона» работал над этим вопросом, мне определенно помогло… Что бы вы ни изучали, все это вам потом пригодится…

победителя десяти национальных чемпионатов

 

Избавьтесь от тех, кто мыслит принципом «придумано не здесь»

 

Быть открытым новым идеям – только половина дела. Вам следует определить для себя такую позицию, чтобы идеи могли сами найти вас. Это означает создание атмосферы, в которой люди вокруг вас будут чувствовать себя комфортно, открыто высказывать свое мнение и понимать, что это выгодно.

Некогда у меня был шеф, который каждый раз, когда я приходил к нему с новой идеей, отвечал: «Странно, но я всегда так и думал». Сначала меня удивляло такое сходство наших мыслей, но довольно скоро до меня дошло. Занимая высокую должность, он не мог признаться в том, что сам не додумался до такого. И это касалось не только меня.

По всему офису уже ходила, как анекдот, фраза «я так именно и думал!» независимо от того, кто, кому и где высказывал хотя бы даже самую тривиальную идею («Думаю, что я не отказался бы от стакана воды…», «Я думал то же самое!»). Дурная привычка нашего босса не только останавливала нас от того, чтобы пойти к нему с какой-нибудь новой идеей по совершенствованию нашего бизнеса, но и вызвала потерю уважения к нему как к руководителю. В конце концов если он крадет наши идеи, то не должен быть таким самоуверенным.

Только в возрасте сорока лет я понял, что не все делаю отлично. Такого рода признание, оказалось, вероятно, самым трудным… Да, мне не всегда приходят в голову лучшие идеи. Нашим людям тоже не всегда приходят в голову лучшие идеи. У моей компании тоже не лучшие идеи. Значит, мне надо искать их повсюду.

Дэвид Коут,

В противоположность этому Говард Драфт, глава Draftfcb, одного из крупнейших коммуникационных агентств, говорил мне, что, несмотря на тридцатилетний опыт в бизнесе, он часто полагается на идеи и мнения молодых людей, только окончивших университет. На недавнем собрании, где команда разрабатывала креативную стратегию для продукта Kraft, он высказал перед группой свою точку зрения – и вдруг молодая женщина с пирсингом в носу и рыжими волосами взглянула на него и сказала: «Вы совершенно неправы, и вот в чем вы неправы». «Я был так горд за нее, что даже обнял», – сказал Драфт.

Представьте, какая большая разница!

Один совсем не хочет признавать того, что ваши идеи принадлежат вам, а другой обнимает сотрудницу на глазах у всех за то, что у нее хватило смелости защищать свое мнение, аргументируя его своими знаниями. У кого вы предпочли бы работать?

Думаю, главное, что я могу сделать, чтобы стать лучше как руководитель, это быть открытой к мнению других, учиться у других и прислушиваться к людям, работающим в других отраслях бизнеса. Я считаю, что мир настолько стремительно меняется, что сначала нам надо наметить точки, а потом соединять их между собой. Надо признать, что нет книги о том, как руководить корпорацией, насчитывающей сорок миллиардов долларов и приближающейся к пятидесяти миллиардам. Нельзя взять с полки книгу, прочитать ее и стать руководителем. Вы должны сами написать книгу о том, какой путь вы прошли. Но что действительно может вам помочь, так это умение слушать и учиться.

Индра Нуйи,

 

Тактика избавления от принципа «придумано не здесь»

Если вы хотите вести людей за собой и достичь своих целей более эффективным и действенным способом, вам следует научиться видеть каждого человека и разглядеть каждый полезный опыт. Это необходимо для расширения вашей базы знаний. Приведенные ниже способы помогут вам убедиться в том, что вы действительно избавились от принципа «придумано не здесь».

1. Создайте свою модель поведения, если вы приверженец ноу-хау.

Занимаясь маркетингом, я читал журнал Ad Age от корки до корки. Я действительно был поглощен всем, что касалось маркетинга, выискивал всюду идеи и информацию обо всем, что происходило в отрасли. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тянулись к знаниям, то вы должны показать им свою увлеченность приобретением знаний.

2. Внимательно слушайте других и учитесь у них.

Каждый год я посещаю Американское общество членов правления корпораций. Это группа из тридцати действующих СЕО, периодически собирающихся вместе. Входная плата – десятиминутная презентация, сделанная каждым из участников, о том, чему он научился за последние шесть месяцев, в присутствии кого-нибудь из Q&A и других СЕО. Это группа интеллигентных и высокообразованных людей, но удивительно то, что мы все можем еще очень многому научиться. Меня всегда поражает, как много нового я узнаю́, слушая разговоры этих умных людей в течение нескольких часов.

3. Создайте среду для здоровых споров и здоровых решений.

Это означает, что вы должны создать безопасную среду, где люди могут разделять ваши опасения или не соглашаться с ними. Однажды на заседании совета директоров Хавьер Бенито, главный исполнительный директор по маркетингу компании KFC, завел разговор о наших новых прохладительных напитках Krushers. Он расхваливал новую формулу для США, которая отличалась от той, которая уже приобрела популярность на международных рынках. Я не считал американский вариант настолько удачным и сказал ему об этом прямо на этой встрече. Он назвал мне все причины, по которым я был неправ, мы снова и снова обсуждали это прямо перед советом директоров (перед моими боссами). После заседания я сразу же направился в офис Хавьера и сказал ему, как высоко я ценю то, что он выразил свою точку зрения. Конечно, я все еще считал, что он неправ. И об этом я тоже ему сказал. Но самое важное было то, что он проявил смелость убеждений и тот тип поведения, который приветствуется в нашей компании. Поэтому я поблагодарил его.

4. Радуйтесь возможности воспользоваться чьей-либо идеей.

Для нас нет ничего лучше собственных идей, но чем большую высоту набираешь, тем важнее становятся для тебя идеи других людей. Таким образом, создается среда, в которой люди хотят подойти и поделиться своими идеями. Вот почему каждый раз, когда я говорю о нашей программе «Достижение прорывных результатов», я всегда стараюсь отдать должное Сэму Су за то, что он первым открыл инструменты Джона О'Киффа. Как сказал однажды Роберт Вудрафф, бывший президент Coca-Cola: «Нет предела тому, что может сделать человек и чего он может достичь, если для него не имеет значения, кто получит признание».

5. Делитесь тем, что вы знаете.

Каждый год я бываю у Уоррена Баффета, и когда об этом узнали в моей компании, это вызвало у всех любопытство. Уоррен – один из наиболее уважаемых умов в сегодняшнем бизнесе, и людям всегда хочется послушать, что он скажет. Поэтому после каждого визита к нему я делился его мудростью с моей командой. Я даже пытался привезти с собой кого-нибудь из наших руководителей высшего звена на ежегодный обед в качестве награды за высокоэффективную работу. Таким образом они могут иметь возможность учиться непосредственно у него самого.

Если бы я сказал: «Посмотри, это идея Стива, и я думаю, что она отличная!» – люди тут же начали бы слушать. А если ты скажешь: «У меня есть отличная идея», – люди отнесутся к этому немного скептически, потому что каждому нравятся только свои собственные идеи. Позаимствовать идеи у других и отстаивать их – это лучший способ достижения результата.

Мики Пент,

 

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

 

Упражнения

1. Оцените свои ответы выше. Делаете ли вы все возможное для создания ноу-хау и расширения IQ?

• Какое дополнительное ноу-хау я мог бы использовать?

• Где и когда я собираюсь получить его?

• Я слушаю и воспринимаю мысли и идеи других людей.

2. Ищете ли вы возможности создать свое ноу-хау? Подумайте о тех людях, с которыми вы взаимодействуете на регулярной основе, и спросите себя:

• Найдутся ли три человека, обладающие необходимыми знаниями, которые могли бы помочь мне в достижении моей Смелой цели?

• Найдите их и используйте свое ноу-хау!

• Какие две вещи вы могли бы сделать прямо завтра, чтобы покончить с имеющим место в вашей команде мнением «придумано не здесь»?

 

Я убежден, что лидерство – это привилегия. Я также глубоко убежден, что всем людям присуще желание сделать правильный выбор, внести вклад и положительные изменения в выполняемую работу. И я абсолютно убежден в важности того, что надо поддерживать такой образ мыслей, чтобы получать максимальную отдачу от людей, с которыми вы работаете. Я действительно верю в то, что у каждого человека есть свой потенциал. И моя задача как руководителя – раскрыть его.

Иначе говоря, если существует недоверие и плохие отношения между вашими сотрудниками, стоит ли удивляться тому, что от этого страдает бизнес? Я часто рассказываю о том, что, когда я стал президентом KFC, мне достался не только бизнес, находившийся в упадке, но и система, в которой царила атмосфера враждебности. По целому ряду причин руководство компании и франчайзи просто не доверяли друг другу. Я, может, и был новичком в KFC, но сразу понял, что ни одна из сторон не сможет успешно работать в такой обстановке.

Первым моим официальным действием как президента было собрать исполнительное руководство, где я дал понять, что все должно быть изменено. Я сказал им, что понимаю, насколько это трудно. «Но, – пояснил я, – мне нравится работать с франчайзи. И с этого момента мы будем им доверять. Противостояние никому не принесет пользы. Может быть, у нас есть плохие франчайзи, но большинство из них добивались развития своего бизнеса в KFC кровью и по́том. И одно мне известно наверняка: они тоже не хотят ничего терять, как и мы. Поэтому я не хочу больше слышать ничего плохого в их адрес».

Затем я должен был убедить франчайзи, что пришли другие времена, поэтому я выезжал на все девять собраний региональных ассоциаций франчайзи и спросил их, что бы они сделали, если бы сами отвечали за руководство. Я разбил их на группы. Каждая группа должна была представить свои идеи. А я сидел и слушал.

Это было началом новых отношений. Если бы я не начал действовать именно таким образом, то никогда бы не произошло то, что произошло потом. Два момента в истории KFC вошли нам в зачет в период моего президентства с 1994 по 1997 год – это выпуск двух новых популярных продуктов: Crispy Strips и Chicken Pot Pie. Оба они возникли благодаря более открытым отношениям, которые уже сложились с франчайзи. Crispy Strips появились потому, что один из франчайзи в Арканзасе сам придумал рецепт свежеприготовленных куриных полосок, что увеличило рост продаж на девять процентов. Когда я услышал об этом, то первым же авиарейсом отправился на них посмотреть. Нам не только понравился сам продукт, но и то, что франчайзи отвел нас к своему поставщику, работавшему с командой по исследованиям и разработкам, которая занималась проблемой увеличения спроса, и мы смогли начать выпуск этого продукта на всей территории Соединенных Штатов.

Chicken Pot Pie тоже появился в результате тесного сотрудничества с франчайзи. Я создал так называемый совет шеф-поваров, в который входили франчайзи, испытывавшие страсть к приготовлению вкусных блюд. Мы начали дегустацию блюд по новым рецептам в девять часов утра и наелись так, что вынуждены были вздремнуть после полудня! Один из членов этого совета вышел с новым рецептом Chicken Pot Pie, что привело еще к одному успеху.

Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и способствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль выросла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я изменил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевления. Ведь все началось с принятия простого решения: относиться с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к намеченной цели.

Проверка установок

«Дай им палец, они и руку откусят»

или

«Верьте в людей, и они будут верить в вас»

 

Что происходит, когда вы верите в людей?

 

Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.

 

Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали

В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воздушными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой должности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни – на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.

Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».

На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.

 

Они начинают больше вкладывать в свою работу

Я встретил специалиста по вопросам лидерства Кена Бланшара в 2000 году на собрании франчайзи KFC, где он говорил о важности создания внутри организации культуры, в которой на первом месте будут люди, что очень важно для осуществления концепции ориентирования на гостя. Вы можете выйти на гостя только через членов своей команды, поэтому принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы гостей. Мне настолько понравилось то, о чем он говорил, что я пригласил его выступить с лекцией на одном из наших заседаний в Луисвилле перед руководителями высшего звена. Он рассказал нам, как Ritz-Carlton обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в две тысячи долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего. Нам эта идея тоже очень понравилась, мы перенесли ее в Yum! и развили ее в то, что у нас называется Программой обучения гостемании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с гостями, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на его место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам ресторана тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на гостях, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее. (Кен Бланшар был настолько тронут таким подходом к созданию новой компании, что даже написал о нас книгу It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company, изданную в 2004 году!)

 

Они оказались на высоте положения

Стивен Берк с волнением вспоминает время, когда ему предложили поехать в Париж и стать президентом Euro Disney. Открытие парка состоялось всего лишь шесть месяцев назад, и он находился «в ужасном состоянии», как он мне его описывал. «Мы посмотрели цифры и поняли, что если мы не предпримем что-то существенное, то потеряем как минимум полмиллиарда долларов в первый год». Было очевидно, что то, что у них было, не работало. А была у них толпа американцев, присланных из Орландо на строительство парка и для укомплектования штатов. Они пользовались справочным руководством Орландо для управления парком в Париже, поэтому мы со Стивом решили отправить американцев домой. В свою очередь, это стало стимулом для многих молодых европейцев и вызвало у них стремление научиться управлять парком для того, чтобы удовлетворить ожидания европейских гостей. «Это была единственная умнейшая вещь, которую мы сделали, – рассказывал мне Стив. – Это полностью изменило компанию и вызвало большой энтузиазм. Я понял, что если у тебя есть люди, работающие напрямую с гостем, если они увлечены тем, что они делают, отдай им в руки ключи, потому что тогда они сделают все на девять из десяти возможных».

 

Установление доверительных отношений со своей командой

Если вы сможете создать среду, в которой каждый отдельный человек будет ощущать себя частью команды и иметь возможность вносить свой вклад в работу, то вы создали ситуацию, в которой люди могут вершить большие дела. Для этого надо начать с доверия.

Поддерживать связь и строить отношения с другими людьми на основе доверия кажется вполне естественным, но как это сделать? Этому не учат в школах бизнеса. Но чтобы показать людям, что вы верите в них и проявляете к ним внимание, вы должны:

1. Знать, что люди хотят вносить свой вклад. Начните с выбора правильной позиции: представьте, что девяносто девять и девять десятых процента людей каждый день приходят на работу с желанием работать хорошо и усердно. Тогда и вы тоже должны, приходя на работу, думать о своих людях таким же образом и ценить их за это, а не пытаться выявить ту одну десятую процента, которая хочет, чтобы все шло кувырком, и не желает работать добросовестно. Это не всегда легко, нас беспокоит вероятность того, что кто-нибудь другой воспользуется этим в своих интересах; и мы боимся выглядеть плохо, если они так поступят. Но вы должны помнить, что вы руководитель и все начинается с вас. Если вы не будете доверять людям, тогда почему они должны вам доверять? Одно скажу вам наверняка: я сам никогда не доверял тому, кто не доверял мне… И уверяю вас, это всегда взаимно.

2. Показать своим сотрудникам, что каждый вносит вклад в работу команды, особенно благодаря тому, что отличается от других. Уже всем известно, что в самых успешных компаниях создана корпоративная культура, где каждый индивидуум чувствует, что его ценят. Неважно, какую должность он занимает. Каждый знает, что он имеет возможность вносить свой вклад и влиять на ход событий. Тренер Джон Вуден рассказывал, что он обычно сравнивает свою команду с автомобилем. Один звездный игрок может быть мощным двигателем, а остальные, скорее, гайки крепления, поддерживающие колесо. «А если мы потеряем колесо, то какая польза будет от двигателя? – объяснял он. – Здесь каждый важен. Каждый должен чувствовать, что в нем нуждаются. Если вы почувствуете, что не нужны, значит, вы проиграли».

Во время недавней поездки в Индию я получил тому подтверждение. Наша индийская команда под руководством Найрена Чодхери сделала корпоративную социальную ответственность приоритетом, назвав своей миссией достижение «роста с душой». Одной из их инициатив было создание хотя бы одного ресторана KFC в каждом крупном городе, в котором работали бы слабослышащие или немые члены команды. Я побывал в одном из них, в Бангалоре, где меня встретили нашим приветствием Yum! – только на языке жестов. Я был поражен, когда увидел, как работает кухня, оснащенная целой системой лампочек, заменяющих звонки, которыми обычно сообщают о том, что блюдо готово. Перед прилавком размещены специальные меню, где покупатели показывают на блюдо, делая заказ. В ресторане даже выдают специальные таблички с основами языка жестов, что очень нравится покупателям. Найрен умеет видеть потенциал в каждом человеке и отыскивать для него наилучшее место, где человек сможет раскрыться. Этот ресторан в Бангалоре – второй в рейтинге ресторанов Индии. Более того, он служит для всей компании образцом того, на что способны люди.

3. Дать понять, что чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе. Этот принцип я узнал при посещении Walmart. Один из способов показать людям, что вы верите в их способности и стремления, это поделиться с ними тем, что знаешь сам. Кто лучше понимает это, как не Сэм Уолтон, основатель Walmart? Уже давно он организовал субботние встречи, куда собирал сотрудников ради единственной цели – поделиться с ними всем, что он знал о бизнесе. Зачем? Однажды он написал: «Чем больше они знают, тем больше поймут. Чем больше они поймут, тем выше будет их заинтересованность. А если у них есть интерес, то ничто их не остановит. Если вы не даете своим коллегам знать, что происходит, то им станет понятно, что вы на самом деле не считаете их своими партнерами».

4. Задавать вопросы, чтобы сделать выводы. Чтобы понять, кто эти люди и о чем они думают, я задаю свой любимый вопрос: «Что вы сделали бы, будь вы на моем месте?»

Проникновение в мысли других людей очень важно, но не позволяйте себе этим злоупотреблять. Не задавайте вопросов о тех, с кем вы каждый день работаете. Не пытайтесь узнать, что думает сам босс, а узнайте, что думает босс босса. И не расспрашивайте своих прямых подчиненных. Найдите время пообщаться с подчиненными ваших подчиненных. Сделайте больше: примените эту идею к своим гостям или любому, кто имеет хоть какое-нибудь отношение к осуществлению вашей цели. Покажите им, что вас интересует, что они думают, и что вы хотите узнать их лучше.

5. Действуйте, используя их обратную связь и идеи. Узнав мнение других людей, отреагируйте на него и покажите, что вы приняли его во внимание. Джон Калипари, ведущий баскетбольный тренер в университете Кентукки, рассказал мне, как в 2009 году он взял в команду высококлассного игрока Джона Уолла. Но вскоре стало ясно, что этот парень уже почти профи, и все остальные члены команды стали с ревностью реагировать на то внимание, которое ему уделялось. Калипари мог бы встать на сторону звездного игрока, но это сказалось бы на командном духе и доверии друг к другу, которые им были необходимы для того, чтобы оставаться сильной командой. Поэтому он сделал вот что. Он отвел Уолла в сторону и сказал ему: «Джон, ты определенно являешься звездой в этой команде и определенно станешь профи. Я хотел бы, чтобы ты вел за собой как можно больше своих товарищей по команде. Помоги им достичь такого же уровня».

Уолл прислушался к словам своего тренера и поставил перед собой цель улучшить не только свою игру, но игру каждого товарища по команде. Это способствовало раскрытию коллективных способностей. Когда был объявлен «призыв» NBA о наборе игроков в профессиональный спорт, Уолл вместе с четырьмя его товарищами по команде были первыми кандидатами. Демаркус Казинс, Патрик Паттерсон, Эрик Бледсоу и Дэниэль Ортон также прошли первый отборочный раунд. Это было историческое событие. Никогда прежде не случалось, чтобы из одной и той же команды было отобрано более четырех игроков, а университет Кентукки дал пятерых.

Упражнение «Узнавайте о людях больше»

Замечайте даже простые вещи: например, возможность доверять кому-то, кого вы не знаете. Понимание других людей поможет вам чувствовать себя комфортнее, когда надо будет положиться на них. То, что вы найдете на это время, покажет им, что вы проявляете к ним интерес. На следующей странице дано упражнение на построение отношений, которому я научился у Джона О'Киффа, и вы можете применить его к любому, к кому, может быть, захотите обратиться за помощью при достижении своей Смелой цели. Главное, помнить: чем прочнее ваши отношения, тем больше вы можете попросить у этих людей.

Задайте этому человеку три вопроса. Не спешите отвечать или комментировать то, что он скажет. Вместо этого выслушайте и поблагодарите его или ее за ответы:

1. Расскажите мне о том, что я не знаю о тебе.

2. Скажи, что тебе нравится во мне.

3. Что, по-твоему, у нас с тобой общего?

Затем дайте вашему собеседнику возможность задать вам те же самые три вопроса.

Вот в чем секрет: к третьему раунду вы оба будете бороться за ответы, но не позволяйте друг другу увиливать. Очень важно, насколько взвешенными будут ваши ответы. Если они окажутся поверхностными, то и установленные вами отношения будут такими же.

Иной подход предлагает команда Google. На встрече, где присутствовали люди, незнакомые друг с другом, вместо того чтобы попросить каждого представиться, руководитель сказал: «Скажите остальным, кто вы, чем занимаетесь и когда вам в последний раз уделяли внимание».

Эти слова не только привлекли всеобщее внимание, они также создали атмосферу открытости и расположения.

Инструмент «Формула доверия»

Эта упрощенная модель «Уравнения доверия» Чарльза Грина (из компании Trusted Advisor Associates, LLC) показывает, из чего складывается доверие к человеку. Взгляните на пункты, приведенные ниже, и ежедневно давайте себе оценку по каждому из них.

Доверие = (У + Н + O) / С

Составные части доверия

Убедительность ваших слов

• Вы говорите правду?

• Если вы не знаете ответа, вы признаетесь в этом?

Надежность в делах

• Выполняете ли вы обязательства?

• Вы делаете только то, что планируете довести до конца?

Открытость другим идеям

• Активно ли вы стремитесь получить информацию от других?

• Показываете ли вы другим, как вы воспользовались их информацией?

Разрушитель доверия

Самоориентация

• Насколько больше вы думаете о себе, чем о других?

 

Триумф человеческого духа

Как я упоминал ранее, я считал перемены в KFC не столько успехом бизнеса, сколько триумфом человеческого духа. Не принципы ведения бизнеса изменили ситуацию, а человеческие принципы, понимание, что если мы будем доверять друг другу, то сможем работать вместе и сообща сделать нечто большее, чем смог бы каждый сам по себе.

Пару лет назад я увидел еще более яркий пример этому, когда был в Европе и посещал некоторые наши рестораны, а на выходные решил поехать в Нормандию. Я немного интересуюсь историей, так что эта поездка была для меня из разряда «увидеть – и умереть». Я был страшно взволнован, что увижу места, связанные с высадкой десанта, повлиявшего на ход Второй мировой войны. Я всегда верил в необходимость налаживания отношений со своими сотрудниками и проявления к ним внимания, и когда французский гид рассказала мне эту историю, она меня впечатлила. Множество рассказов о героизме и умелом руководстве в те дни связаны с местечком Пуант-дю-Ок. Утес высотой триста футов выступает в Ла-Манш, здесь собрались корабли союзников, чтобы начать атаку. С вершины утеса видны и берег «Юта» слева, и берег «Омаха» справа. На вершине этого утеса в день высадки десанта стояли немецкие орудия на всем протяжении тысячных соединений, расположенных внизу, на побережье.

Требуется двадцать лет, чтобы создать репутацию, а потерять ее можно за пять минут. Если вы задумаетесь над этим, то будете действовать иначе.

Уоррен Баффетт

Силы, отвечавшие за взятие Пуант-дю-Ок, несли большие потери, высадившись из лодок и продвигаясь по мокрому песку, поднимались вверх на утес. Из группы армий D, например, только двадцать из семидесяти человек оставались боеспособными, когда они достигли вершины утеса. Но удивительным было то, что оставшиеся в живых, несмотря на царивший хаос, все еще стремились выполнить боевую задачу даже после того, когда были убиты несколько командиров. Когда погибали капитаны, их заменяли лейтенанты. Когда гибли лейтенанты, на их место вставали сержанты, а сержантов заменяли рядовые (и именно они были теми, кто выиграл это сражение). И так было до тех пор, пока они не завершили то, что им приказали.

Многое шло не так, как планировалось, но цель была достигнута: союзные войска получили плацдарм, который был им необходим на Западном фронте. Одним из тех, кому обязаны этим успехом, был генерал Эйзенхауэр, отвечавший за ход операции. Он позволял своим людям на земле принимать собственные решения в самый разгар сражения. Он не вмешивался в детали и не контролировал каждый шаг: он просто доверял этим людям и их подготовке, поэтому мог спокойно ожидать известий в своем штабе.

В течение всего этого времени мы ускоряли процесс управления. Вместо проведения еженедельного собрания по вопросу рисков мы проводили три собрания в день. Вместо того чтобы пригласить на них двенадцать человек, мы приводили всех, кого только могли, из тех, кто знал факты и мог их очень быстро сообщить. Неким образом это изменило все правила. Неважно, кто ты, где, но вот собрание и ты должен что-нибудь сказать, до чего ты смог подняться… Люди продолжали работать даже в выходные, разбираясь со счетами, кредитами, компаниями, у которых возникали проблемы… И я скажу вам, что было настоящим удовольствием наблюдать за всем этим.

Джейми Даймон,

Прежде чем послать войска сражаться, Эйзенхауэр отправил обращение своим офицерам на самых разных уровнях: «Эта операция не имеет альтернатив. Она запланирована только как победа, и таковой она должна быть. Мы будем терпеть неудачи, мы бросим на это все силы, но мы добьемся успеха». Взятие Пуант-дю-Ок является лишь одним из примеров – а их много, гораздо больше. Этот призыв достиг ушей тех, кто был на передовой, и они бросили все силы на то, чтобы порученная им часть операции завершилась успехом.

В противоположность этому в день, когда произошла высадка десанта союзников, Гитлер спал. Это и неудивительно, ведь высадка началась около пяти тридцати утра. Что особенно меня удивило – хотя подкрепление было крайне необходимо, две бронетанковые дивизии Гитлера продолжали часами стоять на месте. Вы понимаете, они могли быть приведены в движение только в случае, если бы Гитлер сам отдал об этом приказ (он не доверял этого никому), а никто из его людей не осмелился его разбудить. Только когда он сам проснулся к полудню, его войска смогли изменить позицию. А если посмотреть расчет времени в перспективе, то Пуант-дю-Ок находился под защитой отважных авианосцев «Рейнджер» до девяти утра.

 

Будьте подотчетны другим

Вы вынуждены будете стать лучше, если вашим людям будет известно, что они смогут вас отозвать, если вы не оправдаете их ожиданий. Большинство людей тем не менее привыкли быть подотчетными своим руководителям, а не наоборот. Чтобы узнать непредвзятое мнение людей о вашем бизнесе и вашей деятельности, вам надо их об этом спросить.

Джейми Даймон, СЕО компании JP Morgan Chase, недавно рассказал мне историю именно на эту тему. Однажды он читал жалобы гостей, что делал периодически, считая их отражением того, как работает бизнес. Вдруг ему попалось письмо от одной пожилой дамы о программе защиты кредитных карт. Подразделение Chase по работе с кредитными картами рассылало свои предложения по предоставлению скидок, но при получении девяти долларов скидки вы автоматически подписывались на программу защиты за дополнительную плату. Эта женщина даже не имела представления, на что она подписывается, и хотела выйти из этой программы. Джейми был с ней согласен и попросил свою ассистентку связаться по телефону с кредитным отделом, на что она сказала: «Да у нас тонны таких жалоб». Тогда Джейми спросил ее, почему она раньше об этом не говорила. И она ответила, что не знала, хочется ли ему услышать подобного рода вещи от нее. Как сказал мне тогда Джейми: «Я обожаю свою ассистентку, но я ответил: “Ну, продолжайте, если вы находите что-нибудь глупым, то я хочу об этом знать”. И она ответила: “Эта программа глупая”. Я позвонил всем гостям – держателям кредитных карт и предложил им отказаться от этой программы. Но, сказал я им, если она им дорога, как родная мать, то они могут этого не делать». Как все хорошие руководители, Джейми знает, что когда ты честен с гостем, то и твоя команда помогает тебе, а это означает, что в итоге вы всегда заработаете больше.

Сразу же после того, как я стал президентом KFC и постоянно размышлял, как мне привести в порядок все, что мне досталось, я случайно наткнулся на книгу, в которой был кратко описан такой тип руководителя, каким мне хотелось стать. Она называлась «Подтверждай слова делом». В ней рассказывалось, что руководителям следует сформулировать ценности, которым могла бы следовать их организация, включая такую идею, как значимость каждого человека, работающего в компании.

Доверие помогает вам быстрее идти вперед. Оно увеличивает темп. Когда его нет – вам самим приходилось видеть это, – идет больше проверок, контроля и разбирательств. Это и есть бюрократизм.

Рендалл Стефенсон,

Часто ли вы были взволнованы чем-то, читая книгу, но потом ставили ее на полку и совершенно забывали о ней? Я не хотел бы, чтобы со мной такое происходило. Поэтому я вручил такую книгу каждому в центре поддержки ресторанов и попросил их спрашивать с меня соблюдение принципов, приведенных в ней. Я сделал это в форме обращения: «Люди для меня – приоритет». Но я сделал это также и из практических соображений: будучи СЕО, я должен на многом концентрировать свое внимание – на чистой прибыли, на положении нашей компании на Уолл-стрит, на том, где компании следует поддерживать рост или стремиться к улучшениям. Руководителю очень легко упустить какие-то вещи, потому что так много всяких мелочей, которые мы должны держать в центре внимания. Вы сделаете самому себе одолжение, попросив других о помощи. Лично я никогда не отказываюсь ни от какой помощи и принимаю любую.

 

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

 

Упражнение

Взгляните на карту «Вести людей за собой» в главе 1 и задайте себе следующие вопросы. Используйте различные цвета, дополнительные листы бумаги и так далее, чтобы обновить или что-то добавить на карте «Вести людей за собой», записать свои мысли и действия.

Вы кого-то не добавили в свою карту? Если это так, то добавьте их!

Оцените уровень доверия между вами и этими людьми на вашей карте. Каким образом можно увеличить доверие между вами?

Вы попросили каждого человека из каждой группы внести свой вклад в вашу Смелую цель? Использовали ли вы их вклад? Или показали, что вы выслушали? Выразили ли вы им признание за их вклад?

 

Говоря о мышлении, я не акцентировал внимание на конкретной цели, которую вы ставили перед собой в самом начале этой книги. До этого мы больше говорили о том, как вы мыслите и каким видите мир, будучи руководителем. Теперь время вернуться к текущей цели. Задумайтесь на минуту о том, что вы хотели бы совершить, и спросите самого себя: ты на самом деле веришь, что сможешь сделать все для того, чтобы это получилось?

Если в ответ на этот вопрос не прозвучало незамедлительное и уверенное «да», значит, вам еще есть над чем работать. В этой главе я расскажу, как настроить себя и людей вокруг вас на достижение цели… Это важно сделать перед тем, как вы приступите непосредственно к ее осуществлению. Ведь никто еще не достигал значительного результата, начиная с заявления: «Можем попробовать, но, скорее всего, ничего не выйдет».

 

Ви́дение успеха

Мне хотелось понять, как должен мыслить человек, намеревающийся выиграть в конкурентной среде. Поэтому, объехав рестораны в Уильямсбурге, Вирджиния, я заехал к Бобу Ротелле. Боб, один из ведущих в мире спортивных психологов и эксперт по пиковой производительности, объяснил: «Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь. Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь». Верить, что ты этого достигнешь, и знать точно, как будешь этого достигать, – это не одно и то же. Если вы и ваши люди верите в задуманное, то сможете найти правильный путь. Даже если у вас недостаточно знаний для этого, вы их добудете. Если у вас недостаточно ресурсов, вы их получите. Надо верить в то, что вы и ваша команда способны найти решения. Ну а если вы не верите в успех дела, то найдите время подумать, почему это так. Поняв, почему вам это кажется невозможным, определите те препятствия, которые стоят на пути к вашей цели.

Позитивно ли вы настроены? Yum! Brands спонсирует гольфиста Дж. Холмса. И в 2009 году мне посчастливилось увидеть его игру в моем родном городе Луисвилле, Кентукки, во время проведения соревнований в США на Кубок Райдера. Это был напряженный матч против европейцев, и в конце дня Холмсу предстояло сделать центральный удар на шестьдесят восемь ярдов над лункой. На мой взгляд, это было невозможно.

Я наблюдал за Холмсом с близкого расстояния. Он то открывал, то закрывал глаза, и повторял это снова и снова, будто находился в состоянии транса, и, сделав свинг, ударил по мячу так, что тот приземлился как раз рядом с флажком, а затем «птичкой» загнал мяч в лунку и, таким образом, выиграл основной матч. Позднее я спросил его, о чем он думал перед совершением того удара. Он ответил: «Я отключился от всего, что было вокруг, и думал только о лучших своих ударах. После этого я уже знал, что готов совершить такой же».

В начале следующего года, сыграв фантастический раунд в последний день открытого чемпионата по гольфу в Хьюстоне, чтобы пройти квалификационный отбор на место выбывшего из строя Пола Кейзи, Холмс начал плей-офф на восемнадцатой лунке, трижды приближался к мячу и трижды отходил. Выглядел он неуверенным. Когда он наконец совершил удар, то этим левым боковым ударом отправил мяч в озеро. После турнира мне удалось снова спросить Холмса, о чем он подумал в тот момент, но на этот раз ответ был совсем иным: «Дул сильный ветер, и надо было быть осторожным, чтобы не попасть в водную преграду». Подумал о воде – и тут же именно в нее и попал.

Надо ли вам изменить свою перспективу? Боб Ротелла рассказал мне о Поле Ацингере, который как раз уезжал от него, когда приехал я. Если вы интересуетесь гольфом, то, может быть, вы вспомните, что у Ацингера был один из замечательнейших сезонов в его карьере в гольфе, как вдруг ему диагностировали лимфому. Но он ненадолго вышел из строя и после восьми месяцев борьбы с болезнью триумфально вернулся в спорт.

Счастливая история. Но на этом она не заканчивается. После возвращения Ацингера в гольф он стал разочаровываться в том, как играет, и ему пришлось обратиться за помощью к Ротелле.

Ротелла попросил его принести видеозаписи его игры до болезни. Когда они сидели и смотрели на победы Ацингера то в одном, то в другом турнире, Ротелла вдруг повернулся к нему и спросил:

– О чем ты думал во время всех этих ударов?

– Ну, я думал, что я лучший из игроков во всем мире, – сказал Ацингер. – И собирался показать всем, какой я крутой.

– А о чем ты думаешь, играя сейчас?

– О том, что после заболевания раком я так счастлив, что жив, и счастлив, что имею возможность снова играть.

Вот в этом и была проблема. Он перестал думать как человек, стремящийся к победе. Ротелла убедил его оставить ощущение счастья в прошлом и вернуться к тому мышлению, практике и стилю игры, какие были ему присущи как лучшему игроку. Эта история продолжилась, чтобы прийти к очень счастливому концу: Ацингер, расставшись с Бобом, отправился прямо на открытый чемпионат Канады, где стал вторым. Пару месяцев спустя он выиграл свой первый после болезни турнир на Гавайях. Вместо того чтобы радоваться возвращению в спорт, Ротелла заставил Ацингера думать и играть так, как свойственно победителю. Это их общая победа.

Вы пытаетесь не проиграть или вы пытаетесь выиграть? Это совсем разные вещи. Ротелла говорит, что доказано: если вы видите некий конкретный путь перед собой, то ваше поведение меняется, подстраиваясь под созданный вами образ.

 

Настраивайтесь на победу

 

В этом смысле бизнес и жизнь не слишком отличаются от гольфа. Вы должны настраиваться на победу. Ну а чтобы вам это удалось, вы должны представлять, чего вы хотите достичь, и поверить в то, что у вас это получится.

Но как создать и поддерживать веру в успех? Это сделать нелегко, но крайне важно. Вот несколько способов, которые могут помочь вам в том, чтобы занять позицию, ориентированную на победу.

 

Рассмотрите альтернативы

Если вам трудно вообразить свой успех, представьте свой провал – и посмотрите, что вы почувствуете. Бонни Хилл, помимо прочих должностей, была директором Федерального агентства США по защите прав потребителей при первом президенте Буше. Она очень тщательно продумывала все последствия возможных неудач. Ей было всего тридцать лет, и у нее на руках был маленький ребенок, когда у ее мужа случился тяжелый сердечный приступ.

В то время она работала канцелярской служащей в Миллз-колледже в Калифорнии, у нее не было высшего образования. «Я подумала, что если бы мне пришлось стать кормилицей семьи, то мне действительно пришлось бы искать способ зарабатывать на жизнь, обеспечивать свою дочь, – рассказывала она. – У меня еще сохранились яркие воспоминания о тех временах, когда мы с матерью жили на социальное пособие, и мне меньше всего хотелось бы, чтобы это повторилось».

Хилл не знала, как именно она сможет обеспечить финансовую безопасность своей семье, но она знала, что выбирать ей не из чего. Поэтому она предприняла первый шаг и отправилась к декану по приему абитуриентов и спросила его, может ли она стать студенткой Миллз-колледжа. И хотя ей предстояло сдать общеобразовательный тест, а оценки, полученные в средней школе, были не самыми блестящими, она сделала все, чтобы быть принятой. Но потом встал вопрос, как ей платить за учебу. «Я пошла к президенту и сказала: “Послушайте, я хочу стать студенткой. Но я не могу позволить себе платить за обучение. Вот было бы здорово, если бы вы могли ее отменить”. К нему никто и никогда не подходил с таким запросом, поэтому он ответил “да”, прежде чем понял, что произошло».

Но Хилл не остановилась на этом. Все вокруг нее стали поговаривать, что если она будет посещать колледж и работать полный день, то ей понадобится лет десять, чтобы получить образование. И она нашла более быстрый путь. Хилл стала посещать дополнительные вечерние занятия четыре раза в неделю в двух местных колледжах, где набрала «кредиты», необходимые для зачисления в Миллз, при этом присматривая за ребенком и ухаживая за больным мужем. «Мне необходимо было найти способ зарабатывать на жизнь, чтобы поддерживать свою семью, а без образования это было бы невозможно», – объяснила она. И через два с половиной года она уже имела степень бакалавра.

Путь Хилл был настолько необычным, что никто не мог себе такого представить. Она определила для себя позицию – «я найду способ». У нее не было (или она не допускала) возможности провала, и поэтому в итоге она смогла достичь успеха. Но она не остановилась на этом, получила докторскую степень, и теперь она в совете директоров и руководитель Home Depot.

Если вы не ставите перед собой целью достижение успеха, тогда вам следует отказаться от задуманного и заняться чем-то другим.

Массимо Феррагамо,

У вас должен быть стимул. Для меня прежде всего это мой отец, а потом моя мать. Мой отец приплыл в Америку в возрасте пятнадцати лет с десятью долларами в кармане, и если бы у него не было намерений достичь успеха, я не думаю, что вообще родился бы. Он умер в 1960 году, моей матери было тридцать восемь лет, она осталась с шестью детьми. Она никогда прежде не работала. Ей пришлось пойти работать, и она смогла поддерживать семью и бизнес. Мне хотелось бы обладать хотя бы одной десятой долей их настойчивости и целеустремленности.

председатель совета директоров Ferragmo International, США

Неудача всегда влечет за собой последствия, будь то упущенная возможность продвижения по службе, потеря уважения коллег или даже потеря работы. Немного бояться – это полезно, если это открывает тебе глаза на обратную сторону дела: вот что может произойти, если я проиграю. А теперь представьте, что будет, если вы выиграете.

 

Ищите вдохновение

Однажды мне посчастливилось быть на встрече и слушать альпиниста Эрика Вайхенмайера на конференции, проводившейся Yum! Restaurants International в Праге. Это знаменитость, человек, покоривший семь высочайших вершин на семи континентах мира. Но вам следует знать: он – слепой.

Я слушал, как он описывал свое мучительное восхождение на Эверест на высоту двадцать девять тысяч футов – для девяноста процентов альпинистов это заканчивается неудачей: метель, сильный ветер, ноги соскальзывают… Но самым невероятным для меня было то, что он вел людей за собой.

Эрик – опытный альпинист, в этом никто не сомневается, но в определенных ситуациях он должен полагаться на своих товарищей. У того, кто поднимался перед ним по склону, был колокольчик на рюкзаке, чтобы Эрик мог слышать, куда тот направляется. Его товарищи по команде постоянно выкрикивали предупреждение «Опасный обрыв справа!» или что-то вроде этого, чтобы с ним ничего не случилось.

Еще до того, как Эрик стал собирать людей в команды, чтобы пойти в горы, ему пришлось сделать главное: он должен был поверить в то, что это возможно. Эрик не был слепым от рождения, он начал слепнуть в возрасте тринадцати лет. Он вспоминал: «Я не думал о зрении, я думал о выживании, о том, как прожить день. Слепота обрушилась на меня как ураган, мне казалось, она меня уничтожит. Я помню, как сидел в кафе, слушал шум и разговоры, шутки, долетавшие до меня, и мне хотелось быть частью этого мира. Я не боялся самой слепоты. Я боялся быть сметенным на обочину, забытым всеми. Я боялся, что моя жизнь потеряет смысл».

На нашей территории много войн, конфликтов и проблем. Если кому-нибудь, кто работает на таком устойчивом рынке, как Соединенные Штаты или Япония, вы предложили бы прийти работать на Ближнем Востоке, он бы ответил, что это слишком рискованно. Но мы смотрим на этот риск как на перспективную возможность. Вот почему мы инвестируем в Ближний Восток, и мы будем продолжать делать это и сегодня, и завтра.

Моатаз аль-Алфи,

Все изменилось для Эрика благодаря неожиданному импульсу – телевизионному шоу под названием That’s incredible, вышедшему в эфир в восьмидесятых годах. Эрик мог немного видеть только одним глазом и смотреть телевизор с близкого расстояния. Этим он и занимался однажды вечером, когда увидел эпизод о знаменитом Терри Фоксе, канадце, заболевшем раком и потерявшем ногу. Вот как Эрик вспоминает об этом: «Большинство людей в такой ситуации думают о том, как выжить и встать на ноги. Терри совершил обратное. Еще находясь в больнице, он решил, что пробежит от океана до океана через всю Канаду. Ему сделали старомодный протез. Я помню, как он хромал, проходя милю за милей, это изматывало его физически, но на его лице было совсем иное. Да, оно было усталым, но в то же время и восторженным.

На его лице было написано желание победить».

Что интересно, вдохновение может расти подобно снежному кому. Терри вдохновил Эрика, который, в свою очередь, стал совершать удивительные вещи, а рассказывая о них, он вдохновлял и меня. Когда я в стрессе, я считаю, что не смогу ничего сделать. Я тотчас же оглядываюсь вокруг. И вы тоже можете найти множество историй об успехах других людей, которые вдохновят вас.

Если они смогли, то почему вы не сможете?

 

Будьте уверены в своей победе

Вы, вероятно, находитесь не в таких страшных обстоятельствах, как Бонни Хилл, у которой серьезно заболел муж, или Эрик Вайхенмайер, потерявший зрение, но вы прекрасно понимаете, что их успех является продуктом их силы воли. Если у вас есть желание что-то совершить, вы должны действовать решительно. И вы должны рассказывать о своей решительности другим, чтобы они знали, что вы сделали ставку на успех в достижении своей Смелой цели. Мой друг Боб Уолтер, бывший СЕО компании Cardinal Health, однажды рассказал мне историю о конкистадоре Эрнане Кортесе, высадившемся в Южной Америке, чтобы завоевать территорию. Он сжег свои корабли, чтобы не было обратного пути ни для него, ни для его людей. Вот уж кто действительно собирался выполнить свою миссию!

Спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы показать другим свою волю к достижению успеха? Что я могу сделать, чтобы у них возникло такое же убеждение в том, что это выполнимо?»

Никто не пойдет следом за Иа-Иа. Помните этого ослика из книжки о Винни-Пухе, который постоянно боялся, не пойдет ли дождь? Представьте, что он пытается привлечь на свою сторону людей и верит, что они пойдут за ним на горную вершину.

Люди хотят следовать за теми лидерами, которые, по их мнению, способны вершить большие дела и умеют зажечь других своей убежденностью.

Чтобы стать именно таким лидером, вам надо выбрать для себя установку «Я смогу сделать это».

Проверка установок

«Я могу попытаться»

или

«Мы можем сделать это!»

 

Не скрывайте своей уверенности в победе… громко пойте об этом

Кедибоне Малатьи – франчайзи из Южной Африки. Она владелец небольшого бизнеса, выполняющая обычные, каждодневные обязанности, как и все владельцы бизнеса. Она делает все, чтобы бизнес развивался, а ее сотрудники были заинтересованы в работе. А еще Малатьи обладает удивительной способностью распространять положительную энергию на каждого из сорока пяти членов своей команды.

Пение занимает значительное место в культуре Южной Африки, поэтому в ряде наших ресторанов звучат песни в поддержку наших принципов хорошего обслуживания гостей. Это удивительная вещь, но еще более удивительно то, свидетелем чего я стал, зайдя в ресторан Малатьи. Она и ее команда закончили свою песню нашей кричалкой. Команда пела: «Мы верим в тебя», обращаясь к Малатьи. А она пела: «Я верю в вас!» Я сам это видел, поэтому поверьте мне: они это делали не по указанию начальника. Я ощущал их воодушевление, когда они продолжали петь снова и снова, пока буквально слезы не покатились по щекам.

Легко быть уверенным, когда тебе семьдесят четыре, и жизнь такова, какова она есть, и была она хорошей, но важно верить в себя и в то, что ты собираешься совершить. И думаю, что если вы так сделаете и добьетесь хотя бы небольшого успеха, то однажды вдруг это станет своего рода инструментом: я могу это сделать, я могу это сделать, я могу это сделать. Я твердо убежден в том, что меня на это вдохновило множество людей, учивших меня верить в то, что я способен на гораздо большее, чем я сам думал, что способен.

Кен Лангон,

Никогда прежде мне не приходилось видеть столь явного примера сильного убеждения. Нам всем хочется, чтобы кто-нибудь верил в нас. Нам всем хочется верить в возможность изменить к лучшему тот уголок земли, где мы живем. И если вы не считаете, что вера столь важна, то подумайте над следующим: команда Малатьи выиграла почти все возможные призы в компании, и ее бизнес настолько успешен, что она сейчас открывает еще пять ресторанов – и это только в этом году.

 

Надо понимать, во что веришь

Если ваша цель взялась неизвестно откуда, то вам нелегко будет поверить в нее. Это обобщение того, о чем говорилось в этом разделе, а именно о мышлении руководителя. У вас должно быть реалистическое представление о том, кто вы и что вы способны совершить (глава 2). Вы должны располагать знаниями, необходимыми для достижения своей цели (глава 3), и у вас должна быть вера в людей, которые помогут вам в ее достижении (глава 4). Если вы проработали все эти вопросы, то вы находитесь в выгодном положении, дающем вам возможность верить в достижение цели. В следующем разделе мы будем говорить о том, как начать претворение цели в жизнь.

 

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

 

Упражнение

Если вы задумали достижение Смелой цели, то во что вы должны верить, чтобы испытывать стремление достичь ее? Назовите пять важнейших вещей. Например, менеджер по маркетингу, который хочет запустить новую смелую рекламную кампанию, выбирает следующее: 1) мои люди творчески мыслят; 2) они хотят выполнять свою работу хорошо; 3) они способны создавать смелые идеи; 4) мы ожидаем положительный отклик со стороны гостей на удовлетворение их потребностей надлежащим образом; 5) мы предлагаем превосходный продукт.

1. ____________________________

2. ____________________________

3. ____________________________

4. ____________________________

5. ____________________________